Szkolenia i konsulting w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw - identyfikacja problemów. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu = Research Papers of Wrocław University of Economics, 2011, Nr 234, s. 13-28

Redaktorzy naukowi

Jarosław Witkowski

Anna Baraniecka

Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Wrocław 2011

234

PRACE NAUKOWE

Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

RESEARCH PAPERS

of Wrocław University of Economics

Strategie i logistyka

w sektorze usług.

Logistyka w nietypowych

zastosowaniach

Recenzenci: Danuta Kempny, Tomasz Nowakowski, Maciej Szymczak Redaktor Wydawnictwa: Barbara Majewska

Redaktor techniczny: Barbara Łopusiewicz Korektor: Justyna Mroczkowska

Łamanie: Comp-rajt

Projekt okładki: Beata Dębska

Publikacja jest dostępna w Internecie na stronach: www.ibuk.pl,

The Central and Eastern European Online Library www.ceeol.com, a także w adnotowanej bibliografii zagadnień ekonomicznych BazEkon http://kangur.uek.krakow.pl/bazy_ae/bazekon/nowy/index.php

Informacje o naborze artykułów i zasadach recenzowania znajdują się na stronie internetowej Wydawnictwa

www.wydawnictwo.ue.wroc.pl

Kopiowanie i powielanie w jakiejkolwiek formie wymaga pisemnej zgody Wydawcy

© Copyright by Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wrocław 2011

ISSN 1899-3192 ISBN 978-83-7695-232-1

Wersja pierwotna: publikacja drukowana Druk: Drukarnia TOTEM

Spis treści

Wstęp ... 9

Część 1. Trendy rozwoju logistyki w nauce i praktyce zarządzania Anna Baraniecka: Szkolenia i konsulting w zakresie zarządzania łańcu-chem dostaw – identyfikacja problemów... 13

Halina Brdulak: Nowoczesne modele biznesu w logistyce ... 29

Marek Ciesielski: Logistyka na tle problemów nauk o zarządzaniu ... 40

Grzegorz Jokiel: Kilka kontrowersji na temat przedmiotu logistyki... 49

Danuta Kisperska-Moroń: Czynnik ludzki jako element jakości zarządza-nia logistycznego w firmach usługowych ... 60

Krystyna Kowalska: Efektywność procesów logistycznych w strategii za-rządzania przedsiębiorstwem ... 73

Cezary Mańkowski: Teorie ekonofizyczne w zarządzaniu logistycznym ... 82

Krzysztof Rutkowski: Wpływ megatrendów na zarządzanie łańcuchem do-staw – przykład Peak Oil ... 96

Henryk Woźniak: Procesy konwergencji i ich wpływ na zarządzanie łańcu-chami dostaw w przemyśle motoryzacyjnym ... 111

Część 2. Logistyka miejska i regionalna a jakość życia mieszkańców Jarosław Witkowski: Modelowanie logistyki miejskiej. W poszukiwaniu nadrzędnego celu i kryteriów oceny modelu ... 125

Maja Kiba-Janiak: Rola interesariuszy w kształtowaniu logistyki miejskiej na rzecz poprawy jakości życia mieszkańców ... 136

Katarzyna Cheba: Metody wielowymiarowej segmentacji klientów na ryn-ku miejskich usług transportowych... 147

Tomasz Kołakowski: Wpływ projektów logistyki miejskiej na jakość życia mieszkańców – preferowane kierunki działań na przykładzie wybra-nych miast ... 158

Krzysztof Witkowski, Sebastian Saniuk: Logistyka miejska a jakość życia mieszkańców Zielonej Góry – wstęp do badań... 171

Sebastian Saniuk, Krzysztof Witkowski: Oczekiwania mieszkańców wo-bec rozwiązań usprawniających system transportu miejskiego ... 182

Marzenna Cichosz, Katarzyna Nowicka: Inwestycja w obiekt logistyczny jako element rewitalizacji i zrównoważonego rozwoju miast na przy-kładzie Błonia ... 192

6

Konrad Karmelita, Agnieszka Tubis: Konkurencyjność przewoźników

z grupy PKS w obsłudze regionalnych przewozów pasażerskich ... 207

Katarzyna Nowicka, Aneta Pluta-Zaremba: Systemy dostaw do wielkich miast a lokalizacja obiektów logistycznych na przykładzie Warszawy i województwa mazowieckiego ... 217

Agnieszka Tubis: Ocena rentowności usług transportowych świadczonych w ramach regionalnych przewozów pasażerskich (na podstawie badań wybranej trasy przewozowej) ... 233

Kamil Zieliński: Organizacja i funkcjonowanie systemu komunikacji zbio-rowej na przykładzie Wałbrzycha ... 242

Część 3. Rola logistyki w ochronie zdrowia, wojsku, sporcie i turystyce Anna Łupicka: Logistyka akcji humanitarnych jako jeden z procesów za-rządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw... 257

Justyna Majchrzak-Lepczyk: Zadania logistyki w strategicznym zarządza-niu krwiodawstwem ... 270

Radosław Milewski: Charakterystyka modeli transportowych w obsłudze logistycznej kontyngentów wojskowych ... 282

Marek Szajt: Transport w usługach turystycznych w Polsce – stan obecny i perspektywy rozwoju ... 293

Jacek Szołtysek, Sebastian Twaróg: Przesłanki stosowania logistycznego wsparcia usług medycznych w polskich szpitalach ... 303

Andrzej Szymonik: Uwarunkowania logistyki imprez masowych ... 320

Summaries

Halina Brdulak: Modern business models in logistics ... 39

Marek Ciesielski: Logistics against management science problems ... 48

Grzegorz Jokiel: Several controversies on subject of logistics matter ... 59

Danuta Kisperska-Moroń: Human factor as a determinant of logistic man-agement quality in service sector companies ... 72

Krystyna Kowalska: Effectiveness of logistic processes in the strategy of enterprise management ... 81

Spis treści

7

Krzysztof Rutkowski: Influence of megatrends on supply chain manage-ment – an example of Peak Oil ... 110 Henryk Woźniak: Influence of convergence processes on supply chain

ma-nagement in the automotive industry ... 121 Part 2. Urban and regional logistics and quality of life

Jarosław Witkowski: Modelling city logistics. Searching for overall

objec-tive and evaluation criteria of the model ... 135 Maja Kiba-Janiak: The role of stakeholders in formulating the city

logis-tics for the improvement of citizens’ quality of life ... 146 Katarzyna Cheba: Methods of multidimensional segmentation of

custom-ers on the market of urban transport services ... 157 Tomasz Kołakowski: Impact of city logistics projects on quality of

in-habitants life − preferred directions of action on the example of se-lected cities ... 170 Krzysztof Witkowski, Sebastian Saniuk: City logistics versus quality

of life of the residents of Zielona Góra – introduction to the research ... 181 Sebastian Saniuk, Krzysztof Witkowski: Expectations of residents for

so-lutions to improve urban transport systems ... 191 Marzenna Cichosz, Katarzyna Nowicka: Investment in logistics property

as the element for cities’ regeneration and sustainable development on the example of Błonie Town ... 206 Konrad Karmelita, Agnieszka Tubis: Competitiveness of big hauliers

from PKS group in regional passenger transport ... 216 Katarzyna Nowicka, Aneta Pluta-Zaremba: Delivery systems to great

cit-ies and logistics facilitcit-ies localization on the example of Warsaw and Mazowieckie Voivodeship ... 232 Agnieszka Tubis: Evaluation of regional passenger transport services (on

the basis of a chosen route) ... 241 Kamil Zieliński: Organization and functioning of public transport system –

the example of Wałbrzych ... 254 Part 3. The role of logistics in health care, military, sports and tourism Anna Łupicka: Logistics of humanitarian actions as one of the processes

of risk management in supply chains ... 269 Justyna Majchrzak-Lepczyk: Problem of logistics in strategic management

of blood donation ... 281 Radosław Milewski: Characteristics of transport models used in logistics

