Streszczenie
W artykule przedstawiono wyniki badaĔ postrzeganej jakoĞci pracy pracowni-ków słuĪb utrzymania ruchu. Za pomocą kwestionariusza ankietowego przebadano próbkĊ składającą siĊ z pracowników wydziałów produkcyjnych: robotników, bryga-dzistów oraz kierowników. Wyniki badaĔ pozwoliły wskazaü, które aspekty pracy słuĪb utrzymania ruchu są najwaĪniejsze i jak zostały ocenione, co w konsekwencji pozwoliło wskazaü obszary wymagające poprawy.
Słowa kluczowe: zarzdzanie jakoci, klient wewntrzny, utrzymanie ruchu, usługi 1. Wprowadzenie
Rozpoczynajc rozwaania na temat działalnoci przedsibiorstw produkcyjnych naley na wstpie uwzgldni czynniki decydujce o sukcesie kadego z nich. Jest ni niewtpliwie sta-bilna praca maszyn i urzdze wykorzystywanych w procesie produkcji oraz znajomo ich mo-liwoci, a take ich stanu faktycznego. Podstawowym zadaniem słub utrzymania ruchu jest utrzy-manie w odpowiednim stanie i sprawnoci maszyn i urzdze. Do kompetencji pracowników dzia-łu utrzymania ruchu naley te dopilnowanie stosownej dokumentacji maszyn oraz dbanie o bez-pieczestwo, ich otoczenia i osoby obsługujcej konkretna maszyn. Awarie parku maszyn najbar-dziej uderzaj w małe firmy, gdzie bardzo czsto w procesie produkcji wykorzystywana jest tyl-ko jedna specjalistyczna maszyna mogca wytyl-konywa lub przetwarza dany produkt, a bez niej niemoliwe jest funkcjonowanie całego przedsibiorstwa. Dlatego, aby unikn nieoczekiwanych awarii i opónie w produkcji naley przyjrze si dokładnie pracy słub utrzymania ruchu oraz dokona jej analizy [1].
Współczesne zarzdzanie jakoci ma na celu, według zasad 7W logistyki [2], dostarczenie właciwemu klientowi, właciwych produktów, we właciwym czasie, we właciwych ilociach, we właciwej kondycji i we właciwe miejsce oraz po właciwej cenie. Wszystkie te czynniki wpływaj na zadowolenie klienta. Dla przedsibiorstwa jako całoci, powinna przede wszystkim liczy si satysfakcja klienta zewntrznego, odbiorcy produktu kocowego. Jednak klient ze-wntrzny, to nie wszystko. W systemie produkcyjnym obserwujemy szereg zalenoci, które mo-na scharakteryzowa jako relacj klient-dostawca. W takim przypadku mówimy o klientach i do-stawcach wewntrznych. Klient wewntrzny jest wanym ogniwem łacucha obsługi klienta ze-wntrznego, poniewa kady pracownik i kada wewntrzna komórka wewntrzna firmy współpra-cuj ze sob na zasadzie wewntrznych nabywców i dostawców, co pozwala na stworzenie wyso-kiej jakoci produktów i usług, które s w stanie sprosta wszystkim wymaganiom klienta finalne-go. Satysfakcja klientów wewntrznych, bdcych ogniwami w łacuchu dostaw, przekłada si
bezporednio na jako wykonywanej pracy, a tym samym na satysfakcj klienta zewntrznego [3]. Klienta zdefiniowa mona krótko i sarkastycznie jako osob, która w zwizku z nasz wykony-wana prac moe złoy na nas skarg. Odnoszc si do poprzedniego stwierdzenia moemy zau-way , e klientem staje si równie kada osoba w przedsibiorstwie, z która współpracujemy, a co za tym idzie wykonujemy na jej rzecz produkt bd usług [4]. W takich te relacjach pozo-staje dział utrzymania ruchu wzgldem działów produkcyjnych. Pracownicy utrzymania ruchu wiadcz usługi wobec pracowników wydziałów produkcyjnych utrzymujc w zdatnoci do pracy ich narzdzia, maszyny i urzdzenia oraz dbajc o warunki pracy.
Celem artykułu jest ocena postrzeganej jakoci pracy pracowników utrzymania ruchu, której wyniki mog posłuy do sformułowania zalece poprawiajcych prac słub utrzymania ruchu na przykładzie jednego z przedsibiorstw brany motoryzacyjnej.
