Analiza organicznego modelu zarządzania strategicznego

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 774. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Marek Lisiński Katedra Analiz Strategicznych. Analiza organicznego modelu zarządzania strategicznego 1. Uwagi wstępne W ostatnim okresie duże zainteresowanie, nie tylko wśród teoretyków zarządzania strategicznego, wzbudza podejście organiczne1. Staje się ono interesującą perspektywą badawczą, z punktu widzenia której analizuje się współczesny wymiar zarządzania strategicznego. Celem artykułu jest dokonanie analizy organicznego modelu zarządzania strategicznego. Tak określony cel badawczy konkretyzować się będzie w postaci kilku celów cząstkowych. Pierwszym będzie charakterystyka rozwoju pojęć – strategia i zarządzanie strategiczne, kolejnym – omówienie podejścia mechanistycznego i organicznego w zarządzaniu strategicznym. Te dwa cele będą odpowiednią podstawą dla przedstawienia strukturyzacji statycznej (składników i relacji pomiędzy nimi) oraz dynamicznej (procesu jako sekwencji działań) zarządzania strategicznego. Takie ujęcie organicznego modelu zarządzania strategicznego pozwoli, naszym zdaniem, zaprezentować podstawowe aspekty tego ważnego spojrzenia na tę współczesną koncepcję zarządzania. 2. Rozwój treści pojęć – strategia i zarządzanie strategiczne Studia literatury z zakresu zarządzania strategicznego pozwalają na identyfikację procesu zmian w pojmowaniu istoty strategii. Dają również sposobność do wskazania rozwoju zarządzania strategicznego, w ramach którego ta szczególna kategoria Np. J. Jeżak, Zarządzanie strategiczne – rosnące znaczenie podejścia organicznego, „Organizacja i Kierowanie” 2004, nr 3 (117). 1.

(2) 6. Marek Lisiński. jest formułowana, a następnie podlega procesowi implementacji. Zadanie badawcze jest w tej części artykułu sprowadzone zostanie do wskazania podstawowych kryteriów klasyfikacyjnych, które pozwolą uporządkować obszerny zbiór pojęć strategii i związanych z nimi sposobów realizacji zarządzania strategicznego. Umożliwi to, w naszym przekonaniu, zobrazowanie kierunków zmian w obu kategoriach. W okresie kilkudziesięciu ostatnich lat, jaki upłynął od sformułowania pierwszej współczesnej definicji strategii, powstało ich bardzo wiele. Eksponują one różne spojrzenia na ten problem, są wyrazem różnych postaw metodologicznych i badawczych ich autorów, są wreszcie skutkiem rozwoju koncepcji zarządzania strategicznego w ramach, której są definiowane. Pierwszym przyjętym przez nas kryterium podziału, wykorzystywanym przez większość teoretyków i praktyków zarządzania strategicznego, będzie kryterium rodzajowe. Sprowadzimy je do wskazania szczególnych cech strategii jako wytworu procesu planowania strategicznego. W tak obszernym zestawieniu definicji znajdują się pojęcia eksponujące takie jej atrybuty, jak: cel, treść planu, pozycja zajmowana w otoczeniu, interakcje z otoczeniem, sposób zachowania się organizacji, zbiór reguł decyzyjnych precyzujących to zachowanie, sposób postępowania przy ustalaniu strategii, efekt osiągany przez jej identyfikację, czynniki otoczenia, podmiot kreujący i realizujący strategię czy główne jej elementy2. 2 Do tej grupy definicji strategii można zaliczyć, między innymi, definicje strategii takich autorów, jak: A.D. Chandlera (strategia to określenie celów i zadań, w długim okresie funkcjonowania firmy, dobór określonych rodzajów polityki i alokacja zasobów, aby osiągnąć te cele w możliwie najlepszy sposób) A.D. Chand1er, Strategy a Structure, The M. I. T. Press, Cambridge, Mass., 1962; R.L. Ackoffa (strategia dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągania, które wpływają na system jako całość) R.L. Ackoff, Redesigning the Future, New York 1974, s. 29; M. Koontza i C. O´Donnella (strategię rozumieją jako planowanie interpretatywne lub jako plany opracowywane w obliczu konkurencji) M. Koontz, C. O´Donnell, Zasady zarządzania, Warszawa 1969, s. 518; H. Mintzberga (określa strategię jako sposób kształtowania relacji pomiędzy organizacją i jej otoczeniem; spójnymi wzorcami w strumieniach decyzji organizacyjnych dotyczących otoczenia) H. Mintzberg, The Structuring of Organization, Englewood Cliffs 1979, s. 25; H.A. Simona (strategia to ciąg decyzji określających zachowanie w pewnym przedziale czasu) H.A. Simon, Działanie administracji, Warszawa 1976, s. 163; B. Hedberga i S. Jonssona (strategia to zespół idei i konstrukcji, poprzez które firma rozpoznaje, interpretuje i rozwiązuje określone problemy oraz zgodnie, z którymi wybiera i podejmuje określone działania) B. Hedberg, s. Jonsson, Formułowanie strategii jako proces nieciągły, „Problemy organizacji” 1997, nr 2, s. 6; T.J. Petersa i R.H. Watermana (strategia to koncepcja funkcjonowania organizacji w dłuższym okresie zawierająca zoperacjonalizowane główne cele, sposoby działania i reguły zachowania się) T.J. Peters, R.H. Waterman, In Search of Excellence. Lessons for America’s Best-Run Companies, New York 1982, s. 10; H. Uyterboevena, R. Ackermana i J.W. Rosenbauma (strategia zapewnia organizacji zarówno kierunek, jak i koherencję działań i jest budowana w kolejnych etapach: profil strategiczny, prognoza strategiczna, określenie zasobów, eksploracja alternatyw strategicznych, testy spójności i ostateczny wybór strategii) H. Uyterboeven, R. Ackerman i J.W. Rosenbaum, Strategy and Organization, Homewood, 1973, s. 9–10; J.P. Logana i W.H. Newmana (strategia to wzmożenie poszukiwań.

