Grażyna Broniewska
Katedra Zarządzania Uniwersytet Łódzki 90-237 Łódź, ul. Matejki 22/26 tel. 635 52 34. tel./fax 639 06 32. leliwa@wldzew.net katzarz@uni.lodz.plDBAŁOŚĆ O KLIENTA WEWNĘTRZ
NEGO I ZEWNĘTRZNEGO W HOTE
LACH W ŚWIETLE FILOZOFII
ZARZĄDZANIA PRZEZ JAKOŚĆ
CARING FOR BOTH INSIDE’
AND OUTSIDE’ HOTEL CLIENTS
IN TERMS OF TOTAL QUALITY
MANAGEMENT PHILOSOPHY
Zarys treści: W ychodząc z propagow anego w filozofii TQM
(Total Q u ality M anagem ent) założenia, że ,Jak najlepsze za
spokojenie potrzeb klienta wew nętrznego jest podstaw ą do za spokojenia na takim samym p oziom ie potrzeb klienta ze wnętrznego” w artykule zw rócono uwagę na kluczow ą rolę zaangażowania i zadow olenia personelu w realizacji celów firmy, egzem plifikując rozważania analizą tego zagadnienia w hotelach.
Słow a klu czow e: kom pleksow e zarządzanie przez jakość, klient wewnętrzny i zewnętrzny, usługi hotelow e.
Abstract: The article is based on the Total Quality Management (TQM) philosophy assumption that “By satisfying the inside client's needs as fully as possible, we can equally satisfy the outside client’s needs". The author highlights the key role of the involvement and satisfaction on the part of hotel personnel in achieving the goals of the firm by giving examples from actual hotels.
Key words: Total Quality Management, inside and outside clients, hotel services.
1. KLIENT NIE TYLKO NA ZEWNĄTRZ, 1. CLIENTS OUTSIDE
RÓWNIEŻ WEWNĄTRZ FIRMY AND INSIDE A FIRM
Jednym z filarów skutecznego systemu zarządza nia przez jakość jest nastawienie na realizację potrzeb klienta. Słowo „klient” utożsamiamy zwy kle z klientem zewnętrznym - nabywcą oferowa nych usług i wyrobów. Tymczasem w filozofii kompleksowego zarządzania przez jakość (Total
Quality Management) i w koncepcji marketingu
partnerskiego (Relationship Marketing) coraz czę ściej zwraca się uwagę na kluczową rolę personelu przedsiębiorstwa, określanego jako klienci we wnętrzni. Klient wewnętrzny to każdy pracownik firmy biorący udział w wytwarzaniu wartości do danej. Dla jakości usługi oferowanej klientowi zewnętrznemu istotnym jest bowiem określenie
O n e o f th e c o n d itio n s for effective q u a lity m a n a g e m e n t is a n o r ie n ta tio n to w a rd s th e n e e d s o f a c lie n t. T h e te rm ‘c lie n t’ is u s u a lly a p p lie d to a n o u ts id e c lie n t - a b u y e r o f th e o ffered se rv ic e s a n d p r o d u c ts . H o w ev er, in th e p h ilo s o p h y o f T o ta l Q u a lity M a n a g e m e n t a n d in te rm s o f R e la tio n s h ip M a rk e tin g , th e im p o rt a n c e o f th e firm ’s p e r s o n n e l i.e. th e ‘in s id e ’ clie n t, h a s b e e n c o n s ta n tly grow ing. An in s id e c lie n t is a n y p e r s o n em p lo y ed by a firm w h o p a r tic ip a te s in p ro d u c in g th e a d d e d v a lu e . In o r d e r to r a is e th e q u a lity o f se rv ic e o ffered to a n o u ts id e c lie n t, it is
i pełna świadomość tego, kto kogo obsługuje wewnątrz firmy i jakimi miarami ocenia swoją pracę. Pracownicy winni uświadamiać sobie, że każdy w przedsiębiorstwie ma swego klienta wewnętrznego, którego wymagania należy re spektować i realizować. Każda praca jest bo wiem procesem, w którym pracownicy są za równo klientami, jak i dostawcami (usług, in formacji, wyrobów) dla innych osób tworzących ten specyficzny łańcuch, prowadzący w rezul tacie do oferowania najlepszego produktu kli entowi zewnętrznemu (B R O N IE W SK A 2000).
W filozofii TQM sformułowano zasadę kon centracji na kliencie rozumiejąc przez to za równo nastawienie na klienta zewnętrznego, jak i wewnętrznego. Różnica między nimi spro wadza się w praktyce często do tego, że kli ent zewnętrzny głosuje swymi pieniędzmi na określone produkty firmy, a klient wewnętrzny... najczęściej nie ma prawa głosu. Celem zarzą dzania przez jakość jest gruntowna zmiana takiego sposobu rozumowania w myśl tezy: „Jak najlepsze zaspokojenie potrzeb klienta wewnętrznego jest podstawą do zaspokojenia na takim samym poziomie potrzeb klienta ze wnętrznego”.
Zasady zarządzania przez jakość zostały zde finiowane jako wynik zbiorowego doświadcze nia wielu ekspertów. Stanowią one podstawę regulaminów nagród jakości, w tym również Europejskiej Nagrody Jakości - EFQM i Polskiej Nagrody Jakości. Ostatnio zapisane zostały rów nież w znowelizowanych w roku 2000 standar dach ISO serii 9000 i określone jako „wszech stronne i fundamentalne zasady prowadzenia organizacji pomagające ciągle doskonalić jej dzia łanie w dłuższym czasie poprzez koncentrację na kliencie, przy braniu pod uwagę oczekiwań wszystkich pozostałych zainteresowanych stron”
(Kleniew sk i 2003). Wśród zapisanych tam oś miu zasad (1 - koncentracja na kliencie, 2 - przy wództwo, 3 - zaangażowanie personelu, 4 - po dejście procesowe, 5 - systemowe podejście do zarządzania, 6 - ciągłe doskonalenie, 7 - podej mowanie decyzji opartych na faktach, 8 - współ praca z dostawcami oparta na wzajemnych korzyściach) priorytetową wydaje się być zasada koncentracji na kliencie (zewnętrznym i wew nętrznym) w powiązaniu z zasadą zaangażowa nia personelu. Na nich też skupiona zostanie teraz uwaga.
im p o r ta n t to cle a rly d efin e w h o se rv e s w h o m in s id e th e c o m p a n y a n d w h a t m e a s u r e s a re u s e d to e v a lu a te w ork. E m p lo y ees s h o u ld realize th a t e a c h is a n in sid e c lie n t w h o se n e e d s s h o u ld b e re s p e c te d a n d p ro v id ed for. E a c h jo b is a p ro c e s s in w h ic h em p lo y ees a re b o th c lie n ts a n d p ro v id e rs (of serv ices, in fo rm a tio n o r p ro d u c ts ) for th e o th e rs w h o m a k e u p th is p a r tic u la r c h a in , finally lead in g to th e b e s t p o s sib le p r o d u c t b e in g offered to th e o u ts id e c lie n t (Br o n ie w s k a 2000). TQM p h ilo s o p h y in c lu d e s th e fo cu s o n th e c lie n t ru le , w h ic h m e a n s o r ie n ta tio n to w a rd s b o th in s id e a n d o u ts id e c lie n ts . In p ra c tic e , th e d iffe re n c e b e tw e e n th e m o ften c o m e s d o w n to th e fact th a t th e o u ts id e c lie n t ‘v o te s ’ fo r c e r ta in p r o d u c ts via h i s / h e r m o n e y , a n d th e in s id e c lie n t u s u a lly d o e s n o t h a v e a r ig h t to s u c h a vote. T h e a im o f q u a lity m a n a g e m e n t is to c h a n g e th is w ay o f th in k in g , follow ing th e a s s u m p tio n th a t: “By s a tis fy in g th e in s id e c lie n t’s n e e d a s fu lly a s p o s sib le , w e c a n e q u a lly s a tis fy th e o u ts id e c lie n t’s n eed".
TQM r u le s a re a r e s u l t o f th e collective e x p e rie n c e o f m a n y e x p e rts , a n d q u a lity a w a rd r e g u la tio n s a r e b a s e d o n th e m , in c lu d in g th e E u r o p e a n Q u a lity A w ard
EFOM a n d th e P o lis h Q u a lity A w ard.
R e c e n tly th e r u le s h a v e b e e n in c lu d e d in ISO s t a n d a r d s (serial 9 0 0 0 ), u p d a te d in 2 0 0 0 , a n d d e s c r ib e d a s “v e rs a tile a n d f u n d a m e n ta l p rin c ip le s o f r u n n in g a n o r g a n is a tio n , w h ic h h e lp to im p ro v e its o p e r a tio n o v e r a lo n g e r p erio d of tim e, th r o u g h fo c u s o n th e c lie n t a n d w ith c o n s id e r a tio n o f th e e x p e c ta tio n s o f all th e re m a in in g in te r e s te d p a r tie s ” (Kl e n i e w s k i 2 0 0 3 ). A m o n g th e e ig h t p rin c ip le s in c lu d e d th e r e (1 - fo c u s o n th e c lie n t, 2 - le a d e r s h ip , 3 - p e r s o n n e l in v o lv e m e n t, 4 - a p ro c e s s a p p ro a c h , 5 - a s y s te m s a p p r o a c h to m a n a g e m e n t, 6 - c o n tin u o u s im p ro v e m e n t, 7 - d ec isio n s ta k e n b a s e d o n fa c ts, 8 - c o o p e ra tio n w ith s u p p lie r s b a s e d o n m u t u a l b en efits), th e o n e s ta t in g th e fo c u s o n th e c lie n t (o u ts id e a n d in sid e ) s e e m s th e m o s t s ig n ific a n t, to g e th e r w ith th e p rin c ip le o f p e r s o n n e l in v o lv e m e n t. T h e s e two p rin c ip le s a r e d is c u s s e d below .
