Motywy i uwarunkowania ekspansji przedsiębiorstw handlowych na rynki zagraniczne

Pełen tekst

(1)2003 AkademII. Grażyna ŚmigieL~ka Kwl.dnl II.Rtllu IIMlt'.cll Rynkewydl. Mo i uwaJ'unkowania ekspansji przedsiębiorstw handlowych na . zagraniczne l. Wprowadzenie W ostatnich dziesięciu latach nastąpi lo spektakularne nasilenie si, procesu internacjonalizacji handlu detalicznego . przejawiaj'lce się zarówno wc wzroście liczby przedsiębiorstw dzialajqcyc h poza rynkami krajów mac ierzystych , jak i we wzroście wartości ich operacji zagranicznyc h . Przyczy n tego stanu rzeczy jest wiele, m.in . to. że sila rynk owa i doświadCl.enie marketingowe. jakimi dysponują obecnie skoncentrowane przedsiębiorstwa handlowe zorga nizowane jako sieci, pozwalaj'l im na znacznie częstsze odnoszenie sukcesów na rynkach zagranicznych. niż mialo tn miejsce w poprzednich latach. Kluczowym motywem ekspansji staly się jednak możliwo ści realizacji dużych korzyśc i z tytulu ekonomiki skali , będące rezultatem wdrażania w handlu nowych tec hnologii , które stymulują inwestycje zagraniczne w bardzo sprzyjaj'lcych dla nich warunkach,jakie powstaly w zwi'IZku z otwarciem s ię nowych . atrakcyjnych rynków w krajach azjatyckich i Europy Srodkowowschodniej . Efektem przyspieszenia procesu internacjonalizacji handlu detalicznego z jednej strony oraz występujących obecnie w świecie silnych tendencji globalizacyjnych z drugiej jest fakt. że najwi9ksze w świecie przedsiębiorstwa tego se ktora zaczęly konkurować ze sob'l w skali globalnej. Konkurencja w skali globalnej sprawia, że zmianie uleg ly zarówno motywy ekspansji.jak i zasady wyboru rynków zagranicznych przez przedsiębiorstwa chqcc w niej • uczcslnlczyc. •.

(2) , , i uwarunkmvania ekspafl.\ji. .... ~~~~~---------------. wania drobnego handlu detalicznego, zaczęły wprowadzać regulacje prawne ograniczające na różne sposoby jej tempo. Konsekwencją nasiłania się konkurencji i wprowadzania ograniczeń natury prawnej była ekspansja przedsię biorstw z tych państw, gdzie ich wzrost byl hamowany, do krajów nie mają cych tak restrykcyjnych przepisów prawnych, lecz bliskich im kulturowo, w których brak było nasycenia formatem handlu reprezentowanym przez zagranicznego operatora sieci. W latach 70. na skutek oddziaływania czynników typu push próby internacjonalizacji podjęly m.in. takie przedsiębiorstwa, jak Aldi, M&S, Ikea, Benetton czy Carrefour. Pomimo wyboru na rynki docelowe krajów posiadających sprzyjające warunki dla adaptacji ich strategii, wiele przedsiębiorstw handlowych miało problemy na rynkach zagranicznych. Przykładem może tu być niemiecka sieć sklepów dyskontowych Aldi, która rozpoczęła działalność w Danii w 1977 r. i przez dziesięć lat wykazywała straty, pomimo że na rynku tym nie funkcjonowały inne sieci tego formatu 12, s. 196]. Przyczyną tego niepowodzenia byla konkurencja ze strony duńskich sieci supermarketów konkurujących jeszcze wtedy silnie ceną i Aldi zaczął odnosić sukcesy dopiero wtedy, gdy sieci te - rozwijając się zgodnie z teorią cyklu instytucjonalnego handlu - podwyż szyły poziom świadczonych usług, podnosząc jednocześnie ceny. Duża liczba porażek podczas podejmowania prób wejścia na rynki zagraniczne sprawiała, że ryzyko działalności poza granicami kraju macierzystego było postrzegane jako wysokie. Ujemny bilans kosztów - związanych z pokonywaniem wielu barier i bezpośrednimi nakładami na ekspansję - w zestawieniu z ewentualnymi korzyściami sprawiał, że aż do lat 80. detaliści starali się rozwijać w ramach swoich rynków macierzystych. Rynki te w większości nadal były rozproszone, w związku z czym często istniało na nich szereg moż liwości wzrostu. Przykładu sukcesu tego typu strategii dostarcza amerykański Wal-Mart, otwierający kolejne placówki na terenach pozamiejskich, w sąsiedz twie już istniejących i nie próbujący w owym czasie działać