Kapitał intelektualny a zarządzanie zasobami ludzkimi

Pełen tekst

(1)2003 AkademII Ekonomlcznel w KJoakowle. Aleksy Pocztowski Kateclra. Zarządzania. '.,.on.I .... Kapitał intelektualny a zarządzanie zasobami 1. Kapitał Intelektualny lako przedsltblorstwa. ludzkiIni. źródło konkurencYlnoścl. Przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa w zmieniającym się otoczeniu zależy od tego, czy potrafi ono być konkurencyjne w stosunku do innych uczestników procesów wymiany zachodzących na rynku. Być konkurencyjnym oznacza w tym przypadku móc oferować korzystniejsze niż inni warunki tej wymiany (14. s. 1021 . Stąd też poszukiwanie unikalnej konfiguracji czynników przewagi konkurencyjnej stanowi jedną z głównych kwestii zarządczych. Anałizując w tym kontekście praktyki zarządzania współczesnymi organizacjami, można stwierdzić, że stają się one coraz bardziej inteligentne, elastyczne i szybsze w działaniu, by zdobywać i utrzymywać swoją pozycję na rynku . O ile takie podejście można uznać za odpowiednie w konkurowaniu o rynki teraźniejsze, to na pewno nie jest ono wystarczające w konkurowaniu o przyszłe rynki, tj. takie, które jeszcze się do końca nie ukształtowały, na którycb oferowane produkty i usługi nie zostały w pełni okreś lone, a preferencje klientów zbadane (15, s. 26]. Uwzględnienie różnic między konkurowaniem na rynkach teraźniejszych i przyszłych wydobywa kwestię zapewnienia przedsiębiorstwu podstawowych kompetencji w kontekście przyszłych wyzwań. Wielu autorów wskazuje, iż kompetencje te są wynikiem konsekwentnej akumulacji kapitału intelektualnego. Pojęcie kapitału intelektuałnego wiąże się z zarządzaniem wiedzą, która staje się rzadkim i strategicznym zasobem wielu organizacj [3ł, s. 16]. P.F. Drucker pisze o nowym typie pracownika, którego okreśła mianem knowledge worker, czyli pracownik wiedzy, a podnoszenie produktywności pracy tej grupy uznaje za jedno z najważniejszych zadań stojących przed zarządzaniem (9, s. 79]. Tak więc można przyjąć, że przedsiębiorstwo przyszłości powinno być organizacją uczącą się (25], tj. taką, w której przywiązuje się duże znaczenie do.

(2) zarządzania wiedz,}. ukierunkowanego na sięganie do szeroko rozumianej wie-. dzy wszystkich zatrudnionych pracowników oraz wykorzystywanie jej dla dobra przedsiębiorstwa . Coraz więcej firm w rÓŻnych częściach świata przekonuje się. że ich sukces uzależniony jest od ich zdolnośc i do kreowania i wykorzystywania wiedzy wszystkich zatrudnionych pracowników In. s. 26SI · Kapital inldektualny jest różnic określany przez autorów zajmuj_lcych się tym zagadnieniem i z reguły termin ten nic określa kapitału rozumianego tradycyjnie jako l.ródła finan sowania aktywów 17. s . 2231 . Jednym z najczęściej przywoływanych uj,'; kapitalu intelektualnego jest wyróżnienie dwóch jego głównych składników. a mianowicie bpit"łu ludzkiego i kapitału strukturalnego [10. s. 17]. Kapitał luozk i jest kategori'l wieloznac z ną i różnic określaną przez poszczególnych autorów IK].1191 . MO?na przyj"ć. l.e obejmuje ogół cech i właściwości tkwi'lcych w ludziach bę(hlcych żródkm tworzenia wartości . Skladaj'l siC; na nic zdolnośc i. umiejętności i motywacja pracowników. Drugim składnikiem jest kapitał strukturalny. będ'ICY przekształconym kapitałem ludzkim w trwałe wartości dla firmy. takie jak: znaki towarowe. patenty. prawa autorskie. elementy kultury organizacyjnej. bazy danych. systemy informatyczne. oprugramowanie. Jedną z glównych różnic mi~dzy kapitałem ludzkim a kapitałem strukturalnym jest kwestia własności. Otóż. kapitał ludzki nic jest wlasnością przedsiębiorstwa w odróżnieniu nd kapitału strukturalnego. który może hyć własności,} przcdsiębiorstw~1. i. stanowić przedmiot. wymiany na. rynku. W świetle powyżs zyc h uwag pod pojęciem kapitału intelektualnego będziemy rozumieli kompetencje firmy dn osi'll;ania dochodów w przyszłości . IstolC) kapitalu intelektualnego firmy S'l interakcje między kapitałem ludzkim i strukturalnym. ukierunkowane na tworzenie nowych produktów, uslug i rynków dla firmy . W praktyce kapitał intelektualny oblicza się jako różnic9 między wartością rynkową i wartością księgową firmy 110].1231.15] Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na sukcesywnie rosnącą różnicę między wartością rynkow,! a wartości,! księgow,! współczesnych organizacji. szczególnie tych dzialających w gospodarce opartej na wiedzy. Dla przykładu można podać. że slOsunek wartości rynkowej do wartości księgowej w największyc h przedsiębiorstwach amerykańskich wynosił w połowic lat osiemdziesiątych 2. natomiast pod koniec lat dziewięćdzicsi'ltych ponad 5 [2. s. 8] . W przypadku wielu przedsiębiorstw tzw. nowej gospodarki wskaźnik ten był jeszcze wyższy . Z powyższych rozważali wynika. i.e kapitał imelcktualny składa się z k.,m ponentów. które generują wartość. mimo iż nie Sól wykazywane w tradycyjnym bilansie. Identyfikacja tych czynników stanowi podst"wę ich analizy. mierzeniu oraz kształtowania w praktyce tak , by dostarczaly wspomnianej wcześniej wartości. Klasyfikacja komponentów kapitału illlclcktualncgo jest spraw" umowną i jest podporz'ldkow"na potrzebom budowania konkretnych narzędzi zarządzania. jak np ... Nawigator Skandii" 110, s. 561. Dla potrzeb opracowania tego narzędzia wyodrębniono w ramach kapitału strukturalnego kapitał ludzki..

(3) · :.a.mhllm; Itul:.kimi kapitał. klientów i kapitał organizacyjny. przy czym te dwa ostatnie komponenty stanowią razem wspomniany już wcześniej kapitał Slrukturalny. W ramach każdego z. tych kapitałów można skonstruować odpowiednie mierniki wykorzystywane w procesie analizy i oceny'. Ich celem jest określenie poszczególnych czynników zwi'Jzanych z kapitałem klientów, organizacji i pracownikow jako źródeł wartości dla przedsiębiorstwa. Należy jednak pamiętać. iż wartość ta nie jest sumą wartości poszczególnych czynników. ale raczej ich wspólną częścią (rys. l ). Stąd też kluczową sprawą w procesie tworzenia wartości przez kapitał intełektualny jest wspomniana już wcześniej interakcja między poszczególnymi jego obszarami oraz równomierny rozwój każdego nich .. KL. KCl. KF. KK. KL - kapitalludzki. KO - kllpital or{!anizacyjny. KK - kap i t a ł klientów, KF - kapitał fin,ln s\)wy. Rys . I. Kapitał intelektualny jako i.ródło wartości Źródło; opracowanie włas ne na podstawie {!O. s. 106) .. Podobna do powyższej struktura kapitału intelektualnego legła u podstaw innego narzędzia określanego jako "IC Rating™''. W porównaniu z Nawigatorem Skandii "IC RatingIM" jest narzędziem bardziej uniwersalnym, umożliwiajqcym dokonywanie porównań między różnymi firmami. wykorzystuje dane wyjściowe a nie wejściowe oraz uwzgłędnia więcej aspektów kapitału intelektualnego'. Podstawę tego narzędzia tworzy następująca struktura kapitału intelektualnego: - koncepcja przedsiębiorstwa (business recipe), zawierająca wizję i strategię działania.. 1. Mierniki te zo:Haly przelIstawione w prac.:y {IOI .. Charakterystyki narzędzia ,.le Rating n.1" dokoOOlOO na podSlawie referatu pl. .. Kapitał intelektualny - jak zmierzyć i wykorzystać jego wpływ na wzrost firmy", wygłnszoncgo przez L. Edvinssona w dniu 13 listopada 2001 r. w Warszawie . l.