8

Marek Szajt: Transport in tourist services in Poland, current state and de-velopment perspectives ... 302 Jacek Szołtysek, Sebastian Twaróg: Reasons for using logistic support

of medical services in Polish hospitals ... 319 Andrzej Szymonik: Conditioning of mass events logistics ... 330

PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 234 RESEARCH PAPERS OF WROCLAW UNIVERSITY OF ECONOMICS

Strategie i logistyka w sektorze usług. ISSN 1899-3192 Logistyka w nietypowych zastosowaniach

Anna Baraniecka

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

SZKOLENIA I KONSULTING

W ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM DOSTAW

–

IDENTYFIKACJA

PROBLEMÓW

Streszczenie: W referacie autorka przybliża istotę, cele i zakres szkoleń oraz konsultingu

w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw. Na podstawie własnych doświadczeń oraz wielo-letnich obserwacji praktyki gospodarczej i sektora usług konsultingowych wskazuje na naj-większe trudności i błędy popełniane w trakcie doskonalenia łańcuchów dostaw przez ze-wnętrznych usługodawców.

Słowa kluczowe: zarządzanie łańcuchem dostaw, szkolenie, konsulting.

1. Wstęp

Doświadczenia autorki w zakresie szkoleń i konsultingu dedykowanego zarządza-niu łańcuchami dostaw (Supply Chain Management – SCM) sprowokowały do re-fleksji na temat zakresu, celów i jakości, jakie reprezentują tego typu usługi. Wy-niki przemyśleń są o tyle istotne, iż koncepcja zarządzania łańcuchem dostaw w praktyce polskich przedsiębiorstw doczekała się już licznych, również opisanych w literaturze przedmiotu, prób operacjonalizacji. W odpowiedzi na rosnące zainte-resowanie praktyki pojawiło się wiele organizacji szkolących i konsultujących dla łańcuchów dostaw, a spolegliwe do tej pory w tym obszarze uczelnie wprowadzają specjalności kształcące przyszłych menedżerów łańcuchów dostaw1_.

Wspomniana intensyfikacja wdrożeń SCM cieszy autorkę, która od wielu lat w swoich publikacjach i prelekcjach promuje tę koncepcję wśród praktyków w Polsce. Z tego samego powodu niepokój autorki budzą: dobór metod, procedur i sposobów realizacji projektów czy inicjatyw SCM. Tym bardziej że zarządzanie łańcuchem dostaw w swojej idei dotyczy bardzo szerokiego obszaru

1 _{W celu ułatwienia zapisu w niniejszym opracowaniu autorka nazywa firmy szkoleniowe i}

14

nia, nie tylko firmy, ale również jej kooperantów. Odpowiedzialność za skutki za-rządzania łańcuchem dostaw jest zatem większa niż w przypadku innych koncepcji zarządzania dedykowanych pojedynczemu przedsiębiorstwu.

Chociaż usługom szkoleniowym czy doradczym w obszarze SCM towarzyszą określone obligatoryjne przepisy prawa czy fakultatywne certyfikaty jakości, a ich poziom skutecznie zwiększa natężenie konkurencji, to w subiektywnym odczuciu autorki trudno jeszcze mówić o wysokiej jakości outsourcingu wiedzy i kompeten-cji SCM w Polsce. Powodem tego może być relatywnie krótki okres funkcjonowa-nia w praktyce i ciągle mała świadomość, a tym samym skromne wymagafunkcjonowa-nia klien-tów. Do „zrównoważonego” rozwoju tej dziedziny na polskim rynku przyczynić się może ustalenie najważniejszych zasad, jakie powinny towarzyszyć współpracy uczestników łańcucha z firmami zewnętrznymi. Takie swoiste algorytmy decyzyj-ne czy listy standardów dotyczą już wielu usług, w tym np. usług transportowych. Wydaje się więc zasadne tworzenie dla firm podobnych, dużo bardziej złożonych produktów, jakimi są usługi szkoleniowe czy konsultingowe w obszarze SCM. Dla konstruowania wytycznych współpracy z firmami szkolącymi czy konsultującymi w zakresie SCM istotny może okazać się między innymi przegląd dotychczaso-wych ograniczeń, problemów i błędów popełnianych przez oferentów i klientów wspomnianych usług.

2. Luki teoretyczne koncepcji SCM

jako potencjalne źródło barier jej rozwoju

na gruncie praktyki gospodarczej

Zanim poddamy pod dyskusję problemy pojawiające się we współpracy przedsię-biorstw z firmami szkolącymi i konsultującymi w procesie zarządzania łańcuchem dostaw, warto przypomnieć najważniejsze cechy koncepcji SCM. W kontekście te-matu rozważań fundamenty teoretyczne koncepcji można uznać bowiem za główne źródło wiedzy w procesie dotyczących jej szkoleń czy konsultacji, stąd nie sposób nie odnieść się również do pewnych ograniczeń czy też luk dorobku teoretycznego. Koncepcja zarządzania łańcuchem dostaw powstała jako alternatywa wobec tradycyjnego sposobu pojmowania relacji między dostawcami i odbiorcami w ka-tegorii ciągłych antagonizmów i dążenia do wykorzystania siły przetargowej. We-dług J. Witkowskiego istotą współczesnego zarządzania łańcuchem dostaw jest proces decyzyjny związany z synchronizowaniem fizycznych, informacyjnych i fi-nansowych strumieni popytu i podaży przepływających między jego uczestnikami w celu osiągnięcia przez nich przewagi konkurencyjnej i tworzenia wartości doda-nej z korzyścią dla wszystkich jego ogniw (w tym dostawców i odbiorców oraz

po-Szkolenia i konsulting w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw – identyfikacja problemów

15

zostałych interesariuszy)2_{. Ten najwyższy poziom współpracy z kooperantami} uwidacznia się w licznych modelach doskonalenia czy integracji łańcucha dostaw, będąc istotnym przejawem najwyższego etapu jego rozwoju.

W literaturze przedmiotu istnieje kilka modeli integracji łańcucha dostaw, wskazujących etapy współpracy przedsiębiorstwa z kooperantami. Są to m.in.: Pię-ciopoziomowy Model Kompasu3_{, Model Poiriera}4_{, Model A.T. Kearney}5_{, Poziomy} Integracji Łańcucha Dostaw D. Kempny, tj.6_{: Pięć Stopniowalnych Form} Współ-działania Przedsiębiorstw w Łańcuchu Dostaw D. Kisperskiej-Moroń7 _{czy Model} Doskonałości Łańcucha Dostaw Baranieckiej i Rodawskiego8_{. Etapy integracji} ob-razują drogę do doskonałości rozumianej jako spełnienie wszystkich zasad zarzą-dzania łańcuchem dostaw. Integracja łańcucha dostaw jest procesem długotrwałym i wymagającym zaangażowania na wszystkich poziomach zarządzania w firmach uczestniczących w tym procesie9_.