2. Metodyka bada
Zaprezentowane wyniki s głbsz analiz fragmentu metody badawczej pomiaru satysfakcji wydziałów produkcyjnego z pracy działu utrzymania ruchu, z któr czytelnik moe zapozna si bliej w innych opracowaniach [5], powstałej w odpowiedzi na trapice wydziały utrzymania ruchu problemy [6]. Metoda ta polega na badaniu przeprowadzanym za pomoc dwóch ankiet, które ró-ni si midzy sob jedynie pytaniami. Pierwsza ankieta dotyczy oceny jakoci pracy pracowników utrzymania pracy i jest dokonywana przez pracowników wydziałów produkcyjnych – klientów wewntrznych. Drug ankiet wypełniaj pracownicy utrzymania ruchu oceniajc w ten sposób moliwo wykonywania swojej pracy. Pytania w ankietach sformułowane zostały na podstawie obserwacji i bezporedniego wywiadu osobistego z pracownikami wydziałów produkcyjnych oraz utrzymania ruchu. Tematyka pyta obydwu ankiet zawiera si w nastpujcych głównych ob-szarach:
• terminowo napraw/remontów, • przepływ informacji,
• kultura pracy.
Pytania zostały sformułowane w sposób przejrzysty i prosty, aby nie było wtpliwoci w ich interpretacji przez respondentów pracujcych na rónych stanowiskach i posiadajcych róne wy-kształcenie. Odpowied na kade pytanie, w celu ułatwienia respondentom odpowiedzi, odbywa si poprzez skal pozycyjn [7], która pozwala respondentowi na wybór odpowiedniej jego zda-niem kategorii (rzadko, czasami lub czsto). Obok odpowiedzi znajduje si pole wyboru istotnoci danego zagadnienia dla respondenta – równie jako 3 kategorie – nieistotne, istotne, bardzo istot-ne.
W celu oceny jakoci pracy słub utrzymania ruchu przeprowadzono badania, w których wy-korzystano formularz ankietowy. W formularzu wystpuje 30 zagadnie:
• Czy naprawy/przegldy wykonywane s w zadeklarowanym czasie? • Czy czas naprawy/przegldu jest satysfakcjonujcy?
• Czy pracownicy utrzymania ruchu s zawsze dostpni?
• Czy czas oczekiwania na pracownika utrzymania ruchu jest satysfakcjonujcy? • Czy urzdzenia po naprawie działaj w zadawalajcy sposób?
• Czy po naprawie urzdzenia potrzebne s poprawki?
• Czy stanowisko pracy po wykonanej naprawie jest pozostawione w czystoci? • Czy zgłaszane usterki s szybko diagnozowane przez pracowników utrzymania ruchu? • Czy utrzymanie ruchu informuje o opónieniach w terminach realizowanych napraw?
• Czy przyczyny zgłaszanych usterek s bezbłdnie rozpoznawane przez pracownika utrzyma-nia ruchu?
• Czy przekazywane s informacje o powodach opónie realizacji napraw? • Czy podawana jest informacja o terminie usunicia usterki?
• Czy podawana jest informacja o terminie planowanych przegldów?
• Czy pracownicy utrzymania ruchu dbaj o porzdek w trakcie wykonywania swojej pracy? • Czy pracownicy utrzymania ruchu zakłócaj pracy innym pracownikom?
• Czy pracownicy utrzymania ruchy maj schludny wygld?
• Czy istnieje moliwo wyboru zakresu wykonywanej naprawy, np. pomidzy napraw szyb-k (prowizoryczn), a napraw solidn(długotrwał)?
• Czy pracownicy utrzymania ruchu posiadaj odpowiednie i sprawne narzdzia?
• Czy dokumenty zwizane z przeprowadzaniem remontów /przegldów s czytelne i łatwe do wypełnienia?
• Czy dokumenty wymagane do przeprowadzenia/zgłoszenia remontów s dostpne? • Czy znany jest sposób postpowania przy zgłaszaniu i odbiorze remontu?
• Czy dokumenty dotyczce remontów ulegaj zagubieniu? • Czy pracownicy utrzymania ruchu s kompetentni?
• Czy pracownicy utrzymania ruchu przywizuj naleyt uwag do wykonywanych czynnoci? • Czy pracownicy utrzymania ruchu posiadaj odpowiedni kultur osobist?
• Czy pracownicy utrzymania ruchu podchodz ze zrozumieniem do potrzeb pracowników produkcji?
• Czy pracownicy utrzymania ruchu z chci pomagaj w rozwizywaniu problemów zwiza-nych z awariami urzdze?