(4) Aleksy Pocztmvski. - kapitał strukturalny organizacyjny (organizatiollal ,I'tructural capital), obejmujący własność intelektualną oraz procesy i metody pracy, - kapitał łudzki (IlumaIl capital), na który sklada się kapitał kierownictwa i pracowników, - kapitał strukturalny relacyjny (relatiollal stmctural capital) tworzony jest przez markę, klientów i sieć powiązań firmy. Na podstawie analizy poszczególnych s kładników kapitału intelektualnego dokonuje się oceny jego bieżącej wydajności, działań firmy na rzecz jego rozwoju oraz ryzyka obniżenia się bieżącej wydajności. Z kolei J. Fitz -enz uważa, że kapitał intelektualny obejmuje dwie główne kategorie: własność intelektualną oraz splot procesów kultury PO'lczonych z siecią relacji oraz kapitałem ludzkim, które to elementy tworzą jego strukturę, . . . a mianOWICie:. - kapitał ludzki, - relacje, - procesy i kultura, - własność intelektualna ]12 s. 24]. W układzie tym ludzie stanowią aktywny skladnik kapitału intelektualnego. który aktywizuje zarówno pozostałe bierne jego komponenty, jak również elementy kapitału rzeczowego. Przykładem definiowania kapitału w kategoriach aktywów, a więc w sposób odmienny od tradycyjnego rozumienia tego terminu, jest klasyfikacja A. Brooking, która wyróżnia cztery główne jego składniki: - aktywa rynkowe (markeT asseTs), - aktywa ludzkie (humalI allTered asseTs), - aktywa własności intelektualnej (inTel/cetual properTy a.l'sets), - aktywa infrastruktury (illfrasTrllcTure a.ueTs) ]5, s .I3J . Określaj'lc kapitał intelektualny jako zapasy i strumienie wiedzy dostępnej dła organizacji M.Armstrong, nawiązując do przedstawionych wcześniej koncepcji, wyróżnia trzy główne jego składniki: - kapitał ludzki (hUlIWII capital), obejmujący wiedz~ umiejętności i zdolności pracowników, - kapitał społeczny (social capi ta/) jako wiedza wypływająca z relacji wewnętrznych i zewnętrznych organizacji, - kapital organizacyjny (orgallisoTional capital) jako wiedza zinstytucjonalizowana w organizacji, co jest odpowiednikiem kapitału strukturalnego w ujęciu Edvinssona i Malone'a JI, s. IJ. Równici. polscy autorzy zajmujący się problematyką kapitału intelektuał nego nawiązujl] do ujęć występujących w zagranicznej literaturze przedmiotu. Przykładem może tu być koncepcja drzewa wartości przedsiębiorstwa M. Bratnickiego, w której autor wyróżniltrzy główne komponenty kapitału intelektualnego, . . . mianOWICie:.

(5) . ::.a.whal1li lud::.ki/JJi. - kapital 'p()!cczny obejmuj'lcy kapital strukturalny. stosunki międzyludzkie oraz kapitał poznawczy, - bpitalludzki twor7.0ny przez kompetentność. zrc;czność intelektualn~ oraz • motywację , _. kapital organizacyjny skladający się ze struktury wewnętrznej. struktury zewnętrznej i kapitalu rozwojowego 14. s. 14J . Uwzględniając stan wiedzy na temat kapitalu intelektualnego ora z dotychczasowe doświadczenia praktyczne w zakresie budowy narzędzi zarz'ldzania mających umożliwić wykorzystywanie gn jako źródla tworzenia wartości, możm, wskazać argumenty na p()twicrdzcnie tezy, że kapital intelektualny stanowi źródlo konkurencyjności przedsiębiorstwa w przyszlości. ale także w teraźniejszości. Po pierwsze, poziom szeroko rozumianej wiedzy. zarówno tej ucieleśnionej w ludziach. jak i tej zinstytucjonalizowanej w rÓŻnych formach w pol'lczeniu z gNowo,;ci'l pracowników do dzieleni" się nią or"z systemowym wsparciem tego procesu stanowi od d"wna jeden z glównych czynników wzrostu produktywności pracy i racjonalizacji kosztów. Po drugie. kreatywność. inn()wacyj'lllśĆ i elastyczno ść kapitalu ludzkiego jako rdzenia kapitalu intelektualnego umożliwia zachowanie równowagi organizacyjnej w wymiarze wewnętrznym i zewnętrznym, co jest istotnym czynnikiem konkurowania. Po trzecie, kapitał strukturalny stając się wlasnosci'l przedsiębiorstwa może być przedmiotem obrotu na rynku i stanowil' źródlo wartości. Po czwarte. cena pracy jest coraz wyższa . a pozyskanie. utrzymanie i rozwój poszczególnych elementów kapitalu intelektualnego wymaga czasu i pochlania z/taCZ'ICC śmdki. Po piąte, kapital intelektualny. a w szczególności zaś kapitalludzki jeSltrudny do imitowania przez konkurencję, co sprzyja osi"ganiu i utrzymywaniu przewagi konkurencyjnej. Po szóste. powstaje coraz więcej firm, szczególnie w skrze uslug. dla których aktywa materialne nic są najważniejszym czynnikiem istnienia na rynku. Bio"'IC pod rozwagę powY".sze uwagi. moin" s twierclzić, że celem zarządzania kapitalem intelektualnym na poziomie opcr''':yjnym jest podnoszenie efektywności pracy, a na poziomic strategicznym podnoszenie wartości firmy.. 2. Zarzqdzanle zasobami ludzkimi w perspektywie hlstorycznel W literaturl.e przedmiotu brak jest zgodności co do okre ś lenia , czym jest zarz'ldzanic zasobami ludzkimi <h"II/all resolln:,>mallllgcmelll) . Sqd tei. jedni autorzy mówi'lc () zarz ,)dzaniu zasobami ludzkimi stosuj t) termin modl:!. inni mapa. jeszcze inni podejście, teoria. a nawet hologram, który odLlzialujc na obserwatora 126. s. 5J. Niezależnie od tych kontrowersji nic ulega w'ltpliwości, że mające swoje korzenie w Stanach Zjednoczonych zarz"dzanie zasobami.

