Monitorowanie wdrożenia systemu jakości za pomocą metody Earned Value

Pełen tekst

(1)Sławomir. Wawak. Katedra Procesu. Zarządzania. Monitorowanie wdrożenia systemu jakości za pomocą metody Earned Value 1. Uwagi. wstępne. Systemy jakości zgodne z wymaganiami Ilonn serii ISO 9000 są wdrażane w Polsce już od ponad dziesięciu lat. Praktyka pokazuje, że większość wdrożell kollczy się sukcesem od strony mcrytorycznej, czyli uzyskaniem certyfikatu. Jednak w wielu firmch projekt ten ltjczy się z problemami natury administracyjnej, takimi jak przekroczenie zaplanowanego budżetu czy niedotrzymanie terminów. Problem dotyczy w glównej mierze przedsiębiorstw dużych, rzadziej ujawnia się w przedsiębiorstwach średnich i maŁych. Realizacja tego typu przedsięwzięć , w szczególności dlugotrwalych i skomplikowanych, jest obarczona wysokim ryzykiem wystąpienia nieprzewidzianych komplikacji. Ryzyko to wynika z niepowtarza lności charakterystycznej dla projektów. Zarówno konsultanci,jak i pracownicy firm spotykają się z wieloma problemami dotyczącymi rozwiązalI organizacyjnych, których nie przewidzieli i nie są w stanie rozwiązać w krótkim czasie. Jednym ze sposobów zwiększania szans ich powodzenia, oprócz doglębnej analizy i prawidIowego planowania przed rozpoczęciem prac wdrożeniowych, jest stosowanie sprawnego mechanizmu kontroli'. Do nadzoru procesu realizacji zazwyczaj wykorzystuje się szereg kryteriów dobranych odpowiednio do rodzaju i zakresu przed s ięwzięcia. Zestaw przyjętych miar powinien umożliwić kierownictwu określenie zaawansowania w trzech podstawowych obszarach: czasu, koszlów oraz jakości. I Prl.c<.1 s i~w zi~cic - projekt (w licn5ic proje<:III/(lIwgemeJlI) - rozumiane jest j ilko okrc~l{)l1y w cznsic zbiór powi:łzanych ze sub.) dzilnl\ maj1lcych na celu slworlcnie nicpowlart.illnego wyrobu tub uslugi lA GIlide ... , 1996,s.4] ..

(2) stawomir WcnVllk. Kierownik projektu stosujący zestaw niezoperacjonizowanych kryteriów stoi przed poważnym problemem. Zróżnicowanie wskaźników oraz ich wielość utrudniają właściwą orientację w stanie zaawansowania prac. Jednak próba ograniczenia liczby miar może spowodować pominięcie kontroli istotnych elementów projektu. Jednym ze sposobów rozwiązania tego problem n jest stosowanie oceny agregatowej. W literaturze prezentowane są dwa podstawowe podejścia do tworzenia agregatów: agregacja dysjunktywna oraz bilansująca [Stabryła 2000, s. 123]. Agregacja dysjunktywna opiera się na sumarycznej ocenie cech pozytywnych lub negatywnych badanego obiektu. Ocena taka ma charakter jednostronny. Natomiast agregacja bilansująca pozwala na ustalenie różnicy pomiędzy punktacją cech pozytywnych i negatywnych. W ten sposób można otrzymać informację o ogólnym stanie obiektu. Wymaga to jednak stosowania odpowiedniej procedury normującej w celu umożliwienia porównywalności cech. W kontroli przedsięwzięć szersze zastosowanie znajduje ocena z wykorzystaniem agregacji bilansującej.. 2. Dobór kryteriów oceny proiektu Podstawowymi obszarami kontroli realizacji są, jak już wspomniano, koszt, czas oraz jakość. Dla każdego z obszarów należy przyjąć kryteria, które pozwolą na identyfikację stanu wdrożenia. Nadzorowane powinny być wszystkie obszary, jednakże w praktyce zarządzania projektami często ogranicza się nadzór do utrzymywania zgodności z harmonogramem lub z budżetem. Przyczyną takiego stanu rzeczy jest m.in. brak wystarczającej wiedzy na temat zarządzania przedsięwzięciami ze strony kierownictwa firmy. Należy również zwrócić uwagę na systemy motywacji zorientowane np. tylko na koszty lub czas. W wypadku wdrożeń systemów jakości częstym blędem popełnianym przez kierownictwo, a nie korygowanym przez konsultantów, jest założenie kosztów projektu na poziomie wartości umowy konsultingowej i certyfikacyjnej. Tymczasem koszty wewnętrzne nie są brane pod uwagę, a w praktyce księgowane na kontach ogólnego zarządu. Jeżeli kierownictwo kontroluje koszty w trakcie realizacji projektu, wykorzystuje na ogół miary określające poziom wykonania budżetu. Są to np.: - poniesione wydatki, - wykonanie budżetu, - rozdysponowany budżet, - nierozdysponowany budżet, - zwiększenie kosztu zakupu w stosunku do planowanego [Kerzner 1984,. s.729]. Stosowanie tych kryteriów pozwala na określenie faktycznych wydatków oraz pozostałych do rozdysponowania zasobów finansowych. Nie ma jednak możliwości stwierdzenia, czy kOl\cOWY efekt realizacji przedsięwzięcia będzie zgodny z planowanym..

