Kompetencje menedżerów w organizacji uczącej się

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 775. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Marek Jabłoński Katedra Metod Organizacji i Zarządzania. Kompetencje menedżerów w organizacji uczącej się 1. Kompetencje menedżerów jako czynnik rozwoju organizacji Menedżerowie we wszystkich cywilizacjach odgrywali istotną rolę w kreowaniu wartości organizacji, państw i mocarstw. Przykładowo dynamiczny rozwój Cesarstwa Rzymkiego był możliwy, gdyż na zarządców (administratorów) nowo podbijanych terenów mianowano ludzi doskonale do tego przygotowanych. Doświadczenia zdobyte w dowodzeniu legionami rzymskimi, kilkuletni staż w administracji Rzymu gwarantowały, że zarządca kolonii, posiadając wysokie kompetencje, samodzielnie, bez konsultacji z Rzymem zdolny będzie zarządzać podległym mu terenem. Z kolei brak kompetencji menedżerskich przyczyniał się do schyłku mocarstw oraz potęg militarnych, gospodarczych i kulturalnych. W okresie upadku Greków i Rzymian cechował brak umiejętności zarządczych, podobnie było również w Anglii wiktoriańskiej. Menedżerowie, kształtując systemy i procesy organizacyjne, tworzą „żyzną glebę” dla powstawania innowacji. Umożliwiają przekształcanie wiedzy w nowe pomysły, idee i zdolności, przyczyniając się do rozwoju organizacji1. Jednym z powodów upadku cywilizacji Islamu pod koniec XII w. był fakt, że nie była ona w stanie tworzyć nowych wynalazków. Natomiast o upadku Cesarstwa Rzymskiego w mniejszym stopniu zadecydowały czynniki militarne, a w więkRozwój to zmiany, które następują w sposób uporządkowany i utrzymują się względnie trwale [Rokita, Fabiańska 1986, s. 11]. Rozwój oznacza występowanie zmian jakościowych ocenianych pozytywnie z uwagi na cel, którego dotyczy [Stabryła 1995, s. 35]. W ujęciu systemowym rozwój to wzrost złożoności, a więc przejście od stanu charakteryzującego się małym stopniem skomplikowania do stanu o większym jego stopniu. Tym samym rozwój przedsiębiorstwa to skoordynowane zmiany jego systemów dostosowujące się do zmieniającego się otoczenia [Pierścionek 1996, s. 11]. 1.

(2) Marek Jabłoński. 82. szym wyczerpanie się potencjału w zakresie dalszego kreowania wiedzy (literatura, sztuka, filozofia itp.) oraz technologii (fortyfikacje, transport) (zob. szerzej [Mokyr 2002]). Z kolei przyczyna utraty pozycji supermocarstwa przez Chiny, począwszy od XVI w., i ich powolne podporządkowywanie się państwom Zachodu nie tkwiła w ograniczonej wynalazczości Chińczyków. Jeszcze w połowie XVIII stulecia Chiny stanowiły bowiem dla Europy synonim bogactwa, przepychu i wyrafinowania. Nieprzypadkowo Adam Smith, Napoleon Bonaparte, ale także Wolter i Leibniz zachwycali się Chinami oraz uważali, że Europa powinna uczyć się od tego kraju oświeconego absolutyzmu. Przyczyną upadku Chin była błędna ideologia. Teksty kanoniczne zainspirowane przez Konfucjusza, zawierające „rozwiązanie wszystkich problemów”, zabraniały innowacji oraz uniemożliwiały wykorzystanie ówczesnych wynalazków w rozwoju społeczno-gospodarczym. W szczególności nie zreformowano szkolnictwa, tak aby uwzględniona została nowa technologia drukowania książek (choć znano tam ruchomą czcionkę od 1045 r., a więc cztery wieki wcześniej niż w Europie), ponieważ „drukowana książka nie dała się pogodzić z podstawowym dogmatem kultury chińskiej, wedle której mistrzostwo w kaligrafii daje kwalifikacje do rządzenia” (szerzej zob. [Chołaj 2007]). W uproszczeniu można przyjąć, że historia świata de facto kreślona jest przez wybitnych menedżerów. Postęp społeczno-ekonomiczny dokonuje się bowiem w organizacjach, których menedżerowie potrafią ukierunkować wysiłki pracowników na wytworzenie nowej jakości, często nieodwracalnie zmieniającej rynek, charakter konkurencji i gusta konsumentów. Jednostki, takie jak: H. Ford, G. Eastman2, K. Toyoda, J.S. Pemberton czy W. Disney, urzeczywistniając swą wizję3, G. Eastman w 1880 r. wraz z A. Strongiem założył przedsiębiortwo fotograficzne. W latach 90. XIX w. nastąpił gwałtowny rozwój firmy, głównie dzięki wprowadzeniu na rynek aparatu fotograficznego sprzedawanego za cenę 5 dolarów za sztukę. W 1891 r. rozpoczęła działalność fabryka zatrudniająca 7 tys. pracowników, w której udoskonalono metody masowej produkcji, a więc znacznie wcześniej niż uczynił to H. Ford. Eastman opierał rozwój Kodaka na kilku bardzo nowoczesnych i postępowych jak na owe czasy zasadach. Były to: masowa produkcja, niski koszt jednostkowy, reklama, międzynarodowa sprzedaż oraz stałe udoskonalanie metod produkcji i innowacje produktowe. Slogan reklamowy Kodaka: You press the buton. We do the rest, był tak popularny w USA, że użyto go w operetce pt. Utopia Limited, napisanej przez Gilberta i Sullivana w 1893 r. Stosunkowo większe upowszechnienie osiągnięć H. Forda mogło wynikać z tego, że założyciel Kodaka był człowiekiem skomnym, samotnym, unikającym rozgłosu, który chętnie angażował się w działalność charytatywną i dobroczynną [Bibliographical… 2001, s. 265–268]. 2. Przeznaczenie produktów wprowadzonych na rynek nie zawsze było zgodne z pierwotnymi zamierzeniami ich wynalazców. T. Oleksyn pisze o amerykańskim farmaceucie S. Pembertonie, który ciężko ranny podczas wojny secesyjnej w trakcie leczenia uzależnił się od narkotyków: „Poszukując środka, który uwolniłby go od nałogu i ukoił nerwy, stworzył produkt, który stał się z czasem ikoną kapitalizmu: coca-colę. W pierwszym roku produkcji sprzedawano dziennie dziewięć szklanek tego napoju, dzisiaj – 1,3 miliarda butelek na całym świecie” [Oleksyn 2006, s. 146]. 3.