(6) ',' , Po(':towski. ludzkimi stalo się dominuj"cym podejściem do rozumienia roli funkcji personalnej we wspó!czesnych organizacjach w ostatnim dwudziestoleciu XX wieku. Jcgo gcneza sięga lat osicmdziesi<łtych i wyraża d~!żenic. głównie praktyków. do poszukiwania nowej ł(m11uly ujmowania spraw zatrudnienia. odmiennej od praktykowanego ówcześnie w firmach amerykmiskich zal7~Jdzallji.l personelem (per.wiIll/eJ 1Il(ll/agelllem). Czynnikiem sprawczym byly tu zmiany z a c hodzące w otoczeniu i wewn"trz organizacji. które doprowadzily do wzrostu znaczenia kompetencji praktycznie wszystkich grup zawodowych oraz do rewi zji pogl"dów na temat miejsca i roli ludzi w organizacji. Nowe podejście charakteryzowało si ę dynamicznym ujmowaniem wzajemnych relacji między zadaniami w sferze zasobów ludzkich firmy i ich powi"zaniem ze strategią firmy. Akcentowano potrzebę postrzegania zatrudnionych pracowników nic tylko jako s kładnika kosztów działalności, ale przede wszystkim jako część aktywów firmy . Podstawowe znaczenie dła rozwoju nowej filozofi i zarz"dzania w sferze zatrudnienia w organizacji miały dwa modelowe ujęc ia zarządzania zasobami ludzkimi - tzw. lIIatcilillg /110"1'1, koncepcja opracowana w Uniwersy tecie Michigan [28] oraz tzw. map oIfile fiRM territor )', koncepcja opracowana w Uniwersytecie Harvarda [16]. W pierwszym z nich szczególny nacisk położony został na śCisł" integrację strategii w sferze zasobów ludzkich ze strategiami całej organizacji. W drugim natomiast punktem cięi. kości stały się uwarunkowania (interesariusze organizacji oraz czynniki sytuacyjne) i konsekwencje decyzji (krótko- i długoterminowe) podejmowanych w sferze zarząd zania zasobami ludzkimi . Oba wymienione powyżej modele zarządzania zasobami ludzkimi dały pocz"tek i wyznaczyły kierunki dalszych badali w tej dziedzinie nie tylko w Stanach Zjednoczonych, ale również w innych krajach. Tym samym zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi istotny element w procesie ewolucji poglądów na temat miejsca i znaczenia ludzi w organizacji oraz podejścia do rozwi"zywania kwestii zarządczych w obszarze zatrudnienia . Dla tej ewolucji poglądów typowe jest występowanie zarówno ci;\głości. jak i zmiany, przedmiotem refleksji bowiem pozostaj;, te same lub podobne kwestie personalne, które musz" być jednak rozwi'lzywane w zmieniających się warunkach natury technicznej. ekonomicznej, prawnej, społeczno-kulturowej. Coraz bogatsza jest przy tym nasza wiedza o pracy i uwarunkowaniach funkcjonowania ludzi w organizacji [22, s 181 . Filozofia zarządzania zasobami ludzkimi i wynikające z niej metody rozwi"zywania kwestii personalnych w organizacji miały ogromy wplyw na dynamiczny rozwój tej dziedziny zarz'ldzania, wykraczający swoim zasięgicm daleko poza granice Stanów Zjednoczonych. W ostatnim dzic sięcioleciu XX wieku pojawily się w różnych krajach setki opracowań zwartych mających w tytule "zarządzani e zasobami ludzkimi", w tysiącach należy liczyć artykuły poświęcone różnym aspektom tegoż zarZ<ldzania. W szeregu pracach podjęto próbę oceny możliwości adaptacji tego modelu w warunkach innych krajów..

(7) Kapitol infelekTUalllY ({. ::(Ir:.ąd:.anic. ::.aso!Jal11i /w/::.kimi. Szczególnie interesujqce sq tu opracowania autorów europejskich.. Część. z nich uważa, że istnieje możliwość wykorzystywania amerykaliskiego modelu zarzqdzania zasobami ludzkimi jako podstawy międzynarodowych. analiz porównawczych. Z drugiej strony szereg auton')\v podaje w W'-łtpliwość uniwersalność modelu. opracowanego w jednym kraju i jego przydatność' do zastosowania w odmiennym kontekście kulturowym. Podkreśl:.~j<-l to szczególnie autorzy zajllluj'ICY. się. badaniem kultury organizacyjnej III, s. lO].. Zainteresowanie zarz . !dzaniem zasobami ludzkimi w ostatnich dwudziestu latach doprowadzi lo do powstania. rÓŻnych ujęć. tego problemu. uwzględniających. specyficzne uwarunkowania poszczególnych krajów. Analiza. pozostałych. koncepcji zarzqdwnia zasobami ludzkimi pozwala jednak na wskazanie kilku typowych cech, spotykanych w większości modelowych propozycji III, s. 251], 126, s. 7]. Pierwszq jest postrzeganie zasobów ludzkich organizacji jako źródla jej przewagi konkurencyjnej. Potwierdza to ukształtowane w pierwotnych modelach zarz'ldzania zasobami ludzkimi "Ilożenic, że ludzi zatrudnionych w danej organizacji należy traktować przede wszystkich jako cenny składnik aktywów firmy. Działania w sferze zarz'ldzania ludżmi w organizacji powinny być w zwiqzku Z powyższym ukierunkowywane na tworzenie i następnie efektywne spożytkowanie potencjału tkwiqcego w zasobach ludzkich. Oznacza. to. ze. ważniejsze. jest budowanie. zaangażowania. ludzi w organizacji. aniżeli. wywieranie nacisku na to, by zachowywali się oni zgodnie z określonymi rolami. Dużego znaczenia nabieraj q w tyHl kontekście procesy starannego dohoru i następnie rozwoju personelu. Konsekwencją traktowania łudzi jako źródła przewagi konkurencyjnej firmy jest druga charakterystyczna cecha zar"ldzania zasobami ludzkimi, to jest postulat integracji strategii w dziedzinie zasobów ludzkich z ogólnq strategią firmy. Podkreślanie potrzeby praktykowania zarządzania łudżmi nie tylko na poziomie operacyjnym, ale również w wymiarze strategicznym nawi'lzuje do wspomnianych już wcześniej pierwotnych modeli. Oznacza to z kolei potrzebę zaangażowania się kierownictwa przedsic;biorstw w rozwiązywanie kwestii personalnych i traktowanie decyzji personalnych jako decyzji o strategicznym charakterze. Trzecią cechą zarządzania zasobami ludzkimi jest założenie potrzeby aktywnego włqczania kierowników liniowych. w procesy planowania. organizowania, kierowania i kontrolowania spraw personalnych, co wi'lże się z decentralizacj'l odpowiedzialności za sprawy zatrudnienia. Wynika to bezpośrednio z założenia o kluczowym znaczeniu zasobów łudzkich w procesach biznesowych, podkreślając równocześnie znaczenie starannego podejścia do rozwoju kadry kierowniczej. Do innych cech zarządzania zasobami ludzkimi jako swoistej filozofii spra-. wowania funkcji personalnej. można zaliczyć. m.in.:. podkreślanie. znaczenia kul-. tury organizacyjnej jako podstawy działari w tej dziedzinie zarzqdzania firmq, indywidualizację stosunków pracy, rozwijanie bezpośrednich form partycypacji pracowników w ż.yeiu organizacji, zmianę stylu kierowania ludźmi w kierun-.