(3) !ll{onilorowaJlie 'wdrożenia. W kolejnym obszarze podstawowym - konI roli zgodności z harmonogramem - stosowane są kryteria związane z wykonaniem zadali. Przykladem mogą być: - czas trwania projektu, - wykorzystanie planowanego czasu, - pozostaly czas przedsięwzięcia, - procent zadali wykonanych, - wykonanie zadali w stosunku do planu, Regularne dokonywanie pomiarów w zakresie wykonania zadmi pozwala kierownictwu na orientację w stopniu zaawansowania przedsięwzięcia. Analiza danych może również wykazać konieczność zaangażowania dodatkowych zasobów w celu przyspieszenia realizacji wybranych etapów. Częslym przypadkiem we wdrażaniu syslemów jakości jest przedwczesne określanie zadaoi jako wykonane. Dotyczy to w szczególności opracowania procedur, gdzie samo napisanie procedury stanowi zaledwie 30-50% pracy, gdyż proces wdrożenia niejednokrolnie wynlllszu wprowadzanie zmian tak w dokumenlacji,jak i w syslemie organizacyjnym. Kryleria zgodności z wymaganiami są ściś le związane z charaklerem przedsięwzięcia oraz poziomem jego zaawansowania. Zwykle ich kontrola odbywa się poprzez pomiar po zakOliczeniu kolejnych etapów, nic zaś na bieżąco. Wynika to z niemożności określenia poziomu jakości elementu wykonanego częściowo. W wielu wypadkach takie określanie jest niecelowe. W projekcie systemu jakości przyk ładowymi kryteriami w etapie wdrażania dokulllenlacji Illogą być: - łiczba zmian (błędów) w procedurze, - wpływ na wydajność pracy,. - wpływ na koszty pracy, - poziom skomplikowania t reści dokumentu. Ze względu na specyfikę kryteriów oceny w obszarze jakości, agregacji podlegać powinny jedynie kryteria z pozostalych dwu obszarów. Natomiast zgodność z wymaganiami powinna być konIrolowana równolegle, za pomocą oddzielnego mechanizmu.. 3. Istota metody Earned Value W najprostszym, stosowanym na szeroką skalę do lat 60. XX w., podejściu do zagregowanej oceny realizacji przed sięwz ięć porównywano poniesione koszty z planowanymi w czusie. Na tej podstawie wychlgane byly wnioski o zaawansowaniu prac . Przyklad stosowania tego sposobu przedstawia rys. I. Taki sposób analizy byl jednak niedoskonaly, ponieważ nie pokazywał w pelni poziomu zaawansowania przedsięw z ięcia w czasie. Widoczne na rys. I odchylenie kosztów rzeczywistego od kumulowanego nie może zostać zukwaIifikowane jako oszczęd ność , dopóki nie zostanie skon Fronlowane z faktycznie wykonanymi zadaniami. Ta niedo skonulo ść stala się jedną z przyczyn opracowania i zastosowania w lalach 60. metody nazwunej Earned Value (EY)..

