A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S POLIA OECONOMICA 4, 1981
Edward Stawasz *
NIEKTÓRE CZYNNIKI WARUNKUJĄCE SPRAWNY PRZEBIEG PROCESU KREATYWNEGO
Rosnąca świadomość wpływu nauki na rozwój gospodarczy po-woduje coraz silniejsze zainteresowanie powiązaniami nauki i gospodarki. Wpływ na to zainteresowanie mają przemiany za-chodzące zarówno w gospodarce. Jak i w nauce. Przechodzenie gospodarki na intensywne metody gospodarowania powoduje wzmo-żone zainteresowanie procesami innowacyjnymi umożliwiającymi szybki wzrost gospodarczy, wprowadzenie nowych produktów, te-chnologii i organizacji, podnoszenie Jakości produkcji. Opa-nowanie i wdrożenie procesów innowacyjnych Jest niemożliwe bez współudziału nauki. Ten współudział wyraża się w prowa-dzeniu prac badawczych i rozwojowych oraz przekazywaniu ich wyników do gospodarki. W 1975 r. łączne nakłady na dzia-łalność krajowego zaplecza naukowo-badawczego gospodarki na-rodowej pochłonęły 2,6# EN1 . Najsilniejszym potencjałem nauko-wo-badawczym dysponował przemysł, który zatrudniał 65,0# osób
(.187 190 osób) i pochłaniał 75,7# nakładów (22 054 min zł) w stosunku do całości zatrudnienia (287 661 osób) i nakładów (29 124 min zł) zaplecza naukowo-badawczego gospodarki narodo-wej w 1975 r. Z całości kosztów prac naukowo-badawczych i wdrożeniowych przeznaczono: 26,3# (7305 min zł) na prace naukowo- -badawcze, 73,7# (21 819 min zł) na prace rozwojowe i wdroże-niowe.
*Mgr, starszy asystent w Instytucie Ekonomiki Przemysłu Lekkie-go UŁ.
'Z podziału środków wynika, że podstawowym celem zaplecza badawczo-rozwojowego gospodarki narodowej jest prowadzenie prac naukowo-badawczych i rozwojowych dla przemysłu, który spodzie-wa się za ponoszone na ten cel nakłady, uzyskania wyników badań nadających się do praktycznego wykorzystania.
Rosnące nakłady na prace, naukowo-badawcze i rozwojowo- -wdrożeniowe zmuszają do coraz bardziej wnikliwej analizy ich wykorzystania w procesie zwanym popularnie "drogą od pomysłu do przemysłu". Cały. ten proces można określić procesem krea-tywnym, gdyż Jego istotą jest kreowanie nowych zjawisk w
— 2
gospodarce. Fazy procesu są następujące :
1) Faza odkryć podstawowych. Celem naukowych badań pod-stawowych jest głównie rozszerzenie wiedzy o badanym zjawisku.
2) Faza badań. Naukowe badania stosowane polegają przede wszystkim na praktycznym zużytkowaniu wiedzy dla nowych odkryć pożądanych ze względów komercjalnych.
3) Faza rozwoju. Prace rozwojowe zmierzają do wykorzysta-nia osiągnięć nauki w celu opanowawykorzysta-nia produkcji nowych ma-teriałów i urządzeń oraz metod wytwarzania, obejmują także projektowanie, doświadczalnictwo i budowę prototypów oraz opracowanie nowych procesów technologicznych.
4) Faza zastosowania i użytkowania (wdrożenia). Prace w tej fazie polegają na wprowadzeniu do przemysłu nowych technolo-gii i ich upowszechnieniu.
Przez badania i prace rozwojowe (B+R) rozumiemy fazę badań i fazę rozwoju, które J. Gościński określa Jako "Najbardziej naukowe ‘podejście do rozwiązywania praktycznych problemów gos-podarczych"5 .
W procesie kreatywnym spotykają się i krzyżują cele oraz interesy jednostek reprezentujących zarówno zaplecze
badawczo-2 J. G o ś c i ń s k i , Strategia rozwoju a zarządzanie,"Stu-dia Prawno-Ekonomiczne" 1972, t. 9, s. 122-123. Nie jest to
oczy-wiście Jedyna definicja procesu kreatywnego. Zob. również W.