(8) •. PO C.1ml'ski. ku przywództwa transformacyjnego oraz orientację na klicnta w rdacjach między poszczególnymi pracownikami i ich róż nymi grupami występuj"cymi w organizacji. Wymienione powyż.ej przyklady nic wyczerpuj~ listy typowych cech przypisywanych koncepcji zarz<,dzania zasobami ludzkimi przez różnych autorów. Szczególowe rÓŻnice między tradycyjnym podejściem do sprawowania funkcji personalnej w organizacji a omawianym tu zarz;:ld zanie l11 zasobami ludzkimi można bowiem okrcślić w odniesieniu do wartości i zaloż.cli. aspektów strategicznych. roli kierowników liniowych i specjalistów do spraw personalnych oraz stosowanych przez nich metod i technik rozwiązywania konkretnych problemów 122. s. 211. Zarz~dzanie zasobami ludzkimi. mimo iż osiągnęlo fazę krytycznej refleksji. nadal zachowuje swoją aktualność jako podejście do sprawowania funkcji personalnej . Nie jest ono żadnym panace um i trudno sob ie wyobrazić. by takowe pojawilo s ię w przysz lości . Posiada natomiast ci:,glc potencjal rozwojowy. wynikaj"cy z faktu . że z jednej strony glówne zaloi.enia tego podejścia nie zdewaluowaly się. z drugiej zaś ciągle jest wicie firm . które nic osi"gnęly tego poziomu w zarz"dzaniu zasobem ludzkim. czyli ogólcm wiedzy. umiejętności. zdolności. wartości. motywacji i innycb cech pracowników. które COraZ częściej postrzegane są jako wartościowy acz specyficzny kapitalludzki. Dotyczy to również polskich realiów z dziedzinie zatrudnienia i stosowanych w przedsiębiorstwach praktyk w tym zakresie . Stan teorii i praktyki w dziedzinie za rz"dzania zasobami ludzk imi w Polsce jest wyp,tdkową zarówno doświadczeń z przeszlości. jak i nowych wyzwań wynikających z procesów transformacji systemowej. Jeżeli rozwój zarządzania zasobami ludzkimi podzielic na cztery fazy : nieświadomości istnienia problemu, niedoceniania znaczenia zasobów ludzkich. deklaracji o ważności tych zasobów i dzialania ukierunkowanego na ich racjonalne wykorzystanie. to wydaje się, że większość polskich organizacji znajduje s ię obecnie gdzie ś na przejściu między łazą niedoceniania i deklaracji. Trudno by loby bowiem nic zauważyć rosnącego zainteresowania sprawami zarządzania ludi.mi. o czym świadcz" zarówno rozwijający się rynek uslug z za kresu doradztwa personalnego, jak i wyniki badań empirycznych . Zbyt często jednak zainteresowanie to nie wykracza istotnie poza sferę deklaracji i nie przeklada się na praktyczne dzialania . Konsekwencją wspomnianych powyżej zmian są również niejasności natury terminologicznej. Obecnie spotyka się w krajowej literaturze przedmiotu szereg różnych określeń samej funkcji personalnej. jak i jej poszczególnych elementów. Część tych określeń nawiązuje do stosowanych w przeszlośc i. tradycyjnych terminów takich jak : polityka kadrowa czy gospodarowanie czynnikiem ludzk im lub silą robocz", inne z kolei nawiązuj" do koncepcji III,,"an resources management (zarządzanie zasobami ludzkimi). pojawiają się również propozycje nowych określeń. takich jak np. zarz~dzanie potencjalem spolecznym czy.

(9) Kapital il1u>fl.'ktllalllY a ::.ar::.ąd::.anie ;,aso!Jami lud:,.kimi zarządzanie. kapitalem ludzkim. Ale wynikają one glównie z niechęci części polskich autorów do poslugiwania się terminem zasób ludzki. Doceniając w pełni znaczenie poprawnej i jednoznacznej terminologii dla dalszego rozwoju funkcji personalnej, nie podejmujemy w tym opracowaniu próby dalszej analizy tego wątku, ograniczając się do wskazania glównych cech, którymi charakteryzuje się współczesne ujęcie funkcji personalnej. Po pierwsze rośnie jej znaczenie i w coraz większej liczbie organizacji staje się pełnowartościową dziedzin'l zarządzania. Po drugie dąży się do większej integracji dzialali personalnych ze strategią firmy. Po trzecie następuje ukierunkowanie podejmowanych dzialali na potrzeby klienta. Po czwarte zmienia się uklad podmiotowy funkcji personalnej w kierunku jej decentralizacji, bardziej aktywnego udzialu kierownictwa liniowego w rozwiązywaniu spraw personalnych, reorganizacji glównych procesów personalnych (kadrowych). Po piąte upowszechniają się nowe techniki rozwiązywania kwestii personalnych w organizacji, spośród nich szczególnego znaczenia nabiera internet. Po szóste rośnie wrażliwość na kwestie spoleczno-kulturowe i etyczne w obszarze funkcji personalnej.. Nowa gospodarka: ~ globalizacja ~ informatyzacja ~ rÓ7.norodność kulturowa ~ orientacja na klienta ~ zmiany popytu na rynku pracy. Rys. 2. Wyzwania dla. Nowa organizacja: ... kapitał intelektualny -- kluczowe kompetencje -- ograniczanie hierarchii - nowe systemy zzl. zarządzania. Nowa pracownik: ~ pracownik wiedzy - mniejsza stahilność zatrudnienia ~ nowa kariera - praca w zespole - radzenie sobie ze stresem. zasobami ludzkimi. Żródło: opracowanie wla,Stlc.. Zarządzanie. zasobami ludzkimi staje obecnie wobec wielu nowych wyzwań związanych ze zmianami w otoczeniu współczesnych organizacji, które wplywają na nie, stawiając nowe oczekiwania wobec wlaścicieli kapitalu ludzkiego. Ilustruje to rys. 2..

(10) ,\/('/.:.n'. p()c~~toH'ski. 3. W kierunku zarządzania zasobami ludzkimi ukierunkowanego na generowanie kapitału Intelektualnego Jednym z wyz wall pojawii.~j<Jcych się w sferze zarz;:!dzania zasobami ludzkimi jest kwestia roli. kh)rq może czy powinno ono pełnić \v procesie generowania kapitału intelektualnego organizacji. Należy w tym miejscu przypomnieć. i.e problemy wiedzy sylUowane "I tradycyjnie IV dwóch obszarach nauk () zarzqdzaniu, tj. zarz,}dzaniu innowacjami oraz zarzqd/aniu personelem. Obie te dziedziny rozwijały się do tej pory równolegle. przy czym można zaobserwować w ostatnich latach tendencję do ich coraz częstszego przenikania się, co jest wynikiem szerszego postrzegania kwestii tworzenia i wykorzystania wiedzy w organizacji [31[. [17[. [13[. Przedmiotem zarZiłdzania zasobami ludzkimi, niezaleznie od stosowanej terminołogii i metod . .Iest kapitał łudzki, który 110wbel1e definiowany jest praktycznie tak samo jak zasób ludzki i który stanowi integraln,! część kapitału intelektuałnego. We wszystkich przytoczonych wcześniej kłasyfikacjach kapitału intełektualnego pojawia się kapitał łudzki. Należy IV tym miejscu jednak przypomnieć .Iednqtyłko cechę wyróż.niaj,!c'!t, część kapitału intelektualnego spośród innych. a m'~(lcq zasadnicze znaczenie dla zarZ<łuzania zasobem (kapitałem) łudzkim. Ceelli! tq jest nietransferowałność praw własności. co oznacza. i.e przedsiębiorstwo nic jest właścicielem kapitału ludzkiego. a sposób jego wykorzystania w procesie pracy w decyduj,!cej mierze zależ.y od pracownika. Wydaje się. że ta właśnie cecha kapitału łudzkiego jest jedn,! z głównych przyczyn powoduj4cych. iż deklaracje o dużym znaczeniu łudzi w organizacji nie przekładaj 'I się w dostatecznym stopniu na konkretne działania. Minimalizacja tej rozbież.ności staje się jednak nakazem chwiłi w sytuacji. kiedy kapitał intelektualny staje się jednym z najważniejszych czynników konkurencyjności firmy i determinantl) jej wartości rynkowej. Ponii.ej przedstawiono możłiwy scenariusz ewolucji systemu zarzqdzania zasobami ludzkimi w kierunku generowania przez niego kapitału intelektuałnego. W tradycyjnym ujęciu okreśła się cele zarządzania zasobami łudzkimi jako pozyskanie i efektywne wykorzystanie zasobu (kapitału) łudzkiego zgodnie z nadrzędnym cełem organizacji. Uwzględniaj,!c kontekst kapitału intelektualnego. można zaproponowac' uzupclnienie uniwersalnego celu zarz:.}dzania zasobami ludzkimi o położenie nacisku rówllici< na tworzenie warunków sprzyjających przekształcaniu się kapitału ludzkiego w kapitał strukturałny. Tak więc zmodyfikowany uniwersalny cel zarz4dzania zasobami ludzkimi mógłby przyj4c następuj'lC'J formę: kreowanie i efektywne wykorzystanie kapitału łudz kiego oraz tworzenie warunków do przekształcania go w kapitał strukturalny. Szczególnego znaczenia nabien~q w tym kontekście procesy organizacyjnego uczenia się, fuzje i przejęcia oraz dyfuzja szeroko rozumianej wiedzy wewm!lrz.