(4) Sławomir. WClwak. Kumulowuny koszt planowan)'. ,. ! Koszt rzeczywisty. I'. ///. /. 1do dniu kontroli j. ! Data kontroli. Czas. Rys. l . Analiza koS,lów oparł a na porównan iu dimych planowanych z rzeczywistymi Żród lo: (Wilkcn, 1999, s. 2J.. rhmowane odchylcnie odłmt,fżcl u. Hnrmonogrtlnl począlkowy. /. I I. Bieżące. otIc hylcllie 01.1 hnrmonognullu (SV). /:P. .:r.t:ł. ,/ '?oC; , •. j Bidące odchylenie. rlrmowlu ie. n wykonnn a. opóźnicu. Fl'G. ---:;~7":'" ,*:_-,-,o",d"b"",udtclu (CV). __•.,. ~:.:':' :.:.::.:.<:.::~c~;· j Data. kontroli. Czas. BCWS (Budgeted Cost oJ Work Sched//led) - kumulowany koszt planowany BCWP (Dm/ge/ed Cos/ oj Work PeJjormed) - kumulowana wartość uzyskana (EV) ACWP (Ac/uat Cosl oj Work Perjormed) - kumulownny koszl rzcCi',ywiSly FeST (Foreca,w ofRamoillillg Wark) - przcwidywany kllmulowany koszt (prognoza) BAC (B udgct at COllljJletioJJ) - planowuny bud żel cnłkowily EAC (Eslil/ll/te at COJJljJctitiOIl) - przewidywa ny budż c t cn łkowity (prognoza) FTG (E.I'/imate to Go) - prlcwidy wanc koszty (prognoza). Rys . 2. Elemel1ly melody Eamed Va/lle Żródlo: (Wilkcn, 1999, s. 2J..

(5) Monitorowanie. lVdl'nżenia. systemu jakości .... Nazwę Eal'lled Value można przetlumaczyć jako wartość realizacji przedsięwzięcia. Potocznie używa się także nazwy "wartość wypracowana". Metodę EV można zdefiniować jako procedurę zagregowanej kontroli odchyleń. kosztów, czasu oraz poziomu wykonania projektu od planu. Rys. 2 przedstawia elementy metody. Decyzja o stosowaniu metody do kontroli projektu powinna zostać podjęta na początku prac, ponieważ EV wymaga zastosowania rozwiniętego systemu zbierania informacji. Całkowity budżet przedsięwzięcia (BAC) powinien zostać podzielony na koszty poszczególnych zadmlujętych w harmonogramie, co umożliwi obliczenie i narysowanie krzywej kumulowanego kosztu planowanego (BCWS). W projekcie systemu jakości oddzielnie należy rozpatrywać zadania związane z opracowywaniem dokumentacji, szkoleniami i wdrożeniem. Zapewni to lepszy nadzór nad całością prac. Przygotowanie listy zacla6 w formie harmonogramu wymaga bardzo dokładnej analizy zastanego systemu, aby jak najwcześniej ziedentyfikować potencjalne trudności. Kolejnym krokiem jest określenie, jakie zadania zostaly wykonane do dnia kontroli. Planowany koszt tych zada6, zapisany w budżecie, jest podstawq do utworzenia linii kumulowanej wartości uzyskanej (BCWP) . Natomiast rzeczywisty koszt wykonanych zada6 tworzy krzywą kumulowanego kosztu rzeczywistego (ACWP). Na podstawie tych danych obliczane jest odchylenie od harmonogramu: SV = BCWP - BCWS (1) oraz od budżetu: CV = BCWP - ACWP. (2) Następnie można stworzyć prognozę budżetu. calkowitego,. uwzględniającą. odchylenia (EAC): EAC = ACWP . BAC. BCWP. (3). Uwzględniając aktualny poziom wykonania oraz kosztów, li także prognozę budżetu wykreśla się nowy harmonogram w formie linii przewidywanego kosztu kumulowanego (FCST). Analizy projektów amcrykatlskich (w szczególności wykonywanych dla Departamentu Obrony USA) wykazaly, że w wypadku. stwierdzenia odchylell przy zaawansowaniu projektu na poziomie 15-20% nie istnieje możliwość skorygowania prac w taki sposób, aby zakOllczyly się zgodnie z początkowymi planami [Christensen 1994, s. 29). Dlatego nowy hannonogram na rys. 2 nie kończy się w punkcie BAC.. 4. Procedura stosowania metody Earned Value w odniesieniu do systemu lakości Procedura oceny realizacji przedsięwzięcia powinna obejmować następują ce kroki [Harroff 2000a]:.

