Metody realizacji strategii zarządzania

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 856. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2011. Gracjana Noga Studia Doktoranckie Wydziału Ekonomii i Stosunków Międzynarodowych. Metody realizacji strategii zarządzania 1. Uwagi wstępne Implementacja strategii jest obecnie uznawana za jeden z najtrudniejszych obszarów zarządzania strategicznego. Wprowadzenie w życie planu strategicznego jest zadaniem wymagającym dostosowania organizacji przedsiębiorstwa, a często i otoczenia do nowej strategii. Może to skutkować wieloma zmianami w funkcjach przedsiębiorstwa, a także dotyczyć elementów otoczenia konkurencyjnego. Proces ten wymaga również ciągłej kontroli i reagowania zarówno na pojawiające się odchylenia od planu strategicznego, jak i na konieczność dokonywania jego korekt. Publikacji na temat implementacji strategii przedsiębiorstw jest niewiele, niewystarczająco eksponowany jest w nich ponadto aspekt metodologiczny. Brakuje metod1, które zapewniłyby skuteczne wdrożenie strategii w przedsiębiorstwie. W związku z tym należy podjąć działania, których skutkiem byłoby zaproponowanie metod cząstkowych. Powinny one dotyczyć pewnych sekwencji, umożliwiając kolejno realizację szczegółowych zadań badawczych składających się na proces implementacji strategii. W celu przygotowania spisu takich metod konieczne jest ujęcie implementacji strategii w sposób procesualny. Przedmiotem zainteresowania w niniejszym artykule jest wskazanie i charakterystyka kompleksowych metod realizacji strategii. Zadanie to zostało poprzedzone prezentacją znanych w literaturze modeli implementacji strategii.. 1 W niniejszym artykule przyjęto definicję W. Błaszczyka, zgodnie z którą metoda to usystematyzowany, powtarzalny i skuteczny sposób postępowania, oparty na naukowych zasadach badawczych i mający na celu rozwiązanie problemów zarządzania w organizacjach (W. Błaszczyk, Metody organizacji i zarządzania, PWN, Warszawa 2005, s. 10)..

(2) Gracjana Noga. 38. 2. Istota strategii i implementacji strategii W zarządzaniu pojęcie strategii2 zaistniało za sprawą P. Druckera, który wdrożenie zarządzania, określanego obecnie mianem strategicznego, proponował bezskutecznie kierownictwu General Motors na początku lat 40. XX w.3 W praktyce zarządczej rozwiązania proponowane przez P. Druckera pojawiły się kilkanaście lat później za sprawą A.D. Chandlera, który uznał, że „korporacja powinna wypracować strategię, zanim podejmie decyzje o zmianie swojej struktury”4. A.D. Chandler zdefiniował strategię jako proces określania długookresowych celów i zamierzeń organizacji, wyboru kierunków działania oraz alokacji zasobów niezbędnych do osiągnięcia tych celów5. W tak skonstruowanej definicji kładzie się nacisk na wyznaczenie celów i kierunków działania przedsiębiorstwa jako najistotniejszych elementów strategii. Od tego momentu pojawiło się wiele różnych definicji strategii. Ciekawa jest propozycja H. Mintzberga, który zaprezentował definicję ukazującą wieloznaczność terminu „strategia”. Według niego strategia to 5P: plan, ploy, pattern, position i perspective6. Strategia jako plan jest określeniem drogi prowadzącej do jakiegoś celu: tego, co może osiągnąć firma i jak powinna to realizować. Z planem ściśle wiąże się ploy, wyobrażenie strategii jako strategicznego manewru, wybiegu, szczególnie wtedy, gdy chodzi o wyścig z konkurencją. W opozycji do tych wyobrażeń stoi pattern. W tym przypadku znaczenie mają wzory dające się rozpoznać w decyzjach i działaniach przedsiębiorstwa, dające się zaobserwować regularności, niezależnie od tego, czy były one zamierzone, czy niezamierzone. Definicja strategii jako position odnosi się do umieszczenia przedsiębiorstwa w jakimś otoczeniu. Chodzi tu o pozycję przedsiębiorstwa na rynku i względem konkurencji lub niszę, którą ono zajmuje. Ostatnia definicja nazywa strategię perspektywą. Nie chodzi tu już o pozycję względem otoczenia, lecz o pytanie o odbiór świata. Definicja ta dotyczy świadomości zbiorowej przedsiębiorstwa. 2 Termin „strategia” pochodzi od greckiego słowa strategos, złożonego z dwóch innych: stratos i agein. Stratos oznacza armię rozłożoną obozem, agein – przywództwo. Słowo strategos oznacza zatem kogoś, kto przewodził armii i tworzył koncepcję walki. K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2007, s. 18.. T. Brown, Zarządzanie przed i po Druckerze [w:] Biznes, t. 2 – Zarządzanie firmą, cz. 1, red. K. Albrecht, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 118. 3. 4 K. Obłój, M. Trybuchowski, Zarządzanie strategiczne [w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A. Koźmiński, W. Piotrowski, Warszawa 2007, s. 131–132. 5. A.D. Chandler, Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge 1962, s. 10.. J.B. Quinn, H. Minzberg, R.M. James, The Strategy Process, Prentice Hall, Upper Saddle River 1998, s. 13. 6.