(3) Kompetencje menedżerów w organizacji uczącej się. 83. trwale zmienili obraz świata, nie tylko wprowadzając nowe produkty, przyczyniając się do wzrostu wydajności, ale także podnosząc jakość życia ludzi4. Nie mniej istotną rolę od menedżerów wynalazców odgrywają menedżerowie świadczący pracę najemną, którzy z przedsiębiorstw na skraju bankructwa potrafią często uczynić najbardziej konkurencyjne organizacje na rynku. Działania i decyzje menedżerów mogą także przyczyniać się do obniżenia pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Można się tutaj posłużyć przykładem Kodaka, którego menedżerowie nie docenili tempa wzrostu popularności cyfrowych aparatów fotograficznych. W rezultacie koncern (specjalizujący się w produkcji tradycyjnych aparatów fotograficznych) zatrudniający pod koniec lat 80. XX w. ok. 140 tys. pracowników ograniczył zatrudnienie do 55 tys., zapowiadając równocześnie kolejną redukcję personelu firmy o połowę [Kodak… 2005]. Z badań i analiz dotyczących konkurencyjności poszczególnych gospodarek i sektorów wynika, że w mniejszym stopniu zależy od jakości siły roboczej, bardziej natomiast wiąże się z organizacją pracy i jakością zarządzania wyznaczaną przez menedżerów (szerzej zob. [Lewis 2005, s. 62–65, 182–185]). Wydaje się, że współczesne rynki doceniają tę rolę, ponieważ gwałtownie reagują na zmiany na stanowiskach prezesów zarządu poszczególnych firm. Przykładowo rezygnacja Josepha Galla ze stanowiska dyrektora zarządzającego i prezesa Amazon.com w 2000 r. spowodowała obniżenie wartości akcji tej spółki o ok. 8% [Caddy 2001]. W kontekście powyższych uwag można przyjąć, że menedżerowie w dowolnym systemie społeczno-ekonomicznym odgrywają główną rolę w wypracowaniu przewagi konkurencyjnej oraz rozwoju organizacji. Dodatkowo wydaje się, że wobec rosnącej konkurencyjności otoczenia, szybkiej zmienności rynków oraz standaryzacji i unifikacji wielu dziedzin życia rola menedżerów we współczesnych organizacjach będzie stale wzrastać. 2. Rola menedżerów w świetle teorii wzrostu przedsiębiorstwa E.T. Penrose Teoria wzrostu przedsiębiorstwa autorstwa Edith T. Penrose została opublikowana w 1959 r., zyskując uznanie w środowisku ekonomistów. Na gruncie nauk o zarządzaniu szczególne zainteresowanie wzbudziła jednak dopiero na przełomie lat 80. i 90. XX w., kiedy to okazało się, że teoria ta zbieżna jest z zasobowym ujęHistorycy gospodarczy wskazują, że H. Ford istotnie przyczynił się do tego, że naród amerykański jest obecnie jednym z bardziej dbających o higienę narodów na świecie. Na początku XX w. pracownikom Forda wraz z wypłatą wręczano bowiem kostkę mydła z zaleceniem, aby je regularnie stosować. Z kolei produkty Disneya czynią ludzi szczęśliwszymi. W jego filmach nie ma agresji, zła. Ponadto uważa się, że dzieci, które oglądają kreskówki Disneya, lepiej rozwijają się emocjonalnie. 4.

(4) Marek Jabłoński. 84. ciem przedsiębiorstwa. Dlatego można ją stosować jako podstawę analizy współczesnych organizacji oraz platformę umożliwiającą formułowanie hipotez badawczych z uwagi na zasoby (resource-based), kompetencje (competence-based) i wiedzę (knowledge-based) organizacji. Teoria E. Penrose wyróżnia się na tle klasycznych teorii ekonomicznych, ponieważ zagadnienie uczenia się zostało w niej po raz pierwszy wykorzystane do wyjaśnienia wzrostu przedsiębiorstwa [Antonelli 2005, s. 12]. Ponadto była to jedna z pierwszych teorii, w których przedsiębiorstwo zostało ujęte jako zbiór materialnych i ukrytych zasobów (tangible i intangible). W szczególności teoria E. Penrose traktuje procesy zachodzące wewnątrz przedsiębiorstwa jako główny czynnik rozwoju wiedzy organizacji, warunkujący z jednej strony rozwój organizacji5, z drugiej zaś identyfikację i wykorzystywanie pojawiających się możliwości w otoczeniu. Możliwości te, według autorki, wiążą się ze zdolnością menedżerów do identyfikacji szans w bliższym i dalszym otoczeniu przedsiębiorstwa. Tym samym teoria wzrostu przedsiębiorstwa przypisuje bardzo ważną rolę menedżerom, ich ambicjom, wyznawanym przez nich wartościom oraz ich talentom przedsiębiorczym w tworzeniu przewagi konkurencyjnej organizacji6. Teoria ta wskazuje, że planowanie w organizacji wymaga koordynowania działań podejmowanych przez poszczególnych członków organizacji, tym samym akcentuje konieczność dzielenia się wiedzą z innymi menedżerami, do czego niezbędne jest wzajemne zaufanie członków zespołu [Penrose 1959, s. 47]. Autorka teorii podkreśla także, że planowanie w organizacji przebiega w ścisłym związku z podejmowanymi działaniami, co umożliwia rewizję planów i dostosowanie ich do aktualnych warunków otoczenia na podstawie wiedzy menedżerów [Penrose 1959, Teorię wzrostu przedsiębiorstwa E. Penrose można traktować jako teorię opisującą rozwój przedsiębiorstwa, ponieważ w okresie, w którym powstała, pojęcia rozwoju i wzrostu na gruncie ekonomii uważano za tożsame. Sądzono wówczas, że podstawą rozwoju społeczno-gospodarczego jest wzrost gospodarczy (szerzej zob. [Collins 2000]). Natomiast od początku lat 70. XX w. rozwój gospodarczy zaczęto interpretować nie tylko jako wzrost, ale także przeobrażenia społeczne i środowiskowe. Tym samym uznano, że rozwój jest pojęciem szerszym niż wzrost; wzrost jest warunkiem koniecznym, lecz niewystarczającym do osiągnięcia rozwoju [Piasecki 2003, s. 15]. Szerzej problematykę ewolucji teorii rozwoju gospodarczego na tle doświadczeń krajów rozwijających się i zacofanych omawiają w swej pracy m.in. R. Piasecki i W. Wolnicki [2004]. 5. W świetle tej koncepcji menedżerowie odgrywają główną rolę w wyznaczaniu celów strategicznych organizacji, łączą zasoby znajdujące się w dyspozycji przedsiębiorstw oraz decydują o wyborze rynków docelowych i domen działania organizacji. Jeśli nawet menedżerowie nie posiadają wystarczających zdolności umożliwiających rozpoczęcie działalności w nowych obszarach, mogą i tak zapewnić przedsiębiorstwu rozwój, o ile pozyskają dla organizacji odpowiednie zasoby ludzkie z otoczenia. Skuteczność tych działań w większym stopniu zależy jednak od doświadczenia pracowników przedsiębiorstwa niż menedżera pochodzącego spoza przedsiębiorstwa. Efektywność działań wzmacniana jest bowiem przez doświadczenia poszczególnych członków zespołu wynikające ze wspólnej pracy [Penrose 1959, s. 35–46]. 6.