W wymienionych wyżej modelach integracji czy też doskonałości autorzy sku-piają się głównie na procesach, charakteryzując ich komponenty czy też cechy ty-powe dla poszczególnych, kolejnych etapów integracji, oraz na elementach zarzą-dzania, takich jak: cel, efekty, punkty skupienia, narzędzia itd., wymieniając te, które wiążą się z postępem integracji. Niezmiernie rzadko we wspomnianych mo-delach pokazuje się uwarunkowania, jakie towarzyszą zmianom, takie jak: cechy kultury organizacyjnej, poziom kapitału społecznego czy ludzkiego, poziom wie-dzy i kompetencji, jakość i zakres komunikacji, które to stanowią w dużej mierze o sukcesie implementacji każdej koncepcji, w tym również koncepcji SCM.

Wymienione ograniczenia powszechnie stosowanych modeli doskonalących łań-cuch dostaw są o tyle istotne z punktu widzenia tematu artykułu, iż znajdują swoje bezpośrednie przełożenie na programy szkoleń, zakres projektów doradczych i efekty inicjatyw wdrożeniowych. Jeśli założymy, że modele integracji stanowią wytyczne co do kształcenia i zdobywania określonych kompetencji przez uczestników łańcucha do-staw, to brak w nich wzmianki o uwarunkowaniach „miękkich” skazuje procesy szko-leniowe i konsultingowe na wyraźne niedociągnięcia w tym zakresie.

2 _{J. Witkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia, PWE,}

Warszawa 2010, s. 29.

3 _{D. Simchi-Levi i in., Designing and managing the supply chain concepts, strategies and case} studies, McGraw-Hill/Irwin, Boston 2000.

4 _{Ch.C. Poirier, Advanced supply chain management, Berrett-Koehler Publisher, San Francisco 1999.} 5 _{K. Rutkowski (red.), Zintegrowany łańcuch dostaw. Doświadczenia globalne i polskie, SGH,}

Warszawa 1999.

6 _{D. Kempny, Logistyczna obsługa klienta, PWE, Warszawa 2001, s. 110.}

7 _{D. Kisperska-Moroń, Wpływ tendencji integracyjnych na rozwój zarządzania logistycznego,}

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2000.

8 _{A. Baraniecka, B. Rodawski, Model of supply chain management proficiency, „Pharma Poland}

News” 2007, No. 8(17).

9 _{Autorka miała okazję obserwować integrację łańcucha dostaw w sektorze farmaceutycznym,}

16

Jedynym modelem uwzględniającym „miękkie” uwarunkowania zarządzania łańcuchem dostaw jest słabo spopularyzowany Model Doskonałości Łańcucha Dostaw A. Baranieckiej i B. Rodawskiego (fragment wymienionego modelu, dotyczący uwa-runkowań „miękkich” doskonalenia łańcucha dostaw, zaprezentowano w tab. 1). Ogra-niczenia wykorzystania wspomnianego modelu, w jego części dotyczącej uwarun-kowań „miękkich”, wynikają z trudności skwantyfikowania tych komponentów, a ja-kościowy i subiektywny charakter odpowiedzi na pytania z nim związane skutkuje małą wiarygodnością wyników. Niemniej jednak autorka podtrzymuje przekonanie, iż teoretyczny wymiar zarządzania łańcuchem dostaw powinien być uzupełniany o dyskusje na temat jego wymiaru społecznego czy kulturowego10_.

Tabela 1. Model Doskonałości Łańcucha Dostaw dotyczący uwarunkowań „miękkich”

(Baraniecka, Rodawski)

Pełna integracja Uwarunkowania _integracji Brak Wewnętrzna _{integracja selektywna} Integracja

przywództwo partnerstwo Nastawienie nie mam

z tym nic wspólnego wspólnie odpo-wiadamy za procesy w firmie mamy wspólne interesy z pew-nymi dostawca-mi/odbiorcami

lider jest wzo-rem – musimy za nim podążać

wszyscy je-steśmy auto-rami sukcesu Atmosfera konflikty

we-wnętrzne wypracowywa-nie wspólnych celów, poczucie współodpowie-dzialności zainteresowanie współpracą ze strategicznymi uczestnikami łańcucha dostaw dominacja lidera partnerstwo

Inicjator logistyka top management dyrektorzy

pio-nów (zaopatrze-nie, sprzedaż) top manage-ment top manage-ment Dominujące

relacje naciskaj na inne działy, dostawców (odbiorców) wspólna eduka-cja międzydzia-łowa zewnętrzne rozmowy, wizy-ty, pierwsze wspólne inicja-tywy cykliczne miedzyorganizacyjne spotkania, treningi, inicjatywy, wymiana kadr

Źródło: A. Baraniecka, B. Rodawski, Model of supply chain management proficiency (1), „Pharma Poland News” 2007, No. 8(17), s. 2-4 oraz A. Baraniecka, B. Rodawski, Model of supply

chain management proficiency (2), „Pharma Poland News” 2007, No. 9(18), s. 2-3.

Modele integracji, jako narzędzia wspomagające szkolenia czy konsulting za-rządzania łańcuchem dostaw, wykorzystywane są od niedawna − w przeciwień-stwie do stanowiących podstawy wszystkich produktów wiedzy z tego zakresu, de-finicji i zasad tej koncepcji. I chociaż te teoretyczne fundamenty są niezwykle

10 _{Por. A. Baraniecka, Uwarunkowania wykorzystania innowacyjnych rozwiązań w zarządzaniu} łańcuchami dostaw w Polsce. Międzynarodowa Konferencja Naukowa „Innowacyjność we

współczes-nym zarządzaniu” Kraków-Zakopane, 8-10 marca 2011, Uniwersytet Jagielloński w Krakowie, Wy-dział Zarządzania i Komunikacji, „Współczesne Zarządzanie” 2011, nr 4, w druku.

Szkolenia i konsulting w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw – identyfikacja problemów

17

ste i mocno spopularyzowane, to niestety nie zawsze właściwie interpretowane. Tymczasem zdaniem autorki właściwe zrozumienie istoty koncepcji SCM stanowi najważniejszy warunek skutecznego jej wdrożenia.

Jak podkreślają niemal wszystkie definicje koncepcji SCM, celem podejmowa-nia współpracy w łańcuchu dostaw jest optymalizacja zachodzących w nim proce-sów przy założeniu korzyści dla wszystkich uczestników łańcucha dostaw (w tym również konsumenta), gdy tymczasem w tradycyjnych inicjatywach polegających na współpracy przedsiębiorstw (np. alianse strategiczne) przesłanką ich podejmo-wania jest najczęściej możliwość osiągania indywidualnych korzyści przedsię-biorstw. Skala współpracy w łańcuchu dostaw jest zdecydowanie większa niż w tradycyjnych relacjach przedsiębiorstw, obejmuje dłuższy horyzont czasu i większą liczbę partnerów.

Bez względu na różnorodność definicji i podejść, koncepcji SCM dotyczy kilka uniwersalnych zasad:

• Łańcuch dostaw jest postrzegany przez jego uczestników jako całość organiza-cyjna (jedna organizacja lub rozszerzone przedsiębiorstwo).

