• Nie Znaleziono Wyników

Zarządzanie zmianą w procesie implementacji strategii

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Zarządzanie zmianą w procesie implementacji strategii"

Copied!
12
0
0

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 774. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Piotr Markiewicz Katedra Analiz Strategicznych. Zarządzanie zmianą w procesie implementacji strategii 1. Uwagi wstępne Od kilkudziesięciu już lat strategia jest traktowana jako jeden z podstawowych instrumentów zarządzania, dzięki któremu można zapewnić organizacji rozwój w sprzyjającym otoczeniu lub przetrwanie w niekorzystnych uwarunkowaniach. Popularność strategii spowodowała, że obok organizacji gospodarczych próby wykorzystania tego instrumentu podjęły organizacje o innym charakterze (np. jednostki samorządu terytorialnego, fundacje). Jednak ich zainteresowanie strategią najczęściej kończy się na procesie formułowania kierunku rozwoju zasad funkcjonowania w dłuższym okresie. Niewiele uwagi poświęca się procesowi implementacji tych zamierzeń. Problem ten dotyczy zarówno organizacji gospodarczych, jak też organizacji o innym charakterze. Celem prezentowanego opracowania jest zwrócenie uwagi na rolę i miejsce zarządzania zmianą w skutecznym wdrażaniu opracowanych planów strategicznych. 2. Ujęcia i definicje strategii Pojęcie strategia pochodzi od greckiego słowa strategós, co znaczy kierowanie wojskami z pozycji naczelnego wodza. Posługiwanie się tym pojęciem datuje się co najmniej na 400 lat p.n.e., chociaż w piśmiennictwie pojawia się na koniec XVIII w.1. Od tego okresu aż do lat sześćdziesiątych XX w. ta kategoria była przede wszystkim odnoszona do terminologii wojskowej, gdzie strategię rozumiano jako dział sztuki wojennej obejmujący przygotowanie i prowadzenie wojny J. Jeżak, Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem. Studium koncepcji i doświadczeń amerykańskich oraz zachodnioeuropejskich, Uniwersytet Łódzki, Łódź 1990, s. 9. 1.

(2) Piotr Markiewicz. 24. jako całości2. Pruski generał i teoretyk wojskowy K. von Clausewitz twierdził, że strategia dotyczy tworzenia planu wojny, określenia poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach3. Znacznie później termin strategia staje się popularny w innych dziedzinach ludzkiej aktywności, zwłaszcza w polityce i gospodarce. Jednak już w drugiej połowie XIX w. w rozwoju gospodarki amerykańskiej nastąpiły zjawiska, które miały wymiar strategiczny. Strategie gospodarcze spowodowały przyśpieszenie rozwoju gospodarczego i skutkowały również wykształceniem się nowoczesnego zarządzania4. Doprowadziły one również do upowszechnienia się strategii jako podstawowej kategorii zarządzania przedsiębiorstwem. Nie istnieje jedna powszechnie akceptowana definicja strategii. Poszczególni autorzy, jak i praktycy zarządzania różnie używają terminu strategia. Strategię można określić jako zasadniczy schemat obecnego i zaplanowanego rozwoju zasobów i interakcji z otoczeniem, który przedstawia jak organizacja chce osiągnąć swoje cele. W definicji tej akcentuje się następujące elementy5: – strategie w przedsiębiorstwie zmieniają się w zależności od warunków otoczenia. Mogą one te warunki zmieniać lub im ulegać w ramach procesów adaptacyjnych; – strategie ukazują, w jaki sposób posiadane zasoby można wykorzystać do spełnienia zamiarów przedsiębiorcy; – strategie nadają ogólny kierunek rozwojowi przedsiębiorstwa; – celem strategii jest tworzenie i rozwój długotrwałych możliwości sukcesu poprzez wykorzystanie przewagi konkurencyjnej. Należy jednak pamiętać, że proces tworzenia wizji strategicznej przedsiębiorstwa ma stanowić wynik jego zamierzeń w odniesieniu do istniejącej w danym przedsiębiorstwie filozofii zarządzania, jak również koherentność z istniejącymi uwarunkowaniami zewnętrznymi. Biorąc pod uwagę przedstawioną charakterystykę strategii, a zwłaszcza elementy w których eksponuje się rolę zasobów organizacji, warto zwrócić uwagę na dwie definicje akcentujące interesujący nas aspekt. K. Ohmae uważa, że strategia jest podejściem zmierzającym do najbardziej korzystnego wyróżnienia się przedsiębiorstwa na tle swych konkurentów6, zaś R.W. Griffin – dobrze przemyślana 2 T. Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław 1978, s. 232. 3. K. von Clausewitz, On War, NJ, Princeton 1976, s. 177.. B. Gliński, B.R. Kuc, P. Szczepankowski, Zarządzanie strategiczne, geneza, rozwój, priorytety, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 1966, s. 83 i nast. 4. 5. H. Kirkebaum, Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1997, s. 27.. A. Stabryła, Podstawy zarządzania firmą. Modele, metody, praktyka, Antykwa, Kluczbork, Kraków 2001, s. 12. 6.