(3) Analiza organicznego modelu…. 7. Drugim kryterium podziału będzie wykorzystanie dwóch paradygmatów nauk o zarządzaniu – paradygmatu racjonalności strategicznej oraz paradygmatu zachowań strategicznych oraz uznanie ich jako podstawy uporządkowania definicji strategii, a tym samym i koncepcji zarządzania strategicznego. J.Ch. Mathe3, analizując dorobek tej dyscypliny naukowej w latach 1965–1980, w tym szczególnie rozwój zarządzania strategicznego, wyróżnia siedem szkół myślenia strategicznego. Wszystkie szkoły, a w ramach nich formułowane definicje strategii i mniej lub bardziej precyzyjnie określany proces jej formułowania i implementacji, zgodnie z propozycją J.Ch. Mathe, wykorzystują jeden z tych wzorców. Paradygmat racjonalności strategicznej, którego istota eksponuje „wymiar techniczno-ekonomiczny i podejście normatywne, kreując racjonalne wzorce zachowań, ocen i sposobów postępowania”4 spójny jest dla szkół: harwardzkiej, planowania strategicznego, pozycjonowania oraz ilościowej. Strategia według tego paradygmatu jest trwałym, niezmiennym i opartym na racjonalnych podstawach modelem (wzorcem), który charakteryzują stabilny układ składowych elementów oraz równe trwałe zasady współdziałania z otoczeniem. Proces zarządzania strategicznego, oparty na tak pojętej strategii, charakteryzuje dążenie do analizowania przedsiębiorstwa i jego pozycji konkurencyjnej na tle otoczenia, a także szukanie czynników (szans i zagrożeń) związanych z jego funkcjonowaniem na różnych rynkach oraz jego wewnętrznymi silnymi i słabymi stronami. Takie postępowanie cechuje analityczne działanie wykorzystujące ilościowe i jakościowe instrumenty badawcze, nie stroniące jednak od rozwijania myślenia strategicznego oraz odwoływania się do racjonalnych zasad i reguł opartych na doświadczeniach praktycznych. nowych kombinacji działań, które wytworzą dodatni efekt synergiczny i przez to umożliwią utrzymanie się przedsiębiorstwa na rynku pomimo konkurencji) J.P. Logan, W.H. Newman, Strategy, Policy, and Central Management, 1971, s. 70; M.E. Portera (strategia konkurencyjna stanowi poszukiwanie korzystnej pozycji konkurencyjnej, branży (…) strategia ma na celu zapewnienie zyskownej i trwałej pozycji firmy względem sił, które określają konkurencję w branży) M.E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York 1985, s. l; J. W Lorycha ( strategia to strumień decyzji podejmowanych w pewnym okresie przez naczelne kierownictwo, który – analizowany jako całość – ujawnia cele, jakie kierownictwo chce osiągnąć, oraz środki, jakimi się posługuje) J.W. Lorsch, Managing Culture: the Invisible Barrier to Strategic Change, Califomia Management Review, Winter 1986, 21, czy K. Obłoja (strategia to cztery, główne elementy – domena działania, strategiczna przewaga, cele strategiczne oraz funkcjonalne programu działania) K. Obłój, Strategie sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1997 s. 27.. 3 J.Ch. Mathe, Politique generale de l entreprise. Analyse et Management Strategique, Paris 1987, s. 6, G. Gierszewska; M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1997, s. 20. 4. Ibidem, s.21..

(4) Marek Lisiński. 8. Drugi z paradygmatów – zachowań strategicznych – eksponuje socjopolityczny wymiar strategii i procesu jej formułowania. Na takim wzorcu oparte są szkoły: behawioralna, systemowa i szkoła inkrementalistów. Bardzo zróżnicowane w swej istocie wszystkie wskazane wyżej szkoły koncentrują się przede wszystkim na procesie formułowania i realizacji strategii. Stojąc w opozycji do założeń paradygmatu racjonalności strategicznej, proces zarządzania strategicznego sprowadzają one głównie do wąskopragmatycznego działania wykorzystującego praktyczne doświadczenia oraz sprawdzone przykłady innych przedsiębiorstw. Nie wnikają więc we wszystkie metody, zasady i wytyczne, które zapewniałyby poprawność metodologiczną przyjętemu postępowaniu badawczemu, ale poprawy zarządzania strategicznego szukają w doświadczeniu i wypróbowanych w praktyce wzorcach działań. Trzecie, z proponowanych kryteriów podziału, oparte jest na podejściach do zarządzania strategicznego. M. Farjoun5 wskazuje na dwa podejścia, tj. podejście mechanistyczne i organiczne6. Idea podejścia mechanistycznego pozwala dobrze opisać, nie tylko zmiany w istocie strategii, ale także przedstawić rozwój koncepcji zarządzania strategicznego. M. Farjoun, charakteryzując to podejście, podkreśla, że jest ono typowe dla szczególnego kontekstu, w którym funkcjonowały firmy. Jest nim relatywnie stabilne i przewidywalne otoczenie. Odpowiada to wczesnym fazom rozwoju procesu formułowania i implementacji strategii. Główny wpływ na jego istotę miały, zdaniem M. Farjouna, newtonowska logika mechanistyczna oraz klasyczne zasady przyjęte w naukach społecznych i ekonomicznych. Podejście organiczne wnosi również nowy metodologicznie wzgląd na istotę strategii oraz koncepcję zarządzania strategicznego. Od momentu jego ukonstytuowania się, nieustannie rozwijane i uzupełniane o dorobek nie tylko nauk o zarządzaniu, ale także takich dyscyplin naukowych, jak nauki społeczne i ekonomiczne, stworzyło, zdaniem M. Farjouna, interesujący instrument badawczy skuteczny również do analizy i oceny rozwoju istoty strategii i zarządzania strategicznego. 3. Charakterystyka podejścia mechanistycznego i organicznego w zarządzaniu strategicznym M. Farjoun analizuje podejście mechanistyczne w zarządzaniu strategicznym wyróżnia trzy paradygmaty. 5 M. Farjoun, Towards an organic perspective on strategy, „Strategic Management Journal” 2002, nr 23, s. 561.. Po raz pierwszy pojęcie „mechanistyczne” i przeciwstawne mu określenie „organiczne” użyte zostało przez T. Burnesa i G.M. Stalkera w celu opisu dwóch różnych typów struktur organizacyjnych oraz dwóch odmiennych stylów zarządzania. Znane jest zatem na gruncie nauk o zarządzaniu już od kilkudziesięciu lat, zob. T. Bums, G.M. Stalker, The Management of Innovation, Tavistock, London 1961. 6.