S p r u c h , Strategia postępu techniczńego, Warszawa 1976, s. I3 0 i n.
^ G o ś c i ń s k i , op. cit., s. 123. W dalszym ciągu arty-kułu mówiąc o procesie Kreatywnym będziemy mieć na myśli fazy: ba-
-rozwojowe, Jak i przemysł. Zaplecze badawczo-rozwojowe Jest reprezentowane przezS
- placówki naukowo-badawcze,
- wyodrębnione placówki rozwojowe, - zakładowe zaplecze rozwojowe.
Natomiast w przemyśle podstawową naszą koncepcją cyjną Jest istnienie zjednoczenia branżowego, Jako organiza-cji samodzielnych Jednostek gospodarczych działających według zasad rozrachunku gospodarczego. Zjednoczenie Jako samodzielna organizacja grupuje szereg Jednostek o charakterze produkcyj-nym, remontowym, produkcji pomocniczej, handlowym oraz powinno posiadać zaplecze badawczo-rozwojowe o omówionej Już tu struk-turze^. Sprawność przebiegu procesu kreatywnego - zdaniem wie-lu badaczy - Jest niezadowalająca6 . Zbyt mała część wyników zakończonych prac badawczych znajduje praktyczne zastosowanie w produkcji, zaś między zakończeniem badań a wdrożeniem ich wyników upływa często bezproduktywnie znaczny okres czasu.
Jakie są przyczyny niezadowalającej 'sprawności przebiegu procesu kreatywnego? Przyjrzyjmy się charakterystykom tego procesu. A. Koźmiński przedstawia osiem cech tego procesu^:
1 ) Ma on charakter systemowy, co oznacza, że zmiana zai-nicjowana w Jednym z subsystemów organizacji (np. w subsyste- mie materialno-technicznym) pociąga za sobą konieczność dosto-sowania wszystkich subsystemów do tej zmiany.
2) Jest procesem dynamicznym, co oznacza, że Jest on
cią-/i
Nauka Polska w liczbach 1972, Warszawa 1973.
^ W praktyce Jednak na ok. 50 instytutów przemysłowych tylko mniej więcej połowa z nich podlega bezpośrednio zjednoczeniom, | reszta resortom Zob.Z. J a c h . Przyczyny niedostatecznej efektyw- ności~T)adart i wykorzystywanie ich wyników w przemyśle, mpi:; powie-lony w Instytucie Slfonomiki Przemysłu UŁ.
6 ’ - л ..
Z. S m i e c h o w s k i , Ekonomiczne i techniczno-organi-zacyjne środki w usprawnianiu procesu wdrożeniowego, "2eszyty Nau-kowe AE im. Karola Adamieckiego w Katowicach" 1976, nr 3 , / ’s. 8.5. Zob. również J a c h , op. cit., s. 2. Uważa się, że przyczyn;, niskiej sprawności przebiegu procesu kreatywnego są aprzeern.-t in-teresy Jednostek organizacyjnych biorących udział w tym procki:., a mające podłoże organizacyjne, ekonomiczne, a nawet psyche..'i.-p..- czne.
7
A. K. K' o ź m i ń s к i, Otoczenie procesu iiinowac, " - rządzenie" 1975
,
nr 1 0,
s. 6-
9.
giem powiązanych ze sobą decyzji, które wymagają dynamicznej analizy i oceny procesu, ponieważ efekty uzyskane w każdej fazie warunkują sprawny przebieg faz następnych i ostatecz- nie uzyskany rezultat.
3) Ma charakter międzyorganizacyjny i Jego prawidłowy przebieg wymaga współdziałania wielu organizacji na tym samym szęzeblu hierarchicznego systemu zarządzania.
k) Zapewnienie współdziałania uczestników tego procesu Jest jednym z zadań Jednostek wyżej usytuowanych w hierarchii zarządzania niż jednostek wprowadzających innowacje.
5) Proces ten ma charakter probabilistyczny, wiąże się z ryzykiem i niepewnością.
6) Proces ten w organizacjach gospodarczych stosunkowo rzadko ma swoje źródło w pomysłach całkowicie nowych.
7) Innowacje będące czynnikiem tego procesu dotyczą zarów-no struktury technicznej, jak i organizacyjnej.
8) Innowacje (techniczne i organizacyjne) charakteryzują się znacznym niekiedy odroczeniem efektów.