(3) Metody realizacji strategii zarządzania. 39. Ponieważ strategia jest centralnym zagadnieniem zarządzania strategicznego, w literaturze opisane są różne jego modele w zależności od przyjętego sposobu patrzenia na strategię. W procesie zarządzania strategicznego wyróżnia się dwie fazy: formułowania oraz implementacji strategii. J. Lehner definiuje implementację strategii jako poszukiwanie zasobów, których właściwe wykorzystanie prowadzi do osiągnięcia strategicznych celów organizacji7. W innej definicji określa się implementację jako przystosowanie dotychczasowego stanu przedsiębiorstwa do realizacji nowej strategii, uzyskiwania nowego stanu przedsiębiorstwa w relacji z nowym stanem otoczenia i nowymi osiągnięciami8. Oznacza to, że na proces implementacji strategii składa się zarówno opracowanie formalnych dokumentów, takich jak plan produkcji czy program promocji, jak i podjęcie konkretnych działań mających na celu zmianę struktury organizacyjnej, wdrożenie systemu zapewnienia jakości czy usprawnienie systemu motywacyjnego9. Problemy implementacji strategii można rozważać w wąskim lub szerokim znaczeniu. W przypadku pierwszego implementacja oznacza podejmowanie przez zarząd czynności organizacyjno-koordynacyjnych i motywujących w stosunku do ludzi zatrudnionych w przedsiębiorstwie w celu realizacji strategii10. Zgodnie z drugim, które uwzględnia również zmienność sytuacyjną przedsiębiorstwa oraz związki z diagnozą i kontrolą strategiczną, jest ona ciągłym procesem organizowania, motywowania personelu i realizacji strategii11. W procesie formułowania strategii kryterium oceny jest adekwatność pozyskanej wiedzy do rzeczywistości, natomiast proces implementacji jest zespołem działań wymagających umiejętności przedsiębiorczych, których kryterium oceny jest skuteczność, tzn. zdolność przedsiębiorstwa do realizacji przedsięwzięć przyjętych w procesie formułowania strategii12.. J. Lehner, Implementierung von Strategien. Konzeption unter Berucksichtigung von Unsicherheit und Mehrdeutigkeit, Gabler Verlag, Wiesbaden 1996, s. 26. 7. E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak, Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2004, s. 269. 8. 9 M. Moszkowicz, Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa 2005, s. 282. 10 11 12. E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak, op. cit., s. 375.. Ibidem, s. 375.. M. Moszkowicz, op. cit, s. 128..

(4) Gracjana Noga. 40. 3. Modele implementacji strategii Podejmując problematykę modeli implementacji strategii zarządzania w przedsiębiorstwie, trudno nie zgodzić się ze stwierdzeniem L.D. Alexandra: „(…) jedną z najważniejszych przyczyn niepowodzenia wdrożenia jest to, że kadra kierownicza, menedżerowie i nadzorcy nie dysponują praktycznymi i solidnymi pod względem teoretycznym modelami, które by pokierowały ich działaniami podczas wdrożenia. Bez odpowiednich modeli usiłują oni wdrażać strategie, nie rozumiejąc dostatecznie wielu czynników, jakie należy wziąć pod uwagę, często jednocześnie, aby wdrożenie się powiodło”13. Istniejące w literaturze przedmiotu modele implementacji strategii można podzielić na modele statyczne, dynamiczne oraz mieszane14. W podejściu statycznym uwaga skoncentrowana jest na perspektywie krótkofalowej, organizacja ujęta jest w danej chwili. Wdrożenie polega na wprowadzeniu zmiany we wszystkich aspektach organizacji, określonych uprzednio jako istotne. Jednym z najbardziej znanych modeli statycznych implementacji strategii jest propozycja T.J. Petersa, H.P. Watermana i J.R. Phillipsa, tzw. model 7S15. Wskazali oni siedem elementów, które są ze sobą powiązane: zmiana w którymkolwiek z nich powoduje zmianę w pozostałych. Do elementów tych zaliczamy strategię, strukturę, systemy, styl, kadrę, system wartości i umiejętności16. G.S. Yip zaproponował inny model, obejmujący cztery czynniki: strukturę organizacyjną, kulturę, ludzi oraz procesy zarządzania. Stwierdził, że te czynniki i ich poszczególne elementy determinują w organizacji niezbędne siły, które wpływają na jej zdolność do formułowania i wdrażania strategii17. Kolejnym przykładem jest propozycja E.P. Learneda, C.R. Christensena, K. Andrewsa i W.D. Gutha, którzy wyróżnili cztery czynniki determinujące realizację strategii, a mianowicie: zasoby i umiejętności firmy, wartości i aspiracje kierownictwa, strukturę organizacyjną firmy oraz styl kierowania18. 13 L.D. Alexander, Strategy Implementation: Nature of the Problem, „International Review of Strategic Management” 1991, vol. 2, nr 1, s. 73–95.. C.J.F. Cândido, D.S. Morris, The Implications of Service Quality Gaps for Strategy Implementation, „Total Quality Management” 2001, vol. 12, nr 7–8, s. 825–833. 14. T.J. Peters, H.P. Waterman, J.R. Phillips, Structure is Not Organisation, „Business Horizons” 1980, June, s. 14–26. 15 16 17. Ibidem.. G.S. Yip, Total Global Strategy, Prentice Hall, London 1992, s. 34.. J. Jeżak, Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem. Studium koncepcji i doświadczeń amerykańskich oraz zachodnioeuropejskich, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1990, s. 132. 18.

(5) Metody realizacji strategii zarządzania. 41. Wskazane modele różnią się między sobą pod względem liczby i charakteru wymiarów, których dotyczą. Próbę ujęcia wszystkich wymiarów i przedstawienia syntetycznego statycznego modelu implementacji strategii podjęli C.J.F. Cândido oraz D.S. Morris19. W ich koncepcji podstawowe wymiary wdrażania strategii to: paradygmat (model) świata, postawy, umiejętności, role i style menedżerów, treść strategii, struktura, zaplecze, sprzęt wraz z charakterystyką technologiczną i potencjałem, systemy informatyczne i komunikacyjne, procesy decyzyjne, systemy analizy usług, systemy projektowe, komunikacji zewnętrznej i dostaw, zasady, polityka i opisy zadań, systemy oceny, kontroli i wynagrodzeń, kompetencje organizacyjne, ludzie, struktury władzy (formalne i nieformalne), zaangażowanie, wartości i normy, historie, symbole, rytuały, rutynowe procedury i ceremonie, zasoby finansowe, czas (harmonogram, skoordynowanie, programowanie, stopień pilności). Wymiary te zobrazowano w formie nakładających się na siebie elips, aby podkreślić ich zróżnicowanie oraz złożoność powiązań między nimi20. Dwadzieścia wymiarów ujętych w tym modelu to elementy, które można zmieniać. Należy je koordynować, spójnie dostosowywać do siebie, a także monitorować. Powinno się ponadto gromadzić i dystrybuować informacje o nich. Na temat wymienionych wymiarów może toczyć się trudna debata organizacyjna uwzględniająca różne interesy, postawy władzy, podejścia i przekonania personelu. Ponieważ wymiary te są zależne od siebie, wszelkie zmiany w nich wprowadzane wpływają na pozostałe wymiary. Niektóre z tych wpływów okażą się pozytywne i kompensacyjne, inne będą szkodliwe i będą hamować proces wdrożeniowy21. Autorzy modelu uważają, że te dwadzieścia wymiarów i ich powiązania mogą stanowić o powodzeniu lub niepowodzeniu każdej zmiany strategicznej, dlatego zgrupowano je w jeden instrument, który może służyć do ulepszenia i wzbogacenia diagnozy, stymulowania myślenia, oceny niezbędnego zakresu zmiany w każdym z wymiarów oraz wspomagania planowania zmiany22. Model ten służy przede wszystkim do przedstawienia wykazu wszystkich podstawowych wymiarów mogących stanowić ważne obszary interwencji menedżerów podczas wdrażania strategii. Podejście dynamiczne ujmuje proces implementacji strategii jako kolejną po formułowaniu strategii fazę zarządzania strategicznego, którą można podzielić na etapy. Przykładem podejścia dynamicznego jest propozycja J. Lehnera, który dzieli proces implementacji na trzy etapy: 1) instrumentalizację procesu realizacji strategii, której zadaniem jest gromadzenie i przetwarzanie informacji na potrzeby 19 20 21 22. C.J.F. Cândido, D.S. Morris, op. cit., s. 830. Ibidem.. Ibidem.. Ibidem..