• Integracja uczestników łańcucha bazuje na wykorzystaniu nowoczesnych tech-nik informatycznych i szeroko rozumianego partnerstwa.

• Współpraca podmiotów w łańcuchu dostaw kształtowana przez wybraną stra-tegię oznacza sprawiedliwy podział obowiązków, ryzyka i korzyści z niej wy-nikających.

• Podstawowym zagadnieniem jest opracowanie i realizacja wspólnych celów i planu działania, czyli strategii, która pozwoli na maksymalizację zadowolenia ostatecznych odbiorców oraz maksymalizację zysków całego systemu, jak również poszczególnych jego elementów.

• SCM postrzegany jako źródło uzyskiwania trwałej przewagi konkurencyjnej.

• Działanie łańcucha dostaw jest mierzone globalnie.

• Informacje rynkowe są podstawą sterowania procesami łańcucha dostaw.

• Nowe produkty są wprowadzane na rynek szybko i efektywnie przy współ-udziale partnerów S.C.

• Zaawansowane technologie IT są wykorzystywane do gromadzenia, analizo-wania i wymiany informacji biznesowej w całym łańcuchu dostaw w czasie rzeczywistym.

Z powyższym teoretycznym fundamentem koncepcji SCM wiąże się pewne ograniczenie, również związane z tematem niniejszego artykułu. Otóż w licznych de-finicjach, listach zasad czy modelach porównawczych nie podkreśla się komplekso-wości realizacji zasad SCM, co może oznaczać, iż spełnienie jednego tylko postula-tu, np. minimalizacja kosztów w skali całego łańcucha czy też pomiar działań w łań-cuchu w ujęciu globalnym, równoznaczne jest z realizacją koncepcji SCM. Być mo-że to teoretyczne niedomówienie jest przyczyną notorycznego wręcz utożsamiania zarządzania łańcuchem dostaw z logistyką. Tym samym rozwiązania, narzędzia czy

18

systemy od lat wykorzystywane w zarządzaniu logistycznym zostały aplikowane do zarządzania łańcuchem dostaw. I chociaż wydawać by się mogło, że nie niesie to żadnych negatywnych konsekwencji w praktyce, to jednak warto wymienić niebez-pieczeństwa utrzymania tego paradygmatu. Do najważniejszych autorka zalicza:

1. Opóźnienia dynamicznego rozwoju koncepcji SCM na gruncie praktyki go-spodarczej. Jeśli firma posiada sprawny system logistyczny, wykorzystuje w nim efektywne i skuteczne rozwiązania, szkolenie czy konsulting SCM oparty na roz-wiązaniach z zakresu zarządzania logistycznego nie stanowi dla niej większej war-tości. Natomiast firmie o niższym poziomie doskonałości logistycznej może za-szczepić niebezpieczne przekonanie, że doskonaląc logistykę, zarządza łańcuchem dostaw. Zdaniem autorki „biznesowe” rozczarowania zmniejszają popularność koncepcji SCM na gruncie praktyki gospodarczej.

2. Zaostrzenie konfliktu celów wewnątrz organizacji i w jej łańcuchu dostaw. Utożsamienie SCM z zarządzaniem logistycznym oznacza, iż to logistycy odpo-wiadają za realizację celów dedykowanych łańcuchowi dostaw. Naraża to tę grupę na „osamotnienie” i brak zrozumienia w innych pionach organizacji, jak również realne poczucie braku pełnych uprawnień decyzyjnych, co ostatecznie zaostrza konflikty w organizacji i obniża zaangażowanie sfery logistyki w procesy doskona-lące łańcuch dostaw.

3. Nasilenie postaw oportunistycznych wobec kooperantów. Rozwiązania z za-kresu zarządzania logistycznego w obszarze zakupów, ukierunkowane na redukcję kosztów systemu wewnętrznego, bez typowej dla koncepcji SCM partnerskiej współpracy z kooperantami mogą stymulować transakcyjny charakter kontaktów z dostawcami.

4. Ograniczone możliwości aplikacji nowoczesnych rozwiązań opartych na partnerstwie, takich jak VMI (Vendor Manager Inventory) czy CPFR

(Collabora-tive Planning, Forecasting and Replenishment). Nowoczesne metody sterowania

zapasami czy planowania procesów zakładają szeroką współpracę z kooperantem. Stąd sama świadomość korzyści dla wewnętrznego systemu logistycznego firmy nie jest właściwą przesłanką i motywatorem dla ich implementacji. Różnice wie-dzy i kompetencji oraz ograniczone zaufanie firmy i jej kooperantów znacznie ograniczają, a czasami wykluczają możliwości wdrożeń wspomnianych metod czy rozwiązań11_.

Podsumowując ten wątek rozważań, autorka przyznaje, że chcąc wdrażać SCM, należy dysponować wiedzą z zakresu logistyki, jednak utożsamienie jej z wiedzą o zarządzaniu łańcuchem dostaw w obliczu złożoności tej koncepcji można traktować jako swoiste nadużycie. Niestety, wiele firm szkoleniowych czy konsul-tingowych utrzymuje ten stereotyp, kształtując na nim zakres i treść swoich usług, które z kolei utrwalają go w obszarze praktyki gospodarczej.

11 _Tamże.

Szkolenia i konsulting w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw – identyfikacja problemów

19

3. Specyfika szkoleń i konsultingu

w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw

Znając teoretyczne fundamenty SCM oraz mając świadomość ich wpływu na pro-gram i zakres projektów szkoleniowych i konsultingowych, w tym ich potencjalne ograniczenia, warto przyjrzeć się praktyce w tym zakresie. Na podstawie przeglądu ofert firm szkoleniowych i konsultingowych dostępnych w sieci, jak również włas-nych doświadczeń autorka dokonała krótkiej charakterystyki metod i narzędzi wy-korzystywanych w Polsce w szkoleniach i konsultingu na rzecz SCM.

Wychodząc od definicji szkolenia jako „zaplanowanego procesu zmieniania postawy, wiedzy lub umiejętności poprzez uczenie się i osiągnięcie właściwych efektów w zakresie jednego lub kilku zadań”, można uznać, iż celem szkolenia w zakresie koncepcji SCM jest „rozwijanie umiejętności pracowników w tym obsza-rze, aby zaspokoić obecne i przyszłe potrzeby personalne organizacji”12_.

Każde szkolenie, aby urzeczywistniło wyżej określony cel, musi być starannie dopasowane do realnych, bieżących i przyszłych potrzeb firmy.

Szkolenia z zakresu SCM prowadzą firmy szkoleniowe i konsultingowe, uczel-nie, jednostki naukowe i organizacje branżowe. Zakres i cele szkoleń zależą w głównej mierze od tradycji jednostki świadczącej tego typu usługi. I tak firma ma-jąca swoje źródła w zarządzaniu strategicznym podkreśla strategiczny aspekt SCM, ta natomiast, która szkoliła z zakresu zarządzania operacyjnego, w tym np. logisty-ki, lean management, planowania produkcji czy innych, nadaje tym elementom najwyższy priorytet w programach szkoleń. Cele źródłowe firm szkoleniowych de-terminują więc zakres tematyczny szkoleń, a tym samym ich grupę docelową.