na obszarach silnie zurbanizowanych ani też szukać nowych rynków poza granicami USA. Aż do lat 80. głównym celem detalistów było zatem skuteczne konkurowanie i konsolidacja działań w ramach rynków macierzystych. Proces internacjonalizacji przedsiębiorstw nasilił się dopiero w kolejnym dziesięcioleciu, kiedy to, z jednej strony, zwiększyła się konkurencja i stopień nasycenia rynków w krajach wysokorozwiniętych, a z drugiej, zwiększyły się znacznie korzyści z tytulu ekonomiki skali działania, co zachęcało detalistów do zdobywania nowych rynków zagranicznych [7]. Korzyści ekonomiki skali były rezultatem wdrażania nowoczesnych technik przetwarzania informacji, komunikacji, logistyki, a także wspólpracy z globalnymi producentami umoi.liwiającymi scentralizowane i efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem działającym w rÓŻ nych krajach. Te nowoczesne systemy wymagały jednak dużych nakładów inwestycyjnych, które stawały się oplacalne tylko przy stosunkowo dużej skali działania, trudnej do osiągnięcia na rynku jednego kraju. W związku z tymi.

(3) Grll~ynll ,5miMielska. uwarunkowaniami przedsiębiorstwa handlowe zaczęly dążyć do opanowywania nowych rynków zagranicznych, a wśród motywów inwestowania obok czynników typu push ważną rolę zaczęły odgrywać czynniki atrakcyjności rynków docelowych, określane jako pull. Do najważ.niejszych motywów inwestowania typu pull zalicza się [131: ~ możliwości realizacji ekonomiki skali, ~ możliwości rozwoju na danym rynku w związku z brakiem nasycenia sklepami określonego formatu i niewielką konkurencją, ~ istnienie segmentu rynku, który może stać się rynkiem docelowym, ~ niskie społeczno-ekonomiczne bariery wejścia. ~ szybki wzrost ekonomiczny i związany z nim wzrost standardu ż.ycia społeczeństwa.. Znaczenie czynników typu pull wzrosło jeszcze, kiedy w latach 90. w wielu regionach świata nastąpiło zniesienie szeregu barier dla inwestycji zagranicznych, przy czym w niektórych przypadkach liberalizacja była ograniczona do krajów stowarzyszonych w danym ugrupowaniu gospodarczym. Przykładowo, utworzenie Jednolitego Rynku Unii Europejskiej w praktyce oznaczało zlikwidowanie barier w wymianie gospodarczej przede wszystkim między krajami tego ugrupowania. Ujednolicenie przepis()w i norm sprawiło, że proces inwestowania przedsiębiorstwa z jednego kraju Unii na terenie innego byl bardzo zbliżony do inwestowania w kraju macierzystym. Motywowalo to detalistów do podejmowania kolejnych inwestycji i w rezultacie powodowało wzrost konkurencji i dalsze nasycanie się tych rynków. W tej sytuacji uwaga przedsiębiorstw handlu detalicznego zaczęla się kierować na rynki pozaunijnc, jak rynek Stanów Zjednoczonych, o atrakcyjności którego stanowiły [II]: - wysoka przeciętna wartość funduszu swobodnej decyzji Amerykanów, ~ stabilność polityczna Stanów Zjednoczonych, ~ niewielka ilość barier dla inwestycji w handlu detalicznym. ~ stosunkowo niskie ceny nieruchomości. Na rynku amerykańskim zaczęli działać przede wszystkim detaliści żywno ści, jak Ahold, J. Sainsbury, Aldi, Carrefour, Casino, Delhaize. Tengclman. którzy mieli przewagę technologiczną nad rodzimymi detalistami. Wielu z nich, m.in. Ahold i J. Sainsbury, przejęło już istniejące sieci i dzięki wdroże niu w nich nowoczesnej technologii osiągnęło przewagę nad konkurentami [ 16]. Sukcesu nic odniosły natomiast przedsiębiorstwa, które próbowały uruchomić hipermarkety, gdyż format ten nic został zaakceptowany przez konsumentów amerykańskich. Na inwestycje zagraniczne w Stanach Zjednoczonych rodzime przedsię biorstwa handlu detalicznego zareagowały internacjonalizacj'l swej własnej działalności, przy czym były to z reguly przedsiębiorstwa handlu artykułami nieżywnościowymi. Zaczęły onc wchodzić nie tylko na rynki palistw położ.o nych na kontynentach amerykańskich, ale również na rynek europejski i azja-.