(6) Gracjana Noga. 42. wymienionych faz procesu formułowania strategii, stworzenie struktur organizacyjnych dla realizacji tego procesu itp.; 2) przygotowanie środków realizacji strategii, polegające na tworzeniu szeroko rozumianego potencjału strategicznego firmy (zasoby rzeczowe, ludzkie, umiejętności); 3) przygotowanie realizacji i realizacja, która zmierza do optymalnego wykonania programów produkcyjnych (usługowych) w ramach istniejącego potencjału strategicznego23.. Implementacja strategii przedsiębiorstwa Przygotowanie wdrożenia strategii 1. Określenie celu i podanie cech opisujących stopień jego realizacji 2. Ustalenie zasad i kryteriów oceny będących podstawą określenia stopnia realizacji celu 3. Sprecyzowanie zasobów, którymi powinno dysponować przedsiębiorstwo, aby wdrożyć strategię 4. Określenie wstępnych rozwiązań dotyczących stopnia dostosowania organizacji statycznej (struktury organizacyjnej) oraz dynamicznej (przebiegu procesów pracy i zarządzania) do strategii 5. Ustalenie zakresu zmian w poszczególnych sferach otoczenia przedsiębiorstwa 6. Analiza dostępności zasobów w kontekście określonego wcześniej zakresu zamian w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu 7. Określenie szczegółowego projektu operacjonalizacji celów i przypisanie im zasobów oraz określenie sposobów ich realizacji 8. Przygotowanie szczegółowego opisu struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa 9. Ustalenie systemu informacyjnego dla danego przedsiębiorstwa 10. Opracowanie strategii funkcjonalnych, mających postać funkcjonalnych planów strategicznych Wdrażanie 11. Realizacja planu strategicznego mająca na celu zastosowanie strategii 12. Kontrola wdrażania, która ma na celu nadzorowanie realizacji zaplanowanych działań 13. Pilotowanie wdrożenia i pokonywanie barier, w tym także psychologicznych Ocena realizacji strategii 14. Pomiar strategii, sprowadzony tu do pomiaru efektywności organizacji poprzez dobór, określenie stanu i ocenę czynników istotnych z punktu widzenia realizacji strategii 15. Ocena wyników dająca odpowiedź, czy cele strategiczne zostały zrealizowane. W rozwiązywaniu tego problemu cząstkowego niezbędne jest odwołanie się do przyjętych w fazie pierwszej zasad i kryteriów oceny. Rys. 1. Proces implementacji strategii Źródło: opracowanie własne.. 23. J.M. Lehner, op. cit., s. 26..

(7) Metody realizacji strategii zarządzania. 43. Inną propozycją wskazującą etapy składające się na proces implementacji jest model M. Lisińskiego, który wprowadził podział na fazy inicjowania strategii oraz realizacji i oceny strategii. W ich ramach należy wykonać następujące działania: analizę diagnostyczną organizacji, podjęcie przedsięwzięć usprawniających, dostosowanie organizacji do przyjętej strategii, realizację planu strategicznego, ocenę realizacji planu strategicznego. Do modelu został włączony controlling, polegający na sprawdzeniu prawidłowego przebiegu wskazanych działań24. Próbując w sposób ustrukturyzowany i spójny zaprezentować proces implementacji strategii, można wyróżnić następujące jego części: przygotowanie wdrożenia, wdrażanie i ocenę wdrożenia. Szczegółowo związane z tym zadania przedstawia rys. 1. Inicjowanie strategii. Implementacja strategii zarządzania. – analiza organizacji. – podjęcie przedsięwzięć usprawniających. – dostosowanie organizacji do przyjętej strategii. Realizacja i ocena strategii. – przełożenie strategii na działania operacyjne. Umiejętności. Systemy. – określenie działań poszczególnych komórek i pracowników. – wprowadzenie zmian – ocena strategii. Struktura. Pracownicy. Style kierowania. Kultura organizacyjna. Rys. 2. Model mieszany implementacji strategii. Źródło: opracowanie własne na podstawie: P. Markiewicz, Implementacja strategii jako etap zarządzania strategicznego [w:] Uwarunkowania implementacji strategii w przedsiębiorstwach globalnych, red. M. Lisiński, Badania statutowe 43/KAS/1/2008/S/459.. Wdrożenie nowej strategii tworzy „nową syntezę ludzi, zasobów, idei, możliwości i wymogów, co wiąże się ze zmianami w wielu wymiarach organizacji”25. Wymiary organizacji są powiązane ze sobą w bardzo skomplikowany sposób, co może przynieść niekiedy niepożądane i przede wszystkim niespodziewane skutki. Ponieważ niektóre wymiary mogą osiągać przeciwne do pożądanych stany końcowe, należy je analizować na każdym etapie procesu wdrożenia i w odpo24. M. Lisiński, Metody planowania strategicznego, PWE, Warszawa 2004, s. 34.. H.J. Leavitt, Applied Organisation Change in Industry: Structural, Technical, and Human Approaches [w:] New Perspectives in Organisation Research, ed. W.W. Cooper, H.J. Leavitt, M.W. Shelly II, John Wiley & Sons, New York 1964, s. 55–71. 25.