• Czy pracownicy utrzymania ruchu s skłonni nieznacznie przedłuy swój czas pracy, aby zakoczy napraw?
• Czy czas pracowników utrzymania ruchu powicony na usunicie awarii (wykonanie prze-gldu) jest wykorzystany efektywnie?
• Czy urzdzenia po naprawie spełniaj normy BHP?
Badani pracownicy wydziałów produkcyjnych oceniali kade zagadnienie w skali 3- stopnio-wej. Równie w skali trzystopniowej oceniono istotno poruszanego zagadnienia. Ocena 3 ozna-czała najlepsz ocen lub najwysz istotno .
3. Wyniki bada i ich interpretacja
W badaniach wziło udział 38 pracowników produkcji. Udział poszczególnych grup pracow-niczych ilustruje rysunek 1.
W badaniach wziło udział 10 pracowników zajmujcych stanowisko kierownicze, 12 osób o statusie brygadzisty oraz 18 osób zatrudnionych na stanowisku robotniczym.
rednia ocena, jak uzyskała praca słub utrzymania ruchu wyniosła 2,13, a istotno 2,19. Ogólne wyniki przeprowadzonych bada ankietowych ilustruje rysunek 2.
Rysunek 1. IloĞü badanych pracowników ze wzglĊdu na zajmowane stanowisko ródło: Opracowanie własne na podstawie [1].
Rysunek 2. Ogólna ocena pracy działu utrzymania ruchu ródło: Opracowanie własne.
Ocena pracy słub utrzymania ruchu jak i istotno poruszanych zagadnie mieci si w ob-szarze ocen rednich, a ich wynik jest porównywalny. Moliwoci poprawy istniejcego stanu rze-czy naley upatrywa w bardziej szczegółowej analizie poszczególnych zagadnie, któr przed-stawia rysunek 3.
Wikszo badanych zagadnie znajduje si w obszarze o redniej ocenie i istotnoci. Zagad-nienia 3 (Czy pracownicy utrzymania ruchu s zawsze dostpni?) i 19 (Czy dokumenty zwizane z przeprowadzaniem remontów /przegldów s czytelne i łatwe do wypełnienia?) mimo redniej istotnoci ocenione zostały na wysokim poziomie – nimi nie trzeba si zajmowa , tak jak i zagad-nieniem 30 (Czy urzdzenia po naprawie spełniaj normy BHP?) znajdujcym si w obszarze wy-soka istotno i ocena. Aby poprawi ogóln ocen pracy działu utrzymania ruchu, w pierwszej kolejnoci, naley poprawi zagadnienia z obszaru rednia ocena – wysoka istotno , tak aby ich ocena znalazła si w obszarze wysokich ocen. S to nastpujce zagadnienia: 1 – Czy napra-wy/przegldy wykonywane s w zadeklarowanym czasie?, 6 – Czy po naprawie urzdzenia po-trzebne s poprawki?, 8 – Czy zgłaszane usterki s szybko diagnozowane przez pracowników utrzymania ruchu? i 23 – Czy pracownicy utrzymania ruchu s kompetentni?
ϭ Ϯ ϯ ϰ ϱ ϲ ϳ ϴ ϵ ϭϬ ϭϭ ϭϮ ϭϯ ϭϰ ϭϱ ϭϲ ϭϳ ϭϴ ϭϵ ϮϬ Ϯϭ ϮϮ Ϯϯ Ϯϰ Ϯϱ Ϯϲ Ϯϳ Ϯϴ Ϯϵ ϯϬ ϭ͕ϬϬ ϭ͕ϲϳ Ϯ͕ϯϯ ϯ͕ϬϬ ϭ͕ϬϬ ϭ͕ϲϳ Ϯ͕ϯϯ ϯ͕ϬϬ /Ɛ ƚ Ž ƚ Ŷ Ž Ƒ đ KĐĞŶĂ
Rysunek 3. Szczegółowe oceny pracy działu utrzymania ruchu ródło: Opracowanie własne.
Pozostałymi zagadnieniami mona zaj si w dowolnej kolejnoci, analizujc je pod ktem moliwoci poprawy z uwzgldnieniem moliwoci finansowych i organizacyjnych przedsibior-stwa. Pozytywnym zjawiskiem jest brak zagadnie w najbardziej ekstremalnych obszarach, takich jak wysoka istotno – niska (rednia) ocena, czy rednia istotno – niska ocena.