Przedstawione charakterystyk^ dotyczą procesu kreatywnego Jako całości, dlatego też pominięcie w analizie tego procesu którejś z charakterystyk spowodowałoby to, że analiza ta by-łaby niepełna. Są one punktem wyjścia do analizy sprawności przebiegu procesu. Wynika z nich, że jest bardzo wiele czyn-ników wpływających na poziom sprawności przebiegu tego pro-cesu8 .
Proces kreatywny dzieli się, jak toiädomo, na fazy prac badawczych, rozwojowych i wdrożeniowych, między którymi zacho-dzą Jakościowe różnice. Każda ma określone (i odrębne) wyma-gania dotyczące innych rozwiązań organizacyjnych, ekonomicz-nych, wyposażenia technicznego, innego charakteru powiązań z otoczeniem, 1 wreszcie zachodzą poważne różnice Jeśli chodzi o wymagania kadrowe. Nieuwzględnienie charakterystycznych dla każdej z faz wymagań jest bardzo poważną przyczyną niedo- etatecznej sprawności przebiegu procesu .
Ö
E. K o c i e r z , Mechanizm absorbowania innowacji techni-cznych przez przemysł, [w:] Ekonomiczny mechanizm procesów inno-wacyjnych, Warszawa 1975, s. 42.
Spośród wielu czynników warunkujących sprawny przebieg pro-cesu rozpatrzymy czynnik ludzki i jego związki z innymi czyn-nikami. Dla naszych dalszych rozważań przydatna będzie kla-syfikacja zespołów ludzkich uczestniczących w procesie krea-tywnym przedstawiona przez W. Jermakowicza'10.
Wymieniony uprzednio cel procesu kreatywnego wyznacza trzy odrębne funkcje:
1) Funkcja kreatywna: polega na opracowaniu rozwiązań cał-kowicie nowatorskich. Tworzą one nowe potrzeby, kreują styl życia itp. Jest ona realizowana przez uczelnie wyższe, wy-specjalizowane instytuty resortowe i branżowe.
2) Funkcja adaptacyjna: polega na adaptacji do konkretnych warunków rozwiązań, idei, projektów itp. istniejących- poza systemem lub też na wprowadzeniu usprawnień w istniejących rozwiązaniach.
3) Funkcja reprodukcyjna: sprowadza się ona do ciągłego powtarzania tego samego procesu produkcji, do powielania Ist-niejącej techniki, posiadanych umiejętności, istniejącego spo-sobu organizacji pracy.
Funkcja kreatywna różni się w sposób bardzo wyraźny od funkcji reprodukcyjnej, natomiast funkcja adaptacyjna łączy w
1 1 sobie cechy dwóch pozostałych funkcji .
Wymienionym trzem funkcjom przyporządkowane są zespoły ludzkie realizujące te funkcje: zespół kreatywny, zespół adap-tacyjny i zespół produkcyjny o różnych oczywiście cechach. •W. Jeraakowicz bada poszczególne typy zespołów na podstawie
12
siedmiu cech . Relacje między tymi cechami a typem zespołu przedstawia tab. 1. Z tabeli 1 wynika, że różnice jakościowe między poszczególnymi typami zespołów są rzecżywiście istotne. Nie widać natomiast zmian, Jakie zachodzą szczególnie w ze-społach produkcyjnych i adaptacyjnych.
10
W. J e r m a k o w i c z , Metody zarządzania procesom kreatywnym. Cechy zespołu naukowo-badawczego, "Zarządzanioi' 1975,
nr 9, s. 46. 1
11
Funkcje adaptacyjne i wdrożeniowe realizują prace zali. ne do fazy rozwoju, natomiast funkcja kreatywna realizuje u r; >;v jedynie fazę badań.