(5) Kompetencje menedżerów w organizacji uczącej się. 85. s. 50]. Decyzje organizacji dotyczące przyszłych korzyści, o ile nie są wymuszone (np. przez otoczenie prawnoregulacyjne organizacji), wiążą się ze stosowaniem zasobów i podejmowaniem działań zmierzających do rozpoznania szans w otoczeniu, których jednak decydenci nie są w pełni świadomi w momencie podejmowania się ich rozpoznania [Penrose 1959, s. 34]. Teoria wzrostu przedsiębiorstwa zakłada, że zasoby przedsiębiorstwa stają się unikalne i cenne dla otoczenia, jeśli są interaktywnie zespalane w procesach i procedurach organizacyjnych zarządzanych przez menedżerów działających zespołowo7. Menedżerowie zaangażowani w pracę na rzecz organizacji (względnie zespołu) są cenniejsi dla organizacji niż menedżerowie spoza przedsiębiorstwa, ponieważ świadczone przez nich usługi na rzecz organizacji wspierane są wiedzą wszystkich członków zespołu i organizacji8 [Penrose 1959, s. 52]. Dodatkowo pracownicy powoływani do pełnienia nowych funkcji, w miarę upływu czasu, dzięki nabywanemu doświadczeniu, mogą mniejszym nakładem sił realizować wyznaczone zadania (krzywa uczenia się). Tym samym zdobywane doświadczenia zwiększają pewność menedżerów i ich zaangażowanie oraz rozwijają wyobraźnię, a także poszerzają ich wiedzę na temat umiejętności pracy zespołowej oraz zespołowego rozwiązywania problemów, determinującą wyjątkowość przedsiębiorstwa na rynku. Menedżerowie posiadający doświadczenie w wykorzystywaniu zdolności przedsiębiorstwa oraz znający rutynę postępowania w organizacji pracy i systemach zarządzania mogą urzeczywistniać możliwości pojawiające się w otoczeniu. Teoria ujmuje ponadto dwa sposoby rozwoju wiedzy menedżerów. Pierwszy wiąże się ze zdobywaniem wiedzy od innych ludzi oraz z nośników informacyjnych. Zakumulowaną w ten sposób wiedzę określa się jako obiektywną. Drugi sposób uczenia się polega na zdobywaniu doświadczeń w pracy na rzecz organizacji; zdobyta dzięki nim wiedza jest nierozerwalnie związana z osobą, stanowiąc przez to jej atrybut. Doświadczenia zwiększają wiedzę o otoczeniu organizacji, rozbudowując wiedzę obiektywną [Penrose 1959, s. 53]. Wiedza obiektywna i doświadczenie mogą być wykorzystane do wytwarzania nowych produktów [Penrose 1959, s. 114]. Przegląd wybranych zagadnień teorii wzrostu przedsiębiorstwa wskazuje, że teoria ta nie straciła na aktualności. Podkreśla ona bowiem, że przewaga konkurencyjna organizacji uzależniona jest od uczenia się menedżerów. To zaś jest rezultatem pracy zespołowej, wprawy w działaniu (learning by doing, learning by using) oraz reflek7 Zgodnie z tą teorią nawet menedżerowie najwyższego szczebla, podejmując decyzje, w mniejszym stopniu pełnią funkcje dyrektywne czy autorytarne. W większym stopniu natomiast odgrywają role doradcze, konsultacyjne, wskazując kierunki podejmowanych działań [Penrose 1959, s. 46].. Nie oznacza to, że menedżerowie spoza organizacji nie są dla niej cenni [Penrose 1959, s. 35–46] 8.

