Wybrane metody doskonalenia wewnętrznej komunikacji interpersonalnej w przedsiębiorstwie

Pełen tekst

(1)2003. Arkadiusz Potocki K.,.d,a. Zachowań. Organhl:acYlnycla. Wybrane metody doskonalenia wewnętrznej komunikacji interpersonalnej w przedsiębiorstwie l. Wprowadzenie POSl9pujqCil globaliz"cj" skutkuje silm) konkurencj'l ,"równo wśród organizacji biznesowych.j"k i typu non-profit. Dlatego starają się one wdrażać zmiany organiz"cyjne o charakterze innowacyjnym w zakresie różnych aspektów swego funkcjonowania . Wobec tego pierwszoplanową rolę w rozwiązywaniu rożnych problemów zarządzania odgrywa sprawne komunikowanie się . Potocznie uważa się. że większość metod komunikowania się jest wykorzystywan" do wspomagania porozumiewania się osób przy rozwiązywaniu problemów przez ograniczone liczebnie zespoły, składające się najczęściej z pracowników pojedynczej komórki organizacyjnej lub najwyżej kilku wybranych jednostek organiz"cyjnych. To, z jednej strony, rodzi ograniczenia w partycypacji pracowników w zarządzaniu d"ną organizacją, li z drugiej - zawęż.a obszar możliwych rozwi<)741ń danego problemu z powodu mniejszej liczby pomyslów. Dliltego też zaczęto poszukiw"ć takich metod komunikowania się. które, z jednej strony. pozwolą na udział większej liczby pracowników przy podejmowaniu róż. norodnych decyzji, z drugiej - dadzą im satysfakcję z rozwiązywania ważnych problemów swojej organizacji, a z trzeciej - opierać się będą na wysokim poziomic kultury organizacyjnej i informatyczno-tech. . n1czneJ. Prezentowane poniżej metody zarządzania komunikowaniem się worganizacji są rozwinięciem i daleko idącym wzbogaceniem konwencjonalnej metody obrad, a zwłaszcza odpraw. zebrań i konferencji..

(2) ArkadilHZ Potocki. 2. Grupy wspólnych Interesów łstotą. metody jest rozwijanie umiejętności komunikowania się poprzez odpowiednie współdziałanie. W tym celu powołuje się pary i grupy pracowników pomagających sobie w rozwi'lzywaniu problemów wc własnej pracy na zasadzie uzyskiwania wzajemnych korzyści - ..coś za coś". Jak podaje Z . Chrościcki. technika po drobnych modyfikacjach wykorzystywana jest do identyfikacji problemów firmy. poprawy stosunków międzyludzkich itp. 11999. s. 331. Metoda ta służy do rozwiązywania wszystkich problemów firmy. związanych z wprowadzaniem różnych zmian organizacyjnych o charakterze ogólnym. jak również problemów kilku komórek organizacyjnych czy wręcz kilku stanowisk pracy. Komunikowanie się wedlug tej metody sprowadza się do wyszukiwania prohlemów i stron (partnerów) z:lintercsowanych ich rozwi:lzanicm . Partnerzy (strony) spisują rodzaj umowy -porozumienia. IV której określają problemy lub sprawy. których rozwiązanie wymaga ich wspóldzialania . Przedmiotem takiej umowy. zwanej kontraktem. w wypadku stanowisk pracy s:l najczęściej niewielkie trudności w pracy 2- 3 osób. Umowy po ich podpisaniu znane są tylko uczestnikom kontraktu i nic są udostępniane i kontrolowane przez ich kierowników czy menedżcrów ds. zmian organizacyjnych. Układaj,!ce się strony powolują tzw. koordynatora - wybranego przez zainteresowanych pracowników - który nie jest żadną z osób zawieraj:lcych kontrakt. Otrzymuje on kopię kontraktu nic tylko w celu zapoznani'l si~ z nim. alc takżc śledzcnia postępów w realizacji porozumienia . Stronami takiego kontraktu mogą być także kierownicy określonych komórek organizacyjnych lub niefórmalni liderzy zmian organizacyjnych w przcdsię biorstwie. Okazuje się, że ta forma rozwi:lzywania problemów organizacyjnych komunikację może być stosowana pod pewnymi warunkapoprzez. odpowiednią . . ,. mI, a mianOWICie:. - naczelne kierownictwo we wspólpracy Z kierownikami niższych szczcbli i zaproszonymi konsultantami przeprowadzić musi rozeznanie, czy w firmie są warunki do wdrożenia tcj metody. Oczywiście. autorytarny styl kierowania. preferowany w przedsiębiorstwie. wyklucza takie przedsięwzięcie organizacyjne. Obecność konsultanta zewnętrznego jcst uzasadniona wątpliwością. czy prezes nie chce wdrożyć tcj innowacji w zarzijdzaniu przedsiębiorstwem metodą .. tłoclenia"; - uczestnictwo w pracy takich grup wspólnych interesów powinno opierać się na zasadzic dobrowolności; - czlonkowie grup powinni rcprezentować tcn sam szczebel w hierarchii organizacyjnej i zbliżony zakres posiadanych uprawnien i odpowiedzialności; - jednym z zasadniczych warunków stosowania tej metody jest postulat, aby potencjalni czlonkowie grup wykazywali się postawami i zachowaniami sprzyjającymi wymianie informacji i współpracy. W wypadku występowania.