12 *
T a b e l a 1 Typ zespołu a Jego cechy
Cechy zespołu
Typ zespołu
kreatywny adaptacyjny produkcyjny Stopień
decen-tralizacji auto-rytetu
wysoki - prze-waga więzi po-ziomych średni - równo-waga powiązań poziomych i pionowych niski - przewa- wa więzi piono-wych Stopień rozdzie-lenia działal-ności kreatyw-nej i.działalno-ści produkcyjnej wysoki - całko-wite rozdziele-nie średni - okre-sowe rozdzie-lenie obu ty-, pów działalno-ści i
li i
niski - prakty-cznie brak roz-dzielenia
Miary wyników brak miar wyni-ków - porówna-nie efektov/ je-dynie w długim okresie czasu miary ogólne - adekwatne w } średpim okre-; sie ’czasu ściśle sprecyzo-wane - adekwatne w krótkim okre-sie czasu Stopień otwar-tości komuni-kowania się a) na zewnątrz organizacji b) wewnątrz organizacji \ wysoki - prze-pływ informa-cji w poziomie wysoki - z przewagą kon-taktów z orga-nizacjami krea-tywnymi i adap-tacyjnymi > , i średni - prze-' pływ informa-cji w pionie 'i w poziomie wysoki - z przewagą kon-taktów z orga-nizacjami pro-dukcyjnymi ;> niski - niski przepływ infor-macji w pionie niski - kontakt z organizacjami sporadyczny -Stopień zróż-nicowania skła-du personalnego zespół hetero-geniczny zespół homoge-niczny zespół homoge-niczny Ź r ó d ł o : W. J e r m a k o w i c z , Metody zarządzania procesem kreatywnym. Cechy zespołu naukowo-badawczego,
"Zarządza-nie" 1975, nr 9.
Kolejnym 1 punktem analizy sprawności przebiegu procesu kreatywnego Ject - po omówieniu cech poszczególnych typów
• *
zespołów - opis czynników związanych z tymi zespołami. Rozpatrzymy następujące czynniki:
- członkowie zespołów,
- organizacja zarządzania zespołów, - motywacja zespołów.
Charakterystyka członków zespołów
W. Jermakowicz charakteryzując poszczególne typy zespołów pisze, że "... im większy jest udział w zespole osób o uzdolnieniach twórczych, tym wyższa Jest efektywność pracy całego zespołu"1 W literaturze przedmiotu uważa się, że uzdolnienia do twórczego kreatywnego myślenia mają swoje pod-łoże częściowo wi
1) wieku; każda jednostka ludzka przechodzi w życiu pewien okres wzmożonej aktywności umysłowej i zwiększonych możliwo- ści twórczych. Młodszy wiek sprzyja myśleniu kreatywnemu, zaś starszy wiek sprzyja tayśleniu adaptacyjnemu.
2) motywacji;
3) osobowości; osoby wyjątkowo kreatywne charakteryzują się przede wszystkim takimi cechami jak oryginalność i nie-zależność, odwaga i wytrwałość. Takie cechy jak umiejętność współżycia i współpracy z ludźmi, zrównoważenie i postawa społeczna znajdują się na ostatnim miejscu w hierarchii cech osobowościowych członków zespołu kreatywnego. U członków ze- ■epołów adaptacyjnych i produkcyjnych liczą się P ^ e d e wszy-J-Jstkim cechy społeczne, a mniej charakterologiczne .
t— 'í 4) umysłowości; członkowie' zespołu kreatywnego powinni po- , <13ladać dwa typy cech umysłowych;
("■w* zdolność do myślenia analogowego, - zdolność do myślenia syntetycznego.
5) kwalifikacjach; mają one wpływ na intensywność myśle-nia kreatywnego oraz na wykonywanie zádaň adaptacyjnych 1
^ W. J e r m a k o w i c z , Metody zarządzania procesem kreatywnym. Sk>ad osobowy zespcłu naukowo-badawczego a metody przydziału zadań, "Zarządzanie" 1975, nr 10, s. 46.
J. .K w e j t, Metody i strategia zarządzania przedsię-biorstwem przemysłowym, Warszawa 1970, s. 384 i n.
produkcyjnych. Okazuje się, że brak wiedzy pozwala na twón-15
cze, świeże spojrzenie .
W zależność od funkcji, jaką ma spełniać zespół, dokonuje się określonego doboru osób. Relacje między typem zespołu a cechami charakteryzującymi członków zespołu przedstawia tab. 2.