(6) Marek Jabłoński. 86. sji (learning by observing), które umożliwiają zdobywanie doświadczeń. Z niniejszej teorii wypływa ważny wniosek, że kompetencje menedżerów spoza organizacji mogą okazać się użyteczne dla przedsiębiorstwa, o ile zostały przekształcone dzięki wiedzy i doświadczeniu menedżerów organizacji. Tym samym teoria wzrostu przedsiębiorstwa uznaje doświadczenia menedżerów za istotny czynnik rozwoju kompetencji menedżerskich oraz poprawy konkurencyjności firmy9. Zwraca również uwagę, że doświadczenia menedżerów są silnie związane z kontekstem tworzenia wartości organizacji. Zagadnienia dotyczące doświadczeń menedżerów i ich wpływu na konkurencyjność organizacji stały się przedmiotem badań i analiz prowadzonych m.in. przez Y. Kora i J. Mahoneya [Kor 2003; Kor, Mahoney 2000]. Badacze ci, zainspirowani teorią wzrostu przedsiębiorstwa E. Penrose, proponują, aby do doświadczeń menedżerów zaliczyć doświadczenia specyficzne dla grupy, organizacji i branży, w której funkcjonuje przedsiębiorstwo10. Przykładowo Y. Kor stwierdza, że pomimo rozpoznania roli menedżerów oraz ich doświadczeń w przekształcaniu zasobów organizacji w zdolności firmy do tworzenia wartości i wypracowania przewagi konkurencyjnej literatura przedmiotu niewiele miejsca poświęca kompetencjom menedżerskim opierającym się na szeroko rozumianych doświadczeniach. Rozpoznanie roli doświadczeń w rozwoju kompetencji menedżerskich jest jednak niezbędne do identyfikacji w organizacji różnic poziomów zasobów wiedzy będących pochodną odmiennych doświadczeń menedżerów (szerzej zob. [Kor 2003]). 9. Doświadczenia menedżerów uczestniczących w pracach zespołów pracowniczych poszerzają ich wiedzę niejawną dotyczącą umiejętności: pełnienia funkcji kierowniczych, koordynowania działań członków organizacji, scalania „nawyków” członków zespołu i przekazywania ich w grupie, grupowego podejmowania decyzji, implementacji nowych sposobów działania. Powstają na skutek codziennej pracy na rzecz organizacji, a wiążą się ze sposobami tworzenia wartości w efekcie interakcji członków zespołów. Doświadczenia menedżerskie specyficzne dla organizacji obejmują wiedzę ukrytą związaną z trwałymi i niematerialnymi zasobami organizacji oraz zdolnościami przedsiębiorstwa. Wiążą się z podejmowanym ryzykiem, zobowiązaniami wynikającymi z wybranych strategii oraz wspólnym ponoszeniem porażek lub osiąganiem sukcesów. Doświadczenia te stanowią wiedzę o tym, jak skutecznie rozbudowywać wartość organizacji przez relacje między członkami organizacji a pozostałymi zasobami firmy. Doświadczenia menedżerów specyficzne dla branży, w której funkcjonuje przedsiębiorstwo, obejmują: wiedzę o konkurencji i technologiach stosowanych w branży, wiedzę o możliwościach, zagrożeniach, warunkach otoczenia oraz kontakty z dostawcami i klientami. Umożliwiają menedżerom dostrzeganie szans i możliwości wprowadzania nowych produktów i usług. Zdobyta wiedza będąca efektem doświadczeń specyficznych dla branży umożliwia menedżerom identyfikację i ocenę pojawiających się szans rynkowych, projektowanie strategii, pozycjonowanie nowych produktów i usług. Doświadczenia menedżerskie obejmują jedynie wiedzę niejawną zdobywaną w kontaktach z grupami pracowniczymi, w pracy na rzecz organizacji oraz w relacji z rynkiem. Wynikają z percepcji menedżerów i subiektywnych sądów dotyczących szans tkwiących w otoczeniu organizacji oraz zdolności przedsiębiorstwa. Powstają w efekcie praktycznej weryfikacji wcześniej zdobytej wiedzy oraz eksperymentów, których podstawą są subiektywne wybory związane z funkcjonowaniem organizacji [Kor 2003; Kor, Mahoney 2000]. 10.

(7) Kompetencje menedżerów w organizacji uczącej się. 87. 3. Role menedżerów w organizacji uczącej się Charakterystyka kompetencji menedżerów w organizacji uczącej się wymaga uzupełnienia poglądów E. Penrose zagadnieniami dotyczącymi wiedzy jawnej i niejawnej oraz ograniczonej racjonalności, a następnie odniesienia ich do specyfiki organizacji uczącej się. M. Polanyi [1968], wyróżniając wiedzę jawną (codified) i niejawną (tacit), uznał, że członkowie organizacji wiedzą więcej niż są w stanie wyartykułować. Zarówno on, jak i kontynuatorzy zwracają uwagę na komplementarność wiedzy jawnej i niejawnej oraz niemożność zupełnej transformacji wiedzy niejawnej w wiedzę skodyfikowaną. Dlatego właśnie menedżerowie powinni nie tylko angażować się w pracę zespołową z innymi menedżerami organizacji, ale także wchodzić w skład zespołów pracowniczych. Działania takie przyczyniają się do rozwoju zarówno kompetencji menedżerskich, jak i pracowniczych, ponieważ umożliwiają wymianę wiedzy jawnej i niejawnej między członkami zespołów. Ponadto im większa jest liczba zespołów, w których prace zaangażowany jest menedżer, tym większa zdolność organizacji do dyfuzji wiedzy w jej strukturze. Uwzględniając teorię wzrostu przedsiębiorstwa, problematykę wiedzy jawnej i niejawnej organizacji, jak również klasyfikację doświadczeń menedżerów zaproponowaną przez Y. Kora i J. Mahoneya rozwój kompetencji menedżerskich można postrzegać jako rezultat kumulowanych doświadczeń (zob. rys. 1)11. Doświadczenia menedżerów specyficzne dla zespołu, organizacji i branży. Wiedza menedżerów. =. Wiedza ukryta o zasobach (trwałych i niematerialnych) oraz zdolnościach organizacji. Holistyczne podejście do kompetencji w organizacji. Strategia Kluczowe kompetencje. Kompetencje menedżerskie. Rys. 1. Rozwój kompetencji menedżerskich opartych na doświadczeniu Źródło: opracowanie własne.. 11 W koncepcji rozwoju kompetencji menedżerskich opartych na doświadczeniu wykorzystano także koncepcję kluczowych kompetencji organizacji i holistyczne podejście do kompetencji w organizacji, jak również przyjęto, że wszelkie formy kształtowania kompetencji menedżerskich pozostają w ścisłym związku z procesami zachodzącymi w organizacji (szerzej zob. [Jabłoński 2006])..