(5) Analiza organicznego modelu…. 9. Pierwszy to model: struktura – realizacja – wyniki (SCP). Jest on historycznie najstarszy. Główną determinantą strategii firmy oraz osiąganych przez nią wyników jest otoczenie, w szczególności otoczenie konkurencyjne. Sektor, a przede wszystkim jego struktura, przesądza o sposobie zarządzania przedsiębiorstwem, a więc wyznacza całą sekwencję decyzji podejmowanych z perspektywy strategii narzucając jednocześnie treść strategii jako koncepcji jego rozwoju w przyszłości oraz determinując sposób jej formułowania. Drugi paradygmat nazwany: strategia – struktura – wyniki (SSP), nawiązując do propozycji A.D. Chandlera, rozstrzyga, że to komplementarność strategii i struktury oraz ich łączny wpływ na wyniki osiągane przez firmy stanowi podstawową determinantę strategii. Model ten, wyznaczając zakres przedmiotowy zarządzania strategicznego, opisuje ugruntowane obecnie przekonanie, że w warunkach gospodarki rynkowej, przedsiębiorstwo może liczyć na sukces tylko wtedy, gdy potrafi wypracować specyficzną dla siebie strategię, a w ślad za tym dokona odpowiedniego dopasowania organizacyjnego. Zarządzanie strategiczne staje się instrumentem realizacji tak określonego programu działania. Kontynuacją obu wskazanych wcześniej paradygmatów SCP (struktura – realizacja – wyniki) oraz SSP (strategia – struktura – wyniki) jest paradygmat zasobowy (RBV). Wykorzystuje on klasyczne już stwierdzenie E. Penrose7, że firma to nie tylko produkty i rynki, ale także określone zasoby wewnętrzne. Rozwinięcie tej myśli na użytek zarządzania strategicznego przez B. Wernefelta8, a szczególnie przez C.K. Prahalada i G. Hammela9, wskazało nowy wymiar zasobów tak materialnych, jak i niematerialnych i ich rolę wśród innych składników firmy. Wyznaczyło jednocześnie nową jakościowo strukturę zarządzania strategicznego. Wyczerpującą charakterystykę zarządzania strategicznego według podejścia mechanistycznego ujęto w tabeli 1, gdzie przedstawiono podejście mechanistyczne w zarządzaniu strategicznym, eksponując szczególnie jego kontekst oraz główny wpływ innych dyscyplin naukowych. Istota tego podejścia prezentowana jest w przekroju dwóch parametrów. Pierwszym są podstawowe aspekty analizy (obejmują istotę strategii, paradygmaty oraz model procesu zarządzania strategicznego), drugim – założenia epistemologiczne, na które składają się: czas, relacje i obszary analizy.. 7. E. Penrose, The Theory of the Growth of the Firm, Basic Blackwell, London 1959.. W. Wernerfelt, A Resource – based View Oft He Firm, „Strategic Management Journal” 1984, nr 5(2), s. 171–180 oraz C.K. Prahalad, G. Hammel, The Core Competence of the Corporation, „Harvard Business Reviev” 1990, nr 90 (3), s. 79–91. 8. C.K. Prahalad, G. Hammel, The Core Competence of the Corporation, „Harvard Business Reviev” 1990, nr 90 (3). 9.

(6) Marek Lisiński. 10. Tabela 1. Cechy zarządzania strategicznego według podejścia mechanistycznego Kontekst: relatywnie stabilne i przewidywalne otoczenie, wczesne poglądy na strategię oraz proces formułowania i implementacji strategii. Wyszczególnienie. Główny wpływ: newtonowska logika mechanistyczna oraz klasyczne idee w naukach społecznych i ekonomicznych dotyczące formułowania i implementacji strategii Założenia epistemologiczne. Podstawowe aspekty analizy. Czas: określony, ujmuje zjawiska w sposób statyczny (nie uwzględnia się upływu czasu). Istota strategii. Plan działania Jest statyczną kon- Odpowiada na i pozycja wzorzec figuracją ograniczenia – pozycja i plan działania. Wyraża ograniczony, fragmentaryczny pogląd. Modele mają charakter projekcyjny (składają się z niezależnych od siebie i następujących po sobie metod i technik zarządzania strategicznego), wykorzystuje się analizę SWOT, działania opiera się na racjonalności, liniowości, a przywódca jest realizatorem całego przedsięwzięcia. Paradygmaty. Model procesu zarządzania strategicznego. SCP SSP RBV. Obszary analizy ujmowane są statyczne, wykorzystuje się zasady redukcjonizmu, modele wariancyjne oraz odwołuje się do kontekstu historycznego. Obszary analizy ujmowane statyczne, proces formułowania i implementacji strategii jest jednorazowy. Relacje: ukierunkowane, cechuje je: liniowość, determinizm, sekwencyjność i przyczynowość. Obszary analizy: zróżnicowane, wąsko określone i słabo zintegrowane. Cechuje je: przepływ liniowy, uwzględnianie pojedynczych przyczyn, determinizm. Wykorzystują: teorie naukowe oparte na klasycznych zasadach, koncepcje metodologiczne słabo skonkretyzowane i powiązane ze sobą.. Czynności formułowania i implementacji strategii realizowane są sekwencyjnie. Proces formułowania strategii jest oddzielony od procesu implementacji, zarządzanie zmianą uwzględnia jedynie aspekty wewnętrzne. Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Farjoun, op. cit..