(3) Zarządzanie zmianą w procesie implementacji…. 25. strategia koncentruje się na czterech podstawowych czynnikach: zasięgu rynkowym, sposobie dystrybucji produktów, wyróżniających kompetencjach i synergii7. W pierwszym przypadku wyróżnianie się przedsiębiorstwa jest możliwe dzięki posiadaniu unikalnych, trudnych do imitacji zasobów, natomiast w drugiej definicji istotne są wyróżniające kompetencje, których źródłem są zasoby organizacji oraz synergia wynikająca ze sposobu wykorzystywania tych zasobów. 3. Implementacja strategii jako etap zarządzania strategicznego Zarządzanie strategiczne jest zarówno dziedziną wiedzy, koncepcją zarządzania, jak i działalnością praktyczną. Obejmuje ogólne zasady i metody oraz techniki szczegółowe. Złożoność potencjału przedsiębiorstwa powoduje, że w zarządzaniu strategicznym są stosowane bardzo zróżnicowane podejścia i metody badawcze8. W początkowym stadium rozwoju myślenia strategicznego eksponowane były aspekty formułowania strategii, co znalazło wyraz w rozwijaniu zasad i technik planowania strategicznego. Wraz z rozwojem otoczenia, jak i przedsiębiorstw coraz większą uwagę zwracano na problem realizacji strategii. Obecnie planowanie i wdrażanie strategii traktuje się jako elementy tego samego procesu, procesu zarządzania strategicznego. Oznacza to, że różnie mogą być rozłożone akcenty w tym procesie, np. większy nacisk na planowanie lub na tworzenie warunków prawidłowej realizacji planu. Takie podejście do relacji pomiędzy planowaniem strategicznym a zarządzaniem strategicznym znajduje odzwierciedlenie w definicjach zarządzania strategicznego proponowanych przez autorów zajmujących się tą problematyką. L.L. Byars przyjmuje, że zarządzanie strategiczne polega na podejmowaniu decyzji w sprawach przyszłych kierunków działania oraz na implementacji tych decyzji. Zgodnie z powyższym w zarządzaniu strategicznym można wyróżnić dwie fazy: planowania strategicznego oraz implementację strategii9 . A. Stabryła zauważa, że sens zarządzania strategicznego należy rozumieć jako proces informacyno-decyzyjny (wspomagany funkcjami planowania, organizowania motywacji i kontroli), którego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju, ze szcze-. 7 8. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996.. A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne, PWN, Warszawa–Kraków 2000, s. 21.. L.L. Byars, Strategic Manegement. Planning and Implementation, Concepts and Casec, Haarper and Row, New York 1987, s. 8–9. 9.