(6) Slawomir Wawak I) określenie j podzial planu zadml , 2) przyporządkowanie odpowiedzialności za wykonanie zadm'l; określenie harmonogramu, 3) podzial i przydzielenie budżetu, 4) bieżące pomiary przebiegu przedsięwzi~cia, 5) analiza odchylell, budowa prognoz, 6) raportowanie. Określenie i podzial planu zadall ma nacelu wyodrębnienie prac na zamierzonym poziomie szczególowości. Poziom ten zależy od przyjętej w przedsiębiorstwie równowagi pomiędzy dokładnością pomiaru a kosztami jego dokonaniu. Im bl11'dziej podzielona jest praca , tym większy jest koszt pomiaru, ale zarazem dokladniejsza analiza odchyleń, Efektem podzialu zadml jest opracowanie struktury zadaniowej projektu (WBS - Work Breakdoll'l1 St1'/{cturc). Przykładową strukturę zadaniową w ujęciu ogólnym prezentuje rys, 3. W celu opracowania harmonogramu niezbędne jest przyporządkowanie odpowiedzialności za wykonanie zadań określonym komórkom organizacyjnym lub osobom. Sluży temu macierz odpowiedzialności (RAM - Rcspollsibilily AssiglllllCll1 Matrix), która wiąże zadania ze strukturą organizacyjną firmy (OBS). Do opracowania macierzy można wykOl'zystaś wykres Hijmana, który może także poslużyć do opracowania procedur systemu jakości. Ideogram tworzenia RAM prezentuje rys. 4. Dla każdego przecięcia pola powstałego w wyniku przecięcia wiersza wykonawcy z kolumną zadania w macierzy odpowiedzialności tworzone jest konto kosztów, Dane z kont stanowi!) bezpośrednie dane wejściowe do obliczania wartości uzyskanej (EV). Za pomocą macierzy odpowiedzialności określana jest glębokość procesu kontroli. Należy pamiętać, że stosowanie EV również generuje pewne koszty, stąd należy dobrać taki poziom kontroli, który będzie wystarczajljCO spmwny, ale również możliwie tani. W wypadku wdrażania systemu jakości wskazane jest spłycenie oceny na etapach związanych z tworzeniem dokumentacji, gdzie większość kosztów związanych jest z pracq konsultanta oraz czasem poświęconym przez pracowników. W etapach wdrożeniowych, zależnie od charakteru przedsiębiorstwa , moina poglębić analizę lub pozostawić na takim samym poziomie jak wcześniej. Pomiary przebiegu przedsięwzięcia powinny być dokonywane regula1'l1ie, aby zapewnić wlaściwy doplyw informacji dla zarządzających. Jeżeli w wyniku przyjętego sposobu podzialu pracy powstaly dlugotrwale zadania, należy przyjąć sposób określania poziomu realizacji zadania (wliczany do BCWP) spośród przedstawionych w tabeli I. Wybór metody zależny jest od doświadczenia personelu zatrudnionego do realizacji projektu. W wypadku osób nie znajqcych dobrze metody można stosować sposoby 0-100,50-50 lub wiedzę nabytą. Doświadczeni pl'l1cownicy mogq stosować metodę przedzialową lub 0-SO-100. Liczenie stale w czasie jest dopuszczalne tylko w wypadku drobnych zmlml towarzyszących, natomiast plynne przydzielanie wykonania jest niewskazane ze względu na najsilniejszą arbitralność..

(7) ~. '"~. -,. ;:,. System lotniczy. ".~ ~. ci. N·. ~. 5~. ~. '-o. ....<;" ~.. Rys. 3. Przykladowa struktura zadaniowa (WBS) dla projektu samolotu Źródło:. [A Guide ...• 1996. s. 54]. _ ,. ,. ~. "'.. ... !!!1!1! ,,~.