Pracownicy wydziałów produkcyjnych, za pomoc metryczki dołczonej do kwestionariusza ankietowego zostali zaszeregowani do nastpujcych grup pracowniczych: brygadzici, robotnicy oraz kierownicy. Oceny w poszczególnych grupach prezentuje rysunek 4.
Rysunek 4. Oceny pracy utrzymania ruchu badanych grup pracowniczych ródło: Opracowanie własne.
Aby sprawdzi , czy otrzymane wyniki róni si midzy sob i w zwizku z tym, czy zasadna jest dalsza analiza wyników ze wzgldu na zajmowane stanowisko, przeprowadzono analiz istot-noci. Podstawow czynnoci jest zbadanie czy otrzymane wyniki tworz rozkład zbliony do rozkładu normalnego. Autor przyjł hipotez, e wyniki w obrbie badanych grup posiadaj rozkład normalny. Przeprowadzony test Kołmogorowa-Smirnowa potwierdził, e z prawdopodo-biestwem 5%, nie ma podstaw do odrzucenia tej hipotezy. Nastpnie sformułowano hipotez e oceny poszczególnych grup róni si midzy sob, czyli za prawdziw przyjto hipotez alterna-tywn do hipotezy zerowej o jednorodnoci wyników. Poniewa analizie poddano 3 grupy, nie mona było zastosowa standardowych testów istotnoci, posłuono si wic analiz wariancji, za pomoc której stwierdzono z prawdopodobiestwem 5%, e nie ma podstaw do przyjcia hipo-tezy o braku istotnych rónic midzy wynikami. Wstpne analizy statystyczne potwierdziły przy-puszczenie, e wyniki dla poszczególnych stanowisk róni si istotnie midzy sob.
Najlepiej prac działu utrzymania ruchu oceniaj kierownicy wydziałów produkcyjnych (2,33) – powyej wartoci redniej. Na poziomie wartoci redniej (2,13) oceniaj prac brygadzici, naj-gorsz ocen wystawili swoim kolegom robotnicy (2,02). Najbardziej zgodni w swoich ocenach byli kierownicy i brygadzici – korelacja pomidzy tymi dwoma grupami wyniosła 0,4 (korelacje pomidzy pozostałymi grupami s na poziomie 0,1). Co ciekawe w wynikach dotyczcych istotno-ci poruszanych zagadnie najbardziej zgodni byli brygadziistotno-ci i robotnicy (korelacja 0,5).
Poniewa grupa robotników najgorzej oceniła prac działu utrzymania ruchu, naley bliej przyjrze si ocenom tej grupie pracowniczej, co prezentuje rysunek 5. Naley zda sobie spraw, e ta grupa pracowników styka si bezporednio z prac pracowników działu utrzymania ruchu oraz powinna by najbardziej zainteresowana efektami ich pracy.
ϭ Ϯ ϯ ϰ ϱ ϲ ϳ ϴ ϵ ϭϬ ϭϭ ϭϮ ϭϯ ϭϰ ϭϱ ϭϲ ϭϳ ϭϴ ϭϵ ϮϬ Ϯϭ ϮϮ Ϯϯ Ϯϰ Ϯϱ Ϯϲ Ϯϳ Ϯϴ Ϯϵ ϯϬ ϭ͕ϬϬ ϭ͕ϲϳ Ϯ͕ϯϯ ϯ͕ϬϬ ϭ͕ϬϬ ϭ͕ϲϳ Ϯ͕ϯϯ ϯ͕ϬϬ /Ɛ ƚ Ž ƚ Ŷ Ž Ƒ đ KĐĞŶĂ
Rysunek 5. Mapa wyników ocena-istotnoĞü dla grupy robotników ródło: Opracowanie własne.
Dla porównania, na rysunku 6, przedstawiono dane dla grupy najlepiej oceniajcej, czyli kie-rowników. Robotnicy swoj ocen zawarli w obszarze rednim. Wszystkie oceny poszczególnych zagadnie oraz ich istotnoci s porównywalne.
Zupełnie inaczej wygldaj wyniki dla grupy kierowników, gdzie wyniki „rozrzucone s” w całym obszarze mapy – wyróni mona zagadnienia oceniane bardzo dobrze oraz bardzo le, równie zrónicowane s poziomy istotnoci poszczególnych zagadnie.