(4) Piotr Markiewicz. 26. gólnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego10. R.W. Griffin definiuje zarządzanie strategiczne jako proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, który sprzyja wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych11. S. Certo i J. Peter12 model zarządzania strategicznego sprowadzają do następującej sekwencji etapów: 1) analiza strategiczna (wewnętrzna i zewnętrzna), 2) określenie kierunków działania przedsiębiorstwa (misji i zadań), 3) sformułowanie strategii, 4) wdrożenie strategii, 5) kontrola strategiczna. Z analizy przedstawionych definicji, a także innych definicji zarządzania strategicznego wynika, że ta koncepcja zarządzania łączy w sobie dwa odrębne merytorycznie, ale operacyjnie współzależne procesy – planowania strategicznego oraz implementacji strategii13. Rola implementacji strategii jest podkreślana przez analityków finansowych, którzy coraz częściej zwracają uwagę na relację pomiędzy strategią organizacji a jej aktywami niematerialnymi14. W tabeli 1 przedstawiono najważniejsze zmienne niefinansowe uwzględniane przez analityków przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych. Tabela 1. Najważniejsze zmienne niefinansowe uwzględniane przez analityków Realizacja strategii firmy. Zmienna. Ranga 1. Wiarygodność kierownictwa. 2. Jakość strategii firmy. 3. Innowacje. 4. Zdolność przyciągania i utrzymania najlepszych pracowników. 5. Udział w rynku. 6. Wiedza kierownictwa. 7. Zbieżność wynagrodzeń z interesem akcjonariuszy Czołowa pozycja w badaniach. Jakość zasadniczych procesów organizacyjnych. Źródło: J. Low, T. Siesfield, Masures That Matter, Ernst & Young, Boston 1998.. 8 9. 10. A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Kraków, 2000, s. 11. 10. 11 12 13. R.W. Griffin, op. cit., s. 233.. S. Certo, J. Peter, Strategic Management, Random House, New York 1988, s. 20.. Por. J. Jeżak, Strategie zarządzania…, s. 33.. B.E. Becker, M.A. Huselid, D. Ulrich, Karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 21. 14.

(5) Zarządzanie zmianą w procesie implementacji…. 27. W rankingu bardzo wysoko lokują się dwa elementy zarządzania strategicznego: jakość strategii firmy związana z procesem planowania strategicznego oraz realizacja strategii, która jest na pierwszym miejscu. Autorzy tego rankingu prezentują pogląd, że realizacja strategii firmy jest ważniejsza niż samo opracowanie strategii. Pojęcie implementacja jest w polskiej literaturze zamiennie stosowane z określeniem wdrażanie. Oznacza ono wprowadzenie w życie rozwiązań teoretycznych i różnego rodzaju projektów, realizację pomysłów i zamierzeń. W naszym przypadku tym rozwiązaniem, pomysłem, koncepcją jest strategia, która została opracowana w ramach wcześniejszego etapu zarządzania strategicznego. W szerszym znaczeniu, które uwzględnia związki z diagnozą i kontrolą strategiczną, implementacja oznacza ciągły proces organizowania, motywowania i realizacji strategii15. Proces ten obejmuje całokształt prac przygotowawczo-wdrożeniowych, które są związane z funkcjonowaniem organizacji: doskonalenie struktury organizacyjnej, usprawnianie procesu eksploatacyjnego, zarządzanie kapitałem ludzkim, kreowanie reputacji itp. Implementacja strategii w wąskim znaczeniu oznacza podejmowanie czynności skierowanych na jej konkretyzację i spowodowanie jej realizacji, zatem będą to działania wspierające, tworzące uwarunkowania pozytywnie wpływające na wdrożenie strategii oraz działania przywódcze i motywujące w odniesieniu do zasobów ludzkich organizacji. Można powiedzieć, że istotą implementacji jest przekształcenie strategii zawartej w planie strategicznym w zestaw działań realizowanych w poszczególnych komórkach i jednostkach organizacyjnych oraz porządkowanie relacji hierarchicznych, funkcjonalnych, technicznych i informacyjnych pomiędzy tymi komórkami i jednostkami. Wzajemne relacje pomiędzy formułowaniem strategii a implementacją przedstawiono w tabeli 2. Tabela 2. Relacje pomiędzy formułowaniem strategii a jej implementacją Formułowanie strategii Implementacja strategii Polega na kreowaniu i wykorzystywaniu przed- Polega na administrowaniu siębiorczości Pozycjonowanie sił między działania Koncentracja na efektywności Głównie proces intelektualny Wymaga dobrej wprawy analitycznej i intuicji. Zarządzanie siłami podczas działania Koncentracja na skuteczności Głównie proces organizacyjny Wymaga specjalnej motywacji i wprawy przywódczej. Wymaga koordynacji pomiędzy projektującymi Wymaga koordynacji pomiędzy wieloma osostrategię bami Źródło: P. Banaszyk, E. Urbanowska -Sojkin, H. Witczak, op. cit., s. 375.. P. Banaszyk, E. Urbanowska-Sojkin, H. Witczak, Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2004, s. 374. 15.