(8) Sławomir. Wawak. Struktura zadani owa (OBS). I I Zndnnie t .I LZndan ic 2 II Zlldilllic 3 -. N. Konto. "iii. ·N. kaSZlów. Q ~. -. ,.-. r. KonlO. ~Q. ko:mów. ~. ,.><. Konto. ~ Q. kOSZlÓW. ~. Rys. 4. Macierz odpowiedzialności Źród ło: opracowanie własne.. Tabela l. Sposoby. określania. poziomu l'ealizacj i zadml Opis. Sposób. Do momentu ZnkOllcl.Cn in zndan ic jest okrcS),lIlc jllko nicwykolllllle. Stosownne pny krótkich z"danhlch. Metoda przedziałowa. _-_. _ _-_.__. __. _._-_. _. _-. ~. .. _. -. _. .. _. -. _. .. ~. .. .. W.. momencie rozpoczęcia zndania przyznaje się 50%. a po zakOJ1czeniu 100% ... _.._._.... .. .__ ._--_......... .._._. ....... .. ..... _.. Wartości procenlowe Sil środkami przedziałów, np. 70% przyznaje się dla zaorui pomi~dzy 50% a 80%. Zmienna szerokość przedzialów jest zamierzona. ,. ~. -. -. 50-50 ._._.. __._-_ ...._... ~. 0-100. 0-30-70-90- 100. 0-80-100. Do HO% stosuje. s i ę metod~ przedziałową. lub. płynllą,. 100% przyznaje si~ po. znkOllczcni u zadania. Pozwala to uniknąc si'.ybkicgo przyrostu nu poczljtkll I'cóI)izlIeji 'l.adnnill, ił spowolni onego na kOliclI W IWlypadku z<tdall powllu-lnln ych doświmlc zcnic ol'gil lli zncji może wskllzywać na pr7.ypom)dkowanie kolejnym krokom w zadaniach udziałów. Wiedza nabyla Stały. w czasie. • . • • ,. , _ _ , . " . , _. ... . . , • • • , . , . .. Plynny. W wypadku zadmi towarzyszącyc h. np, stróżowanie na budowie, prlyjqć staly przyrost wykonania w czasie ". .. . . . . . . . • ___ " . . . . .. . , . ' " • • • ,, _. Przydz ielić można. •• ' . , .. .......... ,_.. 0. dowohul. ••••. .••. • . • ". .. wartość. . . ... . . •. .. ·. _. . . . . h ...... proccntoWl). Żród ło: oprilcowanie wlasllC na podstawie: IHui'roff 2000].. ~. . .. . " . . . . . .. mo żna •. _ _ _ .. . . .. . . . . ___ •.

(9) Monitorowanie wdroŻen.ia systemu jakości .. ,. Efektem zbierania danych jest analiza odchylel\, która jest wykonywana przez kierownictwo projektu, Analiza powinna uwzględniać wartości CV i SV oraz kot\czyć się prognozą dalszej realizacji projektu, Wyniki analizy powinny być zamieszczone w raporcie, który jest przekazywany zarządowi firmy,. 5. Zastosowanie metody Earned Value w monitoringu systemów Jakości. wdrożeń. Sformalizowane zarządzanie projektami, opmte na wypracowanej metodologii, w Polsce jest malo znane kadrom kierowniczym, W ostatnich latach rozpowszechniono stosowanie narzędzi analogowych czy informatycznych glównie w odniesieniu do projektów informatycznych czy budowlanych, Niewiele przedsiębiorstw decyduje się na zorganizowanie swojej struktury w formie projektowej. Praktycznie nie stosuje się sformalizowanego zarzqdzania projektami usługowymi, jakimi są wdrożenia systemów jakości. Można zauważyć zmiany, jakie zachodzą w firmach konsultingowych związanych z tą branżą, gdzie coraz częściej konsultanci biorą udzial w konferencjach i seminariach na tematy zwiqzane z budżetowaniem czy harmonogramowaniem przedsięwzięć. Jednak brak tej wiedzy w przedsiębiorstwach będących klientami firm konsultingowych wyklucza efektywne zarządzanie wdrożeniem. Monitorowanie prac nad systemem jakości jest w firmach dokonywane glównie na podstawie liczby opracowanych dokumentów, poniesionych kosztów związanych z doradztwem zewnętrznym oraz ramowego harmonogramu. Wskaźniki te wystarczają w firmach małych, jednak duże przedsiębiorstwa stosując ten bardzo uproszczony monitoring, narażają się na niebezpieczcl\stwo poniesienia porażki we wdrażaniu systemu jakości. Procedura stosowania metody Ea/'l1ed Value nie jest skomplikowana, wymaga jednak od osób dostarczających danych dużej uwagi i wyważonych sądów, gdy chodzi o określanie poziomu wykonania zadaJ\. Niezbędna jest sprawnie działająca księgowość oraz dobra znajomość problematyki jakości przez pełnomocnika (kierownika projektu). Wszystko to sprawia, że w praktyce zastosowanie tej metody w odniesieniu do systemu jakości może się okazać trudne, jeśli przedsiębiorstwo nie stosowalo jej wcześniej w innych projektach. Firmy konsultingowe zauważają problemy płynące z braku odpowiedniej wiedzy na temat zarządzania projektami wśród kierownictwa przedsiębiorstw. Niektóre z nich organizują specjalne warsztaty wprowadzające w tematykę, inne dołączajl) do swych standardowych szkolel\, prowadzonych przy okazji wdrażania systemu jakości,jedno-lub kilkudniowe seminaria obejmujące podstawowe metody i narzędzia tej dziedziny. To dobry trend, który być może zaprocentujc w trakcie wdrażania, jednak naj prawdopodobniej efekty będą zauważalne dopiero przy realizacji kolejnych przedsięwzięć, np. przy wdrażaniu systemu zarządzania środowiskowego ISO 1400 l. Trudno jest określić fak-.