(4) Mot\'H'V i uwarunkowania. ••. tycki. Rozwój w Europie detaliści ci rozpoczynali najczęściej od Wielkiej Brytanii (w zwi'lZku z podobieństwem obu kultur), a jeżeli odnieśli sukces na rynku brytyjskim, to wlaśnie z niego rozpoczynali dals"l ekspansję na rynki kolejnych krajów europejskich. Tak bylo w przypadku sieci Gap, Blockbuster, The Disney Stare, Eddie Bauer, Sunglass Hut czy T.K. Max [6]. W latach 90. szczególną uwagę zagranicznych przedsiębiorstw handlowych przyciągnąl kontynent azjatycki, a przede wszystkim Chiny, gdzie dopiero w tym czasie umożliwiono im inwestowanie. Rynek chiński zaliczono do bardzo atrakcyjnych z uwagi na [8]: -- dużą liczbę mieszkańców (potencjalnych klientów) - około 1,2 mld osób, - szybki postęp społeczno-ekonomiczny, - relatywną stabilność polityczną, - przestarzałą strukturę handlu, dającą szansę szybkiego rozwoju nowocze-. snym formatom. Atrakcyjność. ta sprawiła, że przedsiębiorstwa takie,jak: Carrefour, Ahold, Price-Costco, Park&Shop, Dairy-Farm,lto-Yokado, Seiyn, Jusco, Seven-Eleven czy Lawson, uruchomiły na tym rynku swoje supermarkety, hipcrmarkety i wygodne sklepy. W pozostałych krajach azjatyckich, m.in. w Tajlandii, Filipinach, Korei Południowej, Singapurze, nasilenie ekspansji zagranicznych detalistów nastą piło w drugiej połowie lat 90., kiedy to - po kryzysie,jaki dotknął te silnie rozwijające się kraje - nastąpiła liberalizacja prawa dotyczącego inwestycji zagranicznych [4]. Korzystając z tego, że wprowadzone w większości krajów azjatyckich ustawodawstwo nie tylko nie ograniczało, ale wręcz faworyzowało inwestorów zagranicznych, rozwijały tam działalność zarówno sieci placówek z artykułami żywnościowymi należące m.in. do Aholda, Tesco, Delhaize i Carrefoura, jak i te z artykułami nieżywnościowymi: M&S, Benetton, Ikea, Body Shop, Tower Records czy Toys 'R' Us. Na początku lat 90., w związku z przemianami polityczno-społeczno-eko nomicznymi w krajach byłego bloku socjalistycznego, również w nich otwarły się nowe możliwości działania dla zagranicznych przedsiębiorstw handlowych. Rynek ten jest atrakcyjny dla inwestorów zagranicznych przede wszystkim ze względu na [II]: - dużą liczbę potencjalnych konsumentów (ok. 400 mln osób), - wzrost gospodarczy w tym regionie, - przychylną politykę rządów tych krajów wobec inwestorów zagranicznych, - rosnącą akceptację konsumentów dla nowoczesnych technologii wdrażanych przez zagraniczne przedsiębiorstwa handlowe, - przestarzałą strukturę i rozproszenie sektora handlu, - słabość dostawców. Wymienione tu czynniki atrakcyjności rynku (czynniki typu pull) są głów nymi motywami inwestowania zagranicznych przedsiębiorstw handlowych.