(6) Piotr Markiewicz. 28. Przebieg implementacji uwarunkowany jest wieloma czynnikami, wśród których szczególną uwagę należy zwrócić na: specyfikę działalności organizacji, kondycję finansową, charakter wybranej strategii (rozwój czy ograniczanie), zakres zmian w porównaniu z wcześniejszą strategią, charakter zasobów niematerialnych, którymi organizacja dysponuje. Badani menedżerowie wskazywali, że wdrażanie strategii jest najważniejszym czynnikiem kształtującym wartość przedsiębiorstwa. Z przeprowadzonej wśród konsultantów zarządzania w latach 80. ankiety wynikało, że mniej niż 10% poprawnie sformułowanych strategii zostało skutecznie zrealizowanych16, a więc właściwa strategia (poprawnie opracowana) nie jest gwarancją osiągnięcia sukcesu, ale jest pierwszym i niezbędnym krokiem. Problemem większości przedsiębiorstw obecnie nie jest brak wizji i strategii, lecz jej realizacja. Na rys. 1 przedstawiono sukces organizacji jako wzajemne relacje pomiędzy jakością strategii a sposobem jej wdrażania. Proces formułowania strategii. Prawidłowy. Nieprawidłowy. Stracone okazje. Sukces strategiczny. Nieprawidłowe. Prawidłowe. Przegrana na starcie. Sukces zagrożony. Wdrażanie strategii. Rys. 1. Sukces jako relacja pomiędzy formułowaniem strategii a jej wdrażaniem. Źródło: opracowanie własne na podstawie: Execution: The Discipline of Getting Things Done, Larry Bossidy, 2002.. Skąd biorą się te trudności z wdrażaniem poprawnie sformułowanych strategii? Podejście do formułowania strategii ewoluowało – stąd tak duża liczba modeli zarządzania strategicznego. Nie zmieniało się jednak podejście i narzędzia oceniania strategii. Ciągle stosowano wskaźniki finansowe, dzięki którym można było obserwować, co dzieje się ze środkami trwałymi, zapasami i urządzeniami. Jeszcze w 1982 r. badania przeprowadzone przez Brookings Institute wskazywały, że wartość księgowa firm przemysłowych stanowiła 62% ich wartości rynkowej. Pod koniec dwudziestego wieku wartość księgowa zasobów materialnych stanowiła tyko 10–15% wartości rynkowej tych firm17. Od kiedy głównym źródłem przewagi konkurencyjnej są zasoby niematerialne, powstało zapotrzebowanie na nowe narzędzia oceny realizacji strategii, dzięki którym można by było te aktywa zmierzyć i opisać.. 16 17. D.P. Norton, R.S. Kaplan, Strategiczna karta wyników, CIM, Warszawa 2001, s. 5.. A.M. Webber, New Math for a New Economy, Fast Company, styczeń–luty 2000, s. 217–224..

(7) Zarządzanie zmianą w procesie implementacji…. 29. Powstało również zapotrzebowanie na nowe spojrzenie i nowe podejście do realizacji strategii, gdyż dotychczas starano się wdrożyć opracowaną strategię przez „wtłoczenie jej” w dotychczasową strukturę organizacyjną w warunkach odgórnego sterowania i kontroli. W warunkach dynamicznych zmian w obszarze technologii, przepisów prawa, nasilającej się konkurencji formułowanie i wdrażanie strategii musi stać się procesem ciągłym, w który zaangażowani są wszyscy pracownicy. 4. Zarządzanie zmianą jako instrument wdrażania strategii Proces zarządzania wdrażaniem strategii ma spowodować wypełnienie luki pomiędzy formułowaniem strategii, a jej wdrażaniem. Luka pomiędzy tymi procesami jest związana ze stosowaniem tradycyjnych systemów zarządzania i występowania czterech specyficznych barier we wdrażaniu strategii: misja i strategia są niewykonalne, cele poszczególnych komórek, zespołów i pracowników nie są powiązane ze strategią, mechanizmy alokacji zasobów nie są powiązane ze strategią, informacje zwrotne mają charakter operacyjny (taktyczny), a nie strategiczny. Bariera pierwsza powstaje wtedy, gdy organizacja nie potrafi przełożyć misji i strategii na cele, które są zrozumiałe i wykonalne. Dochodzi do ulegania pewnej modzie – nie wypada nie mieć misji – skoro każda organizacja stara się ją sformułować. Należy zatem sformułować misję, która będzie wyróżniała organizację. Jednakże bardzo często misja ta pozostaje tylko w sferze deklaracji. W wielu organizacjach pracownicy nawet nie wiedzą, że w ich organizacji jest sformułowana misja, jak ona brzmi i co z tej misji wynika dla ich codziennej pracy. Cele stawiane poszczególnym pracownikom powinny być pochodną misji, celów i strategii całej organizacji, co wynika z hierarchii procesu planowania. To pozwala pracownikom zrozumieć związek pomiędzy ich codzienną pracą a zamierzeniami organizacji. Osiągnięcie tej zgodności pomiędzy celami i zadaniami szeregowych pracowników i organizacji umożliwia uzyskanie wysokiego stopnia motywacji pracowników. Jest to możliwe przy przestrzeganiu podstawowych zasad formułowania celów i zadań, a mianowicie: – cele powinny być specyficzne (mieszczące się w obszarze zadań wykonywanych przez pracownika w ramach obowiązków zawodowych), – cele powinny być mierzalne (określenie kryteriów czasu, ilości i (lub) jakości, według których ustalany będzie poziom realizacji zadań), – cele powinny być osiągalne (wymagające od pracownika wysiłku, ale powinny być w zasięgu jego możliwości), – cele powinny być obiektywne (ocena realizacji powinna być maksymalnie zobiektywizowana – minimalizacja subiektywizmu przełożonego)..