(10) Slawamir Wa\Vak tyczną skuteczność poczynai\ firm konsultingowych, gdyż oferty tego typu szkolel\ pojawiły się niedawno. Brak polskich doświadczei\ powoduje, że określenie korzyści wynikających ze stosowania metody Earned Va/lIe w naszych warunkach jest trudne, dlatego dla ich zobrazowania przedstawione zostaną doświadczenia amerykalJskic. W Stanach Zjednoczonych, gdzie metoda Eal'l1ed Value została opracowana, stosowanie jej do kontroli realizacji przedsięwzięć jest obowiązkowe w wypadku finansowania projektów z pieniędzy publicznych. Opracowane zostały szczegóło we przepisy ujednolicające stosowanie metody w odniesieniu clo dużych projektów (szczególnie wojskowych). Koszty stosowania metody ocenia się na ok. 1% wartości kontraktu [Christensen 1998, s. 7 i nast.]. Koszty te można zmniejszyć poprzez stosowanie zinformatyzowanego systemu rejestrowania i analizy,jeclnakjest to opłacalne tylko wtedy, gdy firma często zarządza projektami. Przeprowadzone badania wykazały, że podstawowymi czynnikami wpływającymi na poziom kosztu stosowania metody są nadmierna biurokracja, zbyt szczegółowy podział zadań w WBS oraz konieczność częstego pisemnego raportowania odchyler\. Finansowe korzyści stosowania metody sq trudne do oszacowania i ściśle związane z konkretnymi projektami, dlatego większość opracowalJ dotyczących kosztów analizy odchyleń pomija ten temat. Oszczędności mogq wynosić od kilku do kilkudzicsięciu procent. Problem analizy zaoszczędzonych funduszy jest związany również z wielością podejmowanych w trakcie realizacji projektu decyzji. Nie można ściśle określić, które decyzje zostały zmienione na podstawie raportów EV. Wśród podstawowych korzyści stosowania metody Ea1'lled Value można wymienić: - zagregowany system nadzoru przekazujący wiarygodne dane, - integracja prac, harmonogramu oraz kosztów dzięki WBS, - baza zakO/Jczonych projektów slużąca do analiz porównawczych, - wskaźnik kosztów jako sygnał wczesnego ostrzegania, - wskaźnik harmonogramu jako sygnał wczesnego ostrzegania, - wskaźnik kosztów jako źródlo wiedzy o przyszłych kosztach całkowitych projektu, - oparta na wskaźnikach metoda prognozowania kosztów projektu, - wskaźnik przewidywanych kosztów stosowany do oceny kosztów projektu, - stosowanie regularnie mierzonego wskaźnika kosztów jako benchmarku, - zmniejszenie ilości niezbędnych informacji [Fleming, Koppelman 1996, s. 12]. Zdaniem Q.W. Fleminga i J.M. Koppelmana uzasadnione jest stosowanie zagregowanego systemu nadzoru nie tylko do nadzoru pojedynczych projektów, ale także w szerszym ujęciu - do kontroli na poziomie strategicznym, szczególnie w przedsiębiorstwach, których istota działania oparta jest na zarzą dzaniu projektami. Stosowanie struktury zadaniowej (WBS) zorientowanej na produkty pomaga firmom w organizowaniu i koordynowaniu pracy poszczególnych obszarów funkcjonalnych oraz zapewnia wlaściwą integrację zakresu prac, harmonogramu oraz kosztów..