(8) Gracjana Noga. 44. wiednim czasie podejmować działania naprawcze26. W bardziej ogólnym ujęciu wdrożenie strategii musi obejmować monitorowanie wymiarów organizacyjnych, podejmowanie decyzji i ingerencję w te wymiary na każdym etapie procesu, stąd wydaje się zasadne połączenie modelu statycznego i dynamicznego prowadzące do powstania modelu mieszanego. Przykładem modelu mieszanego wykorzystującego model statyczny w postaci modelu 7S oraz zrewidowany model dynamiczny M. Lisińskiego jest propozycja P. Markiewicza (zob. rys. 2). W modelu tym wskazano siedem etapów; na każdym z nich konieczne jest odniesienie do sześciu kluczowych elementów modelu 7S (pominięto strategię) w celu zapewnienia sprawnego i skutecznego wdrożenia strategii w przedsiębiorstwie. 4. Charakterystyka kompleksowych metod realizacji strategii 4.1. Uwagi ogólne. Przeprowadzony w poprzednim punkcie przegląd modeli implementacji strategii stanowi podstawę do wskazania metod jej implementowania. Dokonano tego na przykładzie modelu mieszanego P. Markiewicza. Wskazane zostały zadania należące do poszczególnych etapów modelu, co umożliwiło dobór metod rozwiązania w całości lub częściowo problemów wdrażania. Zestawienie tych metod zawiera tabela 1. W artykule scharakteryzowano metody, które można stosować we wszystkich etapach fazy realizacji i oceny strategii. Do metod tych należą strategiczna karta wyników, hoshin kanri, tableau de bord, nawigator Skandii, dźwignie kontrolne Simonsa, general management navigator. Charakterystykę przeprowadzono według trzech kryteriów opisu: genezy metody, celu i założeń metody oraz etapów metody. 4.2. Geneza metod. Strategiczna karta wyników. Metoda balanced scorecard znana w polskiej literaturze pod nazwą „zrównoważona (strategiczna) karta wyników” zaistniała w wyniku realizacji projektu „Mierzenie efektywności w organizacjach. D. Hussey, A Framework for Implementation [w:] The Implementation Challenge, ed. D. Hussey, John Wiley & Sons, Chichester 1996, s. 1–14. 26.

(9) Metody realizacji strategii zarządzania. 45. Tabela 1. Metody implementacji strategii Fazy implementacji strategii. Etapy. Inicjowanie strategii. I. analiza organi- ustalenie i ocena zacji stanu obecnego organizacji. Metoda diagnostyczna Metoda prognostyczna. II. podjęcie przedsięwzięć usprawniających. III dostosowanie organizacji do przyjętej strategii. IV przełożenie strategii na działania operacyjne. Realizacja i ocena strategii. Szczegółowe zadania. Metody stosowane w ramach wszystkich etapów fazy. Metoda opracowanie pro- diagnostycznojektu usprawnień -prognostyczna. wdrażanie i kontrola opracowanie programów strategicznych. strategiczna karta wyników, niemiecka karta wyników, metoda hoshin kanri, V określenie przydzielenie tableau de bord, działań zadań odpowiednawigator Skanposzczególnych nim komórkom, dii, komórek i pra- wskazanie osób koncepcja dźwicowników odpowiedzialgni kontrolnych nych za realizację Simonsa, celów operacyjgeneral managenych ment navigator VI wprowadzenie wdrożenie stratezmian gii i pokonywanie barier, w tym barier psychologicznych. VII ocena strategii. Źródło: opracowanie własne.. kontrola realizacji strategii. Grupy metod i technik wykorzystywane w ramach poszczególnych etapów. diagnoza wstępna, pełna i wyspecjalizowana struktury organizacyjnej, metoda analizy dokumentacji, metody socjologiczne, techniki rejestracji, techniki krytycznej analizy i oceny Projektowanie usprawniające, techniki projektowania rozwiązań organizacyjnych. Metody i techniki kontroli działalności: metody kontroli jakości. Metoda projektowania strategii funkcjonalnych, technika agile. tablice kompetencyjne, opisy stanowisk. Metody sieciowe, harmonogramy, wykresy Gantta, techniki drzewa zależności piramida pomiaru dokonań, EFQM, techniki prezentacji wyników.

(10) Gracjana Noga. 46. przyszłości” z 1990 r. zespołu pod kierownictwem D. Nortona 27. Źródłem inspiracji dla D. Nortona oraz R. Kaplana, konsultanta naukowego, była karta wyników korporacji zaprezentowana przez A. Schneidermana. Opracowana metoda służyła przede wszystkim do oceny efektywności poprzez ujęcie strategii w czterech perspektywach oraz określenie mierników realizacji celów. W połowie lat 90. udoskonalono metodę, wzbogacając ją przede wszystkim o mapę strategii, w której odwzorowuje się proces transformacji aktywów niematerialnych w materialne efekty finansowe28. Hoshin kanri. Metoda hoshin kanri została opracowana w latach 60. ubiegłego stulecia przez jednego ze zdobywców Nagrody Deminga – japońską korporację Bridgestone Tire Company29. Metoda ta szybko znalazła uznanie wśród innych japońskich przedsiębiorstw i w 1981 r. zorganizowano w Japonii pierwsze sympozjum na temat hoshin kanri. Tableau de bord. Za autorów koncepcji tableau de bord, powstałej w latach 50. XX w., uważa się P. Lauzela i A. Ciberta30. Początkowo stanowiła ona instrument raportowania, umożliwiający kontrolę celów. Na początku lat 90. doszło do kolejnych zmian w metodzie. Współcześnie jest to instrument zarządzania obejmujący zestaw mierników powiązanych siecią zależności przyczynowo-skutkowych, a także proces selekcji, dokumentowania i interpretowania tych mierników. Nawigator Skandii. Model nawigator Skandii został opracowany przez zespół L. Edvinssona w przedsiębiorstwie Skandia AFS31. Stanowił rezultat prac badawczych nad czynnikami tworzącymi wartość rynkową przedsiębiorstwa. Doprowadziły one do badań nad kapitałem intelektualnym, których wyniki ujęto w postaci załącznika do sprawozdania finansowego w 1994 r.32 Koncepcja skupia się na narzędziu nawigacyjnym, umożliwiającym zrównoważone i całościowe spojrzenie na firmę. Niemiecka karta wyników. Niemiecka karta wyników nie jest koncepcją zupełnie nową, stanowi bowiem jedynie modyfikację propozycji R.S. Kaplana i D. Nortona dokonaną na potrzeby niemieckich przedsiębiorstw. Twórcami 27 R.S. Kaplan, D. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2002, s. 4.. R. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Praktyka, Wydawnictwo CIM, Warszawa 2001, s. 77. 28. R. Karaszewski, Hoshin Kanri – metoda kreowania polityki jakości, „Problemy Jakości” 2006, nr 3, s. 8. 29. 30 E. Chiapello, M. Lebas, The Tableau de Bord – A French Approach to Management Implementation, EAA, Paris 1997, s. 34. 31 A. Jarugowa, J. Fijałkowska, Rachunkowość i zarządzanie kapitałem intelektualnym, ODDK, Gdańsk 2002, s. 106. 32. http://www.skandia.pl, data dostępu: 20.11.2008..