(8) 30. Piotr Markiewicz. Gdy sformułowane cele nie spełniają powyższych zasad, dochodzi do rozproszenia i suboptymalizacji działań – w różnych miejscach organizacji są podejmowane zróżnicowane zadania – poprawa jakości, ciągłe doskonalenie, decentralizacja zarządzania, wprowadzanie wybranych metod, np. reengineering. Jednakże biorąc pod uwagę podstawowe cechy podejścia systemowego, doskonalenie jednego elementu organizacji (suboptymalizacja) nie musi oznaczać doskonalenia tego systemu jako całości. Bariera druga charakteryzuje się brakiem kompatybilności pomiędzy długofalowymi celami strategicznymi organizacji a celami poszczególnych komórek organizacyjnych, zespołów i pracowników. Jeżeli mamy do czynienia z tradycyjnym procesem kontroli zarządczej opartej na realizacji budżetu, to wysiłek zespołów i pracowników jest skupiony na realizacji krótkookresowych celów poszczególnych komórek. Szczególną rolę w przezwyciężaniu tej bariery odgrywają menedżerowie odpowiedzialni za zarządzanie zasobami ludzkimi. Opracowany przez nich system wynagrodzeń i system motywacyjny powinien być powiązany z celami strategicznymi. Często jednak bywa tak, że wynagrodzenie menedżerów i pracowników jest ściśle związane z realizacją rocznych celów organizacji, a zatem i system motywacyjny jest oparty na krótkookresowych wskaźnikach finansowych. Trzecia bariera jest związana z rozdzieleniem planowania strategicznego i planowania krótkookresowego (operacyjnego). Planowanie krótkookresowe opiera się na budżetowaniu. Dlatego też miesięczne i kwartalne sprawozdania koncentrują się na interpretacji i wyjaśnianiu przyczyn odchyleń od budżetu, a nie na ocenie stopnia realizacji celów strategicznych. Klasycznym przykładem takiego podejścia jest ustalenie jednego budżetu dla komórki organizacyjnej zajmującej się działalnością promocyjną na instrumenty mające zwiększać bieżącą sprzedaż i instrumenty mające kreować wizerunek organizacji (PR). Jest rzeczą naturalną, że kierownik takiej jednostki będzie kierował strumienie zasobów finansowych i aktywność podległych mu pracowników na zwiększenie bieżącej efektywności kosztem działań długofalowych nastawionych na kreowanie pozytywnego wizerunku organizacji. Czwarta bariera dotyczy procesu zarządzania informacjami w organizacji, a w szczególności wykorzystania sprzężenia zwrotnego na poziomie strategicznym. Brak informacji zwrotnych na tym poziomie powoduje, że menedżerowie niewiele wiedzą na temat postępów we wdrażaniu wcześniej przygotowanej strategii. Jak już wcześniej wspomniano współczesne organizacje funkcjonują w bardzo zmiennym i dynamicznym otoczeniu. Zmiana uwarunkowań zewnętrznych wymusza konieczność dokonywania korekt w realizowanej strategii. Nie można jednak wprowadzać tych korekt bez posiadania rzetelnych i aktualnych informacji dotyczących efektów realizowanej strategii. Jeżeli menedżerowie poszczególnych pionów czy strategicznych jednostek biznesu podporządkowani są wymaganiom.