(11) Monitorowanie. wdrożenia. syslenm. /OKn."' I. ... Istniejąca baza projektów pozwala na efektywniejsze planowanie nowych, podobnych przedsięwzięć. Dodatkowo można skorzystać z baz dostępnych np. w Stanach Zjednoczonych, zawierających informacje o projektach od lat 70. Wskaźnik koszlów (CPI - COSI PCljorl/lallce Im/ex) to iloraz wartości uzyskanej i kosztów poniesionych do dnia badania. Stabilizuje się on na poziomie 15-20% projektu i w znacznej większości projektów pogarsza si ę z czascmlub pozostaje stabilny. Dowodzi to konieczności zarządzania kosztami już na etapie rozpoczynania prac projektowych. Kumulatywnie analizowany wskaźnik kosztów określa dolny limit przewidywanych kosztów projektu (EAC). Wskaźnik harmonogramu (SPI - Schedule Peljormallce fiu/ex) jest ilorazem wartości uzyskanej i planowanego wykonania. Jest przydatny do identyfikacji problemów związanych z harmonogramem. Ponieważ rozwiązywanie tych problemów jest kosztochlonne, SPI można stosować jako wczesną informację o mogllcych wystąpić problemach związanych z dotrzymaniem planowanych kosztów. Wspólne stosowanie wskaźników kosztów i harmonogramu pozwala na szacunkowe określenie górnego limitu przewidywanych kosztów. Umożliwia to wcześniej sze określenie potencjalnego zakresu kosztów Finalnych. Dodatkowy wskaźnik przewidywanych kosztów (TCPI - To-coli/piele Cosl Pelj'ormallce IlU/ex) pozwala na ocenę zgodności realizacji projektu z EAC lub innymi celami finansowymi. Jest to ilol'llz pozostalej pracy i pozostalych zasobów finan sowych. TCPI określa poziom wykonania,jaki musi zostać uzyskany przez inwestora , aby nie przekroczyć wyznaczonych limitów kosztowych. Dzięki informacjom o naj istotniejszych problemach, które kierownictwo uzyskuje za p o mocą wskaźników, istnieje możliwość skupienia uwagi tylko na części prac, stosując zasadę zarządzania przez wyjątki. Ogranicza to znacznie koszty zllrzl\dzania projektem.. 6. Podsumowanie Doświadczenia w stosowaniu od ponad trzydziestu lat metody Eal'l1ed Value w Stanach Zjednoczonych wskazują na jej przydatność w kontroli przedsięwzięć inwestycyjnych. Metoda może być wykorzystywana jako źródlo sygnalów w systemie wczesnego ostrzegania o niebezpieczei\stwie wystl\pienia odchylell od planów. W wypadku stwierdzenia niezgodności, EV stanowi narzędzie prognozowania op6źniell i przekroczell budżetu na kO\lcu przeds ięwzięcia. Skuteczność metody sprawi la, że w niektórych krajach jej stosowanie jest wymagane w wypadku projektów finansowanych ze środków pmlstwowych. Departamcnt Obrony USA opracowal dodatkowo wlasne szczególowe wytyczne dotyczące stosowania EV, które zapewniajl\ wlaściwe i porównywalne wyniki. Eal'lled Value może być z powodzenicm stosowana w projektach uslugowych, jednak wymaga zarówno znajomości zasad administrowania projektem, jak i merytorycznych problemów przedsięwzięcia. Może stanowić narzęd zie przynoSZl]Ce duże oszczędności w d z ialalności firmy . W wypadku monitorowa-.