Istnieją dwie główne przesłanki outsourcingu wiedzy w postaci zlecenia szko-leń pracowników w przedsiębiorstwach. Pierwsza to potrzeba realizacji planów i budżetów szkoleniowych związanych z polityką personalną (często niezwiązaną ze strategią rozwoju). Ten powód podejmowania działań w zakresie podnoszenia kwalifikacji skazuje szkolenie na małą efektywność. Druga przesłanka wynika z potrzeb rozwoju, w tym planowanych projektów czy inicjatyw. Stąd szkolenia cha-rakteryzują się większą skutecznością i efektywnością, bardziej wnikliwie kontro-lowane są ich zakres, jakość i efekty.

Inaczej dzieje się w zakresie outsourcingu usług konsultingowych na potrzeby SCM. Z powodu znaczących kosztów tej usługi firmy decydują się na jej zakup głównie w wyniku potrzeby rozwiązania problemów czy podejmowania wyzwań rozwojowych. Zarządzanie łańcuchem dostaw staje się wówczas koncepcją impli-kującą sukces organizacji.

Konsulting SCM można zdefiniować jako zawodową działalność gospodarczą polegającą na oferowaniu usług doradczych przez specjalistów posiadających

20

percką wiedzę w dziedzinie zarządzania łańcuchem dostaw, skierowaną do przed-siębiorstw jako pomoc w rozwiązywaniu napotykanych przez nie w tym obszarze problemów czy wyzwań.

Konsulting prowadzony jest najczęściej na podstawie stosownej umowy cywil-noprawnej (o świadczenie usług) w oparciu o dane przedstawione przez zlecające-go lub propozycje złożone przez oferującezlecające-go. Wynikiem takiezlecające-go procesu do-radczego są z reguły zalecenia, rady natury specjalistycznej dostosowane do indy-widualnych potrzeb klienta bądź kompleksowe i wielopłaszczyznowe ekspertyzy, niezmiernie rzadko natomiast wdrożenia wybranych rozwiązań. Zasadą zapewnia-jącą odpowiedni poziom usług konsultingowych jest profesjonalne przygotowanie podmiotu trudniącego się taką działalnością oraz niezależność formułowania ocen bądź wykonywania czynności doradczych czy też sprawdzających13_.

Rynek usług konsultingowych w zakresie SCM podlega, podobnie jak w przy-padku rynku usług szkoleniowych, wpływom tradycji. Oznacza to, iż firma realizu-jąca tradycyjnie konsulting w obszarze wybranej dziedziny czy koncepcji, napoty-kając nową potrzebę rynku, dywersyfikuje się pokrewnie w kierunku na przykład zarządzania łańcuchem dostaw. Personalnie usługę konsultingową z zakresu SCM obsługują najczęściej przedstawiciele świata nauki, badający i promujący koncep-cję na gruncie teoretycznym, lub doświadczeni przedstawiciele świata praktyki.

Zarządzanie łańcuchem dostaw traktowane jako jedna z wielu koncepcji zarzą-dzania prowokuje do wykorzystania standardowych metod szkoleń i konsultacji, sprawdzonych w innych obszarach funkcjonowania organizacji. Takie podejście z jednej strony ogranicza czas przygotowań i koszty firm świadczących usługi, z dru-giej zaś daje usługobiorcom gwarancję określonych, widocznych już na rynku, efektów. Niestety, omówiona w poprzednim rozdziale specyfika SCM stanowi wy-raźną barierę dla standaryzacji usług szkoleniowych czy konsultingowych dedy-kowanych tej koncepcji.

Wśród metod wykorzystywanych w szkoleniach z zakresu SCM do najczęściej deklarowanych należą: szkolenia otwarte, kierowane do wszystkich zainteresowa-nych, szkolenia zamknięte, dedykowane konkretnym przedsiębiorstwom lub ich grupom, kursy i studia podyplomowe. Za najbardziej popularną grę strategiczną związaną z zarządzaniem łańcuchem dostaw należy uznać Beer Game, która symu-luje przebieg procesów w łańcuchu dostaw złożonym z kilku ogniw, natomiast naj-bardziej znane modele szkoleniowe, służące jednocześnie konsultingowi w tym za-kresie, to: Model SCOR (Supply Chain Operations References Model)14 _{czy Model} APICS (American Production and Inventory Control Society)15_.

13 _{Por. Encyklopedia „Gazety Prawnej”.}

14 _{Por. P. Bolstorff, R. Rosenbaum, Supply Chain Excellence. A Handbook for Dramatic} Im-provement Using the SCOR Model, AMACON, New York 2007.

15 _{APICS jest stowarzyszeniem zrzeszającym praktyków zajmujących się zarządzaniem}

Szkolenia i konsulting w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw – identyfikacja problemów

21

Mniej popularne metody szkoleń w zakresie SCM to wykorzystywane często w innych dziedzinach i bardzo popularne w organizacjach korporacyjnych: coaching i mentoring16_{. Słaby rozwój tych metod zdaniem autorki wynika ze znacznie} więk-szych, niż w tradycyjnych metodach szkoleń, wymagań kompetencyjnych wobec trenerów i z potrzeby zdecydowanie większego zaangażowania i aktywności ze strony uczestników takiego szkolenia.

Usługi konsultingowe dla zarządzania łańcuchem dostaw sprowadzają się głównie do analiz stanu obecnego i propozycji usprawnień. Wśród metod wyko-rzystywanych w konsultingu przeważają:

– metody analizy strategicznej, w tym szczególnie analiza kluczowych czynników suk-cesu czy też baz konkurencji oraz model łańcucha i systemu wartości M.E. Portera, badający strukturę podmiotową oraz poziom procesów łańcucha dostaw,

– mapa procesu uzupełniana o techniki analizowania strumieni wartości, głównie przy wykorzystaniu instrumentów koncepcji lean management,

– jakościowe i wskaźnikowe audyty systemu logistycznego i badania marketin-gowe, a szczególnie badania klientów.

Wśród narzędzi wspomagających projektowanie stanu pożądanego łańcucha dostaw najbardziej popularne są wspominane wcześniej modele referencyjne, takie jak: SCOR czy APISC. Ich popularność wynika z istnienia baz benchmarkingo-wych tworzonych przez organizacje zrzeszone w ramach tych inicjatyw, umożli-wiające bardziej precyzyjną i wiarygodną analizę, w tym ocenę status quo różnych elementów zarządzania łańcuchem dostaw. W konsultingu SCM rzadko wykorzy-stuje się natomiast opisane wcześniej modele integracji, modele dopasowania (np. model Fishera)17 _{czy uniwersalne narzędzia oceny skuteczności implementacji,} ta-kie jak zrównoważona karta wyników.

Największą słabością usług konsultingowych w zakresie SCM w Polsce jest zdaniem autorki ograniczona liczba projektów wdrożeniowych, sprowadzających się przynajmniej do pilotażowego uruchomienia proponowanych rozwiązań.