(5) w krajach Europy Środkowowschodniej, przy czym w praktyce gospodarczej przeplatają się one z czynnikami typu pusil'. Na przestrzeni ostatnich kilkudzie s ięciu lat w czynnikach stymulujących przedsiębiorstwa handlu detalicznego do podejmowania działalno śc i na rynkach zagranicznych zaszly zatem zasadnicze zmiany. Dla wczesnych etapów procesu internacjonalizacji, kiedy detaliści byli motywowani glównie przez czynniki typu pusil, charakterystyczne było podejście reaktywne, które zakladalo, że nie będą oni podejmowali wysokiego ryzyka i ponosili du życ h nakladów na operacje zagraniczne, o ile mają perspektywy na kontynuowanie wzrostu na rynku macierzystym. Obecnie jednak to przede wszystkim czy nniki typu pull motywują detalistów do aktywnego poszukiwania możliwości działania na rynkach zagranicznych. Detaliści ci często charakteryzują się postawą proaktywną, tzn . podejmują decyzję o ekspansji na rynki zagraniczne nawet wtedy, jeżeli na rynku macierzystym istnieją dalsze możliwośc i wzrostu, o ile istniejące w ich ocenie korzyści z takiej decyzj i przewyższają potencjalne ryzyko i wysokie naklady inwestycyjne, które ona za SObll pociąga. Jedną z takich korzyści jest obecnie chęć zajęcia dobrej strategicznej pozycji wśród przedsię biorstw handlowych konkurujących na rynku światowym.. 3. Zasady wyboru rynków zagranicznych Celem detalistów motywowanych przede wszystkim przez czynniki typu pusil jest utrzymanie, dzięki inwestycjom zagranicznym, dotychczasowego tempa wzrostu. Dlatego, aby minimalizować ryzyko porażki,jako cel ekspan sji wybierają oni kraje, które charakteryzują się [7, s. 328]: - bliskością geograficzną, - podobieństwem kulturowym, - niższym stopniem rozwoju struklur handlu detalicznego . Bliskość geograficzna zagranicznego rynku docelowego daje przedsiębior stwom handlu detalicznego możliwość zaopatrywania powstających na nim placówek z centrów dystrybucyjnych znajdujących się na terenie kraju macicrzystego i wykorzystywania istniejących już systemów logistycznych i dystrybucyjnych, co obniża znacznie jego koszty wejścia na ten rynek, zwiększając tym samym prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu . Za ważny czynnik sukcesu na rynku zagranicznym uznaje się również jego podobieństwo kulturowe do rynku macierzystego. Podobne gusty i zachowania konsumentów zwiększają szanse na zaakceptowanie przez nich strategii marketingowej detalisty zagranicznego i pozwalają na czerpanie korzyści z tytułu eko2 Potwierdzają. to wyniki badań empirycznych dotyczących motywów inwestowania w Euro· pie Srodkowowschodniej, w których jako kluczowy motyw wskazano istnienie dul.ych możliwo ści sprzedaży. na danym rynku (92,5%). a dopiero na drugim miej scu znalazło macierLYstego (65% wskazali) I t II .. się. nasycenie rynku.