(11) Metody realizacji strategii zarządzania. 47. koncepcji są wybitni konsultanci i autorzy wielu udanych wdrożeń H.R. Friedag i W. Schmidt33. Dźwignie kontrolne Simonsa. Dźwignie kontrolne to usystematyzowane podejście do wdrażania strategii opracowane na początku lat 90. przez R. Simonsa, profesora Graduate School of Business Administration Uniwersytetu Harvarda w Stanach Zjednoczonych. General management navigator. Koncepcja ta została opracowana na Uniwersytecie St. Gallan w 2001 r. przez profesorów G. Müllera-Stewensa oraz Ch. Lehnera. Wywodzi się z tradycji założeń wypracowanych przez H. Urlicha i W. Kriega dotyczących przedsiębiorstwa i zarządzania systematycznego w latach 70. XX w. oraz K. Bleichera z końca lat 90. 4.3. Cel i założenia metody. Strategiczna karta wyników. Strategiczna karta wyników stanowi instrument przełożenia misji i strategii organizacji na spójny zestaw mierników, który stwarza ramy systemu pomiaru strategii i zarządzania strategicznego34. Może być zatem stosowana na początkowych etapach procesu zarządzania strategicznego do definiowania misji i formułowania strategii, a także na końcowych jego etapach: we wdrażaniu i kontroli strategii35. Hoshin kanri. Metoda hoshin kanri służy do osiągnięcia celów zarządzania przez integrowanie ogólnych możliwości organizacji do poprawy działania poprzez rozwinięcie ujednoliconej polityki lub planu sformułowanego na bazie misji organizacji. Realizacja strategii w ramach tej metody polega na zarządzaniu rocznym planem w kontekście dalszej perspektywy czasu przez wykorzystanie zasobów organizacji i optymalne połączenie jakości, wielkości, kosztu i czasu36. Tableau de bord. Tableau de bord stanowi instrument rozwinięcia i wdrożenia strategii. Opiera się na elastycznych, dynamicznych, prostych i zdywersyfikowanych informacjach, jest spójną koncepcją statystycznej kontroli procesów, bazuje na przyczynowym modelu dokonań jednostki37. A. Lewandowska, Metodologia tworzenia strategicznej karty wyników według koncepcji niemieckich [w:] Współczesne metody zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem, red. E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2004. 33. 34. Balanced Scorecard Collaborative Inc., https://www.bscol.com, data dostępu: 12.09.2008.. A.A. Thompson, A.J. Strickland, Strategic Management. Concepts, Cases, Irwin, Homewood– Boston 1993, s. 3 i n. 35. 36 M. Ćwiklicki, H. Obora, Zintegrowane podejście QFD / Hoshin w planowaniu strategicznym, „Problemy Jakości” 2004, nr 10, s. 6. 37. E. Chiapello, M. Lebas, op. cit., s. 29..

(12) Gracjana Noga. 48. Nawigator Skandii. Nawigator Skandii jest zbiorem wskaźników i miar, które tworzą razem ogólny model mierzenia wyników i osiągania strategicznych celów. Założenie teoretyczne leżące u podstaw modelu jest takie, że przeważająca część wartości wytworzonych w organizacji jest niematerialna i opiera się na takich czynnikach jak jakość relacji z klientami i aktywa wiedzy38. Niemiecka karta wyników. Metoda niemiecka zakłada dwutorowe wykorzystanie koncepcji strategicznej karty wyników, a mianowicie do zarządzania i do raportowania wyników39. Zarządcza karta wyników służy do realizacji i rozwijania strategii. Sprawozdawcza karta wyników jest narzędziem wspierającym odpowiednią alokację zasobów przedsiębiorstwa. Dźwignie kontrolne Simonsa. W koncepcji dźwigni kontrolnych ujmuje się implementację strategii przez pryzmat systemów informacyjnych w odniesieniu do zadań koniecznych do wdrożenia strategii. Podejście to opiera się na założeniu, że podział uwagi zarządczej między różne instrumenty kontrolne bądź wskaźniki wydajności wykorzystywane we wdrażaniu strategii jest ważniejszy od specyfiki tych instrumentów kontrolnych40. W związku z tym w omawianym modelu większy nacisk kładzie się na podejście do kontroli zachowania pracowników niż na formalne systemy diagnostyczne służące do monitorowania postępów w realizacji celów strategicznych. Dźwignie kontrolne dotyczą przede wszystkim procesów związanych z wdrażaniem strategii i zakładają, że procesy te są niezależne od opracowywania strategii. General management navigator. Koncepcja GMN koncentruje się na inicjatywach strategicznych. Stanowi próbę powiązania i pogodzenia ze sobą wielu sposobów patrzenia na proces zarządzania strategicznego. Metoda ta zapewnia dużą elastyczność przy wypracowywaniu i urzeczywistnianiu inicjatyw strategicznych w praktyce prowadzenia przedsiębiorstw. 4.4. Etapy metody. Strategiczna karta wyników. Proces budowy strategicznej karty rozpoczyna się od zdefiniowania lub doprecyzowania wizji i misji, które następnie są transponowane na cele strategiczne w czterech perspektywach. Narzędziem umożliwiającym skuteczną komunikację i gwarantującym zrozumienie tych celów przez pracow38 M. Ryden, A.Ch. Bredahl, Skandia Navigator, http://www.controller-forum.com/2002/vortr/ Bredahl-Ryden.pdf, data dostępu: 24.10.2008.. B. Nita, Rachunkowość w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem, Wolters Kluwer, Kraków 2008, s. 470. 39. R. Simons, The Levers of Control – How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal, Harvard Business School Press, Boston 1995, s. 13. 40.