Ϯ ϯ ϰ ϱ ϲ ϳ ϴ ϵ ϭϬ ϭϭ ϭϮ ϭϯ ϭϰ ϭϱ ϭϲ ϭϳ ϭϴ ϭϵ ϮϬ Ϯϭ ϮϮ Ϯϯ Ϯϰ Ϯϱ Ϯϲ Ϯϳ Ϯϴ Ϯϵ ϯϬ ϭ͕ϬϬ ϭ͕ϲϳ Ϯ͕ϯϯ ϯ͕ϬϬ ϭ͕ϬϬ ϭ͕ϲϳ Ϯ͕ϯϯ ϯ͕ϬϬ /Ɛ ƚ Ž ƚ Ŷ Ž Ƒ đ KĐĞŶĂ
Rysunek 6. Mapa wyników ocena-istotnoĞü dla grupy kierowników ródło: Opracowanie własne.
Zdaniem autora przyczyn urednienia wyników w grupie robotników naley doszukiwa si w zachowaniach pracowników, a nie w subiektywnej ocenie pracy działu utrzymania ruchu. redni poziom istotnoci badanych zagadnie moe by wyrazem braku troski pracowników produkcji o poziom wiadczonych usług przez pracowników utrzymania ruchu – nie zaley im czy dane za-gadnienie jest wykonywane lepiej lub gorzej. Ley to w sprzecznoci z koncepcj TPM o angao-waniu si wszystkich pracowników w aspekty utrzymania w naleytej kondycji parku maszynowe-go przedsibiorstwa [8, 9]. Przyczyn takiemaszynowe-go stanu rzeczy naley dopatrywa si w niedoskonałym motywowaniu oraz niskiej wiadomoci pracowników, a ogólniej rzecz biorc w polityce kadrowej przedsibiorstwa. Brak zrónicowania ocen moe wynika z bojani przed wydawaniem zbyt nega-tywnych lub pozynega-tywnych sdów na temat swoich kolegów oraz brakiem zaufana do poziomu ano-nimowoci ankiety. Nie mona take wykluczy powodów omówionych wczeniej, czyli braku zaangaowania, motywacji i wiadomoci pracowników na temat cigłego doskonalenia jakoci pracy.
Wyniki pochodzce z badania grupy kierowników (rys. 6) wskazuj, e do poprawy kwalifiku-j si nastpukwalifiku-jce zagadnienia: 7 – Czy stanowisko pracy po wykonanej naprawie jest pozostawio-ne w czystoci?, 16 – Czy pracownicy utrzymania ruchy maj schludny wygld?, 27 – Czy pra-cownicy utrzymania ruchu z chci pomagaj w rozwizywaniu problemów zwizanych z awariami urzdze?, 29 – Czy czas pracowników utrzymania ruchu powicony na usunicie awarii (wyko-nanie przegldu) jest wykorzystany efektywnie? Znajduj si one w obszarze wysoka istotno – rednia ocena. Nie wystpuj zagadnienia w ekstremalnie negatywnych obszarach, za to pozytyw-nie zaskakuje wystpowapozytyw-nie zagadpozytyw-nie w takich obszarach, jak: niska istotno – wysoka ocena, niska istotno – rednia ocena czy rednia istotno – wysoka ocena. Oczywicie takich zagadnie nie naley poprawia . Szczegółowe oceny grupy brygadzistów przedstawia rysunek 7.
ϭ Ϯ ϯ ϰ ϱ ϲ ϳ ϴ ϵ ϭϬ ϭϭ ϭϮ ϭϯ ϭϰ ϭϱ ϭϲ ϭϳ ϭϴ ϭϵ ϮϬ Ϯϭ ϮϮ Ϯϯ Ϯϰ Ϯϱ Ϯϲ Ϯϳ Ϯϴ Ϯϵ ϯϬ ϭ͕ϬϬ ϭ͕ϲϳ Ϯ͕ϯϯ ϯ͕ϬϬ ϭ͕ϬϬ ϭ͕ϲϳ Ϯ͕ϯϯ ϯ͕ϬϬ /Ɛ ƚ Ž ƚ Ŷ Ž Ƒ đ KĐĞŶĂ
Rysunek 7. Mapa wyników ocena-istotnoĞü dla grupy brygadzistów ródło: Opracowanie własne.
W przypadku ocen grupy brygadzistów wikszo zagadnie znajduje si w obszarze rednia istotno – rednia ocena. Zagadnienia, które naleałoby udoskonali s: 3 – Czy pracownicy utrzymania ruchu s zawsze dostpni?, 4 – Czy czas oczekiwania na pracownika utrzymania ruchu jest satysfakcjonujcy?, 27 – Czy pracownicy utrzymania ruchu z chci pomagaj w rozwizywa-niu problemów zwizanych z awariami urzdze? znajdujce si w obszarze wysoka istotno – rednia ocena.