(6) , i uwarunkowania ekspamji przedsiębiorstw .... norniki skali. Podobieństwo języka i zwyczajów biznesowych zwiększa natomiast efektywność zarządzania działaniami organizacji na rynku zagranicznym. Wchodzenie detalistów na rynki zagraniczne o niższym stopniu rozwoju struktur handlu daje im z kolei możliwość wdraż.ania na nich innowacji. Innowacje te mogą przybierać postać nowego formatu handlu Uak w przypadku Carrefoura, który starał się otwierać hipermarkety w krajach, gdzie nie istniały tego typu placówki) lub zastosowania w istniejących już formatach nowych technologii,jak przykładowo zarządzanie bazami danych. Wprowadzanie innowacji jest kosztowne i ryzykowne (o czym przekonał się m.in. Carrefour. uruchamiając na rynku brytyjskim hipermarkety, które nie zostały zaakceptowane przez klientów), lecz równocześnie w przypadku odniesienia przez innowatora sukcesu uzyskuje on znaczną przewagę nad konkurentami. W latach 90., gdy detaliści zaczęli być motywowani głównie przez czynniki typu pull, istotne zmiany zaszły również w kryteriach wyboru kierunków ekspansji. Przede wszystkim bliskość kulturowa i geograficzna przestały wywierać duży wpływ na wybór określonych rynków, gdyż postęp technologiczny oraz rozwój technik marketingowych pozwalały przedsiębiorstwom na odnoszenie sukcesów również na rynkach odległych kulturowo i geograficznie. Ważnymi kryteriami wyboru krajów docelowych stały się natomiast czynniki ich atrakcyjności: liczba potencjalnych konsumentów, niewielka konkurencja i brak ograniczeń prawnych dla prowadzenia działalności. Spektakularny rozwój procesu internacjonalizacji handlu detalicznego w tym okresie sprawił, że największe przedsiębiorstwa tego sektora zaczęły konkurować w skali globalnej. Globalny charakter konkurencji wymusza na uczestniczących w niej przedsiębiorstwach duże nakłady inwestycyjne bez żadnych gwarancji ich zwrotu. Wymaga on bowiem od nich, aby, bez względu na koszty, zaistniały na rynkach uznawanych za kluczowe, do których zaliczane są obecnie trzy regiony: Ameryki Północnej (Stany Zjednoczone, Kanada i Meksyk), Europy (kraje Unii Europejskiej i kraje z nimi stowarzyszone) i Azji (Japonia, Chiny i szybko rozwijające się kraje Pacyfiku). Dla przedsiębiorstw tych strategiczne znaczenie danego kraju w toczącej się na rynku ogólnoświatowym konkurencji stało się jednym z podstawowych kryteriów wyboru zagranicznych rynków ekspansji. Przykladem firmy, która internacjonalizowała swoją działalność przede wszystkim ze względu na chęć uczestniczenia w procesach globalizacyjnych, jest amerykański Wal-Mart. W przypadku Wal-Marta internacjonalizacja nie była wymuszona wyczerpaniem się możliwości rozwojowych na macierzystym rynku amerykańskim, lecz imperatywem uczestnictwa w konkurencji globalnej, przed którym stanęła ta największa w świecie firma handlowa, gdy na rynek amerykański zaczęły wchodzić i odnosić na nim sukcesy europejskie przedsiębiorstwa handlu żywnością. Chociaż sieci te nie konkurowały bezpośrednio z Wal-Martem, posiadającym placówki przede wszystkim z artykułami nieżywnościowymi, to jednak opanowywały jego potencjalne rynki. Odpowiedzią amerykańskiego detalisty było uruchomienie w 1988 r. pierwszej pla-.

(7) cówki Wal-Mart Supercenter (mającej podobne do hipermarketu zasady funkcjonowania) oraz rozpoczęcie w 1991 r. działalności na pierwszym rynku zagranicznym - w Meksyku 115]. Wal-Mart rozpocząl zatem proces internacjonalizacji od Meksyku, będą cego krajcmmu bliskim geograficznie, uruchamiając tam nowoczesne formaty: Supercenters i Sam', Cluby, w prowadzeniu których miał doświadczenie a które równocześnie byly innowacjami na rynku meksykaJ'skim. Na rynku tym odniósl on sukces, podobnie jak kilka lat pói.nicj w Kanadzie, gdzie udalo mu się skopiować system dystrybucji stosowany na macierzystym rynku 131. Problemy napotkal natomiast Wal-Mart w Ameryce Południowej, gdzie rozPOCZ'lł swą ekspansję, wchodząc w 1995 r. do Argentyny, a następnie w dwa lata póżniej do Brazylii 151. Na tych rynkach firma uruchamiała