(7) Analiza organicznego modelu…. 11. W tabeli 1 przedstawiono podstawowe artybuty strategii i zarządzania strategicznego, dopełniając przedstawioną powyżej charakterystykę tych kategorii w podejściu mechanistycznym. Charakteryzowane przez M. Faurjouna podejście organiczne konkretyzuje się w jednym paradygmacie. Jest nim model – OESP, który wyróżnia cztery powiązane wzajemnie obszary analizy: organizację – otoczenie – strategię – wyniki. Wyraża on dynamiczność, interaktywność, integratywność oraz ciągłość procesu formułowania i implementacji strategii. Jego niezwykła cecha wynika nie tylko z wzajemnych relacji pomiędzy wyróżnionymi obszarami i identyfikowanemu zjawisku synergii, ale również ze szczególnego zdefiniowania poszczególnych elementów składowych modelu. W sposób przekonujący podejście organiczne do zarządzania strategicznego obrazuje tabela 2. Konwencja charakterystyki tego podejścia do zarządzania strategicznego, z punktu widzenia formalnego, jest identyczna jak w przypadku podejścia mechanistycznego. Analiza tabeli 2 wskazuje na jakościowo odmienny niż w podejściu mechanistycznym zbiór cech zarówno strategii, jak i zarządzania strategicznego, co jednoznacznie wynika z porównania interesujących nas kategorii w obu podejściach. Omówiona wyżej istota podejścia mechanistycznego i organicznego do zarządzania strategicznego, wydaje się odpowiednią podstawą do podjęcia kolejnego problemu cząstkowego. Będzie nim próba ustrukturyzowania zarządzania strategicznego zgodnie z założeniami podejścia organicznego. 4. Strukturyzacja statyczna zarządzania strategicznego według ujęcia organicznego Strukturyzację statyczną należy rozumieć jako proces rozczłonkowania badanej całości na elementy10. Całością będzie koncepcja zarządzania strategicznego, elementami zaś relacje między obszarami wyróżnionymi w paradygmacie OESP. Taki sposób opisu zobrazuje statyczny wymiar zarządzania strategicznego, eksponujący przede wszystkim powiązania pomiędzy elementami tej koncepcji zarządzania.. 10 K. Mreła, Złożoność problematyki struktur organizacyjnych, „Problemy Organizacji” 1980, nr 2, s. 47..

(8) Marek Lisiński. 12. Tabela 2. Cechy zarządzania strategicznego według podejścia organicznego Kontekst: turbulentne otoczenie, współczesne poglądy na strategie oraz proces formułowania i implementacji strategii. Główny wpływ: nowe idee w naukach społecznych i ekonomicznych, rozWyszczególnienie wój organiczny w naukach o zarządzaniu (modele ewoluujące i procesowe, badania interaktywne i zintegrowane) oraz wybrane kluczowe idee podejścia mechanistycznego 1. 2. Założenia epistemologiczne 3. Podstawowe aspekty analizy. Czas: ciągły, ujmujący zjawiska w sposób dynamiczny (uwzględnia się upływ czasu), analizę cechuje: sekwencyjność, ewolucyjność, woluntaryzm i kreowanie nowych jednostek. Istota strategii. Planowane dopasowanie lub bieżąca koordynacja celów i działań. Sprowadza się do ciągłego dopasowywania i dynamicznej równowagi, obejmuje trajektorie rozwoju. Paradygmat. OESP (Organizacja– Otoczenie–Strategia–Wyniki). Wykorzystuje analizę kontekstu historycznego i kierunków jego ewolucji, modele procesowe, adaptację niedoskonałą. 4. 5. Relacje: interaktywne, cechuje je: interdyscyplinarność, integratywność, relewantność oraz informacyjne sprężenie zwrotne. Obszary analizy: integracja przejawia się w samych obszarach oraz pomiędzy nimi. Cechuje go: wieloprzyczynowość, współewolucja, wpływ strategii na otoczenie oraz traktowanie wyników jako zmiennej niezależnej. Uwzględnia: skonsolidowane i zintegrowane obszary analizy, teorie oparte na syntezie dorobku poszczególnych dyscyplin naukowych oraz nowe powiązania pomiędzy już istniejącymi. Uwzględnia adaptację poprzez wpływ na otoczenie. Obejmuje klasyczne i współczesne modele, podkreśla sekwencję wielokrotnego koordynowania, działań, dotyczy działań wewnętrznych i zewnętrznych.

(9) Analiza organicznego modelu…. 13. cd. tabeli 2 1. Model procesu zarządzania strategicznego. 2. 3. Model organiczny Charakteryzuje zarządzania stra- się ciągłym procetegicznego sem formułowania i implementacji strategii, nieustannym dążeniem do doskonalenia zasad i reguł zarządzania strategicznego weryfikowanych w toku ciągłego jego stosowania, wykorzystywaniem zdolności uczenia się. 4. Uwzględnia: informacyjne sprężenie zwrotne, wyłaniające się strategie, zdolność uczenia się, dialektykę między formułowaniem a implementacją strategii, a także behawioralne aspekty podejmowania decyzji. 5. Kładzie nacisk na: powiązania i integruje proces formułowania i implementacji strategii, uwzględnia współdziałanie pomiędzy cząstkowymi procesami zarządzania strategicznego a elementami otoczenia, wykorzystuje zarządzanie zmianą oparte na aspektach wewnętrznych i zewnętrznych. Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Farjoun, op. cit.. Paradygmat OESP ustrukturyzowany przez M. Farjouna11 obejmuje cztery podstawowe składniki. Ich zestawienie oraz relacje między nimi zawiera rys. 1. Pierwszym składnikiem modelu jest organizacja firmy. Zawiera ona rzeczywiste i potencjalne zasoby oraz mechanizmy kreujące relacje pomiędzy nimi, umożliwiające modyfikację strategii oraz zapewniające jej wdrażanie. Zasoby te postrzegane są nie tylko jako środki wewnętrzne firmy, lecz także unikalne kompetencje zapewniające jej rozwój. Obejmują one zasoby finansowe, rzeczowe, informacyjne, ludzkie (umiejętności, doświadczenie, motywacje, zachowania pomiędzy personelem), stosunki (formalne i nieformalne kontakty, kapitał społeczny), które wiążą firmę z jej partnerami, oraz metody wykonania pracy, tj.: czynności, operacje i sposoby wykonywania zadań. Tak postrzegane zasoby są nie tylko instrumentami zarządzania strategicznego, ale przede wszystkim elementami systemu otwartego. Charakteryzują się takimi cechami organicznymi, jak: dynamicznością (są siłą zmieniającą strategie i strukturę), nieformalnymi relacjami oraz nieokreślonością (strategia wyłania się ze struktury i prowadzi do jej modyfikacji). Zasoby współdziałają z elementami otoczenia poprzez wymianę informacji, komunikację oraz inne współzależności. Organizacja firmy odwo11. M. Farjoun, op. cit., s. 572 i nast..