(9) Zarządzanie zmianą w procesie implementacji…. 31. narzuconym przez wiceprezesa ds. finansowych lub dyrektora finansowego, to koncentrują się na analizie i ocenie celów operacyjnych, a nie strategicznych. Z charakteru wybranej strategii wypływają wymogi dotyczące sposobu, czasu i tempa wdrażania strategii. Oznacza to, że działania w procesie implementacji powinny być skoordynowane z celami i zadaniami określonymi w fazie projektowania strategii. Kwestie dotyczące wdrażania strategii w ramach podejścia zasobowego są traktowane jako zbiór działań mających na celu realizację opracowanej wcześniej strategii. Zgodnie z tym podejściem proces wdrażania strategii koncentruje się na rozwijaniu i doskonaleniu własnej bazy zasobowej. Podejście takie można określić jako realizację strategii poprzez rozwój wewnętrzny organizacji. Zaletami rozwoju wewnętrznego są: sprawowanie kontroli nad procesem i zasobami oraz możliwość działania w znajomym otoczeniu. Wdrażanie strategii można potraktować jako proces utrzymywania harmonii ze zmieniającym się otoczeniem poprzez wprowadzanie zmian organizacyjnych związanych z opracowaną strategią. Określenie „wprowadzanie zmian organizacyjnych” oznacza zarządzanie zmianami organizacyjnymi. W kontekście wdrażania strategii E. Masłyk-Musiał proponuje, aby traktować zmianę organizacyjną jako przekształcanie istniejącego systemu (przedsiębiorstwa) według ustalonych procedur, przewidując jednocześnie rezultaty tego przekształcania ukierunkowanego na realizację misji i osiąganie celów strategicznych18. W tym ujęciu pojęcie zmiany organizacyjnej jest traktowane jako proces zarządzania wdrażaniem strategii. Zarządzanie zmianami jest bardzo różnie sytuowane w dorobku metodologicznym nauki o zarządzaniu. Przez niektórych autorów zarządzanie zmianą jest traktowane obok zarządzania strategicznego jako metoda zarządzania, zarządzania jakości ą czy zarządzania zasobami ludzkimi19. Pogląd Z. Mikołajczyk, która traktuje zarządzanie zmianą jako metodę zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie (filozofia zmian o charakterze permanentnym)20 wydaje się najbardziej odpowiedni. Wdrażanie nowych strategii wymaga zmian na dużą skalę, co oznacza, że nie są to rutynowe działania związane z bieżącym doskonaleniem procesów. Zmiany związane z wdrażaniem strategii nazywane są transformacją, ponieważ są to zmiany o dużym zasięgu i dotyczą całej organizacji, a nie pojedynczych obszarów funkcjonalnych. Poniżej przedstawione zostały wybrane podejścia do zarządzania zmianami w procesie wdrażania strategii. 18. E. Masłyk-Musiał, Zarządzanie zmianami w firmie, CIM, Warszawa 1996, s. 14.. A. Chauvet, Metody zarządzania. Przewodnik, Poltext, Warszawa 1997 oraz L. Clarke, Zarządzanie zmianą, Gebethner & Ska, Warszawa 1997. 19. Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, PWN, Warszawa 1995. 20.