2 . KLIENT ZEWNĘTRZNY I POMIAR JEGO ZADOWOLENIA
W dziedzinie działalności związanej z hotelar stwem rozwój gospodarczy świata wymógł wiele istotnych zmian. Coraz częściej zamiast o rynku usług hotelarskich mówi się o rynku produktu ho telarskiego lub hotelowego.
Każdą usługę, w tym również hotelową (czy też produkt hotelarski) można rozpatrywać w as pekcie:
1) technicznym - sferę materialną, 2) funkcjonalnym - sferę niematerialną.
Sferę materialną czasami nazywa się „usługami świadczonymi przez rzeczy”. Zaliczyć tu możemy lokalizację obiektu, otaczające go widoki, wypo sażenie np. w baseny, sale wspólne np. dla konfe rencji czy przyjęć weselnych. Obok tych głów nych usług istnieją również materialne usługi uboczne, takie jak sklepy z pamiątkami i restaura cje, które dopełniają obrazu. Ze sferą materialną łączą się oczywiście usługi świadczone przez lu dzi. To właśnie ludzie zapewniają właściwą dzia łalność wymienionych wyżej obiektów i zaspoka jają życzenia gości. Tutaj również wymagana jest
wysoka jakość. Personel musi być odpowiednio nastawiony, musi posiadać dobrą znajomość do starczanego przez siebie produktu, właściwy stosu nek do gości itd.
Z kolei sfera niematerialna nosi często nazwę sfery usług „niewidocznych, duchowych, metafi zycznych” czy też usług „płynących z serca”. Jest to jak gdyby: „duch służenia”, który obejmuje szczerość i uwzględnianie potrzeb innych ludzi. Trzeba tych cech wymagać nie tylko od pracowni ków, którzy bezpośrednio stykają się z klientami, lecz również od tych, którzy pracują „poza sceną”: kierowników, architektów, kucharzy, zaopatrze niowców itp. Żąda się tych cech od każdego pra cownika, bez względu na miejsce w hierarchii służbowej. Bez nich goście nie odniosą dobrego wrażenia, „nie będą czuli ciepła i tego, że są mile widziani” (Na k ata i in. 1992).
Mierząc stopień zadowolenia klienta (wyrażany jego stwierdzeniem, że jest zadowolony z pobytu, albo że chce przyjechać tu ponownie) trzeba brać pod uwagę oba te aspekty zwracając jednak szcze gólną uwagę na poziom usług funkcjonalnych, niematerialnych (na co wskazano również w tab. I „Kryteria ogólne i szczegółowe oceny jakości usługi hotelarskiej”). Tymczasem, jak wskazuje
Garbarski (1998), menedżerowie z reguły
prze-2 . THE OUTSIDE CLIENT AND MEASURE MENT OF H IS/H E R SATISFACTION
G lo b al e c o n o m ic d e v e lo p m e n t h a s c a u s e d m a n y sig n ific a n t c h a n g e s in th e h o te l in d u s tr y a n d in c re a s in g ly in s te a d o f th e h o te l serv ice m a rk e t, th e te rm ‘h o te l p r o d u c t m a rk e t' is u s e d . A ny service, in c lu d in g a h o te l serv ice (or h o te l p ro d u ct) c a n b e c o n s id e re d fro m tw o p ersp ectiv es:
1) te c h n ic a l - m a te ria l, 2) fu n c tio n a l - n o n - m a te r ia l.
T h e m a te r ia l p e r s p e c tiv e is s o m e tim e s c a lle d ‘s e rv ic e s p ro v id e d by th in g s ’, e.g. lo c a tio n , s u r r o u n d in g s o r facilities (e.g. s w im m in g p o o ls, c o n fe re n c e h a lls , w e d d in g h a lls , etc.). A p a rt fro m th e s e m a in se rv ic e s th e r e a r e a lso s u p p le m e n ta r y m a te r ia l o n e s s u c h a s s o u v e n ir s h o p s a n d r e s t a u r a n t s , w h ic h c o m p le te th e p ic tu r e . T h e m a te r ia l p e rs p e c tiv e is n a tu ra lly a s s o c ia te d w ith serv ices provided b y p eo p le w h o e n s u r e th e p ro p e r fu n c tio n in g o f th e e le m e n ts m e n tio n e d ab o v e a n d w h o fulfil th e g u e s t s ’ w is h e s . H ere a s w ell h ig h q u a lity is d e m a n d e d . P e rs o n n e l m u s t h a v e th e r ig h t a ttitu d e , m u s t k n o w th e p r o d u c t th e y p ro v id e v ery w ell, b e h a v e p ro p e rly in fr o n t o f g u e s ts , etc.
T h e n o n - m a te r ia l p e rs p e c tiv e o n th e o th e r h a n d , is o fte n c a lle d th e ‘in v isib le, s p ir itu a l a n d m e ta p h y s ic a l se rv ic e s w h ic h co m e fro m th e h e a r t ’. It is lik e ‘th e s p ir it of s e rv ic e ’, w h ic h in c lu d e s s in c e rity a n d c a re for o th e r p e o p le ’s n e e d s . T h e tw o c h a r a c te r tr a i ts s h o u ld b e e x p e c te d n o t on ly o f th e e m p lo y e e s w h o co m e in d ire c t c o n ta c t w ith c lie n ts , b u t a lso in th o s e w h o w o rk b e h in d th e s c e n e s : m a n a g e rs , a r c h ite c ts , c o o k s, s u p p lie r s , etc o th e rw is e th e g u e s ts will n o t g e t a good im p re s sio n , “th e y w ill n o t feel th e w a r m th a n d t h a t th e y a r e w e lc o m e ” (Na k a t a e t al. 1992).
In m e a s u r in g th e c lie n t’s s a tis fa c tio n (e x p re s s e d in a s t a t e m e n t t h a t h e / s h e is h a p p y o r w a n ts to s ta y a t th e h o te l a g ain ), it is n e c e s s a r y to c o n s id e r b o th th e s e a s p e c ts , p a y in g p a r tic u la r a tte n tio n to th e q u a lity o f th e fu n c tio n a l, n o n m a te ria l s e rv ic e s (see: ta b le I: G e n e ra l a n d d e ta ile d c r ite r ia for e v a lu a tin g h o te l se rv ic e q u a lity ). A c c o rd in g to Ga r b a r s k i (1998), m a n a g e r s u s u a lly o v e rra te th e
ceniają wartość sfery materialnej oferowanych usług. Jest to pochodna wiary, że w gruncie rze czy chodzi o techniczną doskonałość. Konsumen ci natomiast, zwłaszcza konsumenci lojalni, ko rzystający z usług wielokrotnie, częściej wskazują na wartość kontaktu osobistego i zachowanie się usługodawców. Cechy techniczne zaś uznają za oczywiste i zwracają na nie uwagę jedynie wte dy, gdy coś ulega zakłóceniu.
We współczesnych poglądach na działalność firm usługowych, a zwłaszcza w koncepcji tzw. marketingu partnerskiego (relacyjnego) i koncep cji zarządzania przez jakość wskazuje się, że dzięki skupieniu firmy na stałych klientach na stępuje przyspieszenie rozwoju firmy (GORDON
2001). Lojalny klient zapewnia bowiem stabilne przychody, co jest szczególnie istotne w firmach 0 wysokich kosztach stałych, a do takich zali cza się branżę hotelarską. Marketing partnerski realizowany jest w łańcuchu partnerstwa, który tworzą: inwestorzy i właściciele, instytucje fi nansowe, dostawcy wiedzy, sprzętu, surowców 1 towarów konsumpcyjnych, pośrednicy (np. fir my sprzedające usługi hotelarskie), klienci, me dia, instytucje polityczne i administracja państwa. Marketing partnerski nastawiony jest na wspólne rozwiązywanie problemów i ulepszanie komu nikacji, by stworzyć dla zaangażowanych tu stron szczególne korzyści w długim horyzoncie czaso wym.
W odniesieniu do klientów należy dokonać doboru w zależności od ich ważności i z punktu widzenia opłacalności. Poziom jakości usług po winien być dostosowany do wymogów cennych klientów, z nimi uzgadniany i doskonalony. O wa dze partnerskich relacji z klientami mówią m.in.
Kapłan i Norton (2001). W proponowanym przez nich narzędziu oceny przedsiębiorstwa, zwanym „kartą osiągnięć”, a umożliwiającym przenoszenie celów strategicznych organizacji na niższe szczeble zarządzania, podkreśla się rolę kryterium związanego z oceną klientów (uzu pełniając je kryteriami takimi jak: finanse, procesy wewnętrzne, nauka i wzrost). Ocena klientów opiera się na analizie udziału w rynku, ich pozy skiwaniu, zatrzymywaniu i satysfakcji. Podane przez Kapłana i Nortona przykłady celów w per spektywie klientów to m.in. stworzenie partner skich relacji z 70-80% klientów, czyli poprawa jakości obsługi.