(11) · ;.aso!}(Iwi lud:kimi. organizacji liX, s. 4841. W pierwszym przypadku chodzi o stymulowanie procesów uczcni" się poprzez wykorzystanie tzw. podwójnej pętli uczenia się. W przypadku fuzji i przeję': należy I",miętać o tym, i.e to również. jest proces tw()rzeni~1 się nowej wiruzy. który można wzmacniać- poprzez działania wobszarze funkcji personalnej, np. wprowadzanie nowych rozwi"""i strukturalnych, przedsięwzięcia adaptacyjne luh tworzenie zespoi ów zadaniowych. Stwarzanie sprzyjaj'lcyeh warunków do transferowania wiedzy wcwI")trz organizacji jest szczególnie istotne z punktu widzenia przeksZ!<dcania poszczególnych elementów kapiwlu ludzkiego indywidualnych pracowników w kapital strukturalny firmy. Realizacja nadrzędnego celu zar"ldzania zasobami ludzkimi wymaga zmian w konfiguracji poszczególnych elementów skladaj'lcych się na ten pnll'cs. Kierunek zmian wydaje się dość jasno określony i oznacza odchodzenie od funkcjonalizmu w kierunku sieci tworzcnia warlości, Oznllcza (o. ŻC przyszłe zarz,-!uzanic zasobami ludzkimi w org"nizacjach opartych na wiedzy w coraz mniejszym stopniu hędzie sekwencyjnym procesem rekrutacji, oceniania. wyna)!radzania. rozwoju i derekrutacji, a coraz więcej interaktywną, nicliniową konfiguracj'l poszczególnych elementów skladających się na system zarządzania zasobami ludzkimi, ktl>rc utwor,,! siec wzajemnych powiązali wraz z określonymi rolami wszystkich uczestników wspomnianej sieci tworzenia wartości. Wychodz,1C od przyjętych wcześniej celów zarz'ldzania zasobami ludzkimi. można wskazać trzy glówne i wzajemnie przenikające się obszary tegoż zarządzania: - obszar kreowania kapitalu ludzkiego, - obszar wykorzystania kapitalu ludzkiego, - obszar przekształcania kapitalu ludzkiego w kapital strukturalny. Zarządzanie zasobami ludzkimi w obszarze kreowania kapitalu ludzkiego przybiera postać sieci dzialati zwi'lzanych z planowaniem kapitalu ludzkiego, pozyskiwaniem pracowników, ich ocenianiem, rozwojem, wynagradzaniem, realokacją, komunikowaniem się, ksztahowaniem relacji międzyludzkich . Ważną sprawą w tym obszarze jest określenie żródcl pozyskiwania kapitalu ludzkiego, którymi są nie tylko pracownicy, ale wszyscy zatrudnieni, tj. osoby świadczące określone uslugi na podstawie umowy agencji, o dzieło, zlecenia, kontraktu menedżerskiego i innych. Glównymi elementami sieci tworzenia wartości w obszarze wykorzystania kapitalu ludzkiego Sij: organizowanie pracy, kierowanie zespalami, motywowanie, zarz'ldzanie efektywnościq, ocenianie, komunikowanie się. Należy d'IŻYĆ do tego, hy efektywność wykorzystania k<Jt>italu ludzkiego w procesie pracy byla wynikiem efektu dźwigni zasobów, a nie redukcji zasobów. Polega ona ogólnie mówi'lc na podnoszeniu produktywności pracy glównie poprzez zwiększanie wartości licznika, a nie zmniejszanie mianownika w odzwierciedlaj'lcych ją wskaźnikach 15, s. 131]. Uzyskiwany w ten sposób wzrost produktywności jest znacznie trwalszy niż ten, który uzyskuje się poprzez działania ukierunkowane.

(12) A/eksr. p()c~!Owski. na zmniejszanie kosztów pracy, np. redukcje zatrudnienia. Efekt dźwigni zasobów ludzkich można uzyskiwać poprzez: - pełniejsze wykorzystanic posiadanych zasobów ludzkich, -- rozwijanie (podnoszcnie jakości) zasobów ludzkich, - doskonalenie własnej praktyki przcz analizę punktów odniesienia (helIch-. marking). Zarządzanie. zasobami ludzkimi w dziedzinie przekształcania kapitału ludzkiego w kapital strukturalny obejmuje działania związane z ujmowaniem wiedzy ludzi w procedury, bazy danych, instrukcje, slórmalizowane metody. i własność. intelektualną.. Jest to obszar współpracy. menedżerów. do spraw zaso-. bów ludzkich z menedż.erami odpowiedzialnymi za zarz'ldzanie wied"l w organizacji, o ile takowi istniej(.J. Zdaniem sensu stricto zwiqzanym z zarzqdzaniem zasobami ludzkimi będzie tu również instytucjonalizacja specjalistycznej wiedzy dotycZ<lcej funkcjonowania ludzi w organizacji.. W świetle powyższych uwag można stwierdzić, ł,e system zarz<Jdzania zasobami ludzkimi ma fundamentalne znaczenie w procesie tworzellia kapitału intelektualnego organizacji. Wprawdzie nie tworzy on wartości w sposób bezpośrcdni,. alc. pośrednio. poprzez zatrudnianie osób o wysokim potenCjale. wiedzy, tworzenie warunków do jej upowszechniania wewnqtrz organizacji oraz jej utrwalanie i ustawiczne odnawianie, co z kolei prowadzi do tworzenia wartości. dla zatrudnionych, klicntów i akcjonariuszy. Nawi'lzująC do modeli zarz'ldzania wiedz,!, w których podkreśla się wielokierunkowość interakcji zachodzących pomiędzy glównymi elementami, takimi jak tworzenie wiedzy, jej zastosowanie i przesyłanie 132, s. 25} lub w innym ujęciu między głównymi. procesami, a mianowicie: identyfikowaniem, pozyskiwaniem, rozwijaniem, dzieleniem się, wykorzystaniem i utrwalaniem wiedzy 124, s. 30], można przedstawić zarządzanie zasobami ludzkimi w postaci konfiguracji jego elementów, będącej sieci') generowania kapitału intelektualnego, co ilustruje rys. 3.. Przedstawiona na rys. 3 konfiguracja systemu zarzL)dzania zasobami ludzkimi wymaga nowego określenia ról głównych podmiotów b,)dż aktorów, do których zaliczyć należy: - kierownictwo firmy. - menedżerów personalnych, - menedżerów liniowych, - pracowników i innych zatrudnionych, ~ doradców i innych dostawców usług personalnych. Podzial zada,', między podmiotami t.arz'ldzania zasobami ludzkimi przybierać różne. formy, st,)d. też. może. w tym miejscu ograniczymy siC; do wskazania. typowych zakresów zadali i odpowiedzialności dla wspomnianych wcześniej uczestników. I lak za domen C; zarz:,du (kierownictwa firmy) mliczy uznać działania. o wymiarze strategicznym. polegajqce na tworzeniu wizji rozwoju. organizacji uwzględniającej w niej miejsce dla kapitału ludzkiego, następnie.