(10) Piotr Markiewicz. 32. L. Fopp proponuje cztery podejścia do zarządzania zmianami organizacyjnymi21: – metoda „z góry do dołu” polegająca na przygotowaniu programu wprowadzania zmian przez zespół złożony z przedstawicieli kluczowych komórek organizacyjnych, a następnie wyznaczeniu liderów dla każdego działu w celu przeprowadzenia zajęć pilotażowych i przetestowania przyjętych przez zespół metod; – metoda dośrodkowa charakteryzuje się koncentracją na procesach realizowanych w organizacji. Sprzyja ona wprowadzaniu zmian w strukturze organizacyjnej i metodach zarządzania z punktu widzenia relacji z klientami i dostawcami oraz wewnętrznych powiązań między poszczególnymi komórkami organizacyjnymi; – metoda „z dołu do góry” wykorzystywana jest w organizacjach, które osiągnęły wysoki stopień dojrzałości przejawiający się zgłaszaniem wniosków racjonalizatorskich przez poszczególnych pracowników. W przypadku tego podejścia niezbędne jest właściwe ukierunkowanie zaangażowania pracowników na cele strategiczne organizacji; – metoda „krok po kroku” bazuje na istniejących procedurach, systemach i instrumentach, stopniowo rozszerzając zakres działań. Następnym krokiem jest utrwalenie nowej świadomości do czego niezbędne jest zaangażowanie naczelnego kierownictwa. Bazując na tradycyjnych (ogólnych) podejściach organizatorskich, można wyodrębnić trzy klasyczne podejścia (sposoby) do zarządzania zmianami w organizacji22, a mianowicie: – metodę diagnostyczną polegającą na analizie stanu istniejącego, krytycznej ocenie tego stanu i dążenie do syntezy w postaci rozwiązania projektowego. Punktem wyjścia w tej metodzie jest identyfikacja celu i przedmiotu badania. Następnymi krokami są rejestracja stanu faktycznego, krytyczna analiza i ocena z punktu widzenia niesprawności (w naszym przypadku będzie to niezgodność z przyjętą strategią). Kolejnym krokiem jest generowanie wariantów i wybór wariantu optymalnego; – metodę prognostyczną charakteryzującą się oderwaniem od stanu faktycznego i dokonaniem syntezy rozwiązania wzorcowego, które następnie jest poddawane analizie zmierzającej do nadania mu postaci wykonalnej. Chodzi tutaj o zaproponowanie projektu opierającego się na najnowocześniejszych osiągnięciach nauki i techniki przy uwzględnieniu ograniczeń zewnętrznych i wewnętrznych; – metodę prognostyczno-diagnostyczną, która jest połączeniem dwóch powyżej omówionych. 21. A. Zarębska, Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2002, s. 104.. Z. Malara, Metodyka dokonywania zmian restrukturyzacyjnych w obszarze organizacji i zarządzania przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998, s. 47. 22.

(11) Zarządzanie zmianą w procesie implementacji…. 33. Bez względu na wybór podejścia do zarządzania zmianami należy podkreślić, że podstawowym problemem we wdrażaniu strategii jest przełożenie modelu systemu „martwego”, jakim jest plan strategiczny, na system „żywy”, czyli organizację realizującą zdefiniowane cele strategiczne poprzez racjonalne gospodarowanie posiadanymi zasobami. Etap wdrażania zmian stanowi przygotowanie do dalszego funkcjonowania organizacji zgodnie z przyjętą strategią. Podsumowując, można powiedzieć, że wdrażanie strategii to proces przekształcania planu strategicznego w działania (zhierarchizowaną wiązkę działań) i uzyskanie pewności, że działania te są wykonywane w sposób umożliwiający realizację celów określonych w planie. O ile w procesie planowania określamy co i dlaczego, to we wdrażaniu strategii wskazujemy kto, gdzie, kiedy i jak. Istniejące w organizacji struktury i procesy utrwalają dotychczasowe sposoby działania. Wdrażanie nowej strategii wymaga zmian zarówno w aspekcie statycznym (struktura), jak i dynamicznym (procesy). Zmiany te oznaczają konieczność wyjścia poza tradycyjną strukturę funkcjonalną czy też dywizjonalną. Proces wdrażania strategii przesądza o perspektywach organizacji i pozwala stwierdzić czy podjęto prawidłowe decyzje przy wyborze strategii. Implementacja strategii polega przede wszystkim na podejmowaniu decyzji i działaniach organizatorskich służących absorpcji strategii przez tzw. strukturę społeczną organizacji23. Należy zauważyć, że w przedstawionym zestawie działań nieefektywność któregoś z nich nie przesądza jeszcze o możliwości realizacji strategii, ale może prowadzić do podniesienia kosztów. 5. Uwagi końcowe Uwzględniając przedstawione powyżej rozważania na temat implementacji strategii, można stwierdzić, że istotą wdrażania strategii jest przełożenie modelu systemu „martwego”, jakim jest plan strategiczny, na system „żywy”, czyli organizację realizującą zdefiniowane cele strategiczne poprzez racjonalne gospodarowanie posiadanymi zasobami. To przejście z systemu „martwego” do systemu „żywego” wymaga nie tylko zmian statycznych w strukturze organizacyjnej, ale przede wszystkim zmian w sposobie myślenia i podejściu do funkcjonowania pracowników w organizacji polegających na kreatywności, innowacyjności i postrzegania organizacji w kategoriach realizacji procesów. Taka zmiana wymaga uporządkowanego i usystematyzowanego podejścia opierającego się na sprawnym systemie komunikacji.. J. Jeżak, Zarządzanie strategiczne – rosnące znaczenie podejścia organicznego, „Organizacja i Kierowanie” 2004, nr 3, s. 10. 23.