Poza jakością obsługi na ocenę produktu hote lowego i systemu jakości w hotelach wpływają również:
m a te ria l p e r s p e c tiv e o f th e se rv ic e s th e y offer. It is ro o te d in th e b elief th a t w h a t really c o u n ts is te c h n ic a l p erfectio n , w hile c lie n ts , e s p e c ia lly th e loyal o n e s w h o u s e th e s e rv ic e s re p e a te d ly , v a lu e p e rs o n a l c o n ta c t a n d th e a g re e a b le b e h a v io u r of th e service p ro v id ers. T h ey c o n sid e r th e fa u ltle s s n e s s o f te c h n ic a l fe a tu re s to b e o b v ious a n d c o n sc io u sly n o tice th e m only w h e n a fa u lt a c tu a lly o c c u rs.
T h e fact e m p h a s iz e d in c o n te m p o ra ry p h ilo so p h y o f serv ice firm s, esp ecially in r e la tio n s h ip m a rk e tin g a n d TQM, is th a t d u e to fo c u sin g o n r e g u la r c lie n ts th e firm develops fa ste r (GORDON 2001). A loyal client e n s u r e s a s ta b le in c o m e, p a rtic u la rly im p o r ta n t in firm s w ith h ig h s ta n d in g c o s ts like h o te ls . P a r tn e r s h ip m a rk e tin g is p ra c tic e d in a p a r tn e r s h ip c h a in , m a d e u p o f in v e s to rs a n d o w n ers, fin an c ial in s titu tio n s , p ro v id e rs o f th e know -how , e q u ip m e n t, re s o u r c e s a n d c o n s u m p tio n p ro d u cts, m id d lem en (e.g. firm s selling hotel services), c lie n ts , m e d ia , p o litical in s titu tio n s a n d s ta te a d m in is tra tio n . P a r tn e r sh ip m a rk e tin g is o rie n te d to w ard s p ro b lem solving a n d c o m m u n ic a tio n im p ro v e m e n ts in o rd e r to c r e a te p a r tic u la r lo n g -term b e n e fits for b o th in te r e s te d p a rtie s .
As fa r a s c lie n ts a re c o n c e rn e d , a se le c tio n o f se rv ic e s s h o u ld b e m a d e d e p e n d in g o n th e ir im p o rta n c e a n d profitability. S ervice q u a lity s h o u ld c o rre s p o n d to th e e x p e c ta tio n s o f v a lu a b le c lie n ts, d is c u s s e d w ith th e m a n d p e rfe c te d . T h e im p o rta n c e o f p a r tn e r s h ip w ith c lie n ts is m e n tio n e d b y e.g. Ka p l a n a n d No r t o n (2001) w ho p ro p o s e a c o m p a n y e v a lu a tio n tool, called a n a c h ie v e m e n t c a rd , e n a b lin g tr a n s feren ce o f s tra te g ic a im s to low er m a n a g e m e n t levels. T h e ro le o f th e c lie n t e v a lu a tio n c rite rio n (s u p p le m e n te d wath o th e r c riteria , like fin a n c e s , in te r n a l p ro c e sse s, e d u c a tio n a n d grow th) is e m p h a siz e d . T h e c lie n ts ’ e v a lu a tio n is b a s e d o n a n a n a ly sis of th e h o te l’s p a rtic ip a tio n in th e m a rk e t, o n its ab ility to w in a n d k e e p th e m , a n d finally th e ir sa tisfa c tio n . E x am p les of aim s q u o te d b y K a p la n a n d N o rto n from th e c lie n ts ’ p o in t o f view a r e for in s ta n c e c re a tin g a p a r tn e r s h i p re la tio n s h ip w ith 7 0 -8 0 % o f c lie n ts , i.e. im p ro v in g serv ice q u a lity .
- budynek (obiekt), tj. architektura, otoczenie, rozwiązania funkcjonalne, pokoje i inne pomiesz czenia;
- wyposażenie w meble, przedmioty nietrwałe, sprzęt, przedmioty i środki (np. higieny) stawiane do dyspozycji klienta, napoje, a także oświetlenie, obrazy wystrój ścian, okien, materiały informacyj ne dla klientów, katalogi itd.;
- rozw iązania organizacyjne, np. zasady obsłu gi, godziny działalności gastronom icznej, godziny doby hotelow ej, zatrudnienie personelu pom ocni- czo-obsługow ego i bezpieczeństw a, dodatkow e usługi, żyw ienie przygotow yw ane na żądanie gości itp. (Tark o w ski 1992).
Współcześnie również nieodzownym warun kiem rozwiązywania problemów jakości jest skom puteryzowanie stanowisk, a szczególnie stanowisk recepcyjnych oraz obsługi sal konsumpcyjnych. Chodzi tu o szybki dostęp do informacji między narodowej, krajowej i lokalnej hoteli w zakresie: rezerwacji, zamówień, korekt, odwołań i zmian. Chodzi również o szybką rejestrację, ewidencję, rozliczenia w systemie obsługi klienta, w systemie osobowych rozliczeń w gospodarce hoteli oraz ewidencji i rozliczeń wewnętrznych i zewnętrz nych, majątkowych i kapitałowych hoteli jako przedsiębiorstw.
Kolejnym istotnym elementem jest polityka handlowa hotelu, szczególnie w dziedzinie cen, zniżek, rabatów, bonifikat, opłat za dodatkowe usługi, zestawy usług dodatkowych w cenie zaku pu. Istotnym dla zadowolenia klientów jest też stworzenie zróżnicowanych ofert z uwzględnie niem atrakcyjnych cen. Co jakiś czas dla wzbu dzenia większego zainteresowania usługami ho tel powinien wprowadzać nowe produkty (np. or ganizacja konferencji, pobyty rodzinne, pobyty weekendowe poza sezonami, oferta dla biznesme nów itp.). Im więcej jednak elementów luksusu (poza standardowym zapewnieniem pokoju i wy poczynku) i dodatkowych usług, które łączą się z większą wygodą dla gościa, tym trudniej po godzić to z zadowalającą wszystkich ceną. Dla tego też ważne jest określenie, na który z głów nych segmentów rynkowych położony zostanie akcent.
Bardzo w ażna je s t rów nież elastyczność, jeśli chodzi o dostosow anie produktu hotelow ego do potrzeb gości. Polega to na um iejętności dostoso w ania produktu naw et do indyw idualnego życzenia gościa w takich sferach, ja k (Bo c h o 1997):
- organizacja im prez okolicznościow ych,
- konferencje, pokazy, wystawy,
A p a rt fro m se rv ic e q u ality , th e h o te l p r o d u c t a n d th e h o te l q u a lity s y ste m e v a lu a tio n is affected b y th e following:
- th e bu ildin g , i.e. a rch itectu re, s u r ro u n d in g s , f u n c tio n a l s o lu tio n s , ro o m s for g u e s ts a n d o th e r ro o m s;
- fu rn itu re , n o n -d u ra b le objects, e q u ip m e n t to b e u s e d b y th e clien t: d rin k s , lighting, p ic tu re s, w alls a n d w indow d eco ra tio n , in fo rm a tio n b ro c h u r e s , c a ta lo g u e s, etc.
- o rg a n is a tio n s o lu tio n s , e.g. service re g u la tio n s , r e s t a u r a n t o p e n in g h o u rs , h o te l n ig h t h o u r s , serv ice a n d s e c u rity p e rs o n n e l, food p r e p a r e d a t th e g u e s t’s re q u e s t, etc. (Ta r k o w s k i 1992).
N ow adays, to m a in ta in h ig h s ta n d a r d s , it is a b s o lu te ly n e c e s s a r y to c o m p u te ris e th e re c e p tio n a n d r e s t a u r a n t serv ice a n d in te rn a tio n a l, n a tio n a l a n d local in fo rm a tio n m u s t b e ea sily a c c e s s ib le for m a k in g re s e rv a tio n s , a n d co rre c tin g , c an c ellin g o r c h a n g in g o rd e rs . It is a lso a b o u t rap id re g is tra tio n in th e c lie n t serv ice sy ste m , in p e rs o n a l fin a n c ia l s e ttle m e n ts in th e h o te l a c c o u n ts , a s w ell a s in te r n a l a n d e x te rn a l, fin a n c ia l a n d c a p ita l s e ttle m e n ts of h o te ls a s c o m p a n ie s;
- h o te l c o m m e rc ia l policy, esp ecially a s r e g a r d s p ric e s , r e d u c tio n s , d is c o u n ts , b a r g a in s , p ric e s o f e x tra se rv ic e s, a n d e x tra s e rv ic e s in c lu d e d in th e p rice . In o r d e r to s a tis fy th e c lie n t it is im p o r ta n t to c r e a te v a rie d o ffers a t a ttr a c tiv e p ric e s. O c c a sio n a lly , in o r d e r to g e n e r a te in te r e s t in its s e rv ic e s, th e h o te l s h o u ld in tr o d u c e n e w p r o d u c ts (e.g. th e o r g a n is a tio n of c o n fe re n c e s , fam ily s ta y s , o u t-o f-s e a s o n w e e k e n d s , a n offer for b u s in e s s m e n , etc.). H ow ever, th e m o re lu x u r y (a p a rt fro m th e s ta n d a r d o f room ) a n d e x tra se rv ic e s w h ic h p ro v id e th e g u e s t w ith m o re co m fo rt, th e m o re d ifficu lt it is to e s ta b lis h p ric e s w h ic h w o u ld s a tisfy e v e iy b o d y . T h e re fo re it is im p o r ta n t to d efin e w h ic h o f th e m a in m a rk e t s e g m e n ts w ill b e fo c u s e d on; - flexibility is a ls o v e iy im p o rta n t, a s fa r a s a d j u s t in g th e p r o d u c t to th e g u e s ts ’ n e e d s is c o n c e rn e d . T h is d e p e n d s o n th e a b ility to p ro v id e a p r o d u c t fulfilling a g u e s t’s w is h in a r e a s like: - e v e n t o r g a n is a tio n , - c o n fe re n c e s , s h o w s , e x h ib itio n s,
- specjalny rodzaj wyżywienia (dla grup tury stycznych i indywidualnych klientów),
- specjalne menu zdrowotne np. dla osób star szych,
- aranżacja pokoju,
- przygotowanie dania, którego nie ma w jadło spisie itd.