(8) 88. Marek Jabłoński. Z zestawienia teorii wzrostu przedsiębiorstwa E. Penrose oraz problematyki wiedzy jawnej i niejawnej z teorią ograniczonej racjonalności H. Simona [1982] wynika, że innowacje są konsekwencją z jednej strony nieoczekiwanych zdarzeń, których menedżerowie nie mogą w pełni przewidzieć, z drugiej zaś podejmowanych decyzji, których skutki są pochodną wcześniejszej analizy otoczenia organizacji. Dlatego działania menedżerów ograniczone są przez ich niepełną wiedzę na temat otoczenia organizacji, na podstawie której opracowują procedury wymuszające przewidywalne zachowania członków organizacji (zwłaszcza w celu ograniczenia ryzyka i kosztów selekcji informacji niezbędnych do podejmowania decyzji). Powoduje to, że stosując wiedzę skodyfikowaną (procedury, regulaminy, przepisy organizacyjne), zawężają oni zakres potencjalnych innowacji do tych, które mieszczą się w obszarze znanych i stosowanych metod pracy, aby umożliwić w organizacji uczenie się przez doświadczenia, a przez to zwiększać kompetencje pracowników oraz wiedzę organizacji. Aby odnieść powyższe rozważania do specyfiki organizacji uczącej się, trzeba scharakteryzować rolę kompetencji menedżerskich w kontekście zmian w podsystemie zarządzania zasobami ludzkimi organizacji uczącej się12. W szczególności chodzi tu o wskazanie, w jakim stopniu ulegają zmianie wymagania stawiane menedżerom w związku z tymczasowością ról organizacyjnych. Menedżerowie bowiem z jednej strony odgrywają rolę przełożonych, pełniąc funkcje kierownicze w stosunku do pracowników przyporządkowanych im zgodnie ze strukturą organizacyjną13, z drugiej zaś, wchodząc w skład zespołów pracowniczych, stają się podmiotami wykonawczymi (realizacyjnymi). Tym samym za najważniejsze role menedżerów w organizacji uczącej się można uznać role inspiratora, mediatora i organizatora. 1. Rola inspiratora. Specyfika organizacji uczącej się powoduje, że menedżerowie powinni być zdolni do wydawania poleceń, ale także do realizacji decyzji podejmowanych przez członka zespołu pełniącego funkcje kierownicze14. Mene12 Prezentacja roli menedżerów w organizacji uczącej się jedynie w odniesieniu do podsystemu zarządzania zasobami ludzkimi, a w konsekwencji nieuwzględnienie aspektów związanych z doborem środków i narzędzi pracy wynika z tego, że decyzje podejmowane przez menedżerów dotyczące nabycia np. środków trwałych są pochodną relatywnych cen czynników wytwórczych. Dlatego można przyjąć, że zagadnienia te zawierają się w dziedzinie systemów informacyjnych. Zadania menedżerów można włączyć np. w domenę systemów informacji menedżerskiej.. 13 W takim znaczeniu rola menedżera obejmuje zbiór sformalizowanych i niesformalizowanych czynności przpisanych przełożonemu w jego scenariuszu działań, niezbędnych do zabezpieczenia efektywności funkcjonowania podległego mu zespołu (por. [Perechuda 1997, s. 78]).. 14 Wobec tego bardziej zasadne wydaje się powoływanie menedżerów spośród członków organizacji. Pracownicy posiadający doświadczenie w zakresie pełnienia ról wykonawczych i kierowniczych z większym prawdopodobieństwem sprawdzą się na stanowiskach menedżerskich niż osoba spoza przedsiębiorstwa, co do której nie ma pewności, czy posiada umiejętności pracy z ze-.

(9) Kompetencje menedżerów w organizacji uczącej się. 89. dżer niezdolny do podporządkowania się decyzjom i działaniom podejmowanym przez innych członków organizacji może ingerować w swobodę działalności poszczególnych jej członków, tym samym ograniczać ich swobodę decyzyjną i autonomię, a w konsekwencji utrudniać proces uczenia się organizacji. Kierując pracą członków zespołu, menedżerowie wskazują im jedynie kierunki działań, identyfikują problemy, których rozwiązanie należy do pracowników działających zespołowo. Zadaniem menedżerów w organizacji uczącej się nie jest tworzenie innowacji, a jedynie kreowanie warunków, które będą temu sprzyjać. Mają oni dostarczać swym podwładnym technologie, środki finansowe oraz czas, aby angażować pracowników w zdobywanie wiedzy podczas pełnienia przez nich określonych funkcji na stanowiskach pracy. Działania takie mają zapewnić stworzenie „kultury aktywnej nauki” (określenie J. Rokity [2002]). Przykładowo w Toyocie menedżerowie nie są odpowiedzialni za rozwiązywanie problemów, lecz mają za zadanie inspirować lub co najwyżej naprowadzać pracowników na właściwy sposób rozwiązywania problemów. Takie podejście do zarządzania sprawia, że większą uwagę przywiązuje się do eksperymentów szybkich i prostych niż długich i skomplikowanych. Z drugiej zaś strony, procesy organizacyjne stanowią pasmo ciągłych, powiązanych ze sobą eksperymentów zarówno w sferze projektowej, jak i produkcyjnej. W takich warunkach menedżerowie muszą mieć zdolności przewidywania konsekwencji podejmowanych działań, które w większości są nieodwracalne [Oleksyn 2006, s. 165]. 2. Rola mediatora. Wysoki stopień autonomii członków organizacji uczącej się prowadzi do wysokiej specjalizacji kompetencji w obszarze swobodnej działalności poszczególnych pracowników. Menedżerowie mają relatywnie niższy poziom kompetencji w danych obszarach swobodnej działalności niż podlegli im pracownicy. Uniemożliwia im to ingerencję w działania podejmowane przez członków zespołu, są oni jednak zobowiązani do umiejętnego łączenia owych obszarów swobodnej działalności w całościową wizję działalności zespołu (organizacji). Dlatego powinni wspierać współpracę oraz poszukiwać nowych sposobów współdziałania w zespole, tak aby poszerzać pole potencjalnych innowacji. Po pierwsze, należy umożliwiać pracownikom tworzenie innowacji także poza obszarami wyznaczonymi przez metody pracy, które są znane menedżerom i przez nich akceptowane. W tym celu powinni stymulować pracę zespołową, która sprzyja wymianie wiedzy, w szczególności dyfuzji najlepszych praktyk, metod pracy i niekonwencjonalnych sposobów rozwiązywania problemów. Po drugie, menedżerowie muszą pozyskiwać społem i w zespole. Dlatego organizacja ucząca się powinna kierować się w doborze menedżerów maksymą: „żeby rządzić, musisz najpierw umieć słuchać”. Nie oznacza to, że kompetencje pracownicze (w tym menedżerskie) osób spoza przedsiębiorstwa nie są cenne dla organizacji. Organizacja powinna jednak zatrudniać menedżerów (także pracowników) tylko wtedy, kiedy istnieje deficyt pewnych umiejętności..