(10) Jakość krótko- i długookresowego dopasowania się. Wyniki firmya. Partnerzy, ich cechy i zachowania, strategie, związki pomiędzy nimi i wyniki. Ich rozwój, silne i słabe strony. Otoczenie firmy. Konstrukcje w OESP zawierają zarówno mechanistyczną, jak i organiczną reprezentację oraz wskazują stany i kierunki.. Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Farjoun, op. cit.. Rys. 1. Paradygmat OESP ( organizacja – otoczenie – strategia – wyniki). a. Strzałki łączące różne konstrukcje w modelu OESP reprezentują modele zarówno wariancyjne, jak i procesowe;. Zasoby: zasoby, związki pomiędzy nimi, metody wykonania pracy. Struktura społeczna i organizacyjna: struktura organizacyjna oraz procesy (projektowanie strategii, organizowanie, przywództwo strategiczne, przetwarzanie informacji itp.). Organizacja firmy. Skoordynowane w czasie i przestrzeni główne cele i działania firmy umożliwiające nieustanne dostosowywanie się jej do zmian w otoczeniu. Strategia firmy. 14. Marek Lisiński.

(11) Analiza organicznego modelu…. 15. łuje się do historii, jako czynnika rozwoju zjawisk w obszarach planowania strategicznego. Traktuje kontekst historyczny jako determinantę strategii. Strukturę organizacyjną i społeczną postrzega się przede wszystkim poprzez relacje funkcjonalne, głównie operacyjne i informacyjne, pomiędzy zasobami. Ich podstawowym celem staje się regulowanie stosunków pomiędzy uczestnikami organizacji. Szczególnie dotyczy takich procesów, jak formułowanie i wyłanianie się strategii, kreowanie i wdrażanie strategii, zarządzanie zmianą, ale też przetwarzanie informacji, ich transmisja i komunikowanie się. Zarówno zasoby, jak i struktura organizacyjna i społeczna są spójną całością i poszerzają zakres postrzegania organizacji firmy. Odzwierciedlają one wpływ nowych idei nauk ekonomicznych i społecznych. Wyrażają również bogactwo i złożoność formalnych i nieformalnych zjawisk identyfikowanych we wnętrzu firmy, jak i jego otoczeniu. Nie pomijają także relacji pomiędzy nimi. J. Jeżak, omawiając organizację jako składnik paradygmatu OESP, zauważa, że jest ona utożsamiana z taką całością, która nie tylko rozpoznaje sygnały płynące z otoczenia i podejmuje działania korygujące, ale przede wszystkim kształtuje warunki zewnętrzne, a poprzez to wpływa na dalszy rozwój otoczenia, a więc je współtworzy12. Otoczenie firmy jest kolejnym składnikiem modelu OESP. Celowe jest jego postrzeganie przede wszystkim jako systemu rzeczywistych i potencjalnych uczestników oraz ich działań. Uczestnikami mogą być poszczególne osoby, grupy, organizacje lub ich grupy, ale także ich zasoby, technologie, strategie, stosunki, współdziałanie, wyniki czy rozwój. Opis uczestników odnosi się do przeszłego, obecnego i przyszłego ich stanu. Elementy otoczenia mogą reprezentować różne, z punktu widzenia wpływu na firmę, poziomy analizy. Ten składnik modelu postrzegany jest zarówno statycznie (jak stan) oraz dynamicznie (jak ścieżka rozwoju). Dodatkowo jako system wpływa na swój własny rozwój. Otoczenie postrzega się zdecydowanie bardziej kompleksowo i bardziej dynamicznie niż w podejściu mechanistycznym. Cechuje go wieloprzyczynowość, współewolucja, relewantność. Sprostanie tym wymaganiom możliwe jest poprzez konieczność wykorzystania informacyjnego sprzężenia zwrotnego, zdolności uczenia się, zasad dialektyki czy behawioralnych aspektów podejmowania decyzji. Takie rozumienie otoczenia, integrując różne społeczne i ekonomiczne koncepcje naukowe, rozwija i doskonali zakres i charakter postępowania badawczego dotyczącego sformułowania i implementacji strategii. Wyniki firmy świadczą o jakości nieustannego dopasowywania się firmy do otoczenia. Ten parametr oceny może być wyrażany poprzez wzrost, zyskowność, przetrwanie oraz inne standardowe lub niestandardowe wskaźniki. Wyniki z reguły 12. J. Jeżak, op. cit., s. 15..