Warto przytoczyć też jedną z ciekawszych pro pozycji kryteriów służących mierzeniu jakości usługi hotelarskiej autorstwa R A PA C Z A (1996) - tab. I.
T a b e l a I. Kryteria ogólne I szczegółowe oceny jakości usługi hotelarskiej
Grupa
kryteriów Zestaw kryteriów szczegółowych Infrastruktura
materialna usług
Wyposażenie pokoju
Jednostki oferujące usługi na terenie zakładu
Urządzenia służące rekreacji i wykorzystaniu czasu wolnego Urządzenia gwarantujące łączność klientów z otoczeniem
hotelu Niezawodność usług
Rzetelność usługodawcy Terminowość oferowania usług
Powtarzalność cech usługi (przy każdorazowym Ich świad czeniu)
Wrażliwość usługodawców
Szybkość świadczenia usługi
Czas i odpowiednia reakcja na życzenie klientów Skuteczność spełniania życzeń klientów Umiejętność doradzania klientom
Dyskrecja i umiejętność dochowania tajemnicy przez usługo dawcę Pewność usługi Fachowość usługodawcy Odpowiedzialność usługodawcy Spolegliwość Bezpieczeństwo klienta
Zaufanie do usługodawcy (uczciwość) Znajomość
potrzeb klienta
Umiejętność rozpoznawania potrzeb I oczekiwań klientów Umiejętność łatwego nawiązywania kontaktów przez usługo
dawcę
Zrozumienie potrzeb i problemów klienta
Ź r ó d ł o : R A PA C ZA ., 1996, s. 24.
- s p e c ia l ty p e s o f food (for to u r is t g r o u p s a n d in d iv id u a l c lien ts),
- s p e c ia l h e a l th food, e.g. for eld erly p eo p le,
- ro o m d e c o r,
- preparing a d ish n o t included in the
m enu, etc. (BOCHO
1997).O n e o f th e m o re in te r e s tin g s u g g e s tio n s for c r ite r ia u s e d to e v a lu a te h o te l se rv ic e q u a lity b y
R
apacz (1996) c a n b e q u o te d - ta b le 1.T a b l e I. General and detailed hotel service evaluation criteria
Criterion
group Detailed criteria Material
Infrastructure
Room equipment
Units offering service on the premises Facilities for recreation and leisure time
Facilities enabling the client to communicate outside of the hotel
Service reliability
Service provider reliability Service promptness
Repeatability of the service features (each time they are provided)
Service provider sensitivity
Service promptness
Time and an appropriate reaction to clients' wishes Effectiveness of reaction to clients' wishes Ability to advise clients
Service provider discretion and the ability to keep a secret Service
responsibility
Service provider expertise Service provider responsibility Compliance
Client safety
Trust in the service provider (honesty) Knowing
a client’s needs
Ability to recognise the client needs and expectations Service provider’s ability to make an easy contact Understanding the client's needs and problems
S o u r c e : Ra p a c z A ., 1996, p. 24.
Ważnym elementem jest również fakt, że ob sługa klienta w hotelu jest procesem uruchamia jącym wzajemnie ze sobą powiązane ogniwa i przebiegającym w złożony sposób od chwili, gdy klienci się rejestrują do chwili, gdy opuszczają hotel. Słabość choćby jednego ogniwa oceniana jest jako słabość całej usługi. Innymi słowy, gdy by ten łańcuch czy też proces okazał się gdzie kolwiek niezadowalający - np. gdyby w recep cji udzielono błędnej informacji, gdyby woda w basenie okazała się brudna, gdyby czas oczeki wania w restauracji był zbyt długi, gdyby stało się
It is also w o rth n o ticin g th a t hotel service is a p ro c e s s w h ic h trig gers m u tu a lly re la te d lin k s a n d r u n s in a com plex w ay from th e m o m e n t w h e n c lie n ts ch e c k in u n til th e y leave. T h e w e a k n e s s o f j u s t one lin k is s e e n a s a w e a k n e s s of th e w hole service. In o th e r w o rd s, if th is c h a in o r p ro c e ss h a s tu r n e d o u t to b e u n sa tisfa c to ry a t a n y p o in t, e.g. if th e rece p tio n gave w rong inform ation, th e w a te r in th e sw im m in g pool w a s d irty , o r th e w a itin g tim e a t th e r e s ta u r a n t w a s too long; w h atev e r
cokolwiek powodującego niezadowolenie klienta - stworzyłoby to niewłaściwy obraz przedsiębior stwa i klient oceniłby usługę jako niezadowalają cą. Tak jak w przypadku łańcucha - gdy brak jed nego ogniwa, cały produkt jest na nic. Tylko wów czas gdy gość czuje, że jego (lub jej) życzenia są kompletnie zaspokojone, można powiedzieć, że uzyskał dobrą usługę. Można to określić przy po mocy następującego wzoru:
c a u s e d th e c lie n t’s d issa tisfa c tio n , th e w hole im ag e o f th e c o m p a n y w o u ld su ffer a n d th e c lie n t w o u ld ju d g e th e service a s u n sa tisfa c to iy . Sim ilarly, if one link is m iss ing, th e w ho le p r o d u c t b e c o m e s w o rth less. O nly w h e n th e g u e s t feels th a t th e ir w ish e s a re fully satisfied , c a n w e s a y th a t th e y h av e b e e n p ro v id ed w ith a good service. T h is c a n b e illu s tra te d w ith th e following
form ula:
Stopień zadowolenia =
klienta
Poziom jakości zaoferowanej usługi
Oczekiwany poziom jakości usługi (w jej aspekcie materialnym i niematerialnym)
Client’s satisfaction
Service quality
Expected setvice quality (materially and non-materially)
Jak widać z powyższych rozważań, przyjęcie pojedynczego kryterium jakości nie przyniosłoby oczekiwanych rezultatów, gdyż takie określenie byłoby niepełne. Bez wątpienia jednak jakość usługi powinna informować o stopniu spełnienia podstawowych wymagań oraz o zadowoleniu kli enta. Zadowolenie klienta jest zresztą naczelną zasadą wszelkich systemów zarządzania jakością i nagród jakości, gdzie 20-30% całej puli punktów uzyskuje się za ocenę koncentracji na kliencie i jego satysfakcji.
Aby skutecznie przeciwstawiać się konkurencji i zapewnić hotelowi sukces rynkowy, konieczna jest analiza rynku hotelarskiego we wszystkich ww. aspektach (benchmarking) oraz badanie opinii gości poprzez zastosowanie jednej z metod okre ślenia wymaganej jakości; warto tu wymienić na stępujące metody:
1. Metoda ankietowania gości, a w tym: gości korzystających z noclegów, gości przyjeżdżają cych tylko na jeden dzień, kierowców autobusów i przewodników, krewnych państwa młodych na przyjęciach weselnych itp. Przykładem może tu być ankieta stosowana przez kierownictwo hotelu Marriott w Warszawie.
2. Metoda SERVQUAL wg modelu zapropono wanego w 1985 r. przez A. Parasuramana i jego współpracowników ( Pa r a s u r a m a n i in. 1985).