swoje Supercenters i SAM's Cluby i na obu spotkała się z silną konkurencją, głównie ze strony innych detalistów zagranicznych, m.in . C"rrefoura i Aholda, mających tam już ugruntowane pozycje . Brak wystarczającego doświadczenia w handlu artykułami i.ywnościowymi i możliwości reałizacji dużych korzyści ekonomiki skali działania (będących kluczowym żródłem sukcesu tej firmy na rynku macierzystym) nie pozwolił jej na skuteczne konkurowanie. Pomimo że WalMart nie realizuje na razie na tych rynkach satysfakcjonujących zysków, nie zamierza się z nich wycofywać, traktując je j<lko str<ltegiczne. Wal -Mart ponosi również straty w Chinach, gdzie rozpocz'lł działalność w 1996 r. 114] . Straty te są jednak traktowane jako koszt wejścia na rynek o olbrzymim potencjale, który będzie s ię uwalnial w miarę procesu transformacji gospodarki i wzrostu standardu życia I ,2 mld popułacji. Podobnie przedstawia się w Chinach sytuacja głównych, globalnych konkurentów Wal-Marta, m.in. Carrefoura. Pomimo tego, że zarówno Wal-Mart,jak i jego globalni konkurenci nie realizują na tym rynku satysfakcjonujących zysków, nadal zwiększają 0111 na 111m swoJe operacJe. Na kontynencie azjatyckim Wal-Mart posiada również swoje placówki w Korei Południowej, gdzie jednak boryka się z problemami mającymi swoje źródło przede wszystkim w niedostosowaniu asortymentu do potrzeb tego rynku. Konkurentami amerykańskiego detalisty są zarówno przedsiębiorstwa koreańskie, jak i zagraniczne - Carrefour i Tesco. W drugiej połowie lat 90. Wal-Mart wszedł również na rynek europejski, przejmując w Niemczech 21 hipennarketów Wertkauf, a następnie 74 nierentowne i podupadające supermarkety sieci Interspar 117]. Niestety, brak doś wiadcz.enia w zarz;ldzaniu hipermarketami i supermarketami na bardzo konkurencyjnym i obwarowanym wicioma regulacjami dotyczącymi ustalania cen rynku niemieckim sprawił, że firma napotkała na nim na szereg problemów i w rezultacie w 2000 r. poniosła na nim stratę w wysokości 200 mln USD. Wal-Mart jest jednak zdeterminowany, aby POZ()st<lĆ na tym rynku, a środkami do realizacji tego celu ma się stać zwiększenie liczby placówek oraz zacieśnienie współpracy z dostawcami. •. •. •. •. •.

(8) · i Wt'l1rUnkOlVania ekspamji prz.edsiębiorstw ... Dużo. lepiej wygląda natomiast sytuacja Wal-Marta na jego drugim europejskim rynku - w Wielkiej Brytanii, gdzie przejął on dobrze prosperującą sieć hipermarketów ASDA, posiadającą 70% udział artykułów żywnościowych w sprzedaży [11. Ważnym czynnikiem sukcesu Wal-Marta stało się to, że firma ta, nie mając doświadczenia w handlu artykułami żywnościowymi, nie starała się wprowadzać żadnych zmian w funkcjonowaniu przejętej sieci. Na korzyść amerykańskiej firmy działało również podobie,istwo kulturowe, dzięki któremu dobrze układała się współpraca obu przedsiębiorstw. Analiza procesu internacjonalizacji Wal-Marta potwierdza, że przy wyborze regionów ekspansji firma nie kieruje się obecnie kryteriami pozwalającymi na wyłonienie tych, na których mogłaby odnieść sukces, czyli bliskością geograficzną, kulturową i możliwościami wprowadzania innowacji. Podstawowym kryterium wyboru rynków stało się dla Wal-Marta ich znaczenie w konkurencji ogólnoświatowej, dlatego jest on obecny w Ameryce Północnej i Południo wej, Azji oraz w Europie (w dwóch krajach na każdym z tych kontynentów) i pomimo że na wielu rynkach firma ta nie odnosi sukcesów, to zwiększa na nich swoje operacje traktując te rynki jako strategiczne. Wybór przez przedsiębiorstwo handlowe jako celu ekspansji rynków zagranicznych, uznawanych za strategiczne, sprawia, że jego głównymi konkurentami stają się inne przedsiębiorstwa handlowe o zasięgu ogólnoświatowym, starające się również o uzyskanie na nich pozycji lidera. Przykładowo, głów nymi konkurentami Wal-Marta za granicą s'} przedsiębiorstwa z branży FMCG, przede wszystkim: grupa Carrefour oraz Metro, Royal Ahold, Tesco, Auchan i grupa Casino. Carrefour ma przewagę nad Wal-Martem wynikaj'}c'} z ugruntowanej pozycji ,jak'} posiada w krajach, gdzie