APICS pochodzi od oryginalnej nazwy stowarzyszenia: American Production and Inventory Control So-ciety, które powstało w 1958 r. Pierwotnie APICS skupiał się na sterowaniu produkcją i zarządzaniu za-pasami w przedsiębiorstwach przemysłowych. Obecnie jest liderem w dostarczaniu najwyższej jakości wiedzy w zakresie zarządzania operacyjnego w kontekście wychodzącym szerzej poza klasyczne zagad-nienia związane z produkcją, stąd aktualna nazwa stowarzyszenia: APICS – The Association for Opera-tions Management. Najważniejszymi „produktami” APICS są wypracowane przez stowarzyszenie stan-dardy wiedzy (m.in. MRP, MRPII). Określają one metody planowania i zarządzania. Należy przede wszystkim podkreślić ich praktyczny charakter: oparte są na doświadczeniach zebranych w ciągu kilku-dziesięciu lat w setkach przedsiębiorstw. W Polsce organizacją posługującą się standardami APICS w szkoleniach i konsultingu jest firma MPM Productivity Management, www.m-p-m.pl.

16 _{Więcej o coachingu i mentoringu np. w: D. Clutterbuck, Coaching zespołowy, Dom}

Wydaw-niczy Rebis, Poznań 2009.

17 _{M.L. Fisher, What is the right supply chain for your product?, „Harvard Business Review”}

22

wadzenie usługi doradczej do analizy i planowania przepływów w łańcuchu dostaw nie gwarantuje bowiem sukcesu koncepcji SCM, bo za najtrudniejszy etap zarzą-dzania łańcuchem dostaw, analogicznie do zarzązarzą-dzania strategicznego, można uznać implementację.

4. Błędy we współpracy podmiotów w łańcuchu dostaw

i firm szkoleniowych oraz konsultingowych

Zarówno przesłanki zakupu usług szkoleniowych i konsultingowych po stronie klienta, jak również tradycja działalności po stronie firm świadczących wymienio-ne usługi wpływają na ich zakres, cele, przebieg, jakość i efekty. I chociaż trudno bez danych pierwotnych podejmować próby oceny tej korelacji, to tylko na bazie obserwacji i doświadczeń można określić czynniki, które bez względu na cel i za-kres podejmowanej współpracy mogą znacząco ograniczyć jej potencjał.

Poniżej autorka podjęła próbę identyfikacji największych błędów popełnianych we współpracy firm i organizacji szkolących czy konsultujących na rzez doskona-lenia łańcuchów dostaw. Wnioski w tym zakresie przedstawiono w tab. 3.

Za najważniejszy błąd po stronie firmy zlecającej usługę szkoleniową czy kon-sultingową można uznać niewłaściwe przesłanki podjęcia współpracy i zachowaw-czość w jej trakcie. Bardzo często powodem, dla którego firmy podejmują trud wdrażania koncepcji SCM, jest pozbawione cech benchmarkingu naśladownictwo. Oznacza to zgodę na przenoszenie rozwiązań już wykorzystywanych, bez dopaso-wania ich do uwarunkowań organizacyjnych, co z kolei skutkuje niewielką sku-tecznością i efektywnością działań szkoleniowych czy konsultingowych.

Przy wyborze „partnera wiedzy w zakresie SCM” firmy podlegają manipulacji, w tym szczególnie kierują się stereotypami w postaci powiązania jakości z ceną usługi czy też miejscem lokalizacji firmy usługowej. Tymczasem bardzo często w dużych firmach szkoleniowych czy konsultingowych pracują poddostawcy dostęp-ni lokaldostęp-nie (bardziej atrakcyjdostęp-ni cenowo i czasowo).

Wspomniane już utożsamianie SCM z logistyką sprowadza szkolenia czy do-radztwo w zakresie SCM do doskonalenia jedynie procesów logistycznych, co nie-sie za sobą ryzyko suboptymalizacji i nasilenia konfliktu celów (np. redukcja kosz-tów magazynowania może zwiększyć koszty utraconej sprzedaży). Brak wizji i ce-lów strategicznych nie pozwala firmie na ocenę zasadności, a następnie skuteczno-ści działań podjętych na rzecz doskonalenia łańcucha dostaw.

Współpraca z firmą szkoleniową czy konsultingową przyjmuje bardzo często formę projektu. Usługodawcy zarządzają swoimi projektami, natomiast po stronie klienta bardzo często brakuje świadomości i kompetencji w tym zakresie. Tego ty-pu dysonans wiedzy i umiejętności zmniejsza skuteczność i efektywność współ-pracy, pogarsza jej atmosferę i rodzi niebezpieczeństwo wystąpienia konfliktów w trakcie jej trwania. Kompetencyjne błędy firm zlecających szkolenia czy

konsul-Szkolenia i konsulting w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw – identyfikacja problemów

23

ting SCM sprowadzają się również do trudności oceny „podmiotu wiedzy” czy pewnej bezwładności po zakończeniu współpracy z nim. Tego typu problemy wy-nikają najczęściej z braku umiejętności zarządzania zmianą organizacyjną.

Z powyższym zaniedbaniem wiąże się inne, a mianowicie niewłaściwe z punk-tu widzenia interesów firmy oceny i rozliczenia współpracy z outsourcingodawcą. Otóż jeśli szkolenie można ocenić i finansować w formule opłat za usługę, nieza-leżnie od wyniku, to usługę konsultingową, szczególnie tę opartą na potencjalnym wdrożeniu proponowanych rozwiązań, można objąć również formułą typu success

fee – zakładającą wynagrodzenie za osiągnięcie celu wyznaczonego do realizacji w

określonym czasie, np. za sukces w realizacji danego projektu. Taka forma kon-traktu znacząco zwiększa motywację usługodawcy, uwiarygodnia cały proces do-radczy w oczach pracowników oraz tworzy właściwą atmosferę współpracy na rzecz wspólnego sukcesu.

Niewykorzystaną formą redukcji kosztów usług wiedzy w zakresie SCM jest wykorzystanie efektu skali poprzez zgodne z ideą SCM zaangażowanie w proces doskonalenia wybranych kooperantów firmy. Partycypacja kooperantów w kosz-tach doskonalenia łańcucha dostaw generuje nie tylko pozytywne efekty ekono-miczne dla zakupu usług szkoleniowych czy konsultingowych, ale również efekty społeczne poprzez tworzenie swoistej społeczności łańcucha dostaw. W tym przy-padku wspólna edukacja może stać się pierwszą, chociaż często niezamierzoną, inicjatywą na rzecz jej powstania.

Największym „grzechem” firm szkolących czy konsultujących w zakresie SCM jest wybór niewłaściwych adresatów swoich usług w przedsiębiorstwie czy jego łańcuchu dostaw. Bardzo często szkolenia czy wyniki konsultingu z zakresu SCM kierowane są do pracowników działów logistyki danego przedsiębiorstwa. Tymczasem świadomość i wiedza tej grupy jest już najczęściej zaawansowana, czego nie można powiedzieć o ich współpracownikach z innych obszarów funk-cjonowania firmy czy przedstawicielach firm mniej rozwiniętych biznesowo ko-operantów. Oznacza to, iż kształci się umiejętności jednej sfery w przedsiębior-stwie czy też jednego partnera w łańcuchu dostaw, zapominając o teorii ograni-czeń, zasadach podziału informacji, wiedzy, odpowiedzialności, ryzyka i korzyści czy też po prostu eliminowania luk kompetencyjnych.