(12) Marek Lisiński. 16. są odnoszone do poszczególnych momentów w czasie, choć pokazanie rozwoju czy zmiany wymagać może przyjęcia odpowiedniej skali czasowej. Opisują one przede wszystkim dynamiczną i długookresową efektywność, która niejednokrotnie znajduje się w opozycji do efektywności rozumianej statycznie i odnoszonej do krótkiego okresu. Wskaźniki powinny również wskazywać na jakość wykorzystania dostępnych zasobów firmy oraz zdolność do generowania nowych. Takie traktowanie tego obszaru analizy jednoznacznie wpisuje się w nurt podejścia organicznego. Wyniki firmy są postrzegane jako zmienna niezależna. Stają się zatem nietypowym miernikiem funkcjonowania firmy. Strategia firmy jest definiowana „jako planowe i faktyczne koordynowanie głównych celów i działań firmy w czasie i przestrzeni, umożliwiające jej nieustanne dostosowywanie się do zmian w otoczeniu”13. Jest więc płaszczyzną, a jednocześnie instrumentem scalającym, poprzez koordynację realizowaną w czasie i przestrzeni, pozostałe składniki. Koordynacja ta, przybierając postać koordynacji adaptacyjnej, podejmowana jest zarówno w obszarze wnętrza firmy, jak i jej otoczenia. Stara się równoważyć wpływ różnych czynników, zapewniając organiczny rozwój tego obiektu. Interesujące, z punktu widzenia przyjętego tu aspektu analizy, jest wskazanie powiązań pomiędzy składnikami modelu. Są one w przypadku wszystkich składników klasycznymi relacjami sprzężenia zwrotnego, dopełnionymi, w przypadku każdego składnika, powiązaniami wewnątrzskładnikowymi. Powiązania pomiędzy składnikami paradygmatu OESP konkretyzuje rys. 2. Zawiera on szczegółowy opis relacji występujących w zarządzaniu strategicznym według podejścia organicznego. Analiza tego problemu zostanie ograniczona do najistotniejszych wątków. Po pierwsze, w paradygmacie podejścia organicznego identyfikowane są określone relacje pomiędzy obszarami analizy występujące już w paradygmatach podejścia mechanistycznego. Po drugie, rozwój podejścia organicznego tworzy nowe jakościowo powiązania pomiędzy obszarami analizy w paradygmatach mechanistycznych, które zaobserwowano w paradygmacie OESP (powiązania międzymodelowe i wykorzystanie modeli procesowych). Po trzecie wreszcie nowe relacje pomiędzy obszarami analizy w paradygmacie organicznym wynikają z jakościowo nowych składników modelu (organizacji – otoczenia – wyników – strategii). Reasumując, należy stwierdzić, że statyczny wymiar zarządzania strategicznego według podejścia organicznego nie abstrahuje od dorobku podejścia mechanistycznego. Wykorzystuje go i na nim buduje doskonalszą metodologiczną płaszczyznę analiz. Podjęty w tej części artykułu statyczny aspekt zarządzania strategicznego uzupełnimy jego dynamiczną charakterystyką. Sprowadzimy ją do dynamicznej strukturyzacji zarządzania strategicznego. 13. M. Farjoun, op. cit., s. 570..

(13) O**. RBV. P. Podejmowanie decyzji strategicznych (np. wykorzystanie modeli procesowych) O***. S. O* O** O** E P S. Powiązania międzymodelowe. O** O**. S P. S. RBV. O*. E. S O S. O S. Nowe relacje pomiędzy obszarami analizy w paradygmacie organicznym OESP. (strategie) P S E (strategie) P Wzajemne O O oddziaływanie** S S (jak w modelach E E ewolucyjnych, P P modelach wyboru oraz przy wyłaniającej się strategii). Zarządzanie zmianą wewnętrzną** Interakcja strategiczna (zewnętrzna)**. S P. E E. Paradygmat podejścia organicznego OESP. Nowe relacje pomiędzy obszarami analizy w paradygmatach mechanistycznych (identyfikowane także w paradygmacie podejścia organicznego OESP). Uwzględnianie interakcji pomiędzy obszarami analizy. Eksponowanie relatywnie mało znanych obustronnych relacji pomiędzy obszarami analizy Charakteryzowanie sieci potencjalnych stosunków i wielorakich związków przyczynowo-skutkowych. Obszary poddawane analizie powinny być szeroko określone, skonsolidowane, zintegrowane oraz odzwierciedlać ich aspekty dynamiczne Wykorzystywanie modeli procesowych w stosunku do mniej znanych obszarów analizy Odwoływanie się do kontekstu historycznego i jego ewolucji Wykorzystywanie adaptacji niedoskonałej. Cechy charakterystyczne podejścia organicznego. Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Farjoun, op. cit.. Rys. 2. Strukturyzacja zarządzania strategicznego według podejścia organicznego. S – strategy (strategia), C – conduct (realizacja), P – performance (wyniki), S – structure (struktura), RBV – Resource-based View, O – organization (organizacja) E – environment (otoczenie), O* – struktura organizacji, O** – zasoby organizacji, O*** – proces. S. O*. P. S. SSP. SSP. SCP. P. E. SCP. S. Paradygmaty podejścia mechanistycznego oraz nowe jakościowo powiązania pomiędzy paradygmatami mechanistycznymi (identyfikowane także w paradygmacie podejścia organicznego OESP). Podstawowe kierunki rozwoju w podejściu organicznym. Relacje pomiędzy Paradygmaty obszarami analizy podejścia mechanistycznego w paradygmatach mechanistycznych, (identyfikowane także w paradygmacie podejścia organicznego OESP). Związki pomiędzy obszarami analizy w podejściu mechanistycznym. Wkład podejścia mechanistycznego do podejścia organicznego. Analiza organicznego modelu… 17.