(10) Marek Jabłoński. 90. dla zespołu (organizacji) osoby z kompetencjami, których nie posiadają członkowie zespołu. Również w tym przypadku szczególnego znaczenia nabiera rola mediatora, który zapewnia przełożenie doświadczeń nowo zatrudnionego pracownika na język zrozumiały dla pozostałych członków grupy (grupowe dekodowanie i kodowanie doświadczeń pracownika). W szczególności chodzi o zdolność do stymulowania różnorodności zespołu, a równocześnie zapewnienia harmonijnej współpracy członków zespołu. 3. Rola organizatora. Szczególną rolę menedżerów w kreowaniu wartości organizacji uczącej się można wyjaśnić, analizując przypadek, w którym zasoby rzeczowe przedsiębiorstwa ograniczają się jedynie do produktów firmy. Trzeba przy tym założyć, że organizacja nie ma na własność żadnych aktywów trwałych (np. nieruchomości są wydzierżawione, a urządzenia, maszyny czy środki transportowe pozyskane w formie leasingu), natomiast procesy biznesowe realizowane są w ramach outsourcingu15. Wyjątkowa oferta rynkowa firmy uzależniona jest wtedy wyłącznie od skuteczności menedżerów. Korzystając ze swoich kompetencji, identyfikują oni zasoby otoczenia, decydują, jak je ze sobą łączyć, monitorują przyrost wartości dodanej w poszczególnych stadiach procesów biznesowych oraz interweniują jedynie na węzłach decyzyjnych, wprowadzając konieczne usprawnienia gwarantujące wypracowanie strategii organizacji. Za realizację tych usprawnień odpowiadają podwykonawcy, menedżer natomiast czuwa nad całościowym przebiegiem działań. Jest odpowiedzialny za organizowanie pracy partnerów biznesowych, dobór nowych partnerów, wykluczanie z łańcucha tworzenia wartości tych, którzy niezdolni są do dostarczania oczekiwanej wartości, oraz podtrzymywanie kontaktu pomiędzy poszczególnymi podwykonawcami, tak aby wytworzyć produkt, za który klient jest gotów zapłacić. Opisany przypadek w pełni charakteryzuje rolę menedżerów w organizacji uczącej się. Powinni oni traktować członków zespołu jak „samodzielne jednostki biznesowe”. Takie postrzeganie roli menedżerów wynika nie tylko ze specyfiki organizacji uczącej się, ale także z postępującej specjalizacji kompetencji członków zespołu. W wyniku procesu organizacyjnego uczenia się pracownicy wzbogacają swą wiedzę. Nabierają też przekonania o swej wyjątkowości oraz możliwości wykorzystania swych zdolności w procesach, które równie dobrze mogą być realizowane na rzecz innych organizacji otoczenia. Lojalność pracowników wobec organizacji traci na rzecz lojalności wobec własnych kompetencji. Dlatego menedżer, kierując zespołami ludzkimi, musi godzić sprzeczności wynikające z konieczności realizacji celu organizacji i zapewnienia pracownikom możliwości osiągania ich celów indywidualnych. Podobny model biznesu funkcjonuje często w liniach lotniczych. Jego przykładem jest również korporacja Nike. 15.

(11) Kompetencje menedżerów w organizacji uczącej się. 91. 4. Uwagi końcowe Pełnienie ról menedżerskich w organizacji uczącej się, wobec wzrastającej złożoności problemów decyzyjnych, wymaga coraz sprawniejszych metod postępowania, większych umiejętności oraz zdolności uczenia się na podstawie własnych i cudzych doświadczeń. Na skutek uczenia się oraz stosowania przez członków organizacji coraz skuteczniejszych metod i narzędzi postępowania niektóre czynności (lub grupy czynności) przekształcają się w proste, a nawet w pełni zrutynizowane, stając się przedmiotem całkowicie zautomatyzowanych procedur przy minimalnym udziale człowieka. Inne zaś pojawiają się w postaci coraz bardziej złożonej jako rezultat wzrastającej współzależności ludzi. W takich warunkach menedżerowie zmuszeni są stale rozszerzać swój horyzont intelektualny, wiedzę fachową i umiejętności współdziałania z członkami organizacji. Ich zadaniem nie jest bowiem tworzenie innowacji, a jedynie odpowiednich warunków do ich tworzenia (w tym także upowszechnianie innowacji w strukturze organizacji). Dlatego dobór osób na stanowiska kierownicze nie powinien być uzależniony tylko od kryteriów merytorycznych, ale także zdolności pracownika do dzielenia się wiedzą z innymi. Zgodnie z wynikami badań naukowych przeprowadzonych w tym zakresie, tempo zdobywania wiedzy (uczenia się) w organizacji musi być bowiem powiązane z tempem jej upowszechniania (dzielenia się) w strukturze przedsiębiorstwa. W przeciwnym razie w procesie organizacyjnego uczenia się mogą wystąpić trudności. Z jednej strony mogą powstawać tzw. wąskie gardła (bottleneck), jeśli np. niektórzy pracownicy zachowywać będą wiedzę dla siebie, traktując ją jako źródło przewagi nad współpracownikami. Z drugiej zaś osoba na danym stanowisku powiązana z innymi pracownikami procesami pracy będzie niezdolna do dostosowania własnego tempa przetwarzania wiedzy do tempa uczenia się współpracowników (szerzej zob. [Bontis, Crossan, Hulland 2002]). Z uwagi na to menedżerowie w organizacji uczącej się powinni: identyfikować zachowania członków organizacji, które utrudniają dyfuzję wiedzy w organizacji, oraz czynnie i biernie stymulować procesy umożliwiające pracownikom dzielenie się wiedzą. Z analizy literatury przedmiotu wynika, że większość wymagań stawianych menedżerom współczesnych organizacji odnosi się także do atrybutów menedżerów w organizacji uczącej się (np. [Pietrusiński 1979; Wawrzyniak 1999, s. 141; Prahalad 1998; Romanowska 2002, s. 32; Masłyk-Musiał 2003, s. 79; Antoszkiewicz, Pawlak 2000, s. 33–34; Szczepanik 2002; Penc 2005])16. Za najistotniejsze należy uznać: Do cech menedżerów organizacji uczącej się można zaliczyć: 1) zdolność do analizy zachowania innych, umożliwiającą poznanie psychiki innych ludzi, 2) zdolność wykorzystania możliwości każdego człowieka, zdolność uwzględnienia cech indywidualnych w interesie grupowej realizacji przyjętych zadań, uwzględnianie w procesie współdziałania cech indywidualnych i stanów psychicznych podwładnych, 3) zdolność pobudzania innych do działań, 4) stawianie ludziom 16.