obydwie te firmy starają się zdobyć pozycję lidera, m.in. w Argentynie i Brazylii, oraz z doświadczenia, jakie firma ta posiada w zarządzaniu placówkami handlowymi branży FMCG. Mocną stroną Wal-Marta są natomiast zasoby kapitałowe pozwalające mu na prowadzenie bardzo agresywnej polityki cenowej, co w rezultacie może jednak doprowadzić do wojny cenowej, jak miało to miejsce na przykład w Brazylii. Konflikt ten nie poprawił jednak pozycji rynkowej amerykańskiego detalisty, który nadal zarówno w Brazylii, jak i w Argentynie pozostaje daleko z tyłu za Carrefourem. Wal-Mart i Carrefour konkurują również w Chinach, i chociaż na dzień dzisiejszy rynek ten przynosi im tylko straty, to i tak zamierzajq znacznie zwiększyć tam swoje zaangażowanie, Iicz,IC na to, że pozycja lidera zaowocuje w przyszłości wysokimi zyskami. W Europie głównymi konkurentami Wal-Marta są natomiast zagraniczne przedsiębiorstwa handlu detalicznego z rynków macierzystych, lecz działające w skali ogólnoświatowej - w Wielkiej Brytanii jest to Tesco, a w Niemczech Metro. Aby skutecznie konkurować za graniq, Wal-Mart musi zwiększyć tam swoją obecność, aby wdrożenie w takim stopniu zintegrowanych systemów zakupów i dostaw oraz zestandaryzowanych systemów informacyjnych było opłacalne i przyniosło przedsiębiorstwu wymierne korzyści. Zaistnienie na klu-.

(9) Grażyna. ,. Smigielska. czowych rynkach nie może być bowiem celem samym w sobie, lecz musi prowadzić do uzyskania realnych korzyści z tytułu ekonomiki skali działania i przewagi nad ogólnoświatowymi konkurentami-. 4.. Zakończenie. Pojawienie się nowych, atrakcyjnych możliwości inwestowania w krajach azjatyckich i Europy Srodkowowschodniej stało się bodźcem dla zagranicznych przedsiębiorstw handlowych do uruchamiania swoich placówek na tych nowootwartych rynkach, co w rezultacie stworzyło obraz postępującej globalizacji handlu detalicznego, Przykładowo, w Polsce w 200 I L działało już dziewiętnastu zagranicznych operatorów sieci, m -in, Ahold, Auchan, Carrefour, Casino, Metro, Tesco i inni 112], Tak duża liczba operatorów sprawia, że w większości przedsiębiorstwa te miały najwyżej kilkadziesiąt placówek; wyjątkami były jedynie Jeronimo Martins (682 sklepy), Ahold (148 sklepów) i Tengelman (100 sklepów), W innych krajach Europy Srodkowowschodniej sytuacja przedstawia się jeszcze bardziej niekorzystnie', w rezultacie czego przedsiębiorstwa zagraniczne działające w tym regionie nie są jeszcze w stanie realizować znacznych korzyści z tytułu ekonomiki skali, Przewiduje się jednak, że w najbliższych kilku latach nastąpi w handlu detalicznym proces konsolidacji i w tych krajach większość udziału w rynku będzie należała do kilku wiodących sieci, Proces konsolidacji jest również przewidywany w światowym handlu detalicznym artykułami FMCG, Znalezienie się w gronie przedsię biorstw, które zdominują tę branżę, wymaga nie tylko posiadania odpowiedniego kapitału, ale również wypracowania systemów globalnego zaopatrzenia i zarządzania działaniami handlu na skalę ogólnoświatową, Literatura ( l J At Europe 's Model Operatioll, Figurt's and Owlook lire 80th Jolly Good. "Retailing Today", June 2001,. {2] Bennison D .. Gardner H., The Internationalisatioll (~f Limiud Line DiscowIt GroCl'r:v Opaaliolllw:]/mernational Retailing. Trends and Strategies, pod red. PJ. McGoldricka i G. Daviesa, Financial Times Management, London 1995. 13] COnSll11ler Acceptance Grows, as Sales Ris(!, "Relailing Today", lune 200 l. [41 Davics K., Thl' Asian Economic R('('cssion and Rt'fail CJul1lge: the Jmplicationsfor Retailer Strategies;n Asia, "The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research", Octoher 2000. [5] EU)flom;c Slowdown Turnishl's Nation 's Silva Linin!? ,,,Rctailing Today", lune 200 l .. W Czechach trzy największe sieci mają odpowiednio następujqcą liczbę sklepów: Ahold (190), International Spar (179), Rewe (141), natomiast na Węgrzech największe sieci posiadają jeszcze mniejszą ich liczbę: Rcwc (148), Tengelman (1 :U), International Spar (l 13). .l.