T a b e l a 2 Typ zespołu a cechy członków zespołu
Charakterystyka Typ zespołu
kreatywny adaptacyjny produkcyjny Wiek poniżej 40 lat powyżej 40 lat powyżej 40 lat Typ motywacji motywacja
wewnętrzna motywacja zewnętrzna motywacja zewnętrzna Cechy osobo-wościowe przewagajcech charakterologi-cznych nad ce-chami społecz-nymi; cechy pożądane: oryginalność, niezależność, odwaga, wytrwa-łość kompromisowe łączenie cech charakterolo-gicznych z ce-chami społecz-nymi przewaga cech społecznych nad cechami cha- rakterologicz-nymi; cechy pożądane,: umiejętność współpracy ,wzbu-j dzańie zaufania Cechy umysłowe przewaga umie-jętności myśle-nia syntetycz-nego przewaga umiejętności myślenia analo-giami przewaga umie-jętności myśle-nia analogiami Typ kwalifikacji
laik -' odkrywca specjałista- -fachowiec •
specjałista- -fachowiec
> Ż r ó d ł o : W. J e r m a k o w i c z , Metody zarządzania procesem kreatywnym. Skład osobowy zespołu naukowo-badawcze-go a metody przydziału zadań, "Zarządzanie" 1975, nr 10.
Charakterystyka organizacji zespołów ludzkich
Do cech charakteryzujących organizację zespołów ludzkich w procesie kreatywnym zaliczamy:
1) stopień inspiracji innowacji; jak podaje R. Seiler głównym inicjatorem innowacji jest zespół kreatywny1 6;
2) rozdział zespołów; występują dwa bardzo charakterysty-czne zjawiska:
- oddzielenie prac badawczych od prac rozwojowych1 7; za-rządza się nimi oddzielnie stosując dla prac rozwojowych me-tody zbliżone do metod adekwatnych dla zespołu
produkcyjne-- przybliżenie się zespołu produkcyjnego (prace wdrożenioprodukcyjne-- wdrożenio-we) do zespołu adaptacyjnego1 8 ,
- stosowanie metod zarządzania bardziej adekwatnych dla zespołów adaptacyjnych;
3) typ organizacji zarządzania; badania R. Seilera - pro-wadzone przy zastosowaniu następujących kryteriów organizacji zarządzania: podział według funkcji, według dyscypliny wie-dzy, według asortymentu wyrobów - wykazały, że dla zespołów kreatywnych najkorzystniejszym typem organizacji jest układ według dyscyplin wiedzy, podczas gdy w. zespołach adaptacyj-nych i produkcyjadaptacyj-nych układ asortymentowy pozwala na najsku-teczniejsze kierowanie tymi pracami19.
T a b e l a |3 Typ zespołu a cechy organizacji zespołu
Cechy Typ zespołu
kreatywny adaptacyjny produkcyjny Stopień
inspira-cji innowainspira-cji
wysoki niski niski
1 6
R. E. S e i 1 e r, Badania naukowe i prace rozwojowe, War-szawa 19o9, s. 1 3 1. Seiler wskazuje również na znaczną rolę sprze-dawców stykających się z rynkiem Jako źródła pomysłów badawczych.
1 7 Ibidem, s. 82. 18
A. K. Koźmiński stwierdza że: "... wraz z postępem techni-cznym coraz więcej sfer działania współczesnych organizacji będzie nabierało charakteru zbliżonego do prac naukowo-badawczych i ro-zwojowych, a zatem wypracowane tam metody zarządzania będą coraz powszechniej stosowane". (А. К. К o ź m i ń s к i, Studia o za-rządzaniu we współczesnym kapitalizmie, Warszawa 1976, s. 216).
Tabela 3 (cd. )
Cechy Typ zespołu
kreatywny adaptacyjny produkcyjny Rozdział
zespołów
metody zarządza-nia - typowe dla zespołu kreatyw-nego
metody zarzą-dzania zbliżo-ne do metod ty-powych dla ze-społu produk-cyjnego metody zarzą-dzania zbliżo-ne do metod typowych dla zespołu adapta-cyjnego Typ organiza-cji zarządza-nia wg dyscyplin wiedzy wg układu asortymento-wego wg układu asor-tymentowego
Ź r ó d ł o : Opracowanie własne.
Relacje między typem zespołu, a cechami organizacyjnymi zespołu przedstawia tab. 3.