(14) Marek Lisiński. 18. 5. Strukturyzacja dynamiczna organicznego modelu zarządzania strategicznego Całościowy opis zarządzania strategicznego według podejścia organicznego będzie możliwy poprzez przedstawienie struktury dynamicznej tej koncepcji zarządzania. Takie ujęcie problemu utożsamiać będziemy ze strukturyzacją działań, którą według K. Mreły, rozumieć należy jako utrwalone sposoby postępowania części do siebie i złożonej z nich całości14. W przypadku zarządzania strategicznego strukturyzacja działań obejmować będzie analizę modelu procesu zarządzania strategicznego. Taki model, oparty na podejściu organicznym, określać będzie poszczególne sekwencje działań i relacje pomiędzy nimi. Z punktu widzenia metodologii nauk o zarządzaniu odpowiada on metodzie ogólnej według typologii metod Z. Martyniaka15. Ukierunkowuje ona działalność praktyczną w poszczególnych etapach postępowania badawczego, często implikując zastosowanie określonych metod i technik szczegółowych. Taki model zarządzania strategicznego według podejścia organicznego przedstawia rys. 3. Koncepcja zarządzania strategicznego (za M.F. Farjounem), określona zostanie jako „ciągły proces zarządzania, zapewniający osiąganie i poprawę wyniku firmy poprzez formułowanie i implementację jej strategii”16. Tak sformułowana definicja zarządzania strategicznego utożsamia go z procesem informacyjno-decyzyjnym, mającym charakter jednorazowego (poszczególna strategia i związana z nią sekwencja decyzji) lub powtarzającego się trybu działań (nieustanna sekwencja strategii i splot decyzji strategicznych). Zarządzanie strategiczne obejmuje dwa współzależne procesy cząstkowe: formułowanie strategii i jej implementację. Formułowanie strategii według podejścia organicznego poszerza tradycyjny, znany z podejścia mechanistycznego, sposób postrzegania tego procesu. Proces ten eksponuje alternatywne trajektorie rozwoju, sugeruje konieczność oceny bieżącej strategii oraz alternatywy strategiczne, podkreśla potrzebę stosowania planowania implementacji strategii. Poprzez szczególne, nietypowe, w stosunku do podejścia mechanistycznego, rozumienie składników paradygmatu OESP, projektowanie strategii obejmuje nie tylko analizę i syntezę, ale także inwencję, intuicję, perswazję czy negocjowanie i to realizowane niekoniecznie w typowej określonej kolejności kroków postępowania praktycznego. Podstawowe działania składające się na proces formułowania strategii, po odpowiednim uszczegółowieniu, uwzględniającym uwarunkowania sytuacyjne, powinny 14. K. Mreła, op. cit., s. 47.. Z. Martyniak, Metody organizacji i zarządzania, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1999, s. 9. 15. 16. M. Farjoun, op. cit., s. 578..

(15) Organizacja firmy Stan, ilość, jakość i rozwój zasobów firmy, powiązania miedzy zasobami, metody wykonania pracy, struktura społeczna i organizacyjna i procesy (projektowanie strategii, organizowanie, przywództwo strategiczne, przetwarzanie informacji itp.). Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Farjoun, op. cit.. a. , pozostałe ,. Wyniki firmy Jakość krótko- i długookresowego dopasowania się. Powiązania w modelu projektowym: główne Dodane części w modelu organicznym: główne. Wyłaniająca się strategia. Implementacja strategii zarządzanie zmianą w czasie rzeczywistym; korygowanie, doskonalenie, zabezpieczenie i sekwencyjne wdrażanie strategii. Formułowanie strategiia Identyfikowanie problemu, interpretacja, analiza i ocena, wybór i planowanie procesu implementacji, negocjowanie, motywowanie, inwencja. strategia obejmuje cele, postawy i działania Rys. 3. Model organiczny procesu zarządzania strategicznego. Sprężenie zwrotne, kontrola, zdolność uczenie się. Zarządzanie strategiczne jako zdolność oraz inicjowanie, doskonalenie, formułowanie, wyłanianie się, implementowanie strategii. Wpływ czynników wewnętrznych (interakcje) na implementację strategii (proces wyłaniania się strategii). Wybór strategii, która dostosowuje organizację do otoczenia. Wewnętrzny wpływ na i w toku formułowania strategii. , pozostałe. Otoczenie firmy Partnerzy, ich cechy i zachowania, strategie, związki pomiędzy nimi i wyniki, Rozwój składników otoczenia, ich silne i słabe strony. Analiza SWOT metodą formułowania strategii. Wpływ strategii bezpośrednio na otoczenie, a pośrednio na wyniki firmy. Wpływ czynników zewnętrznych (interakcje) na implementację strategii. Bieżące i wcześniej realizowane strategie, analiza w toku procesu formułowania strategii. Zewnętrzny wpływ na i w czasie formułowania strategii. Analiza organicznego modelu… 19.

(16) 20. Marek Lisiński. być realizowane niezależnie od stopnia szczegółowości i dokładności przygotowania planu strategicznego czy poziomu hierarchii organizacyjnej firmy. Szczególnie ważne jest, by planowanie implementacji, stało się zintegrowaną częścią całego postępowania i uwzględniało, w toku realizacji procesu decyzyjnego, wszystkie niezbędne przesłanki, aspekty i dodatkowe informacje potrzebne do wdrożenia strategii. Implementacja strategii sprowadza się do realizacji przyjętych, a zawartych w strategii, celów, postaw i działań. Obejmuje także przedsięwzięcia mające na celuje przygotowanie firmy do zmian zawartych w strategii. Takie zmiany dotyczących wszystkich poziomów hierarchicznych firmy. Implementacja strategii obejmuje, zatem nie tylko znane z podejścia mechanistycznego sposoby postępowania np. zarządzanie zmianą uwzględniającą jedynie aspekty wewnętrzne, ale zawiera również działania dotyczące zarządzania kontekstem zewnętrznym, realizowaniem trajektorii strategicznej czy absorbowaniem strategii do zewnętrznego kontekstu firmy. Należy zauważyć, że proces zarządzania strategicznego zgodnie z podejściem organicznym, eksponuje w stosunku do podejścia mechanistycznego szczególne atrybuty. Pierwszy to zasada, że wybrana strategia skutkuje realizacją zawartych w niej celów, co wpływa, w sposób bezpośredni lub pośredni, na wyniki firmy. Drugi stanowi, że alternatywą dla procesu formułowania strategii staje się strategia wyłaniająca. Może ona być włączona w proces tworzenia strategii firmy lub pomijać go całkowicie. Może wreszcie stanowić dopełnienie kierunku rozwoju firmy o różnym stopniu zgodności ze strategią formułowaną. Zawsze jednak strategia przyjęta do implementacji jest składnikiem (w paradygmacie OESP) spójnym z pozostałymi elementami modelu. Trzeci wreszcie podkreśla, że relacje, jakie zachodzą pomiędzy wynikami firmy a jej organizacją i otoczeniem oraz przyjętą do realizacji strategią, mają charakter sprzężenia zwrotnego i prowadzą do stworzenia nowych jakościowo informacji istotnych z punktu widzenia formułowania strategii. Proces ten, mający charakter postępowania ciągłego i wzajemnie się dopełniającego, wzbogacony kontrolą, wykorzystujący zdolność uczenia się, a także dysponujący dodatkowymi danymi pochodzącymi z wyłaniającej się strategii czy prowadzonych eksperymentów strategicznych czyni z zarządzania strategicznego skuteczny i efektywny instrument zarządzania. Reasumując, należy zauważyć, że zarządzanie strategiczne według podejścia organicznego nie jest z góry określonym procesem informacyjno-decyzyjnym, który powinien być podjęty przez firmę, podtrzymywany i okazjonalnie modyfikowany. Jest procesem ciągłym, którego realizacja wynika z potrzeby rozwoju firmy, a wzmocnienie tej potrzeby wspiera wiele rozwiązań organizacyjnych i instrumentów zarządzania. Działania te koncentrują się wokół trzech podstawionych zadań.Pierwsze, to czynić wszystko, by sformułować strategię, np. poprzez włączanie w proces tworzenia strategii inne podmioty zewnętrzne, zachęcając do jej samodzielnego formułowania przez pracowników, zatrudniając konsultantów.