4. Podsumowanie
Z analizy wyników przeprowadzonych bada mona wysun nastpujce wnioski:
Ogólna ocena pracy działu utrzymania ruchu w badanym przedsibiorstwie jest na poziomie rednim i wynosi 2,13, przy porównywalnym wskaniku istotnoci.
Ogólne, urednione wyniki wskazuj, e do poprawy kwalifikuj si nastpujce zagadnienia: 1 – dotrzymanie zadeklarowanego czasu naprawy, 6 – konieczno dokonywania poprawek po naprawie, 8 – szybko diagnozowania przyczyn awarii i 23 – kompetentno pracowników znajduj si one w obszarze wysoka istotno – rednia ocena. Najlepiej prac pracowników działu utrzymania ruchu oceniali kierownicy, a najgorzej robotnicy.
Wyniku uzyskane w wyniku przeprowadzenia bada ankietowych wród grupy robotników wydaj si by niemiarodajne, ze wzgldu na ich jednoznaczne umieszczenie w jednym obszarze rednia istotno – rednia ocena.
Wyniki ankiet przeprowadzonych wród grupy kierowników, wykazuj si najwiksz zmien-noci. Wród zagadnie wymagajcych doskonalenia naley wymieni : 7 – czysto stanowiska pracy po naprawie, 16 – schludny wygld pracowników, 27 – ch niesienia pomocy przez pra-cowników utrzymania ruchu, 29 – efektywno pracy.
Brygadzici wskazali za najgorsze nastpujce zagadnienia: 3 – dostpno pracowników utrzymania ruchu, 4 – czas oczekiwania na pracownika, 27 – ch niesienia pomocy przez pracow-ników utrzymania ruchu. Najczciej wskazywano niedocignicia z zakresu czasu napraw i do-stpnoci pracowników utrzymania ruchu.
Ocena wymienionych powyej zagadnie nie ma charakteru negatywnego. W zwizku z tym proces doskonalenia poszczególnych zagadnie powinien by przeprowadzony w dowolnej kolej-noci zalenie od moliwoci przedsibiorstwa.
%LEOLRJUDILD
[1] Kpiska K.: Analiza jakoci pracy słub utrzymania ruchu na przykładzie wybranych przedsibiorstw produkcyjnych, Praca dyplomowa wykonana pod kier. dr. in. Michała Za-sadzie, Wydział Organizacji i Zarzdzania Politechniki lskiej, Zabrze 2011.
[2] Szczepaniak T. (red.): Transport i spedycja w handlu zagranicznym, PWE, Warszawa 2002. [3] Bank J.: Zarzdzanie przez jako , Feldberg SJA, Warszawa 1999.
[4] Szołtysek J.: Klient wewntrzny – mit czy rzeczywisto , Zarzdzanie przedsibiorstwem, nr 2, 2003.
[5] Midor K., Szczniak B., Zasadzie M.: The methods of studying the satisfaction of produc-tion department with traffic maintanence department’s work – the ouline of research meth-od, Zeszyty Naukowe Akademii Morskiej w Szczecinie nr 24, 2010.
[6] Midor K., Szczniak B., Zasadzie M.: The identification and analysis of problems within a scope of cooperation between traffic maintenance department and production department, Zeszyty Naukowe Akademii Morskiej w Szczecinie nr 24, 2010.
[7] Kaczmarczyk S.: Badania marketingowe. Metody i techniki, PWE, Warszawa 2003. [8] Nakajima S.: Introduction to TPM, Productivity Press, Portland 1988.
[9] Legutko S.: Trendy rozwoju utrzymania ruchu urzdze i maszyn, Eksploatacja i Nieza-wodno , nr 2, 2009.
AN EVALUATION OF THE PERCEIVED QUALITY OF MAINTENANCE TEAMS’ WORK FROM THE SUPPLIER-INTERNAL CUSTOMER PERSPECTIVE
Summary
The article presents the results of research into the perceived quality of work performed by maintenance teams. A survey questionnaire was used to examine a sample consisting of production departments’ employees: workers, foremen and managers. The results allowed establishing which aspects of maintenance teams’ work were the most important and how they had been assessed, which in con-sequence made it possible to determine areas requiring correction.
Keywords: quality management, internal customer, maintenance, services Michał Zasadzie
Instytut Inynierii Produkcji Wydział Organizacji i Zarzdzania Politechnika lska
ul. Roosevelta 26, 41-800 Zabrze, e-mail: michal.zasadzien@polsl.pl