(13) Kapiraj intelc>ktuaJIl)' a zarządzanie zasobami ludzkimi. tworzenie warunków strukturalnych sprzyjających efektywnemu wykorzystaniu tego;;, kapitału w interesie akcjonariuszy, klientów i pracowników oraz w końcu u świadam ianie członkom organizacji strategicznego znacze nia wlaśc iwego za rządzania zasobami ludzkimi i budowanie organizacyjnego zaangażowa nia w rozwiązywan ie problemów zw i ąza nyc h z efektywnym pozyskiwaniem i wykorzystaniem kapitału łud zkiego.. Identyfikowanie kapitalu ludzkiego o. , ... ,. '.. q--.-:---: ~ -. "'-- ' __,,,-r ,i"" _--c " .-. ,"--~-'. ,-. ~- .. ./ , , ,. 00. o. o. o. o. o. o. o. o. o. o. o. ,. , ' •, ,, ,. ,, ,. , ,,. "o " " ,. ". ,,. ,, , ,, ,,. -. , ,. ,. Kształtowanie wan~nk ów. i stosunk ów pr<icv , " ,, ,, , ,, , ,, ,, ,, , ,. •. ,,. , , ,. ,. Kodyfikowanie wied zy. Rys. 3.. Zarządzanie. 1.ródło:. opracowanie wł asne.. Trudną. r. ~ .-,:. ,0_, ,,. o. o. o. o. o. o. o. o. ,. o. ,. ---- :,. ",. . . .,. , , , , ,. \.. ,'~ .~". ' . , ,o , ,, ,, , , ,, ,, , Wyn~gf .. ~z<lllie , ,o , ,, , , ,, ,o , , ,, , , • , , ,, , ", , , , , , , , , , ,, ,, ,, ,, ' ' , ,, ,, , " , , , , , , , , , ,, ,, , ,, , ,. -. ,. -,>. ,. •. ,. ,. ,,. ,. o. ._, __ •. ,. ,,. o. ,. ,,. , ,,. o. .' cfektywnosd :, '. .. - .- Pozyskiwani e; kap itału : , /'-..pr ac~ __ ,#·· '. ,. , , , ,. ,,, ,, ,, - __ o_o, , ,, - " -~-:-~ ---,. ".--__ -,- 'co ,. o. _. nlC' ' , ,, ' Z arZ"uza 'I '. _- o. ,. .- . " --L ' ~ '. o. , ,, ,, ,. ,. _o,· __ _ ---. o. ,. ,,, ,. .". _~-,-_-. ,,. ,, , ,. Budnwanie kultury dzielenia si\, wied",'1. o o. -'''-. .. . ,.'. _' . -_,-. ':'_-,~ _ _ n. •. Odnawianie : k:lpitalu ludzkiego:,. '. o ', .'. --. ,. :~. < _/.. o. Szacowanie. w ł adzy". o. o. o. ,. o. ,,. ,, , ,,, ,, ,. ,, ,, ,, , , , , , ,. Administrowillli e. zasobami ludzkimi jak.o sieć generowania kapitału intelektualnego. do przecenienia rolę w procesie generowania kapitału intelektualnego mają do spełnienia kierownicy operacyjni (liniowi), Do g ł ównyc h ich zadań można zaliczyć skuteczne i zgodne z zasadami etyki kierowanie prac,! podległych zespołów, współpracę z kom órką personalną w zakresie tworzen ia i wd rażania konkretnych rozw ią za ń dotyczących różnych systemów zarządza ni a.

(14) A/cks\" Poc;:towski. zasobami ludzkimi, np. systemu oceniania. szkolenia. premiowania. Pelnit.) oni bardzo ważne role na poziomie operacyjnym: co wynika z ich odpowiedzialności za przebieg i efekty procesów biznesowych oraz najlepszego rozeznania sytuacji, w których podejmuje się bież,'lce decyzje personalne, Kierownicy operacyjni majt.) również istotny udział w procesie tworzenia, implementowania i monitoro-. wania strategii personalnej. Podmiotowe traktowanie pracowników i innych osób świadczących uslugę pracy wymaga ich jako interesariuszy, co wiąże się zarówno ze stwarzaniem tej grupie możliwości aktywnego uczestniczenia w życiu firmy poprzez rozwijanie różnych j{)fm partycypacji, jak również stawia przed nimi samymi większe wymagania przejmowania odpowiedzialności za wlasną karierę zawodową, rozumienia lIwarunkowa!l funkcjonowania firmy w zmieniającym się otoczeniu i związanej z tym potrzeby, większej elastyczności zatrudnienia, która z kolei wiązać się może z koniecznością częstszych zmian pracy, rozwijania nowych umiejętności, Podkreślić w tym miejscu należy, że zachowania pracowników nowego typu tzw. knol-vledge workers, świadomych wartości posiadanej przez nich wiedzy, bardziej będą przypominać zachowania agenta w rozumieniu odpowiedniej teorii "mocodawcy i agenta" aniżeli zachowania typowego pracobiorcy w przedsiębiorstwie XX wieku, Oznacza to, że skorzystanie z ich wiedzy dla osiągnięcia określonych celów organizacyjnych wymagać będzie zaoferowania im odpowiednich warunków pracy i wynagrodzenia, Coraz większą rolę w rozwiązywaniu problemów personalnych odgrywa doradca, Wiąże się to z rosnącą zlożonością poszczególnych kwestii personalnych, do rozwiązywania których wymagana jest nierzadko specjalistyczna wiedza, której nie posiadają osoby zatrudnione w przedsiębiorstwach, Doradztwo personalne może zarówno wspierać określone dzialania, jak i przejmować odpowiedzialność za wykonywanie pewnych zadań i oczywiście prowadzić dzialalność szkoleniową, Wiąże się to z tendencją do outsourcingu szeregu działań realizowanych wcześniej przez wewnętrzne komórki przedsiębiorstw, Zmienia się też tradycyjna rola specjalistów i menedżerów do spraw personalnych, pojawiają się nowe zadania, Zagadnienie to stanowi przedmiot zainteresowania specjalistów od kilku już laL Kierunek myślenia o miejscu tych komórek organizacyjnych we współczesnych organizacjach w dużej mierze zostal wytyczony przez D, Ulricha, który ujął je w postaci czterech metafor: - strategiczny partner (strategie partner), - ekspert administracyjny (administrative expert), - mistrz personelu (emp/oyee champion), - agent zmiany (change agent) 130, s, 25], Pelnienie przez komórkę personalną roli strategicznego partnera oznacza posiadanie przez zatrudnionych w niej pracowników kompetencji w zakresie tworzenia i wdrażania strategii zarządzania zasobami ludzkimi jako integralnej części strategii firmy, Mierzalnym obszarem wyników będzie w tym przypadku.