Zwykłe mechanizmy i cele rynkowe determinują pragmatyczne i często opor-tunistyczne zachowania. Uwaga ta dotyczy również firm szkolących i konsultują-cych w zakresie SCM, które chcąc redukować koszty poprzez ekonomię skali, poddają swoje usługi nadmiernej standaryzacji. W konsekwencji wykorzystują sta-le te same zasoby, programy, procedury, metody i narzędzia. Oznacza to, że szko-lenie dedykowane różnym firmom, działającym w różnych sektorach, na różnym etapie rozwoju mogą mieć ten sam przebieg, a zespół projektowy na potrzeby kon-sultingu może mieć tę samą strukturę. Niesie to za sobą ryzyko m.in.: utraty indy-widualności obsługi, przeoczenia barier zmian na poziomie przedsiębiorstwa czy

24

też identyfikacji szans na rozwój współpracy. Podobnym, opisywanym wcześniej problemem jest dopasowanie usługi szkoleniowej czy doradczej w zakresie SCM do tradycyjnie posiadanych przez firmę usługową kompetencji, co wiąże się z ry-zykiem przeoczeń i utraty potencjału koncepcji.

W przypadku gdy projekt SCM zyskuje odpowiednio wysoki priorytet i jest kontrolowany przez najwyższe kierownictwo firmy, podmioty szkoleniowe czy konsultingowe często rezygnują z prób motywowania pracowników zaangażowa-nych w projekt, szukając motywatorów i sposobów komunikacji w wewnętrzzaangażowa-nych systemach zarządzania personelem. Bezpośredni nadzór właścicielski często para-doksalnie ogranicza potencjał usługi wiedzy, rodzi bowiem atmosferę tajemnicy, niedomówień, czyli generuje problemy w komunikacji pomiędzy pracownikami firmy a konsultantami czy trenerami.

Inne ograniczenie świadczonych usług, szczególnie widoczne w tak szerokim obszarze interwencji, jakim jest łańcuch dostaw, to lekceważenie sfery społecznej i kulturowej koncepcji. Wspominane już luki teoretyczne skutkują brakiem w pro-gramach szkoleń i projektach doradczych działań wspierających dostosowanie miękkich uwarunkowań zarządzania łańcuchem dostaw. Brak zainteresowania wy-nika z faktu, iż firmy szkoleniowe i konsultingowe bardzo rzadko dokonują im-plementacji proponowanych rozwiązań, nie dostrzegają więc i nie napotykają ograniczeń społecznych czy kulturowych. Lekceważenie tych aspektów na etapie szkolenia czy konsultingu utrzymuje opór wobec zmian i zmniejsza wiarygodność całego projektu.

Pozostawienie klienta po usłudze szkoleniowej czy doradczej bez opcji pomo-cy zamyka listę największych, chociaż nie jedynych, błędów, jakie popełniają tre-nerzy i konsultanci SCM we współpracy z firmami. Nawet pozytywny odbiór usłu-gi przez klienta (tzn. realizacja płatności) powinien determinować procedurę nad-zoru nad zakupionym przez niego produktem, która służy nie tylko wizerunkowi, ale i wiedzy usługodawców.

Pozostałe problemy współpracy firm szkoleniowych i konsultingowych z pod-miotami doskonalącymi łańcuch dostaw zaprezentowano w tab. 2.

Wymienione i opisane błędy przyczyniają się do obniżenia skuteczności i efek-tywności wszystkich projektów szkoleniowych i konsultingowych, również tych w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw. Pośrednio ograniczają również rozwój koncepcji SCM na gruncie praktyki gospodarczej.

Wraz z rozwojem rynku usług konsultingowych i szkoleniowych oraz wzro-stem świadomości podmiotów gospodarczych (w tym szczególnie w obszarze za-rządzania wiedzą) błędy te będą eliminowane. Ale już teraz warto zaproponować uproszczoną wizję rozwoju kompetencji i wiedzy przedsiębiorstw w łańcuchu do-staw we współpracy z podmiotami szkolącymi i konsultującymi w ramach koncep-cji SCM (por. tab. 3).

Szkolenia i konsulting w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw – identyfikacja problemów

25

Tabela 2. Zestawienie wybranych błędów

popełnianych przez strony usługi szkoleniowej i konsultacyjnej w zakresie SCM

Błędy po stronie klienta Błędy po stronie usługodawcy Brak powiązania szkoleń z celami strategicznymi Niewłaściwa lub zbyt wąska grupa docelowa Uleganie stereotypom Zbyt duża standaryzacja oferty

Lekceważenie sfery społecznej koncepcji oraz jej wdrażania

Brak umiejętności zarządzania zmianą

Niewłaściwa komunikacja Niewłaściwe przesłanki podjęcia współpracy

i zachowawczość w jej trakcie

Dopasowanie usługi do tradycji firmy, a nie po-trzeb klienta

Brak przygotowania do współpracy z firmami szkoleniowymi (zarządzanie projektami, bench-marking, system pomiaru skuteczności i efek-tywności usług, kontrola wiarygodności)

Zaniedbanie części potransakcyjnej obsługi klienta (brak zainteresowania dalszym losem projektów)

Źródło: opracowanie własne.

Tabela 3. Etapy rozwoju kompetencji SCM we współpracy z firmami szkoleniowymi i konsultingowymi

Etapy rozwoju świadomości i wiedzy w zakresie

koncepcji SCM

Zakres/efekty Forma Grupa docelowa _zewnętrznej Rola firmy 1. Uświadomienie

istnienia

Uświadomienie istoty SCM

Szkolenie otwarte, kursy i studia po-dyplomowe

Zarząd, wysoka kadra kierownicza firmy i kooperantów Uświadamianie 2. Uświadomienie potrzeb Uświadomienie znaczenia SCM dla organizacji i łańcu-cha dostaw Mentoring, szkole-nie zamknięte, de-dykowane doradz-two w zakresie analiz

Zarząd, wysoka kadra kierownicza wszyst-kich obszarów, za-rząd kooperantów Potwierdzanie 3. Budowanie wiedzy Generowanie wie-dzy wspomagającej SCM

Coaching Kierownicy obsza-rów, kooperanci Przygotowanie 4. Wykorzystanie wiedzy Wdrażanie konkret-nych rozwiązań Warsztaty wdroże-niowe, Action

Re-search Pracownicy, koope-ranci Koordynacja, kontrola 5. Ustawiczny i dynamiczny rozwój poprzez wiedzę Ustawiczna edukacja Studia dedykowa-ne łańcuchowi do-staw, „wewnętrzne uniwersytety” Wszyscy uczestnicy łańcucha dostaw Współdziałanie

* Action Research (AR) to nowoczesna metoda doradztwa strategicznego, oznaczająca proces, w którym badacze wspólnie z praktykami systematycznie poszukują rozwiązań występujących w danym przedsiębiorstwie (organizacji) problemów. Metoda AR opisana została w publikacji A. Chrostowski, D. Jamielniak, Skuteczne doradztwo strategiczne. Metoda Action Research w

praktyce, POLTEXT, Warszawa 2011.

26

Pierwszy etap rozwoju kompetencji i wiedzy dotyczy samego uświadomienia istoty koncepcji SCM. Rozwój powinien być inicjowany przez najwyższe kierow-nictwo, bo tylko ono posiada uprawnienia do kontynuowania i stymulowania tego procesu w łańcuchu dostaw.

Drugi etap rozwoju kompetencji i wiedzy, który potwierdza potrzebę wykorzy-stania koncepcji SCM dla dobra firm w łańcuchu dostaw, wymaga większej indy-widualizacji, a więc szkoleń zamkniętych oraz doradztwa dedykowanego, głównie w zakresie analiz. Potrzeba gromadzenia i przetworzenia większej ilości danych skutkuje obecnością większej liczby uprawnionych decyzyjnie uczestników.