(12) 92. Marek Jabłoński. umiejętność myślenia systemowego, umiejętność działania w wielokulturowym otoczeniu, gotowość do ustawicznej nauki oraz wysokie standardy zachowań pozwalające na profesjonalne i kulturalne kontakty z innymi ludźmi [Prahalad 1998]. Ponadto konieczne jest, aby menedżer w organizacji uczącej się miał „osobowość «wartą» tego, aby go słuchać” [Penc 2005, s. 69], zdolności umożliwiające zrozumienie sensu działań podejmowanych przez poszczególnych członków organizacji, aby uzasadnić ich realizację (w kontekście zamierzeń organizacji), względnie dostosować je do wspólnej wizji zespołu. Stąd szczególnego znaczenia w organizacji uczącej się nabierają zdolności koncepcyjne menedżerów, którzy z pozornie niepasujących do siebie elementów potrafią złożyć całość o nowej jakości. Sprecyzowanie kompetencji menedżerskich w organizacji uczącej się jest zadaniem bardzo trudnym. W literaturze przedmiotu dotyczącej wymagań stawianych menedżerom współczesnych organizacji, względnie menedżerom organizacji przyszłości, zagadnienie to ujmowane jest bardzo różnorodnie. W zależności od celów badań, stosowanych podejść czy metod badawczych poszczególni autorzy proponują różne kryteria syntetyczne i elementarne kompetencji menedżerskich, włączając w nie m.in. wiedzę, umiejętności, postawy, wartości, aparycję, elokwencję (szerzej zob. [Rakowska, Sitko-Lutek 2000, s. 9–13; Brundrett 2000; Kagitcibasi 2002]). Powoduje to, że pojęcie kompetencji menedżerskich staje się tak pojemne, że nie wiadomo, co tak naprawdę determinuje skuteczność menedżera. Każda z cech określających osobowość menedżera może bowiem wpływać na jego wyniki w organizacji. Do takich wniosków prowadzi analiza przypadków poszczególnych menedżerów, dzięki którym przedsiębiorstwa wyróżniały się w otoczeniu, a którzy przejawiali różne postawy, prezentowali odmienne style kierowania, promowali współpracę, ale także rywalizację w organizacji. Ponadto powstaje pytanie, czy precyzyjne zdefiniowanie kompetencji menedżerskich nie będzie hamować rozwoju organizacji uczącej się. Sprecyzowanie kompetencji menedżerskich może bowiem ograniczać pole potencjalnych innowacji do tych, które mieszczą się w domenie kompetencji menedżerskich cenionych w danej wysokich wymagań, 5) krytycyzm wyrażający się w dostrzeganiu u innych braków w zachowaniu i komunikowaniu o tym, 6) skłonność do pracy z ludźmi i znajdowanie w niej zadowolenia, 7) zdolność tworzenia warunków umożliwiających: opracowywanie i wdrażanie złożonych strategii działania, wymianę i ochronę własności intelektualnej, przewodnictwo intelektualne i administracyjne, 8) umiejętność myślenia systemowego, 9) umiejętność działania w wielokulturowym otoczeniu, 10) gotowość do ustawicznej nauki, 11) wysokie standardy zachowań pozwalające na profesjonalne i kulturalne kontakty z innymi ludźmi, 12) dbałość o satysfakcję klienta, 13) zachęcanie do konstruktywnych zmian, 14) organizowanie pracy zespołowej i budowanie stosunków partnerskich, 15) samodzielność, 16) kreatywność, 17) samokrytycyzm, 18) odporność na stres, 19) umiejętność radzenia sobie z niepewnością, 20) wysoką motywację do osiągnięć, 21) umiejętność doboru personelu i dbanie o jego rozwój, 22) zdolność prowadzenia negocjacji i rozwiązywania konfliktów, 23) wykształcenie ekonomiczne z elementami prawa, socjologii i psychologii..

(13) Kompetencje menedżerów w organizacji uczącej się. 93. organizacji. Innymi słowy, w organizacji uczącej się nie można dopuścić do sytuacji, w której menedżerowie staliby się niewolnikami swych kompetencji. Dlatego wydaje się, że kompetencje menedżera rozumiane jako zdolność pracownika do wykonywania czegoś, co jest potrzebne, należy odnieść do ról umożliwiających pracownikom dostosowanie się do otoczenia organizacji uczącej się w celu osiągnięcia oczekiwanych efektów, a tym samym określić wzorzec skutecznego menedżera. Takie podejście zwraca również uwagę na dynamikę pracy menedżerów, która polega na ciągłym odgrywaniu ról. Te z kolei w konkretnym czasie można odwzorować, wykorzystując odpowiednie kryteria kompetencji pracowniczych (zob. tabela 1). Tabela 1. Kryteria kompetencji pracowniczych Kryteria syntetyczne. Umiejętności. Kryteria elementarne umiejętności odpowiadające pełnionej funkcji w organizacji zdolności usprawniające status quo umiejętności przedsiębiorcze. Zdolności intelektualne. umiejętności sprzedaży zdolność do innowacji. zdolność transformacji odkryć naukowych i idei w praktyczne zastosowania zdolność samodzielnego myślenia. Postawy. wszechstronność, bystrość umysłu. zdolność adaptacji do nowej kultury organizacyjnej zdolność do pracy grupowej. chęć dzielenia się wiedzą, doświadczeniami, spostrzeżeniami chęć nauki i samorozwoju kreatywność. otwartość i chęć wykorzystywania nowych sposobów (działań) w nieznanych zastosowaniach Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Gupta, Roos 2001].. W kontekście powyższych uwag można przyjąć, że stopień wykorzystania zasobów firmy, efektywność procesów oraz zdolności przedsiębiorstwa wynikają z poziomu kompetencji pracowniczych, zwłaszcza menedżerskich, zintegrowanych ostatecznie w formie kluczowych kompetencji organizacji. Tym samym sukces współczesnej organizacji działającej w warunkach dynamicznego otoczenia nie jest już pochodną jedynie umiejętnego wykorzystania zasobów materialnych czy inwestycji w majątek trwały, lecz coraz częściej jest rezultatem wiedzy organizacyjnej oraz ról menedżerskich będących efektem uczenia się..