(15) '(I. . :'llsohami lud:kil1li. plan strategicznych działań w obszarze funkcji personalnej, Pdnienie roli strategicznego partnera może przejawiać siC; również w przcjc;ciu od powiedzialności za kreowanie swoistej ;Hchitcklury org .. nizacyjncj . czyli modelowego uk ształ lowania przebiegu procesów bi znesowych oraz odnawianie IK'wnych elementów. tej architektury, łnny m rodzajem działań wspieraj'lcych realizacj~ strategii firmy mol.e być przeprowadzanie audytów kapitalu lud zkiego , ukierunkowanych na identyfikowanie ohszarów obniżaj'lcych s prawność pozyskiwania i wykorzystywania wiedzy w organizacji, Rola eksperta administracyjnego polega na odmiennym sposobie sprawowania funkcji administracyjnej. polegaj~cym na przenoszeniu punktu ciężkości z wykonywania rutynowych działati na inspirowanie i ocenę tych dzialań, Mierzalnym efektem pclnienia tej roli będzie nowoczesna infrastruktura pr ze dsiębiorstwa, stwarzaj'lea dogodne warunki do dzielenia się wieJz~ i uzy skiwania wysokiej efektywn ośc i pracy, Chodzi tu w pierwszej kolejno śc i o dzialania nlllj'lce na celu podnoszenie efektywności wlasnych dzialań i dzialań innych komórek organizacyjnych , Szereg procesów sk ladaj'lcych się na zarz~dzanic zasobami ludzkimi, takich jak np , pozyskiwanie pracowników, zarz'ldzanie wynagrodzeniami, ocenianie. szkolenia. komunikowanie. się może. byt::> znacznie lepiej zorgmli-. zowanc, realizowane przy niższych kosztach i wyż.szych efektach kOlicowych, Wła śnie ukierunkowywanie działa,i administracyjnych na osi<lganie ustalonych wcześniej. mierzalnych relów, a nie koncentrowanie si~ glównie na samych dzialaniach, św iadrzy o nowym podej śc iu do rozumienia roli specjalistów do spraw zasobów ludzkich , Pełnienie roli mistrza personelu oznacza, i,e menedżerowie i specjaliści do spraw zasobów ludzkich powinni posiadać kompetencje do tworzenia warunków, sklaniaj~cc zatrudnionych pracowników do angażowania się w sprawy zatrudniaj'lccj ich firmy poprzez osiąganie wysokich wyników pracy, Mierzalnym obszarem wyników będzie w tym przypadku poziom zaangażowania pracowników oraz. poziom ich kompetencji, oceniany z punktu widzenia aktualnych i przyszlych wymogów firmy , Mistrzostwo w sprawach personalnych oznacza ponadto zdo lno ść wspomnianych specjalistów do udzielania kierownikom liniowym merytorycznego wsparcia przy podejmowaniu przez tych ostatnich dec)'lji personalnych , Osoby odpowiedzialne za zarz'Idzanie zasobmni łudzkimi i praktykujące je na co dzień powinny być zdolne do identyfikowania i na stępnie zaspokajania potrleb swoich klientów ' wewnętrznych i zcwn~trl.l1ych, Powinny one być zdolne do działania i współdziałania zarówno na plaszczyźnie indywidualnych kontaktów, na poziomie zespołów i innych grup pracowniczyrh, w skali jednostek biznesowych i całych organizacji, jak również w ukladach ponadzakładowyeh ,. Podejmowanie roli agenta zmiany to jeszcze jedna cecha nowej roli specjalistów do spraw personalnych, Szczególne znaczenie ma tu aktywna postawa menedżerów i specjalistów do spraw zasohów ludzkich w kształtowaniu kultury.

(16) A/eks\'• Pocztowski. organizacyjnej . W tym celu musz,! oni posiadać kompetencje w zakresie identyfikowania i wyjaśniania innym koncepcji kultury organizacyjnej , artykulowania znaczenia kultury organizacyjnej w szerszym kontekście efektywności organizacji, badania i oceniania istniejącej kultury organizacyjnej oraz określenia niezbędnych zmian w tym zakresie, kreowania nowych elementów kultury organizacyjnej. Obszarem wyników lub wkladem w tworzenie kapitalu intelektualnego będzie w tym przypadku zdolność organizacji do wprowadzania zmian , które w dzisiejszych czasach stają się jednym z warunków utrzymywania konkurencyjności.. Ukierunkowanie zarządzania zasobami ludzkimi na tworzenie kapitału intelektualnego oraz zwi'lzane z tym pelnienie przedstawionych powyżej ról przez komórkę personalną wymaga odpowiednich kompetencji, znacząco wykraczających poza umiejętności wielu współczesnych menedżerów i specjalistów zatrudnionych w tych komórkach. Jedną 1. propozycji w tym zakresie jest koncepcja pięciu domen kompetencyjnych pracowników działu zasobów ludzkich obejmuj.,ca: - domenę wiedzy o przedsiębiorstwie (kl/olV/edge bllsil/ess), - domenę praktycznych rozwiązań w dziedzinie zasobów ludzkich (de/ivery ofHR practices), - domenę zarządzania zmianą (mal/agemelll o( chal/ge), - domenę zarządzania kulturą organizacyjną (mal/agemel/t Cli/wre), - domenę osobistej wiarygodności (persona/ credibility) 12, s. 1581· Skuteczne pelnienie przedstawionych wcześniej ról oraz tworzenie wartości przez pracowników działu zasobów ludzkich wymaga posiadania przez nich wiedzy umożliwiającej rozumienie otoczenia, w którym działa przedsiębiorstwo oraz glównych obszarów funkcjonalnych, takich jak marketing, finanse czy produkcja. Tylko wtedy bowiem dział zasobów ludzkich skutecznie wspierać będzie realizację cełów firmy. Domena praktycznych rozwiązań obejmuje kompetencje w zakresie znajomości nowoczesnych koncepcji i metod zarZ<ldzania zasobami ludzkimi oraz ich adaptacji do warunków funkcjonowania, konkretnej organizacji . Konieczność posiadania przez pracowników działu zasobów ludzkich kompetencji w zakresie zarządzania zmianą wynika glównie z ich roli jako agenta zmiany. Jak już wcześniej wspomniano, dział ten mol.e odgrywać bardzo ważną rolę w procesie wdrażania zmian w organizacji, pod warunkiem wszakże, że pracownicy będą posiadali zarówno wiedzę teoretyczną o prawidlowościach zmian, jak i umiejętności umożliwiające aktywny udział w procesie przygotowywania i implementowania zmian, np. umiejętność postrzegania i analizowania probłemów, umiejętność kształtowania relacji czy rozwiązywania problemów. Posiadanie przez pracowników dzialu zasobów ludzkich kompetencji w zakresie kształtowania kultury organizacyjnej wynika z wpływu, jaki wywierają silne kultury prganizacyjne na efektywność pracy poszczególnych osób i całych ich zespołów. Z racji pozycji działu zasobów. or. or.

(17) Kapital intelektualn)' a zarzqdzanie ::.asobami ludzk imi. ludzkich W przed siębi orstwie . może on poprzez swoje d ziałania - za rów no na poziomie strategicznym. ja k i operacyjnym - przyczy niać się do pod noszenia stopnia identyfikacji pracow ników z warto śc iami zatrudniając ej ich organizacji. Kompetencje w ramach domeny wiarygodn ości osobistej stanowi ą podstawę pozostałych kompetencji. Składają się na nie takie kompetencje.jak kierowanie się w swoim działaniu wartościami firmy . budowanie rełacji z innymi na zaufaniu czy też propagowanie skutecznych metod działania z punkt u widzenia osiągania cełów organizacji . Wszystkie wymienione domeny kompetencji pracowników d z iału zasobów łud z kich mają istotne znaczenie dla efektywnośc i ich funkcjonowania w organi zacji. Gdybyśmy jednak chcieli ustalić ich ranking. to na pierwszy m miejscu należa łoby umieścić kompetencje odnoszą ce się do osobistej wiarygodności menedżerów i specjalistów personalnych. zapewniają im onc bowiem niezbędny respekt i prestiż. Na drugim miejscu należy umieścić kompetencje w zakresie za rzą d za nia zmianami. umożliwiają one bowiem skuteczne inicjowanie i wdraża nie koniecznych innowacji w zakresie funkcji personalnej. Trzeci'l pozycję zajmują kompetencje dotyczące kształtowania kultury organizacyjnej. następne miej sce przypada kompetencjom w zakresie nowoczesnych metod za rz ądzania zasobami ludzkimi i w ko ńc u kompetencjom od noszącym się do wiedzy na temat funkcjonowania przedsiębi orstwa. Cytowani wcześniej autorzy pod kreślają. że badania empiryczne w Stanach Zjednoczonych potwierdziły tę kolejność w przekroju różnych branż. poziomów zarządzania zasobami lud zk imi i różnych obszarów funkcjonalnych [2 . s. 161]. LIIeralura. [II Armstrong M., Intellec/ual Capi/al: Tlle Tlleo ry and i/s Prac/iwl l",pUca/iol1s. 2000. niepublikowany. [21 Beckor B., Husclid M.. Ulrich D., Tlle HR -Scorecard. Lil1kinR People , S/ra/egy and Perftmnan ce. Harvard Business School Press. Boston 200!. 131 Bramham J .. 8 endlllwrkingJor People Manager.\·.IPD. London 1997. [4J Bratnicki M.. Strui.yn. J.. Dyduch w.. Kapital in/elek/llalIlY: odwiecZll e problemy a nowe propozycje metodologiczne [w:] Kapital ill1elektualny - dylematy i wyzwania, pod red. A. Pocztowsk iego. Wyd. WSB -NLU, Nowy Sącz 2001 . [5] Brooking A.. IlIelleetual Capi tal. łnternational Thomson Business Press, London. 1998 . [6] Cook M.. Personnel Selection. Adding V.lue throngh Pcopłc. John Wilcy & Sons. Chich.ster 1998. [7J Dobija D., Metodyka szacowania wiedzy Iw:] Zarządza nie wiedzą w przedsiębiorstwie. materiały konferencyjne. PFPK. Warszawa 2001. [81 Dobija M., Model wyceny zasobów ludzk ich w aspekcie rachuflko\-vo.fci "'polecZlw- ekollomicznej Iw:j. wie, Kraków 1998.. Zarządzanie. i Marketing. Wydawni ctwo AE w Krako-.