Decydenci świadomi istoty i znaczenia dla ich łańcucha dostaw koncepcji SCM mogą zakończyć swój udział na tym etapie rozwoju kompetencji i wiedzy. Popar-cie dla idei i świadomość potencjalnych efektów wystarcza, by koordynować dal-sze prace. Tymczasem kolejny etap wymaga uczestnictwa więkdal-szej grupy pracow-ników szczebla operacyjnego firm w łańcuchu dostaw, którzy w ramach coachingu sami identyfikują problemy i wypracowują dedykowane im rozwiązania. Coaching w większym stopniu niż tradycyjne szkolenia podnosi motywację uczestników, kształtuje i utrwala ich kompetencje. Jest to o tyle istotne, że kolejny etap wymaga uruchomienia tychże w celu realizacji projektów czy mniejszych inicjatyw wdro-żeniowych. Czwarty etap wspomagają warsztaty strategiczne oraz nowoczesne me-tody oparte na eksperymentalnych wdrożeniach, np. Action Research. Firma kon-sultingowa przyjmuje tu rolę jedynie koordynatora i weryfikatora działań podej-mowanych przez pracowników. Na tym etapie najczęściej kończy się współpraca z organizacjami wiedzy. Firmy wychodzą bowiem z założenia, że samodzielnie do-konując wdrożeń i uzyskując oczekiwane efekty, nie potrzebują już wsparcia mery-torycznego czy organizacyjnego z zewnątrz. Tymczasem właśnie wtedy, aby nie ograniczać rozwoju kompetencji w zakresie SCM, firmy powinny nawiązać bliż-szą, długoterminową współpracę z firmami szkoleniowymi i konsultingowymi czy też innymi organizacjami wiedzy, np. uczelniami. Utrzymanie zdobytych i rozwój nowych kompetencji wymaga ciągłego doskonalenia, to łączy się z ustawiczną edukacją w zakresie SCM. Kto, jeśli nie organizacje wiedzy, może wspomagać firmy w zorganizowanej, intensywnej i konstruktywnej nauce? Wsparcie to przyj-muje formę partnerstwa w najbardziej zaawansowanych inicjatywach na rzecz rozwoju kompetencji, jakimi są studia wyższe dedykowane czy tzw. wewnętrzne uniwersytety, ustawiczne projekty edukacyjne, ukierunkowane na intensywne gromadzenie, weryfikowanie i dzielenie się wiedzą w przedsiębiorstwie lub całym łańcuchu dostaw. Wewnętrzne uniwersytety, utożsamiane często z koncepcją za-rządzania wiedzą, należą do rzadkości praktyki łańcuchów dostaw. Jednak jak do-wodzą wyniki firm, które podjęły takie inicjatywy, stanowią one nieocenione źró-dło postępu, innowacji i motywacji. Obecność firm zewnętrznych, będących cen-nym źródłem wiedzy o SCM, jako partnerów projektu z całą pewnością jest wów-czas uzasadnione.

Szkolenia i konsulting w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw – identyfikacja problemów

27

5. Podsumowanie

Praktyka ostrożnie przyjęła koncepcję SCM. Jej złożoność i wymagania, długi czas oczekiwania na efekty oraz konieczność zmian kulturowych czy społecznych znie-chęca przedsiębiorstwa i stawia istotne bariery promocji tej koncepcji, w tym sprzedaży usług szkoleniowych czy konsultingowych z nią związanych. Nie zraża to jednak organizacji wiedzy, które obserwując globalne tendencje, zauważają po-tencjał zarządzania łańcuchem dostaw i wierzą w rosnącą popularność jego zasad na polskim rynku. Podmioty te, projektując swoje produkty, bazują na dorobku teo-retycznym i własnych doświadczeniach. Jedno i drugie źródło pełne jest ograni-czeń, luk i nieścisłości. To, czego brakuje w teoretycznych ujęciach SCM, to sze-roka charakterystyka i dyskusja naukowa na temat uwarunkowań realizacji tej kon-cepcji. I nie chodzi tu o zasoby finansowe czy materialne, ale raczej o wiedzę, kom-petencje i zachowania uczestników procesu implementacji, które warunkują skutecz-ność i efektywskutecz-ność każdej koncepcji, również SCM. Największym niebezpieczeń-stwem wynikającym z dotychczasowych doświadczeń firm szkoleniowych czy kon-sultingowych jest natomiast podporządkowanie celów i priorytetów własnej, często niezwiązanej z koncepcją SCM, tradycji i nadmierna standaryzacja usług.

Bez względu na stosunkowo niski jeszcze poziom dojrzałości współpracy pol-skich firm i organizacji wiedzy w obszarze zarządzania łańcuchem dostaw można spodziewać się korzystnych tendencji. Obie strony powinny więc, czerpiąc z do-świadczeń zaawansowanych w zakresie SCM podmiotów globalnego rynku, wspólnie planować i przemierzać ścieżkę rozwoju kompetencji zarządzania łańcu-chem dostaw w Polsce.

Literatura

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kra-ków 2000.

Baraniecka A., Uwarunkowania wykorzystania innowacyjnych rozwiązań w zarządzaniu łańcuchami

dostaw w Polsce. Międzynarodowa Konferencja Naukowa „Innowacyjność we współczesnym

zarządzaniu” Kraków-Zakopane, 8-10 marca 2011, Uniwersytet Jagielloński w Krakowie, Wy-dział Zarządzania i Komunikacji, „Współczesne Zarządzanie” 2011, nr 4, w druku.

Baraniecka A., Rodawski B., Model of supply chain management proficiency, „Pharma Poland News” 2007, No. 8(17).

Bolstorff P., Rosenbaum R., Supply Chain Excellence. A Handbook for Dramatic Improvement Using

the SCOR Model, AMACON, New York 2007.

Chrostowski A., Jamielniak D., Skuteczne doradztwo strategiczne. Metoda Action Research w

prakty-ce, Poltext, Warszawa 2011.

Clutterbuck D., Coaching zespołowy, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2009.

Fisher M.L., What is the right supply chain for your product?, „Harvard Business Review” 1997, March-April.

28

Wydaw-nictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2000.

Poirier Ch.C., Advanced Supply Chain Management, Berrett-Koehler Publisher, San Francisco 1999. Rutkowski K. (red.), Zintegrowany łańcuch dostaw. Doświadczenia globalne i polskie, SGH,

War-szawa 1999.

Simchi-Levi D., Kaminsky P., Simchi-Levi E., Designing and Managing the Supply Chain Concepts,

Strategies and Case Studies, McGraw-Hill/Irwin, Boston 2000.

Witkowski J., Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia, PWE, Warsza-wa 2010.

Źródła internetowe

www.gazetaprawna.pl. www.m-p-m.pl.

TRAINING AND CONSULTING

IN THE FIELD OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – THE IDENTIFICATION OF PROBLEMS

Summary: In this paper the author will bring the essence, objective and scope of training

and consulting in the supply chain management. On the basis of their experience and long-term observation of business practice and consulting services sector she will show the gre-atest difficulties and mistakes made during the improvement of supply chains by external se-rvice providers.