Motywacja zespołów
Jak wykazują badania, związek między motywacją a kreatyw-nością wygląda następująco: wraz ze wzrostem bodźca do pew-nego punktu, wzrasta stopniowo intensywność twórczego myśle-nia, by po osiągnięciu przez bodziec określonego punktu
in-20
tensywność ta zaczęła gwałtownie opadać . Jest to - wydaje się - bardzo ważne stwierdzenie przy badaniu kreatywności zespołów. Pojawia się problem, jakim typem bodźców należy mo- motywować zespoły o różnym stopniu kreatywności do postawio- nych przed nimi celów. Wyróżnia się dwa typy motywacji •
1) wewnętrzny typ motywacji; charakterystyczny dla zespołów kreatywnych, cechuje je mocne zaangażowanie w samą pracę, wy-soka jej ocena; tym samym są one w stanie nagradzać się same, bodźce materialne odgrywają taniejszą rolę;
2) zewnętrzny typ motywacji; charakterystyczny dla
zespo-2D
J e r m a k o w i c z , Metody .zarządzania, .• f s. 48, 21
B. C z e r n i a w s к a, Rola mechanizmów motywacyjnych kierowaniu działaniami'gospodarczymi, "Problemy Organizacji" 1976, nr 3.
łów adaptacyjnych i produkcyjnych, cechuje je mniejsze zaan- gażowanie w samą pracę, znacznie większa wrażliwość na na-grody (materialne i niematerialne) od organizacji a także przy- dzielane przez otoczenie.
Oznacza to, że bodziec (materialny i niematerialny) może mieć większy wpływ jedynie na zespoły o zewnętrznej motywa-cji, czyli na zespoły adaptacyjne i produkcyjne22.
Dla wzmocnienia specyficznej motywacji zespołów kreatywnych A. K. Koźmiński przedstawia propozycje autorów amerykańskich, które charakteryzują się następującymi zasadniczymi cechami2-*:
a) strukturą władzy odpowiadającą strukturze procesu badaw-czego;
b) przeświadczeniem badaczy uczestniczących o możliwościach rozwoju naukowego;
c) systemem informacyjnym ,umożliwiającym badaczom szybki do-stęp do wszelkiego rodzaju potrzebnych im informacji;
t0leranc“ą dla dewiantów, czyli osób zachowujących się w sposób odmienny od przeciętnego i podatnością na wszelkie nowe idee;
e) znaczną autonomią badaczy w dziedzinie wyboru tematów badawczych i ich zmiany;
f) dużymi rezerwami środków materialnych, których przezna-czenie ńie zostało z góry określone i niezbyt silnym naci-skiem na maksymalizację bezpośredniej użyteczności ' prowadzo-nych badań;
g) uznaniem prawa badaczy do ryzyka i tolerancją dla po-pełnianych przez nich błędów, jeżeli nie są one wynikiem zaniedbania lub niekompetencji;
h) Jednoczesnym uczestnictwem tych samych osób w kilku ze-społach rozwiązujących różne problemy;
i) ograniczenie do minimum wszelkich formalnych przepisów regulujących jej działanie.
W niniejszym artykule chcieliśmy przedstawić niektóro czynniki warunkujące sprawny przebieg procesu kreatywnego. Przedstawiliśmy to według następującego schematu:
Na temat roli bodźców w procesie kreatywnym zob. J a - h. op. cit., s. 14-17.
Cele procesu kreatywnego--- funkcje realizujące te cele---«-zespoły ludzkie --- »-cechy opisujące cele---«-zespoły ludzkie Jak można było zauważyć poruszyliśmy zaledwie niektóre czynniki tego procesu, a mianowicie czynniki związane z ze-społami ludzkimi biorącymi udział w procesie kreatywnym, po-zostawiając bez omówienia czynniki ekonomiczne, społeczne, te-chniczne i inne.
Edward Stauasz 1
SOME FACTORS DETERMINING SMOOTH FUNCTIONING OF THE CREATIVE PROCESS
The prooass encompassing research and development projects is called the creative process as it basically consists in creation of new phenomena in the economy. Unsatisfactory functioning of this process called attention to causes producing this situation.
The article aims at presentation of some factors determining anooth functioning of the creative process. One of the main cause* accounting for unsatisfactory functioning of this process is selection of members of teams Implementing this process, orgmizatlon1 of these teams, and applied methods of teams motivation, which are not cor-related with specific features of the creative process.
Proper correlation of the above mentioned factors with each other and with characteristic features of the process is a prere-quisite of smooth functioning of the creative process.