(14) 94. Marek Jabłoński. Literatura Antonelli C. [2005], The Economics of Innovation, New Technologies and Structural Changes, Routledge, London–New York. Antoszkiewicz J.D., Pawlak Z. [2000], Techniki menedżerskie. Skuteczne zarządzanie firmą, Poltext, Warszawa. Bibliographical Dictionary of Management [2001], red. M. Witzel, Thoammes Press, Bristol. Bontis N., Crossan M., Hulland J. [2002], Managing an Organizational Learning System by Aligning Stocks and Flows, „Journal of Management Studies”, vol. 39, nr 4. Brundrett M. [2000], The Question of Competence: The Origins, Strengths and Inadequacies of a Leadership Training Paradigms, „School Leadership & Management”, vol. 20, nr 3. Caddy I. [2001], Orphan Knowledge: The New Challenge for Knowledge Management, „Journal of Intellectual Capital”, vol. 2, nr 3. Chołaj H. [2007], Transformujące się Chiny w globalnym świecie – z perspektywy polskiej, referat wygłoszony na konferencji naukowej pt. „Chiny w globalnym świecie” zorganizowanej w Warszawie 29 stycznia 2007 r. przez Wyższą Szkołę Społeczno-Ekonomiczną w Warszawie, Edukacyjną Telewizję Satelitarną EDUSAT, Fundację Innowacji oraz Fundację Chińsko-Polskiej Wymiany Gospodarczej i Kulturalnej. Collins R. [2000], Situational Stratification: a Micro-macro Theory of Inequality, „Sociological Theory”, vol. 18, nr 1. Gupta O., Roos G. [2001], Mergers and Acquisitions through an Intellectual Capital Perspective, „Journal of Intellectual Capital”, vol. 2, nr 3. Jabłoński M. [2006], Model rozwoju kompetencji menedżerskich, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków, nr 713. Kagitcibasi C. [2002], Psychology and Human Competence Development, „Applied Psychology: An International Review”, vol. 51, nr 1. Kodak – tempo zmian i zwolnień przekracza założenia, „Zarządzanie na Świecie” 2005, nr 9. Kor Y.Y. [2003], Experience-based Top Management Team Competence and Sustained Growth, „Organization Science”, vol. 14, nr 6. Kor Y.Y., Mahoney J.T. [2000], Penrose Resources-based Approach: The Process and Product of Research Creativity, „Journal of Management Studies”, vol. 37, nr 1. Lewis W.L. [2005], Potęga wydajności, CeDeWu, Warszawa. Masłyk-Musiał E. [2003], Organizacje w ruchu, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Michelacci C. [2003], Low Returns in R&D Due to the Lack of Entrepreneurial Skills, „The Economic Journal”, vol. 113, nr 484. Oleksyn T. [2006], Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Penc J. [2005], Role i umiejętności menedżerskie – sekrety, sukcesy i kariery, Difin, Warszawa. Penrose E.T. [1959], The Theory of the Growth of the Firm, Basil Blackwell, Oxford. Perechuda K. [1997], Zarządzanie organizacją. Metody, techniki, procedury, Leopoldinum, Wrocław. Piasecki R. [2003], Rozwój gospodarczy a globalizacja, PWE, Warszawa. Piasecki R., Wolnicki W. [2004], The Evolution of Development Economics and Globalization, „International Journal of Social Economics”, vol. 31, nr 3. Pierścionek Z. [1996], Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa..

(15) Kompetencje menedżerów w organizacji uczącej się. 95. Pietrusiński Z. [1979], Z psychologii kierownictwa [w:] Psychologia pracy. Wybrane zagadnienia, red. X. Gliszczyńska, PWN, Warszawa. Podstawy organizacji i zarządzania [2002], red. M. Romanowska, Difin, Warszawa. Polanyi M. [1958], Personal Knowledge. Towards a Post-critical Philosophy, Routledge & Kegan Paul, London. Polanyi M. [1966], Tacit Dimension, Routledge & Kegan Paul, London. Prahalad C.K. [1998], Rola menedżerów nowej ery na konkurencyjnym rynku [w:] Organizacja przyszłości, red. F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, Business Press, Warszawa. Rakowska A., Sitko-Lutek A. [2000], Doskonalenie kompetencji menedżerskich, PWN, Warszawa. Rokita J. [2002], Model uczenia się organizacji, „Organizacja i Kierowanie”, nr 4. Rokita J., Fabiańska K. [1986], Planowanie rozwoju przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa. Simon H.A. [1982], Podejmowanie decyzji kierowniczych. Nowe nurty, PWE, Warszawa. Stabryła A. [1995], Rozwój jako przedmiot zarządzania [w:] Rozwój organizacji, red. A. Stabryła, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Szczepanik E. [2002], Wybrane komponenty kapitału ludzkiego i ich oddziaływanie na zarządzanie przedsiębiorstwem, „Humanizacja Pracy”, nr 1–2. Wawrzyniak B. [1999], Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warszawa. The Responsibilities of Managers in Learning Organisations The aim of this article is to present the role and attributes of managers’ responsibilities in learning organisations. With this aim in mind, in the first part of the article the author places in a historical context the role of managers’ responsibilities in the development of organisations, states and superpowers. The next part includes a presentation of the key concepts and theories that enable the roles of managers in a learning organisation to be explained. In the final part of the article, the author addresses the key roles of managers and the characteristics of their responsibilities..

(16)