(12) 34. Piotr Markiewicz. Literatura Banaszyk P., Urbanowska-Sojkin E., Witczak H., Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2004. Becker B.E., Huselid M.A., Ulrich D., Karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. Byars L.L., Strategic Manegement. Planning and Implementation, Concepts and Casec, Haarper and Row, New York 1987. Certo S., Peter J., Strategic Management, Random House, New York 1988. Chauvet A., Metody zarządzania. Przewodnik, Poltext, Warszawa 1997. Clarke L., Zarządzanie zmianą, Gebethner & Ska, Warszawa 1997. Gliński B., Kuc R., Szczepankowski P., Zarządzanie strategiczne, geneza, rozwój, priorytety, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 1966. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996. Jeżak J., Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem. Studium koncepcji i doświadczeń amerykańskich oraz zachodnioeuropejskich, Uniwersytet Łódzki, Łódź 1990. Jeżak J., Zarządzanie strategiczne – rosnące znaczenie podejścia organicznego, „Organizacja i Kierowanie” 2004, nr 3. Kirkebaum H., Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1997. Malara Z., Metodyka dokonywania zmian restrukturyzacyjnych w obszarze organizacji i zarządzania przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998. Masłyk-Musiał E., Zarządzanie zmianami w firmie, CIM, Warszawa 1996. Mikołajczyk Z., Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, PWN, Warszawa 1995. Norton D.P., Kaplan R.S., Strategiczna karta wyników, CIM, Warszawa 2001. Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław 1978. Stabryła A., Podstawy zarządzania firmą. Modele, metody, praktyka, Antykwa, Kluczbork, Kraków 2001 Stabryła A., Zarządzanie strategiczne, PWN, Warszawa–Kraków 2000. Von Clausewitz K., On War, NJ, Princeton 1976. Webber A.M., New Math for a New Economy, Fast Company, styczeń–luty 2000. Zarębska A., Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2002. Change Management in the Process of Strategy Implementation This paper discusses strategic management processes with a focus on how strategy implementation should be approached. It starts by examining chosen paradigms and models of strategic management. Based on the organic approach, the importance of change management in the strategy implementation process is then described. The implementation of strategy focuses especially on changing the model from a “dead” system, which requires a strategic plan, to a living one, meaning an organization which fulfils defined strategic goals. This requires not only static changes in organizational structure, but also a shift how the organization thinks about its employees. These changes require creativity and innovation, as well as understanding an organization in terms of process realization..

(13)

Cytaty

Powiązane dokumenty

SŁOWA KLUCZOWE: monitorowanie zakażeń, ocena istotności ryzyka, zakażenia szpitalne ABSTRACT: Risk management is a foundation of the infection control program.. Risk manage- ment

Wyniki analiz U–Pb SHRIMP na cyrkonach i monacy- tach z pegmatytu z Jastrzêbnej IG–1, a tak¿e na cyrkonach z ortognejsu Barg³owa, dokumentuj¹ paleoproterozoiczny wiek ska³

wiono główne założenia koncepcji quantified self, jej związki z przetwarzaniem wielkich danych (ang. big data) oraz miniaturyzacją sprzętu elektronicznego i rozwojem wearable

Streszczenie: Celem artykułu jest przedstawienie współpracy przedsiębiorstw z sektorem naukowo-badawczym i jej wpływu na ich podstawowe wskaźniki działalności innowacyjnej

Celem pracy było określenie wpływu sposobu chemicznej ochrony roślin na cechy jakościowe ziarna, w tym właściwości przemiałowe oraz cechy jakościowe mąki nowego

Do przyczyn występowania długu publicznego należy zaliczyć: – deficyt budżetowy, który przekształca się w dług publiczny, – wzmożone wydatki publiczne, zwłaszcza w

Miejsca wspólne mojego opublikowanego artykułu o odrodzeniowych inkarnacjach idei króla i filozofa oraz niepublikowanego tekstu dr Agnieszki Raubo w znacznej mierze wynikają z

ralium genere segregavit genus, post monistas illos vetustissimos et posteriores dualistas (velunt erant Democritus altera et Plato altera ex parte) verus sane pluralismi (iterum