W opracowanym przez niego modelu przyjęto zało żenie, że nabywcy dokonują oceny jakości zestawia jąc własne oczekiwania z doświadczeniami. Punk tem wyjścia w tej metodzie było przygotowanie li sty dziesięciu kryteriów oceny usług, którym odpo wiadało prawie 100 stwierdzeń odzwierciedlających różne oczekiwania usługobiorców. Przy każdym stwierdzeniu zawarto skalę (od 1 do 7)
umożliwiają-It is c le a r t h a t a sin g le q u a lity c rite rio n w o u ld n o t b r in g d e s ir e d r e s u lts . B eyo n d a n y d o u b t, h o w ev er, se rv ic e q u a lity s h o u ld p ro v id e in fo rm a tio n a b o u t how w ell th e b a s ic n e e d s w ere m e t a n d a b o u t c lie n t s a tis f a c tio n . T h is is th e m a in p o in t o f all q u a lity m a n a g e m e n t a n d q u a lity p riz e s y s te m s w h e re 2 0 -3 0 % of all ‘m a r k s ’ a r e g a in e d for fo c u s in g o n th e c lie n t a n d h i s / h e r s a tis f a c tio n . In o r d e r to effectively c o m p e te a n d g u a r a n te e m a r k e t s u c c e s s , it is n e c e s s a r y to c o n d u c t a c o m p re h e n s iv e a n a ly s is of th e h o te l m a r k e t (b e n c h m a rk in g ) a n d to e x a m in e c lie n ts ’ o p in io n s , u s in g o n e o f th e follow ing m e th o d s for e s ta b lis h in g th e r e q u ir e d q u a lity :
1. Q u e s tio n n a ir e s for th e g u e s ts , in c lu d in g th o s e s ta y in g for s e v e ra l n ig h ts , for o n e d ay , c o a c h d riv e rs a n d g u id e s, n e w ly w e d s’ fam ily a n d frie n d s a rriv in g fo r a w e d d in g , e tc. (e.g. th e q u e s tio n n a ire u s e d a t th e M a rrio tt H o tel in W arsaw ). 2. T h e SERVQUAL m e th o d s u g g e s te d in 19 8 5 b y P a r a s u r a m a n a n d h is c o w o rk e rs (Pa r a s u r a m a n e t al. 1985). T h e a s s u m p tio n w a s t h a t b u y e r s e v a lu a te q u a lity b y c o m p a r in g t h e i r o w n e x p e c ta tio n s w ith a c tu a l e x p e rie n c e . T h e s ta r t in g p o in t in th is m e th o d w a s th e p r e p a r a tio n of a lis t of te n serv ice e v a lu a tio n c r ite r ia w h ic h c o r re s p o n d e d to n e a r ly 100 s ta t e m e n t s refle ctin g d iffe re n t e x p e c ta tio n s . E a c h s ta te m e n t
cą respondentom szanse określenia na ile zgadzają się z poszczególnymi stwierdzeniami.
3. Badania zorientowane na wydarzenia, nie skupiające się na cechach usługi lecz na wydarze niach mających miejsce w czasie jej świadczenia, np. CIT (Critical Incident Technique) - metoda zda rzeń krytycznych. Zdarzenia krytyczne rozumiane są tu jako te, które w znacznym stopniu przyczy niają się do lub zmniejszają zamierzony efekt po dejmowanego działania (BlTNER i in. 1990).
4. M etoda w ydarzeń sekw encyjnych (Service - Blueprinting) dekom ponująca złożony proces usłu gi na najw ażniejsze części składow e, celem oceny ich znaczenia dla końcow ego postrzegania jakości dla klienta (Mazur2001).
5. Metoda wywiadów: słuchanie wypowiedzi klientów.
6. Wykorzystanie doświadczenia pracowników, by dowiedzieć się np. jaka temperatura kąpieli w wewnętrznych basenach kąpielowych jest naj właściwsza, czy też zorganizować przyjęcia degu- stacyjne przy wprowadzaniu nowych potraw.
7. Badanie zachowań poprzez zastosowanie ka mery video w celu obserwacji zachowania się go ści, co wydaje się być może pomysłem nieco kon trowersyjnym, ale również stosowanym (Na k a t a i in. 1992), zwłaszcza w połączeniu z obserwacją video prowadzoną na potrzeby bezpieczeństwa go ści. c a m e w ith a s c a le (1 to 7), w h ic h e n a b le d c lie n ts to d e s c r ib e to w h a t e x te n t th e y a g re e d w ith it. 3. E v e n t- o r ie n te d r e s e a r c h , w h ic h d o e s n o t fo c u s o n s e rv ic e f e a tu r e s b u t o n th e e v e n ts ta k in g p la c e w h ile it w a s b e in g s u p p lie d , e.g. CIT (C ritical In c id e n t T e c h n iq u e ). By c ritic a l in c id e n ts h e re we u n d e r s ta n d th o s e w h ic h c o n s id e ra b ly r e d u c e th e effect o f a n a c tiv ity (Bit n e r e t a l . 1990). 4. T h e S e rv ic e B lu e p r in tin g m e th o d , in w h ic h th e c o m p le x p r o c e s s o f a serv ice is b ro k e n in to its m o s t im p o r ta n t e le m e n ts in o r d e r to e v a lu a te th e ir ro le in th e final p e rc e p tio n o f q u a lity (Ma z u r 2 0 01).
5. In terv iew m e th o d - liste n in g to c lie n t o p in io n s.
6. U sin g e m p lo y e e s ' e x p e rie n c e to le a rn , e.g. w h a t w a te r te m p e r a tu r e in th e in d o o r sw im m in g p o o ls is b e s t, o r to o rg a n is e ta s tin g p a r tie s w h e n in tro d u c in g n e w d is h e s .
7. S tu d y in g b e h a v io u r b y u s in g v id eo c a m e r a s to o b s e rv e c lie n ts , s e e m s a s lig h tly c o n tro v e rs ia l id e a , b u t is a lso im p le m e n te d (Na k a t a e t al 1992), e s p e c ia lly in c o n ju n c tio n w ith video o b s e rv a tio n for s a fe ty p u r p o s e s .
3. ZAANGAŻOWANIE PERSONELU 3 . PERSONNEL INVOLVEMENT
Przeważająca część czynności w hotelach ma cha rakter usługi, w której zasadniczym czynnikiem jest praca człowieka. I choć w drugiej połowie XX w., szczególnie od lat siedemdziesiątych wkro czyła do hotelarstwa najwyższa technika, to mene dżer hotelu nie powinien dopuszczać do rodzenia się tzw. technopolu w usługach hotelarsko-tury stycznych1. Menedżer w hotelu podporządkowuje swoim potrzebom automatyzację (w produkcji, ob słudze i informacji), lecz także szeroko dopuszcza działalność osobistą człowieka - usługodawcy.
Coraz większy udział techniki nie wycofuje ho teli z bezpośredniej pracy, manualnej, pracy pro stej, fizycznej i umysłowej, ze świadczenia obsługi hotelu i gości, o treściach intelektualnych i ducho wych, co zawsze ze strony menedżerów i właści cieli hoteli wymaga zastanowienia się nad liczbą kwalifikacjami zawodowymi i osobistymi oraz charakterem zatrudnionych w nich osób.
Czynni-T h e m a jo rity o f a c tiv itie s in h o te ls a re a k in d o f se rv ic e in w h ic h th e b a s ic e le m e n t is h u m a n w o rk . A n d a lth o u g h s in c e th e s e c o n d h a lf o f th e 2 0 th c., p a r tic u la r ly s in c e th e 1 9 7 0 s, th e h o te l b u s in e s s h a s b e e n s u p p o r te d b y h ig h te c h n o lo g y , th e h o te l m a n a g e r s h o u ld n o t allow h o te l a n d t o u r i s t se rv ic e s to b e ‘te c h n o p o liz e d ’1. A h o te l m a n a g e r m a k e s u s e o f te c h n o lo g y (in p ro d u c tio n , serv ice a n d in fo rm a tio n ) a c c o rd in g to h i s / h e r n e e d s , b u t a lso allo w s h u m a n activity.
T e c h n o lo g y d o e s n o t re p la c e d ire c t, m a n u a l, s im p le p h y s ic a l a n d m e n ta l w o rk in h o te ls , w h ic h h a s its in te lle c tu a l a n d s p ir itu a l d im e n s io n . T h is a lw a y s re q u ir e s th e m a n a g e r a n d h o te l o w n e r to c o n s id e r th e p ro fe s s io n a l a n d p e r s o n a l q u a lific a tio n s , a n d th e p e r s o n a litie s of th e
kiem oceniającym, miarą ocen ze strony klientów bywa z reguły zadowolenie: dobrze wypocząłem, dobry zjadłem obiad, dobrze zabawiłem się, do brze byłem obsłużony, szybko mnie poinformowa no. Nawet najlepiej prowadzona wycieczka zatrzy mująca się w hotelu nie znajdzie uznania u uczest ników, jeżeli po zgłoszeniu się w obiekcie będzie długo oczekiwała na przygotowanie pokoi, w re stauracji obsługa będzie kapryśna i niedbała, a do tego jeszcze żywienie niezbyt smaczne.
W hotelach występuje więc wyraźnie zjawisko jedności: zasobów ludzkich, czynników technicz
nych i myśli, które są podstawą każdego wytwa rzania. Szczególnie znacząco występują w hote lach wzajemne kontakty personelu, a także jego kontakty z klientami, właścicielem i kierownic twem firmy. Kierownik, właściciel - menedżer ho telu ciągle znajduje się „bliżej” klientów i kuracju szy oraz pracowników, niż kierownik czy właści ciel zakładu przemysłowego. Osobowe powiązania są tym silniejsze, im mniejszy jest zakład (co oczywiście nie oznacza, że w większym obiekcie menedżer nie troszczy się o klientów). Przykła dem relacji na linii hotelarz - klient może być Szwajcaria, gdzie w pensjonatach zwanych „za kładami gospodnimi” (KORNAK 1994) ustalają się powiązania personelu i okresowo przebywających tam gości, dające się określić mianem wspólnoty domowej. W średnich i małych hotelach Szwajca rii małżonka szefa-właściciela przejmuje często ro lę opiekunki personelu, dzieli z nim jego osobiste troski i radości, dba o jego dobre samopoczucie. W mniejszych jednostkach występuje łączenie róż nych funkcji np. kelnera, porządkującego sale, po mocy kuchennej, co sprzyja szybkiemu ujawnianiu się braków i niedbalstwa.