(12) Monitorowanie. wdrożenia. systemu jakości .... Istniejąca baza projektów pozwala na efektywniejsze planowanie nowych, podobnych przedsięwzięć. Dodatkowo można skorzystać z baz dostępnych np. w Stanach Zjednoczonych, zawierających informacje o projektach od lat 70. Wskaźnik kosztów (CPI - Cosf Peljonnallce hlC/ex) to iloraz wartości uzyskanej i kosztów poniesionych do dnia badania. Stabilizuje się on na poziomie 15-20% projektu i w znacznej większości projektów pogarsza się z czasem lub pozoSHlje stabilny. Dowodzi to konieczności zarządzania kosztami już na etapie rozpoczynania prac projektowych. Kumulatywnie analizowany wskaźnik kosztów określa dolny limit przewidywanych kosztów projektu (EAC). Wskaźnik harmonogramu (SPI - Schedllle Peljo/'mClllce blC/ex) jest ilorazem wartości uzyskanej i planowanego wykonania. Jest przydatny do identyfikacji problemów związanych z harmonogramem. Ponieważ rozwillzywanie tych problemów jest kosztochlonne, SPI można stosować jako wczesnll informację o mogących wystąpić problemach związanych z dotrzymaniem planowanych kosztów. Wspólne stosowanie wskaźników kosztów i harmonogramu pozwala na szacunkowe określenie górnego limitu przewidywanych kosztów. Umożliwia to wcześniejsze określenie potencjalnego zakresu kosztów finalnych. Dodatkowy wskaźnik przewidywanych kosztów (TCPI - To-cOIllplefe CosI Peljonnance flldex) pozwala na ocenę zgodności realizacji projektu z EAC lub innymi celami finansowymi. Jest to iloraz pozostalej pracy i pozostalych zasobów finansowych. TCPI określa poziom wykonania,jaki musi zostać uzyskany przez inwestora, aby nie przekroczyć wyznaczonych limitów kosztowych. Dzięki informacjom o naj istotniejszych problemach, które kierownictwo uzyskuje za pomocą wskaźników, istnieje możliwość skupienia uwagi tylko na części prac, stosując zasadę zarządzania przez wyjątki. Ogranicza to znacznie koszty zarządzania projektem.. 6. Podsumowanie Doświadczenia w stosowaniu od ponad trzydziesllllat metody Eamed Value w Stanach Zjednoczonych wskazują na jej przydatność w kontroli przedsięwzięć inwestycyjnych. Metoda może być wykorzystywana jako źródlo sygnalów w systemie wczesnego ostrzegania o niebezpieczct\stwie wystąpienia odchyleI\ od planów. W wypadku stwierdzenia niezgodności, EV stanowi narzędzie prognozowania opóźniet\ i przekroczeli budżetu na kOllCU przedsięwzięcia. Skuteczność metody sprawila, że w niektórych krajach jej stosowanie jest wymagane w wypadku projektów finansowanych ze środków pat\stwowych. Departament Obrony USA opracowal dodatkowo wlasne szczególowe wytyczne dotyczące stosowania EV, które zapewniają właściwe i porównywalne wyniki. Eamed \lalue może być z powodzeniem stosowana w projektach uslugowych,jednak wymaga zarówno znajomości zasad administrowania projektem, jak i merytorycznych problemów przedsięwzięcia. Może stanowić narzędzie przynoszące duże oszczędności w dzialalności firmy. W wypadku monitorowa-.

(13) Stawomi,. Wawak. nia wdrożenia systemu jakości z wykorzystaniem EV wskazane jest wcześniej sze przetestowanie metody na mniej skomplikowanych projektach, aby zapewnić odpowiednią wiarygodność wyników. Literatura. Christensen D.S. [1994], COSI Overl'lIll Oplimism: Facl Ol' Ficl iOI/? , "Acquisition Review Quarterly", Winter. Chrislensen D.S. [1998], Tlle Cosfs and Bellefits o[ fhe EaJ'/led Value Managemellt Proces,\', "Aequisition Review Quarterly", FalI. F1eming Q.W., Koppelman J.M. [\996], Eamed \I"I"e Projecl Mal/agemel/I, ProjeCl Management Institute, Upper Darby. A Guide lo Ihe Project Mallagemel/I Body of KI/owlei/ge (PMBOK) [\996], Project Management Inslitute, Newtown Square. Harroff N.N. [2000a], A Gl/ide to PIalIIIilIg IIl1d Mw/(/gillg Throllgh Use of Eamed \lalue Teehuiques, NNH Enterprise, http://www.nnh.eom/ev/perform.html Hal'roff N.N. [2000b], Discrete \lersl/s Level of Efforl, NNI-I Entcl'pl'ise, hup: Ilwww.onh.eom/ev/guide2.htm\ Kerzner 1-1. [1984], Project Mallagelllellt - (I Systems Approach to Plan n/lig , Scl7eduling, a1ld COli/roI/ing, Van Nostrand Reinhold Company, New York. Stubryła A. [2000], Zarządzanie strategiczne - teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Wilkells T.T. [1999], E(lrlled Vallle, Clear and Simple, Primavera Systems, Materiały szkoleniowe. Monitoring Quality System Implementation Using Earned Value. Practice has ShOWll (hat whiJe a large proporlion of quality systems implemented in conformance with ISO 9000 slandarcls result in the award of a certificate, the cost and lime assumptions set at the begillning of lhe project are often significantly exceedecl. This problem applies mostly to large enterprises and more rarely occurs in smal1 and medium enterprises. Pew among these firms apply tools to monilor wark progress ar tools for the early cletection of problems. In the article, the author proposes uSil1g the Earned Value method, applied for years to monitor investment projects. to contral the implementation of quality systems with respect to meeting cost and lime targets..

(14)