(13) Metody realizacji strategii zarządzania. 49. ników są mapy strategii. Cele zdefiniowane w mapie przekładane są na system inicjatyw strategicznych. Każda z nich zostaje rozpisana na konkretne działania, którym powinny zostać przypisane osoby odpowiedzialne oraz harmonogramy realizacji. System celów jest skorelowany z systemem mierników, obejmującym kluczowe wskaźniki efektywności. Strukturę strategicznej karty wyników charakteryzuje przechodzenie na coraz niższe szczeble: od pożądanych rezultatów finansowych i rezultatów dotyczących klienta do procesów wewnętrznych i perspektywy rozwoju, będących czynnikami stymulującymi zmianę41. Hoshin kanri. Tok postępowania w metodzie hoshin kanri jest następujący: 1) focus – skoncentrowanie, 2) align – dopasowanie, 3) integrate – zintegrowanie, 4) review – przegląd42. Skoncentrowanie – w tej fazie menedżerowie wyższego szczebla (szefowie działów i dyrektorów funkcyjnych) angażowani są w wyznaczanie priorytetów na nadchodzący cykl planowania. Priorytety oparte są na potrzebach wyznaczonych w planach średniookresowych, które są przeglądane w zestawieniu ze stanem bieżącym i analizą środowiska zewnętrznego. Priorytety przekłada się na dwa rodzaje celów: hoshin i cele związane z udoskonaleniem43. Dopasowanie – w tej fazie hoshiny i cele związane z udoskonaleniem przekazywane są pozostałym szczeblom firmy jako priorytety z wykorzystaniem catchball. Jest to działanie polegające na przekazywaniu sobie szkiców planów działań przez uczestniczące w działaniu strony44. Integracja – wszystkie działania są działaniami zintegrowanymi w formie codziennego zarządzania poprzez zasady TQM45. Kontrolowane i sprawdzane są postępy w osiąganiu celów każdego dnia, co dostarcza danych do comiesięcznych zebrań operacyjnych, które z kolei są źródłem dalszych danych do kwartalnych przeglądów strategicznych, a te są źródłem informacji do przeglądów rocznych. Przegląd – ta faza realizowana jest przez menedżerów wyższego szczebla, aby sprawdzić, jak firma jako całość realizuje strategię. Przeglądy te są doko41 S. Cyfert, System strategicznej karty wyników: model amerykański [w:] Współczesne metody…, s. 136.. 42 B.J. Witcher, Hoshin Kanri: How Xerox Manages, „Long Range Planning” 1999, June, za: M. Ćwiklicki, Hoshin Kanri a zrównoważona karta wyników, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006, nr 713, s. 116. 43. B.J. Witcher, Policy Management of Strategy, „Strategic Change” 2003, vol. 12, nr 2, s. 88.. C. Tennant, P. Roberts, Hoshin Kanri: Implementing the Catchball Process, „Long Range Planning” 2001, vol. 34, nr 3, s. 292. 44. Więcej o zasadach TQM zob. w: J.J. Dahlgaard, K. Kristensen, G.K. Kanji, Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2000, s. 30. 45.

(14) Gracjana Noga. 50. nywane w formie audytu kierownictwa najwyższego szczebla46 (top executive audit, TEA). Tableau de bord. Etapy tworzenia tableau de bord 47: 1) Identyfikacja celów organizacji. Cele strategiczne zawarte w strategii firmy są każdego roku redefiniowane stosownie do zmian otoczenia i stanowią podstawę do oceny wyników kadry zarządzającej. Konstruowanie tableau de bord rozpoczyna się od określenia misji i głównych celów, które firma będzie osiągać. 2) Stworzenie modelu przyczynowo-skutkowego i określenie kluczowych czynników sukcesu. Ich zdefiniowanie umożliwia osiągnięcie założonych celów oraz pozwala oprzeć się negatywnym działaniom środowiska zewnętrznego. 3) Identyfikacja i wybór wskaźników umożliwiających kadrze zarządzającej monitorowanie stopnia osiągnięcia celów i kontrolowanie działań. Francuska koncepcja karty wyników obejmuje wiązkę mierników, które są wybierane przy założeniu, że menedżerowie powinni monitorować jedynie parametry opisujące działalność jednostki gospodarczej, za które są odpowiedzialni. 4) Prezentacja tableau de bord. Zebrane informacje muszą być przedstawione w sposób czytelny, z zastosowaniem prostych form graficznych pozwalających dostrzec tendencje i odchylenia od nich. Nawigator Skandii. Nawigator Skandii ma układ podobny do architektury strategicznej karty wyników. W modelu przyjęto pięć perspektyw działalności przedsiębiorstwa: finansową, klientów, procesów, rozwoju, ludzką. Perspektywa finansowa umożliwia precyzyjną miarę stanu firmy, w którym znajdowała się ona w danym momencie. Badanie firmy z perspektywy klientów polega na sprawdzeniu, czy zaspokaja ona dostrzegane potrzeby klientów w celu wypracowania i utrzymania wysokiej jakości relacji z klientami przez długi okres. Traktuje się tu relacje z klientami jako pewną formę kapitału intelektualnego organizacji, który można wykorzystać do wytworzenia wartości48. Obszar procesów obejmuje procesy biznesowe, jakie organizacja wykorzystuje do wytworzenia wartości dla klientów. Procesy ujmowane są z perspektywy systemowej w celu określenia, czy dany proces wystarczająco zapewnia firmie wartości. Z perspektywy rozwoju i odnowy mierzy się nie tylko to, jak przedsiębiorstwo przygotowuje się do przyszłości poprzez szkolenia pracowników, wprowadzenie nowych produktów i technologii, ale również to, jak efektywnie wycofuje się z trudnych rynków lub podejmuje inne strategiczne działania49. Wdrażanie strategii z zastosowaniem 46. Więcej o TEA zob. w: B.J. Witcher, op. cit. s. 16 i n.. J. Malo, Les tableaux de bord comme signe d’une comptabilité à la française, Editio Foucher, Paris 1995. 47. 48. A. Jarugowa, J. Fijałkowska, op. cit., s. 108.. J. Chen, Z. Zhaohui, X. Hong, Measuring Intellectual Capital: A New Model and Empirical Study, „Journal of Intellectual Capital” 2004, January, s. 195–212. 49.