Tego rodzaju rozwiązania powinny coraz sze rzej znajdować zastosowanie również w polskich mniejszych hotelach, prywatyzowanych domach wczasowych, pensjonatach, schroniskach. Wiado mo przecież, że na polską turystykę i hotelar stwo składają się przede wszystkim małe i średnie firmy.
Wspomniana wyżej „wspólnota domowa” znaj duje w pewien sposób odzwierciedlenie również w dużych obiektach hotelowych. Ich kierownicy zda ją sobie bowiem sprawę, że wzbudzanie motywacji
i zaangażowania pracowników często odbywa się poprzez stworzenie odpowiedniego klimatu oraz warunków pracy. Tylko dobry zespół (wspólnota) podoła bowiem konkurencji na tym rynku. Przy kładem zaproszenia pracowników do pracy w ze spole może być słowo wstępne z roku 2001 do
e m p lo y e e s. T h e e v a lu a tio n fa c to r is u s u a lly c lie n t s a tis f a c tio n : I’ve h a d a good r e s t, I’ve e a te n w ell, I’ve e n jo y ed m yself, I’ve b e e n s e rv e d w ell, I’ve b e e n q u ic k ly info rm ed! E v e n th e b e s t o rg a n is e d trip will n o t b e p r a is e d b y its p a r tic ip a n ts , if a fte r th e y a rriv e a t th e h o te l, th e y h a v e to w a it a lo n g tim e fo r th e ir ro o m s to b e re a d y , th e r e s t a u r a n t s ta f f a re c lu m s y a n d m oo dy , a n d th e food n o t v ery ta s ty . In h o te ls a c o m b in a tio n o f h u m a n r e s o u r c e s , te c h n ic a l fa c to rs a n d id e a s b a s ic to a n y s o r t o f p ro d u c tio n c a n b e s e e n . P e r s o n n e l m u t u a l c o n ta c ts , a s w ell a s th e ir c o n ta c t w ith c lie n ts , a n d th e firm ’s o w n e r a n d m a n a g e m e n t a re p a r tic u la r ly im p o r ta n t. S u c h a m a n a g e r o r o w n e r s ta y s ‘c lo s e r ’ to th e g u e s ts a n d e m p lo y e e s t h a n in in d u s tr y . T h e s m a lle r th e h o te l th e s tr o n g e r th e p e rs o n a l c o n n e c tio n s (w h ich o f c o u r s e d o e s n o t m e a n t h a t in a la rg e r h o te l th e m a n a g e r d o e s n o t c a r e a b o u t th e c lien ts). An e x a m p le o f th e re la tio n b e tw e e n a h o te l o w n e r /m a n a g e r a n d a c lie n t m a y b e ta k e n fro m S w itz e rla n d w h e re th e r e la tio n s h ip s b e tw e e n th e p e r s o n n e l a n d g u e s ts in ‘p e n s io n s ’ (Ko r n a k 1994) c a n b e d e s c rib e d a s a d o m e s tic c o m m u n ity . In m e d iu m a n d s m a ll h o te ls th e o w n e r’s wife o fte n ta k e s o n th e ro le o f th e frien d of th e p e r s o n n e l, s h a r e s th e ir p e rs o n a l w o rrie s a n d jo y s , a n d c a r e s a b o u t th e ir w ell b e in g . In s m a lle r h o te ls fu n c tio n s a re c o m b in e d , e.g. a w a ite r a lso c le a n s th e r e s t a u r a n t a n d h e lp s in th e k itc h e n , a n d th is q u ic k ly b r in g s o u t w e a k p o in ts a n d u n c o v e rs n e g lig e n c e . S u c h id e a s s h o u ld a lso b eco m e p o p u la r in s m a ll P o lish h o te ls , p riv a te h o lid a y c e n tr e s , ‘p e n s io n s ’, e tc. a s it is w ell k n o w n t h a t P o lis h to u r is m a n d h o te l b u s in e s s a r e b a s e d ab o v e all o n sm a ll a n d m e d iu m -s iz e d c o m p a n ie s . In a w ay th e ‘d o m e s tic c o m m u n ity ’ m e n tio n e d ab o v e h a s its c o u n te r p a r t in la rg e h o te ls a s th e ir m a n a g e r s realize t h a t m o tiv a tin g a n d in v o lv in g e m p lo y ees o fte n d e p e n d s o n th e r ig h t w o rk in g a tm o s p h e r e a n d c o n d itio n s . O n ly a good te a m w ill s u c c e s s f u lly c o m p e te o n th e m a rk e t. A n e x a m p le of em p lo y ee te a m c o o p e ra tio n c a n b e s e e n in th e
umowy o pracę i do regulaminu pracy w hotelu Bristol.
„REGULAMIN PRACY HOTELU BRISTOL
(Ogólne zasady zatrudnienia dla pracowników hotelu Bristol w Warszawie, stanowiące część zakresu
obowiązków)
Pozwolą Państwo, że przywitam Państwa serdecznie w hotelu Bristol i pogratuluję świetnego wyboru. Niniejszy regulamin pracy dostarczy Państwu wielu uży tecznych informacji dotyczących zatrudnienia w hotelu Bristol.
Kierownicy poszczególnych działów i Dyrektor ds. Za trudnienia i Szkolenia z przyjemnością odpowiedzą na wszystkie pytania i pom ogą w rozwiązaniu zaistniałych problemów.
Sukces naszego hotelu zależy od Państwa profesjonali zmu, troski i zaangażowania w dążeniu do osiągnięcia najwyższego standardu.
Z najwyższą radością witam Państwa w naszym zespole i mam nadzieję, że czas, jaki razem spędzimy, będzie zarówno szczęśliwy, jak i owocny.”
Widać więc, że zarówno małe, jak i duże hotele opierają swe istnienie na osobach w nich zatrudnio nych (lub w nich zawodowo czynnych, np. w hote lach rodzinnych). Przeważa znaczenie osobowości właścicieli-menedżerów, hotelarzy, gastronomików; ich umiejętności i zdolności. Każda osoba musi być zawodowo doskonale przygotowana do opieki i ob sługi klientów, do skierowania ich do właściwych pokoi, szybko i sprawnie, spokojnie i grzecznie. Zwraca się uwagę na to, że klient zgłaszający się po podróży jest przemęczony, często podenerwowany lub za wesoły. Szczególnie wymagający są tzw. stali klienci hotelu, rodziny z dziećmi, biznesmeni, któ rzy chcą być szybko zauważeni i zapamiętani. Zain teresowani są rodzajem gości w hotelu, a nawet po kojami, które sobie uprzednio upatrzyli i do których się przyzwyczaili. Osobowość pracowników recep cji, ich szybkie poznanie klientów, szybkie poznanie ich potrzeb, przypomnienie ich sobie, godne powi tanie odgrywają tu bardzo dużą rolę. Wrażenie z pierwszego zetknięcia się klientów z hotelem, po dobnie jak gościnność, są „witaminą” obsługi ga- stronomiczno-hotelarskiej (Ko r n a k 1994).
Praca personelu decyduje więc w zasadniczej mierze o jakości usług i kulturze obsługi, zaś prze ciwdziałanie obniżce jakości usług i działanie na rzecz jej podwyższenia jest odpowiedzialnym za daniem menedżerów2. Menedżerowie też stają się odpowiedzialni za wprowadzenie współzależnych od siebie elementów zarządzania zasobami ludzki mi charakterystycznych dla kompleksowego
zarzą-in tr o d u c tio n to th e c o n tr a c t a n d w o rk re g u la tio n s in 2 0 0 1 a t th e B risto l H otel.
“WORK REGULATIONS AT THE BRISTOL HOTEL (General em ploym ent ru les for employees of the Bristol Hotel in W arsaw - p art of working
responsibilities)
Let me welcome you to th e Bristol Hotel and congratulate you on a splendid choice. The regulations presented below will provide you with a lot of useful inform ation regarding your employment.
The m anagers of individual sections and the Personnel and Training Director will be happy to answ er all your questions and help solving possible problems.
The success of our hotel depends on your professionalism , care an d involvement in reaching the highest stan d ard s.
I am glad to welcome you to our team and hope th a t the time we will spend together will be both happy and fruitful."