(17) Analiza organicznego modelu…. 21. zewnętrznych czy ustalając stopień pożądanego konfliktu decyzyjnego pomiędzy kierownictwem firmy a jej zarządem. Drugie, to wspomagać proces wyłaniania się strategii, motywując pracowników niższych szczebli hierarchicznych do jej współtworzenia, przyjmując taki model kultury organizacyjnej, który wspierałaby działania czy też tak restrukturyzując system komunikowania, by informacje miały charakter możliwie wyczerpujący i różnorodny. Trzecie, to zwiększenie skuteczności implementacji strategii, poprzez np. zachęcanie wszystkich do udziału w tym procesie, delegowaniu obowiązków pracowników w taki sposób, by efektywnie wykonać proces czy też wzmacniać możliwości organizacyjne firmy do dokonywania zmian. 6. Uwagi końcowe Przedstawiony organiczny model zarządzania strategicznego nie stanowi pełnej i wyczerpującej charakterystyki problemu. Jest on raczej próbą statycznego i dynamicznego opisu interesującego podejścia do zarządzania strategicznego. Obrazuje jego najistotniejsze aspekty, starając się ująć je w konwencji merytorycznej i metodologicznej, jaka wynika analizy podstawowej literatury przedmiotu. W artykule nie przedstawiono jednak wszystkich aspektów podejścia organicznego. Przedmiotem dalszych dociekań naukowych i naukowo-badawczych powinno być zagadnienie metod i technik zapewniających realizację wszystkich zasad i reguł opisujących organiczny model zarządzania strategicznego. Typologia tych instrumentów uwzględniająca wskazania i zalecenia co do ich praktycznego wykorzystania w modelu organicznym staje się ważnym wyzwaniem tak dla teoretyków, jak i praktyków zarządzania. Literatura Ackoff R.L., Redesigning the Future, John Wiley&Sons, Inc., New York 1974. Bums T., Stalker G.M., The Management of Innovation, Tavistock, London 1961. Chand1er A.D., Strategy a Structure, The M.I.T. Press, Cambridge Mass. 1962. Farjoun M., Towards an Organic Perspective on Strategy, „Strategic Management Journal” 2002, nr 23. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1997. Hedberg B., Jonsson S., Formułowanie strategii jako proces nieciągły, „Problemy Organizacji” 1997, nr 2. Jeżak J., Zarządzanie strategiczne – rosnące znaczenie podejścia organicznego, „Organizacja i Kierowanie” 2004, nr 3 (117). Koontz M., O´Donnell C., Zasady zarządzania, PWN, Warszawa 1969..

(18) 22. Marek Lisiński. Logan J.P., Newman W.H., Strategy, Policy, and Central Management, South–Western Publ. Co., 1971. Lorsch J.W., Managing Culture: the Invisible Barrier to Strategic Change, Califomia Management Review, Winter 1986. Martyniak Z., Metody organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1999. Mathe J.Ch., Politique generale de l entreprise. Analyse et Management Strategique, Economica, Paris 1987. Mintzberg H., The Structuring of Organization, Prentice–Hall, Inc., Englewood Cliffs 1979. Mreła K., Złożoność problematyki struktur organizacyjnych, „Problemy Organizacji” 1980, nr 2. Obłój K., Strategie sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1997. Penrose E., The Theory of the Growth of the Firm, Basic Blackwell, London 1959. Peters T.J., Waterman R.H., In Search of Excellence. Lessons for America’s Best-Run Companies, New York 1982. Porter M.E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York 1985. Prahalad C.K., Hammel G., The Core Competence of the Corporation, „Harvard Business Reviev” 1990, nr 90 (3). Simon H.A., Działanie administracji, Warszawa 1976. Uyterboeven H., Ackerman R., Rosenbaum J.W., Strategy and Organization, Homewood, 1973. Wernerfelt W., A Resource – Based View Oft He Firm, „Strategic Management Journal” 1984, nr 5 (2). Analysis of the Organic Model of Strategic Management This paper analyzes an organic model of strategic management, with the development of the concepts of strategy and strategic management first characterized and a section on the essence of mechanics and organic concepts following. The last section presents an analysis of the static (elements and their relations) and dynamic (process as a sequence of operations) structurization of strategic management, which together demonstrate the main points of view on this contemporary management concept..

(19)