(15) Metody realizacji strategii zarządzania. 51. nawigatora polega na wspomaganiu procesów związanych zarówno z opracowywaniem strategii, jak i jej wdrażaniem. Niemiecka karta wyników. Można wyróżnić siedem etapów przygotowania niemieckiej karty wyników50: 1) zdefiniowanie misji, wizji i celów, 2) zdefiniowanie dróg strategicznych i ustalenie perspektyw, 3) zebranie pomysłów i wypełnienie ram strategicznych konkretnymi działaniami, 4) powiązanie ich w konkretne projekty strategiczne i budżetowanie, 5) zdefiniowanie zakresów odpowiedzialności i powiązanie ich z systemem motywacyjnym, 6) kontrola wyników w ramach zarządczej i sprawozdawczej karty wyników, 7) zorganizowanie procesu uczenia się. W pierwszym etapie następuje doprecyzowanie misji w celu skonkretyzowania pożądanego wizerunku przedsiębiorstwa, a następnie uściślenie wizji. Wizja w ujęciu niemieckim, w przeciwieństwie do podejścia R. Kaplana i D. Nortona, jest kwantyfikowalna, czyli zdefiniowana w taki sposób, by była opisana za pomocą mierników, co prowadzi do jej konkretyzacji. Jeśli przedsiębiorstwo nie ma misji ani wizji, należy je opracować. W drugim etapie następuje zdefiniowanie dróg strategicznych i ustalenie perspektyw przedsiębiorstwa. Wizja konkretyzowana jest nie tylko przez zastosowanie odpowiedniego miernika, ale również przez zdefiniowanie wynikających z niej dróg strategicznych51, mających bezpośrednio wpłynąć na jej realizację. W zakresie ram strategicznych definiowane są poszczególne perspektywy, nazywane przez niemieckich specjalistów potencjałami. W kolejnym etapie należy zebrać pomysły i wypełnić ramy strategiczne konkretnymi działaniami. Każdemu projektowi nadawana jest nazwa określająca jego cel oraz przypisywany jest mu miernik skuteczności działań podejmowanych w ramach realizacji poszczególnych projektów, a jednocześnie ułatwiający koordynację wszystkich akcji. Należy zdecydować, które z projektów mają rangę priorytetową, i powiązać je z budżetowaniem. Etap piąty polega na zdefiniowaniu zakresów odpowiedzialności i powiązaniu ich z systemem motywacyjnym przez odpowiednie szkolenia i stymulowanie kreatywności za pomocą nagród. W etapie szóstym, odpowiedzialnym za kontrolę, następuje powiązanie karty zarządczej ze sprawozdawczą kartą wyników. Jeżeli raportowanie ma charakter wewnętrzny, tzn. informacja ma dotrzeć do pracowników, służy do tego karta zarządcza, jeśli odbiorcami są partnerzy zewnętrzni – karta sprawozdawcza. Karta sprawozdawcza zawiera informacje dość ogólne ze względu na potrzebę zatrzymania najistot50. Ibidem, s. 54.. Literatura z zakresu zarządzania strategicznego definiuje drogi strategiczne jako strategiczne cele kierunkowe, wyznaczające kierunek rozwoju przedsiębiorstwa, zob. P. Banaszyk, Formułowanie celów strategicznych w zarządzaniu polskimi przedsiębiorstwami, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1998, s. 119. 51.

(16) Gracjana Noga. 52. niejszych informacji w przedsiębiorstwie. Ostatni etap dotyczy zorganizowania procesu uczenia się, który zapewnia w sposób ciągły wprowadzanie poprawek będących reakcją na zmiany w otoczeniu. Dźwignie kontrolne Simonsa. Koncepcja dźwigni kontrolnych składa się z czterech podsystemów52: podsystemu wartości – określającego kierunek działań strategicznych, podsystemu rozgraniczającego – ustalającego granice zachowań pracowników w formie zakazów, podsystemu diagnostycznego – monitorującego wyniki w zakresie realizacji celów strategicznych, podsystemu interaktywnego – stymulującego reagowanie na sygnały z otoczenia i uczenie się organizacji. Najważniejsza w koncepcji jest równowaga w układzie ludzie–zadania. Dwa pierwsze podsystemy odnoszą się do aspektów wdrażania związanych z ludźmi, podsystem diagnostyczny i interaktywny zaś do celów strategicznych. General management navigator. Działanie zgodne z koncepcją GMN składa się z pięciu następujących faz: inicjowanie, pozycjonowanie, tworzenie wartości, modyfikowanie, mierzenie wyników. Inicjowanie to rozpoczęcie inicjatyw mających wywrzeć wpływ na środowisko. Mianem inicjatywy strategicznej w metodzie GMN określa się każdy impuls w przedsiębiorstwie, który w sposób znaczący dotyczy jego rozwoju53. Impulsy takie mogą powstawać w każdym miejscu w przedsiębiorstwie i nie są związane z jego hierarchią. Źródłem inicjatyw mogą być zarówno powołane w tym celu formalne gremia, jak i nieformalne grupy pracowników wszystkich szczebli54. Formalne planowanie strategiczne jest tylko jednym ze sposobów tworzenia inicjatyw strategicznych, za pomocą którego próbuje się długotrwale wpłynąć na rozwój przedsiębiorstwa. Autorzy koncepcji zwracają uwagę, że inicjatywy nie można zawęzić do samego formułowania strategii (rozumianego jako przygotowanie planu strategicznego) i jej zastosowania55. Twierdzą, że w praktyce stosuje się również szereg innych rozwiązań, które poszerzają ujęcie tej kwestii56. Faza druga to pozycjonowanie: określenie stosunku wobec interesariuszy. Inicjatywy strategiczne odnoszą się do stosunków pomiędzy przedsiębiorstwem a środowiskiem zewnętrznym. Interesariusze to wszystkie grupy, które mają wpływ na czynności firmy lub na które wpływ ma przedsiębiorstwo. Faza ta polega na określeniu stosunku pomiędzy przedsiębiorstwem a interesariuszami w jego otoczeniu57. Trzecia faza tworzenia wartości dotyczy relacji 52. R. Simons, op. cit., s. 24 i n.. G. Müller-Stewens, Ch. Lehner, Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, Schaffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2001, s. 27–28. 53. 54 55 56 57. Ibidem, s. 28.. Ibidem, s. 28.. Ibidem, s. 28.. Ibidem, s. 29..