It is c le a r th e n t h a t b o th sm a ll a n d la rg e h o te ls d e p e n d o n th o s e em p lo y ed (or w o rk in g in th e m , like fam ily b u s in e s s e s ) a n d th e m o s t im p o r ta n t a re th e p e r s o n a litie s o f th e o w n ers, m a n a g e r s a n d c h e fs , a n d th e ir sk ills a n d ta le n ts . E a c h p e r s o n m u s t b e p e rfe c tly tr a in e d to c a re for a n d serv e th e c lie n ts , e.g. to d ire c t th e m to th e rig h t ro o m s q u ic k ly a n d p o litely a n d it is ta k e n in to a c c o u n t t h a t a c lie n t a rriv in g a f te r a jo u r n e y is tire d , o ften ir r ita te d o r a g ita te d . R e g u la r g u e s ts , fam ilies w ith c h ild re n , a n d b u s in e s s m e n w h o w a n t to b e n o tic e d a n d re m e m b e re d , a r e p a r tic u la r ly d e m a n d in g c lie n ts a s th e y a re in te r e s te d in o th e r g u e s ts a n d in th e ro o m s th e y a r e a c c u s to m e d to. T h e p e r s o n a litie s o f th e re c e p tio n staff, th e ir q u ic k re c o g n itio n o f th e g u e s ts a n d th e ir n e e d s , re m e m b e rin g a n d w elco m in g th e m w a rm ly a re of u tm o s t im p o rta n c e . T h e f ir s t im p re s s io n , a s w ell a s h o s p ita lity , is th e ‘v ita m in ’ of h o te l se rv ic e (Ko r n a k 1994); p e rs o n n e l w o rk la rg e ly d e te r m in e s serv ice q u ality , a n d m a n a g e r s striv e to m a in ta in it a t a h ig h lev el2. T h e y a r e a lso r e s p o n s ible for in tr o d u c in g m u tu a lly d e p e n d e n t e le m e n ts o f h u m a n re s o u r c e m a n a g e m e n t, ty p ic a l o f T o ta l Q u a lity M an ag
e-dzania przez jakość. Według KNOWLESA (2001) należą do nich:
- system nagród i innych form motywowania personelu,
- kształcenie i doskonalenie, - komunikacja interpersonalna,
- postawa i zaangażowanie, wynikające z odpo wiedniej atmosfery pracy i dążenia do profesjona lizmu,
- ustalone i opisane procesy i metody, co po zwala na wykrywanie i eliminowanie przypadków niewłaściwego wykonania zadania,
- wytyczanie celów głównych i cząstkowych i ich weryfikowanie, by się nie dezaktualizowały i nie wymykały spod kontroli.
Niektórym z tych elementów warto przyjrzeć się nieco bliżej.
N agradzanie
0 skuteczności nagradzania wcale nie decyduje fi nansowy charakter nagrody. Motywacja personelu do działań projakościowych na rzecz przedsiębior stwa może mieć bowiem charakter zarówno psy chologiczny, jak i ekonomiczny (ten ostatni, zda niem wielu, np. KACHNIEWSKA 2002, s. 117, do minuje w naszej kulturze). Odzwierciedla to dwo isty charakter systemu nagród, jaki można wyko rzystać w zarządzaniu pracownikami. Nagrodą mo że być równie dobrze pochwała, ucisk ręki, nagro da rzeczowa czy też wakacje na koszt firmy. Cho dzi o to, by jej forma była akceptowana przez per sonel i odgrywała rolę bodźca. System nagród rzadko jednak bywa rzeczywiście efektywnym 1 zachęcającym do poprawy jakości i stylu pracy. W gospodarce rynkowej istnieje bowiem wiele in nych czynników motywujących, czyli pobudzają cych ludzi do zwiększonego wysiłku i realizacji określonych celów organizacyjnych lub osobi stych, a sprzężonych z zaspokojeniem określonych potrzeb indywidualnych. Do najistotniejszych zali czamy (Chojecki 1974, s. 46-59, cyt. za: KACH-
n i e w s k a 2001, s. 177):
- możliwość zachowania miejsca pracy, bo pra cownicy zaangażowani w sprawy przedsiębiorstwa zwalniani są jako ostatni;
- wzrost płac zachodzący przy podnoszeniu jakości pracy;
- pracę w dobrym zespole, która sprawia, że praca staje się przyjemna, warto poświęcać jej czas, łatwiej znosić trudy i wyrzeczenia związane z szybkim przystosowaniem się do zmian.
Świado-m e n t. A c c o rd in g to Kn o w l e s (2001) th e y in c lu d e :
- p riz e s a n d o th e r m e th o d s o f m o tiv a t in g p e r s o n n e l,
- e d u c a tio n a n d tra in in g ,
- a ttit u d e in v o lv e m e n t r e s u ltin g from th e rig h t w o rk in g a tm o s p h e r e a n d s tr iv in g fo r p ro fe s s io n a lis m , - e s ta b lis h e d a n d p r e s c r ib e d p ro c e s s e s a n d m e th o d s w h ic h m a k e it p o s sib le to d e te c t a n d e lim in a te in a p p ro p r ia te ta s k c o m p le tio n ,
- s e ttin g a n d v erify in g g o als, so t h a t th e y do n o t b e c o m e o u td a te d o r im p o s s ible to c h e c k . S o m e o f th e s e e le m e n ts a r e w o rth ta k in g a c lo s e r lo o k a t. G iving prizes A p rize d o e s n o t h a v e to b e fin a n c ia l to b e effective. T h e m o tiv a tio n o f p e r s o n n e l to c a re a b o u t th e firm ’s q u a lity m a y b e b o th o f p s y c h o lo g ic a l a n d eco n o m ic o rig in (th e la tte r , in p o p u la r o p in io n (e.g. Ka c h n i e w s k a 2 0 0 1 , p. 117) is d o m in a n t in P o lish c u ltu r e ) . T h is re fle c ts th e d u a lity o f th e p rize s y s te m a s a p rize c a n j u s t a s w ell b e p r a is e , a h a n d s h a k e , a gift o r h o lid a y a t th e e m p lo y e r’s e x p e n s e . T h e im p o r ta n t th in g is t h a t th e fo rm o f th e p rize is a c c e p te d b y th e p e r s o n n e l a n d w o rk s a s a s tim u lu s . T h e p rize s y ste m , h o w ev er, ra r e ly effectively e n c o u ra g e s p e o p le to im p ro v e th e ir q u a lity a n d sty le o f w o rk . In a m a r k e t e co n o m y th e re a re m a n y o th e r f a c to rs m o tiv a tin g p eo p le to p u t in m o re effort, r e a c h c e rta in o rg a n is a tio n a l o r p e r s o n a l a im s a n d to s a tis fy th e ir in d iv id u a l n e e d s a t th e s a m e tim e. T h e m o s t s ig n ific a n t m o tiv a tin g fa c to rs a r e (Ch o j e c k i 1974, p. 4 6 -5 9 , q u o te d in Ka c h n i e w s k a 2 0 0 1 , p. 177): - th e c h a n c e to k e e p a jo b , a s e m p lo y e e s in v o lv ed in th e firm ’s b u s in e s s a r e d is m is s e d la s t, - in c re a s e d w a g e s follow ing in c re a s e d w o rk q u a lity , - w o rk in g in a goo d te a m m a k e s it p le a s a n t a n d w o r th th e tim e, it is e a s ie r to b e a r th e d iffic u ltie s a n d h a r d s h ip s of a d a p tin g q u ic k ly to c h a n g e s . It is k n o w n
mość, że pracując wspólnie możemy więcej uzy skać sprzyja zacieśnieniu więzi i zwiększeniu pro duktywności zespołu (patrz - zamieszczony niżej przykład pracy zespołowej w hotelu Sheraton);
- samorealizację, wynikającą z faktu, że praca jest zawsze pewnego rodzaju wyzwaniem. Poprzez
wykonywanie jej wyrażamy swój talent i inteligen cję, sprawdzamy się i rozwijamy. Praca umożliwia nam osiągnięcie sukcesu, uznanie i pozwala na od czucie wykonywania pożytecznej pracy, a także mobilizuje do szybkiej adaptacji do wywoływa nych zmianami warunków.
M otyw ow anie p e r so n e lu w program ie poprawy ja k o śc i n a p rzyk ład zie Sheraton
Warsaw H o tel & Tow ers
W europejskich hotelach Sheraton od 1996 r. stosuje się rozbudowany program polepszenia ja kości, do którego angażuje się pracowników wy konawczych oraz pracowników średniego i wyż szego szczebla zarządzania. Program, bazujący na filozofii cyklu działania zorganizowanego, sta nowi przykład, w jaki sposób realizowane są potrzeby pracowników i zaznaczony jest ich wkład w polepszanie jakości usług hotelu. Jest to rów nież skuteczny sposób motywowania wytyczają cy ambitne cele wszystkim pracownikom hotelu. Program nosi nazwę P.R.O.G.R.E.S.S. Do jego realizacji powołuje się zespoły pracujące nad po prawą jakości. Organizowanie zespołu odbywa się dwa razy do roku na tzw. planning meeting, na którym spotykają się: generalny menedżer, dy rektorzy i kierownicy oraz członkowie zespołów. Spotkaniami kieruje tzw. change agent, ekspert od programu P.R.O.G.R.E.S.S., osoba, która przeszła pięciodniowy kurs praktyczny. Change agent współpracuje później z zespołami pomagając im i czuwając nad ich działaniami. Nazwa programu tworzy słowo POSTĘP (w j. ang. progress). Po każdej literze postawiono kropkę, gdyż litery od powiadają poszczególnym etapom działań. Oto one3:
P - Pick the Issue, czyli wyłonienie problemu. Podczas tego etapu następuje „burza mózgów”, kiedy to wielokrotnie są głosowane przedstawione propozycje, a te wyłonione ostatecznie są oceniane m.in. pod względem jakości i wydajności, aby ustalić porządek ich ważności.