(18) Aleks\' Poc:towski [9] Drucker P.F.. Kn()H'{l'dge~H'orker Prut/uclivify. the Biggesl ClIU/tel/gr'. "California Management Rcview" 1999 \I/inlcr, nr 2. [10] Edvinsson L .. Malone M.S .. Kapila! illfelekluallly. P\VN, \Vars/,awa 20()1. [III E'lIropelln HWlIall Resource Managell/C'nt, co. T. Clark, Blackwc!1 PhI., London e. 1996. [1211~'itz~cnl. J.. RenIOlt,/IO.':(: iml·!'.'·!.\'l:ii. II'. kapital lud:ki, Oficyna Ekonomiczna,. Kraków 2001. [1~] Francik A., Zar::ąd:an/t' Ivicd;,ą jako nowu kOllceplja ::ar::ąd;,ullia :'u.\'o!Jami pnu'Y [w:] Wsp()/c:esne lendc/1(jt'. [14]. !! 51 [16]. 117]. II' ::ar::ąd:anilt. ;:a.w!Jul1li 1)f'(Jcy, materiały. z mit;dzynarooowej konferencji naukowej, AE w Krakowie, Kraków 1997. Gorynia M .. Zachowallia pr::cdsifhiorstw II' okresie trilll.\j"orlll(/(:ji, AE w Poznaniu. Poznaó 20nO. tłami..'! Ci., Prahalad C .K., Pr::t'\\'aga konkur('llcY;lIo jl/I ra, Busi ness Prcss, Warszawa 1999. fili/lian Resollrce Mallogemef1!. M. Beer. B. Spector. P.R. Lawrence, D.Q. Miles. R.E. Walton. New York~London !985. Karpow in E .. Upows::echn;u 1/ ie wied:..yjll k o ;1111 II '(J( ja spoi te;:lI( I [\1/:] Z(/ r::ą d::an ie II'icd::ą H' pr;:.edsięhiorstwie, materiały konferencyjne. PFPK, \VarSlawa 20()1.. [18[ Lynch R., CCI/pora/e S/m/egy, Prcnticc Hall, London 2000. [19] Makowski K .. Kapifal lud:ki 11' skali mikroek(}lI()mic::.JIl~; [w:1. kapitatcmlud::kim. H'. pr::ed,\·ifbiorsl\\'ie. pod red. M. Ryhak, Monografie i opraco-. wania, nr 470, SGH, Warszawa 20()O. [20] Nonaka 1., Takellchi H .. Kreowanie wiedz\'.. [211 [22J [23] [24[ [25]. Zor;,ąd::ollie. on~ani::ac;i, , .. Poltext. Warszawa 2000. Pclers B., Sehald D.. POll'lIlial Management: Wir kiitlllell me!!r - Untl'rf/ehmcnsPOlenliale emdcckcll ulU/monagen, Orell FUssli Vcrlag, ZUrich 1991\. Posztowski A., Zar::.ąd::.anie ::asohami Iud:kimi w teorii i praklyce. "Humanizacja Pracy - Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 1999. nr 1~2 (3~4). Potel/(jat firm) (/ wied::a jej prac(HvlIikfiw 11999]. "Neumann Management Revicw", nr 12, Warszawa. Probst G" Raub S" Romhardt K" Mallaging Knowll'dge.lJlIilding B/ock.\for .1'1/('cess, John Wilcy & Sons, Chichcstcr 2000. Senge P.M., Piąta dyscyplina. Teoria i prakt.vka orX(lI1i::l)i IIc::ących się, Dom \t'. Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.. 126] Storey l, HUf/lall Resouru' Mallllgnrlellt Toda: An AS.H'SS11/ellf Iw:J Human Resource Management. A Crilical Texl, Thomson Learning. London 2001. 127] Strojny M., Zar:::ąd:::anie wied::ą. Og(i/II.v ::.ar)'s koncepcji . .. Przeglqd Organizacji" 2000, nr 2.. 1281 Tichy N.M .• Fombrun ej. Devanna M.A.,. Slrategic Hlll1UlIl. Re.\'ourc(' Mwwge-. "Sloan Management Review" 1982, winter, nr 2. 129J UlriL'h D.. A New Matulale for Human R(',wm!'Ccs, "Harvard Business Review" 11U'Ilt.. 1998, January-Fcbruary.. 1301. Ułrich. D.. HUl1WI1 Resourc(' Management. The Next AXl'lulafor Adding Vatue mul Dl'liverillg Rcsu/ts. Harvard Business School Prcss. Boston, Massachusetts 1997. 131] Wawrzyniak B., Kapiud lud::k; a ::ar::.ąd::allie wiedzą -- w poszukiwaniu 110W{~j podSlm-vy zar:::ądZllllia pr::edsięhior,\'Iwem [w:J Szkolenie i rO::'H/(~j prac()wnikóa~ Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 1999..

(19) Kapital imclektllulll)' (I :'ilrzqd:.alli(~ :.a.wIJam; IlId:.kimi. [32J Wawrzyniak B.. Od kOI/cep!.); do praktyki zar:.ąd::.llnia \vied:..ą \V pr::.edsifh;orstwie Iw:] Zar:.qdZllflie wil'tizą w pr:.edsifhior.'·Hvie, materiały konferencyjne. Polska Fundacja Promocji Kadr. Warsz;lw.12001. [331 Zar:qd:.auie illfe/eklnll , .. NclIlllann M:.l1la gclllcnl Rcvicw" , nr 12 , \V;lrsz.IWtI 1999. 1341 Zarzqd::.allie kopifalem Il/d:Jim a kOllk/lrell cyjl/o.\:(:.lirl1ly : wy:. IWlII ia Pf';.ys:.Io,,;ci. BeC, Polska FundaCja Promocji Kadr, Warszawa 1999. [35] Zbicgictl w Maciąg L., Lipowiccka A .. Monitorowanie akty lVflw niemuraialn.vch. czyli rachllllko wo.\:(: ::.asohó wlud:.kich. "Prze g ląd Organizacji" 2000. nr 2.. Intellectual Capltal and Human Resources Management. This article prcsents a vision for Ihe dcvcJopmcm ol' human rcsources managclncnl in thc contcx! ol' gCllcnH ing intclleet ua I capita I. Bcgin ning wit h t he sign i !'ie'lnce ol' i ntc Ilcl: t lIa J capi tal as a faclor ol' cnlcrprisc compclilivencss - in parlicular ol' Ihose busincsscs upcr.lIing in the knowlcdgc wbascd ccollomy and based on an cV:llualion ol' human rcsourccs management dcvclopmcnt to dale - the aUlhor dcfincs trcnds in HR management by identifying il s thrcc main arcas: the crcation, use and transform"tion of human capilal 11110 structural capital. Thc author prescnts a futurc model for I-ł R management <lS a network for crcating various compo~ ncnts of inlclleclual capital which prnvidc vaJuc lo cmployccs. dicnt s and sharcholdcrs. w.

(20)