(17) Metody realizacji strategii zarządzania. 53. wewnątrz przedsiębiorstwa i pozostaje w ścisłym związku z fazą pozycjonowania. Strategiczne inicjatywy, które dotyczą tworzenia wartości w przedsiębiorstwie, skierowane są na rozwój i poprawę umiejętności organizacyjnych. Faza czwarta (modyfikowanie) polega na określeniu, jaki wpływ na procesy podstawowe i na rozwój przedsiębiorstwa mają strategiczne przedsięwzięcia. W tej fazie rozstrzyga się, czy strategiczne przedsięwzięcia powiodą się, czy też ich wdrożenie nie będzie możliwe. Ostatnia faza działania zgodnie z koncepcją GMN to mierzenie wyników. Pod pojęciem tym kryją się wszystkie sposoby obserwacji i mierzenia przebiegu strategicznych przedsięwzięć, od ich genezy do zakończenia58. Podczas gdy w tradycyjnym ujęciu nacisk był położony na miary finansowe, pomiar efektów działalności w koncepcji GMN odbywa się poprzez wykorzystanie kompleksowego, wieloaspektowego systemu pomiaru efektów wdrożenia strategii. Mierzenie wydajności znajduje się w centrum koncepcji GMN, ponieważ można je zastosować na każdym z czterech etapów. 5. Uwagi końcowe Metodologia związana z zarządzaniem strategicznym w zakresie implementacji strategii nie jest bardzo rozbudowana, co wynika przede wszystkim ze szczególnej złożoności tego problemu. Przedstawione w pierwszej części artykułu omówienie implementacji strategii i wskazanie modelu mieszanego stały się podstawą określenia metod przydatnych w tym procesie. Z przedstawionej charakterystyki kompleksowych metod realizacji strategii wynika, że istniejące narzędzia w różny sposób i w zróżnicowanym zakresie realizują swoje zadania. Poczyniona analiza nie rozwiązuje wszystkich problemów w zakresie doboru metod, lecz jest wstępem do bardziej pogłębionych badań mających na celu wypracowanie wskazań i zaleceń, które pozwoliłyby na efektywniejsze wykorzystanie tych instrumentów do stosowania strategii w przedsiębiorstwach. Literatura Alexander L.D., Strategy Implementation: Nature of the Problem, „International Review of Strategic Management” 1991, vol. 2, nr 1. Banaszyk P., Formułowanie celów strategicznych w zarządzaniu polskimi przedsiębiorstwami, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1998. Błaszczyk W., Metody organizacji i zarządzania, PWN, Warszawa 2005. 58. Ibidem, s. 17..

(18) 54. Gracjana Noga. Brown T., Zarządzanie przed i po Druckerze [w:] Biznes, t. 2, Zarządzanie firmą, cz. 1, red. K. Albrecht, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007. Cândido C.J.F., Morris D.S., The Implications of Service Quality Gaps for Strategy Implementation, „Total Quality Management” 2001, vol. 12, nr 7–8. Chandler A.D., Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge 1962. Chen J., Zhaohui Z., Hong X., Measuring Intellectual Capital: A New Model and Empirical Study, „Journal of Intellectual Capital” 2004, January. Chiapello E., Lebas M., The Tableau de Bord – A French Approach to Management Implementation, EAA, Paris 1997. Cyfert S., System strategicznej karty wyników: model amerykański [w:] Współczesne metody zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem, red. E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2004. Ćwiklicki M., Hoshin Kanri a zrównoważona karta wyników, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006, nr 713. Ćwiklicki M., Obora H., Zintegrowane podejście QFD / Hoshin w planowaniu strategicznym, „Problemy Jakości” 2004, nr 10. Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G.K., Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2000. Hussey D., A Framework for Implementation [w:] The Implementation Challenge, ed. D. Hussey, John Wiley & Sons, Chichester 1996. Jarugowa A., Fijałkowska J., Rachunkowość i zarządzanie kapitałem intelektualnym, ODDK, Gdańsk 2002. Jeżak J., Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem. Studium koncepcji i doświadczeń amerykańskich oraz zachodnioeuropejskich, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1990. Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2002. Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna Karta Wyników. Praktyka, Wydawnictwo CIM, Warszawa 2001. Karaszewski R., Hoshin Kanri – metoda kreowania polityki jakości, „Problemy Jakości” 2006, nr 3. Leavitt H.J., Applied Organisation Change in Industry: Structural, Technical, and Human Approaches [w:] New Perspectives in Organisation Research, ed. W.W. Cooper, H.J. Leavitt, M.W. Shelly II, John Wiley & Sons, New York 1964. Lehner J., Implementierung von Strategien. Konzeption unter Berücksichtigung von Unsicherheit und Mehrdeutigkeit, Gabler Verlag, Wiesbaden 1996. Lewandowska A., Metodologia tworzenia strategicznej karty wyników według koncepcji niemieckich [w:] Współczesne metody zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem, red. E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2004. Lisiński M., Metody planowania strategicznego, PWE, Warszawa 2004. Malo J., Les tableaux de bord comme signe d’une comptabilité à la française, Editio Foucher, Paris 1995. Markiewicz P., Implementacja strategii jako etap zarządzania strategicznego [w:] Uwarunkowania implementacji strategii w przedsiębiorstwach globalnych, red. M. Lisiński, Badania statutowe 43/KAS/1/2008/S/459..

(19) Metody realizacji strategii zarządzania. 55. Moszkowicz M., Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa 2005. Müller-Stewens G., Lehner Ch., Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, Schaffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2001. Nita B., Rachunkowość w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem, Wolters Kluwer, Kraków 2008. Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2007. Obłój K., Trybuchowski M., Zarządzanie strategiczne [w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A. Koźmiński, W. Piotrowski, Warszawa 2007. Peters T.J., Waterman H.P., Phillips J.R., Structure Is Not Organisation, „Business Horizons” 1980, June. Quinn J.B., Minzberg H., James R.M., The Strategy Process, Prentice Hall, Upper Saddle River 1998. Ryden M., Bredahl A.Ch., Skandia Navigator, http://www.controller-forum.com/2002/ vortr/Bredahl-Ryden.pdf, data dostępu: 24.10.2008. Simons R., The Levers of Control – How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal, Harvard Business School Press, Boston 1995. Tennant C., Roberts P., Hoshin Kanri: Implementing the Catchball Process, „Long Range Planning” 2001, vol. 34, nr 3. Thompson A.A., Strickland A.J., Strategic Management. Concepts, Cases, Irwin, Homewood–Boston 1993. Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2004. Witcher B.J., Hoshin Kanri: How Xerox Manages, „Long Range Planning” 1999, June. Witcher B.J., Policy Management of Strategy, „Strategic Change” 2003, vol. 12, nr 2. Yip G.S., Total Global Strategy, Prentice Hall, London 1992. Methods of Realising Management Strategy The aim of the article is to look at and characterise enterprise strategy realisation methods. It begins with the presentation of three models – a static, a dynamic and a mixed model – for strategy implementation. Dividing the implementation strategy into phases – initialisation and strategy realisation – the mixed model forms the foundation for the choice of methods, which in an either complex or partial way solve strategy implementation problems. The final part looks in greater detail at complex methods of strategy realisation..

(20)