R - Research the Current Situation, czyli ba danie aktualnej sytuacji. Wtedy gromadzone są wszystkie dane i podejmowane decyzje, jak będzie się to robić (czy za pomocą kwestionariuszy,
wy-t h a wy-t in w o rk in g wy-to g e wy-th e r w e c a n g ain m o re , tig h te n o u r r e la tio n s h ip s a n d in c re a s e te a m efficien cy (see below : a n e x a m p le o f te a m w o rk a t th e S h e r a to n hotel),
- se lf-fu lfilm e n t, a s w o rk is alw a y s a k in d o f c h a lle n g e . B y d o in g it w e sh o w o u r ta le n t a n d in te llig e n c e , te s t o u rs e lv e s a n d dev elo p . W o rk e n a b le s u s to ach iev e s u c c e s s , g a in e s te e m , giv es a feeling of b e in g u s e fu l, a n d m o b iliz e s u s to a d a p t q u ic k ly to n e w c o n d itio n s .
M otivatin g p e r so n n e l in th e q u ality im p ro v em en t program m e at th e Sheraton
Warsaw H o tel & Towers
S in c e 1 9 9 6 in E u r o p e a n S h e r a to n h o te ls a w ide q u a lity im p ro v e m e n t p ro g ra m m e h a s b e e n u s e d in v o lv in g h o te l em p lo y ees a n d m a n a g e m e n t. T h e p ro g ra m m e is b a s e d o n a n o rg a n iz e d activ ity cycle p h ilo s o p h y a n d is a n e x a m p le o f h o w e m p lo y e e s ’ n e e d s a r e s a tis fie d a n d th e ir c o n trib u tio n to th e im p ro v e m e n t o f h o te l q u a lity is s tr e s s e d . It is a lso a n effective m o tiv a tio n a l to o l b y s e ttin g a m b itio u s g o a ls for all h o te l em p lo y ees. T h e p ro g ra m m e is c a lle d P .R .O .G .R .E .S.S. a n d is p u t in p ra c tic e b y te a m s w o rk in g o n q u a lity im p ro v e m e n t. O rg a n iz in g a te a m ta k e s p la c e tw ice a y e a r a t p la n n in g m e e tin g s , b rin g in g to g e th e r th e g e n e ra l m a n a g e r , d ir e c to r s , m a n a g e r s a n d te a m m e m b e rs . T h e m e e tin g s a re led b y a c h a n g e a g e n t - a n e x p e rt o n th e P .R .O .G .R .E .S .S . p ro g ra m m e w h o h a s c o m p le te d a fiv e-d ay p r a c tic a l c o u rs e a n d la te r c o o p e r a te s w ith th e te a m s , h e lp in g th e m a n d o v e rs e e in g th e ir w o rk . A fter e a c h le tte r in th e n a m e of th e p ro g ra m m e th e re is a full s to p , a s th e le tte rs s ta n d for in d iv id u a l a c tiv ity s ta g e s 3:
P - P ick th e I s s u e - a ‘b r a in s to r m in g ’ s ta g e w h e n s u g g e s tio n s a re v o te d for s e v e ra l tim e s , a n d th o s e fin ally s e le c te d a re e v a lu a te d a s fa r a s th e ir q u a lity a n d efficien cy a r e c o n c e r n e d in o rd e r to e s ta b lis h th e ir o r d e r o f im p o rta n c e .
R - R e s e a rc h th e c u r r e n t s itu a tio n - all d a t a is c o lle c te d a n d d e c isio n s a re ta k e n o n h o w it is g o in g to b e d o n e (q u e s tio n n a ir e s , in te rv ie w s o r o b se rv a
-wiadów czy też obserwacji). Zebrane informacje są analizowane i sporządzana jest dokumentacja.
O - Obtain Root Cause, czyli znalezienie przy czyny podstawowej. Wtedy sporządzany jest wy kres przyczynowo-skutkowy, dochodzi do odnale zienia podstawowej przyczyny problemu na pod stawie pięciu pytań dlaczego i następuje weryfika cja decyzji.
G - Generate Possible Improvments, czyli opracowanie możliwych usprawnień. Zespół spo rządza listę, robi tzw. analizę pola sił (przeciwsta wiając sobie siły ograniczające i tzw. napędzające usprawnienie) i na tej podstawie, rozważając rów nież koszty, decyduje, co najlepiej spełni zaistniałe potrzeby. Planuje też program pilotażowy.
R - Run a Pilot, czyli zespół uruchamia pro gram pilotażowy dbając, aby każdy jego uczestnik rozumiał plan i był w niego zaangażowany. Przez cały czas trwania programu pilotażowego jest on obserwowany i analizowany.
E - Examine Results, czyli badanie wyników programu pilotażowego. Ocenia się też go pod względem poniesionych kosztów i osiągniętych korzyści.
S - Set up Transfer. Po uzyskaniu zgody na szersze zastosowanie badanego rozwiązania nastę puje jego udokumentowanie, ogłoszenie wyników i wdrażanie.
S - Seek Further Improvements, czyli poszuki wanie dalszych usprawnień, co pozwala na ponow ne spojrzenie na zespół oraz cały proces.
Podczas pracy nad różnymi ulepszeniami pra cownicy działając zespołowo uczą się od innych dzieląc się doświadczeniami i poznając pracę in nych działów. Pozwala to na polepszenie stosun ków między pracownikami i zawiązania bliższych więzi, co niewątpliwie wpływa dodatnio na rozwój kultury organizacyjnej, a co za tym idzie, na więk szą motywację pracowników do pracy.
K sz ta łc e n ie i rozwój
Mimo powszechnej zgody co do tego, że kształce nie i rozwój personelu mają ogromne znaczenie dla rozwoju firmy, wiele przedsiębiorstw nie ma żadnego programu szkoleń dla indywidualnych pracowników. Zakłada się w nich, że menedżero wie mają odpowiednie kwalifikacje, a w razie po trzeby sami zadbają o swój rozwój. Nawet plano wane kursy są często odwoływane np. z powodu pilnych zajęć uczestników (K N O W L E S 2001).
Tymczasem przy dzisiejszym rozwoju usług ho telarskich i turystycznych, aby sprostać
konkuren-tion). T h e collected in fo rm atio n is an aly se d a n d d o c u m e n te d .
O - O b ta in a ro o t c a u s e - a c a u s e a n d effect d ia g ra m is p r e p a r e d , th e b a s ic c a u s e o f a p ro b le m is fo u n d o n th e b a s is o f five w h y q u e s tio n s a n d th e d e c isio n is verified. G - G e n e r a te p o s s ib le im p ro v e m e n ts - th e te a m p r e p a r e s a lis t a n d m a k e s a ‘b a la n c e o f fo rc e s ’ a n a ly s is (by c o n t r a s t in g th o s e lim itin g a n d e n h a n c in g im p ro v e m e n t). O n th i s b a s is , c o n s id e rin g th e c o s ts , th e te a m d e c id e s w h a t m e e ts th e e x is tin g n e e d s b e s t. T h ey a lso p la n a p ilo t p ro g ra m m e . R - R u n a p ilo t - th e te a m s t a r t s a p ilo t p ro g ra m m e , m a k in g s u r e t h a t every te a m m e m b e r u n d e r s t a n d s th e p la n a n d b e c o m e s in v o lv ed in it. T h e p ilo t p ro g ra m m e is c o n s ta n tly m o n ito re d a n d a n a ly s e d . E - E x a m in e r e s u l t s - th e p ilo t p ro g ra m m e is e v a lu a te d a ls o a s fa r a s th e c o s ts a n d b e n e f its a r e c o n c e rn e d . S - S e t u p a tr a n s f e r - a fte r th e s o lu tio n is a p p ro v e d , it is d o c u m e n te d , r e s u lt s a r e a n n o u n c e d a n d it is p u t in to p ra c tic e . S - S e e k f u r th e r im p ro v e m e n ts - m a k e s it p o s s ib le to lo o k a g a in a t th e te a m a n d th e w h o le p ro c e s s . W hile w o rk in g o n d iffe re n t im p ro v e m e n ts , e m p lo y e e s a c t a s a te a m a n d le a r n fro m o n e a n o th e r , s h a r e th e ir e x p e rie n c e a n d le a r n a b o u t w o rk in o th e r s e c tio n s . T h is im p ro v e s re la tio n s h ip s a m o n g th e m , a n d b e y o n d a n y d o u b t p o sitiv ely a ffe c ts th e d e v e lo p m e n t of o r g a n is a tio n a l c u l tu r e a n d in c re a s e s m o tiv a tio n to w o rk .
E d u ca tio n and d e v e lo p m e n t
D e s p ite g e n e r a l a g r e e m e n t t h a t th e e d u c a tio n a n d d e v e lo p m e n t o f p e r s o n n e l is e x tre m e ly im p o r ta n t for th e firm ’s d e v e lo p m e n t, m a n y c o m p a n ie s do n o t h a v e a n y tr a in in g p ro g ra m m e for in d iv id u a l e m p lo y e e s . It is a s s u m e d th a t m a n a g e r s h a v e th e rig h t q u a lific a tio n s , a n d if s u c h n e e d a r is e s th e y w ill ta k e c a re o f th e ir o w n d e v e lo p m e n t. E v en p r e p la n n e d c o u r s e s a r e o fte n c a n c e lle d