(10) i uwarunkowania ekspansji przedsiębiorstw .... [6[ Finney M., Wonnon J .L., Shopping for Nl'W Mark('ts - Rewilas Expansioll Across Europe 's Borders, "European Retail Report", OXRIM, Aulumn 1997. [7 [ Gilbert D., Rctail Markt'ting MWWgl'I11('flf, Pearson Education Limited, Harlow 1999. [8\ Goldman A., Supan!arkns in China, thl' Case ofShanglwi, "Thc International Review ol' Retail, Distribution and Consumer Rescarch", January 2000. [91 Jeannet l., l-lennessey H .D., G/ohal Markding Slra/t'gies, Houghton Mifflin Co., Boston-·New York 1998. 1101 Kaynak E., liny fi., TlIe Rewii World in TransitiolI, "JlMMR" 1997, vol. 16/1. [III Murphy K., Marki,t Turbu/ellCl' ill Eastern EUroPf, "r~uropean Rclail Digest", OXRIM, Autumn 1997. [121 Na Starym KOII/YIIl>nCit', "Supermarket News" 2001, nr 20. [ł3] Nicholas A., lntarwtiofJalisat;on: intapreting the Motivl'S Iw:) illlanatiollal Rewil;nf;:. Trclld.\" and Stratl'gies, pod red. PJ. McGoldricka i G. Daviesa, Financial Times Management, London 1995. [ł41 0"('11 Tradc il1 Hi/lioll-Man Marki,! Creat('s Empire ofOportunity, "Retailing Today", June 2001. [151 Rcsili/'IICl' wuj Format Dil'l'rsity Kap First international E11fry Exdnlce, "Retailing Today", Junc 2001. [16[ Wringley N., E'uropellll Rdail Giallts wuj Post-LBO Rl'configuratioll (~l US Food R('(ailin~, ,. "The International Review of Retail Distribulion and Consumer Rcsearch", April 1998. 1171 Zcllner W., Schmidt K.A., Ihlwan M., Daw1ey fi., lIow Well Doe" Wal-Mart Trave/' "Business Week" 2001, September 3. 1181 Zentes l., A Review ofRetaill'r Progrl'ss wirhin Central Europe, "EuropeOln Retail Digest", OXIRM, Autumn 1997.. Motlves ol Commerclal Enlerprises and Their Expansion Possibllilies Inlo Forelgn Markels The paper is a study of the changes which took place in the motives to ex pand inlo foreign rnarkets by commerciOlI enterprises. These changes are analyzed based on their external prcrequisites and effects on the choice of target rnarkets. These expansion motives are divided into Iwo groups Le., the push factors (usually pushing out retailers from primary markets), which is a characteristic feature of earlier stages of international trade as well as the pull factor (usually the altractiveness of forcign markets), whose role in the decision making process ol' expansion has been on the increase since the 1980s. The paper also presents, on the basis of the Amcrican retail chOlin Wal-Mart, how the desire to participate in global competition has determined the choice ol' target markets and brands in which il competes in markets around the world. The paper also point s out the need lo attain certain level of activity in target markets that will permit the achievement of sizeOlble benefils from these activities as a prcrequisite for an entcrprisc's successful competition in global retail markcts..

(11)