(3) "'l'1ody do,\' kOli al l' 11;0. \I '('\I '1/ (' l. r;:nej. postaw agresy wn yc h u poź~)dal1 ego pl.lftncra kontraktu zaleca się mediacje. najlepiej przez osobę. kt ór<r nie będzie czlonkiem przy szlej gr upy. W wypadku braku zmiany postaw agresy wnych lub ni ec h ~ tnych taka osoha powinna być be z w zg lędnie pominięta w tworzeniu porozumiL'nia. Poniżej podano metodykt; organizowania gr lip \vspóln)'ch interesów. I. Dohór potencjalnych czlonków grup wspólnych intere sów. Po przeprowad ze niu akcji informacyjnej wew n'ltrz pr zeds iębi orstwa i .,skompletowaniu" grupy potencjalnych uczestników kontraktów kierownictwo organizuje pierwsze ich spotkanie, na który m o kre ś la podstawowy cel dzialania grup wspólnyc h interesów : wzajemne pom'lganie w rozwi~łzywanill problemów poprzez współpracę. W trakcie tego spotkania prowadZ<lcy obrady podkreśla. że cele szczególowe są do ustalenia przez samych zai nteresowanych i będq one przedmiotem przyszłych kontraktów.. 2 . Szkolenie potencplnyc h uczestników kontraktu . W tym etapie szef firmy lub delegowany przez. niego specjalista przedst awia i st otę me tody i wskazuje na pod stawowe zasady funkcjonowania grup ws pl1lnyc h int eresów. ISlOt ne jest. aby takie wyst'lpienie mialo cha rakter raczej lu ź n ej rozmowy niż in stru ktażu. Jak p odkre ś la Z. Chrości cki. specjaliści czy konsultanci powinni IV trakc ie takich spotkali stosować proste . ale skuteczne techniki pomagaj'lce pr zełamywać bmiery utrudniające wspó ł p rac 9 między zebranymi . Jest to niezmiernie waż.ne. poniewa ż istota tej metody polega na wspóld z iałaniu i wzajemnej pomocy [1999,. s.34- 35 1. Bardzo wai.n'l częSc ią szkolenia jest wyjaśni e nie zasad sporZlld za nia kon traktu. Należy wskazać . że kontraktem będzie porozumienie kilku osób zainteresowanych przeprowad ze niem przedsięwzięcia organizacyjnego. tec hnicznego. technologicznego czy tylko procesowego. Tak im przedsięwzięciem procesowym może być opracowanie sposobów przekazyw,rnia informacji i komunikowania się w realizacji określonych stałych zadali . Zainteresowani powinni wiedzieć, że kontrakt. czyli pisemne porozumienie. musi wyrażnie okre śl ać przedmiot porozu mienia (przcd si\,w z ięciel. wykonawców oraz termin Jego realizacji. Po podpisaniu poroz umienia przez zainteresowane osoby otrzy mują one kopic kontraktu. Jest on dostarczany koordynatorowi, a czasem konsultantowi zakładowemu, w zal ei. ności od stopnia z łożoności rozwiqzywancgo problemu i jego wagi w przcd s iębiorst wie. Wskaza ne jest. aby w pierwszej fazie funkcj onowa nia grup wspólnych interesów w przedsiębi orst w ie preferowane były w kontraktach przeds ięwzięcia wymagaj'lcc krótkiego d z iałania grup. spektakularne i daj'lee możliwie widoczne i szybkie efekty. Takie efekty pracy grup mog'l być podstawą do wykreowania wlaściwego klimatu do wspólpracy w rozwi'lzywan iu bież'lcych, jak równiei. strategicznych problemów w firmie . J. Praca indywidualna . W trakcie tego etapu zebrani pracują indywidualnie przez 10- 30 minut. notuj 'lc wlasne problemy i niezalatwione sprawy. sporne.

(4) Arkadil/\'Potocki ". dla kilku stanowisk czy komórek organizacyjnych lub propozycjc problemów przedsiębiorstwa. które wymagaj'l zespoi owego rozwiązania. Dodać należy, że lista tych problemów jcst adresowana do osób znajduj'lcych się na sali obrad. W trakcie tego etapu prowadzący obrady sprawdza, czy zebrani zaakceptowali tok pracy, ezy maJ'! partnerów do negocJacji, sporZ<ldzenia kontraktu. a zatem i wspólpracowników w rozwi,!zywaniu określonych problemów. Osoby chętne do pracy za pomoC<) tej metody, które nie znalazly potencjalnych partnerów, mogą dol,!czyć do innych grup o zbliżonyeh zainteresowaniach lub opuścić sesję. Obowi'lzuje przecież zasada dobrowolności. 4. Tworzenie się grup. Etap ten przebiega w zasadzie podczas przerwy na kawę (ok. 30-40 mimu) lub specjalnej przerwy, aby zebrani mogli znależć sobie partnerów kontraktu. Efekt tego etapu to dobrane 3-5-osobowe grupy maj,!cc "wspo.I ne'mtcresy " . 5. Sporz'ldzenie i podpisanie kontraktu. Punktem wyjścia w tym etapie jest podjęcie rozmów przez zainteresowane osoby. Zdarza się, że "I grupy, które bez dlugich negocjacji dochodZi) do porozumienia i nic widz'l konieczności pisemnych porozumieli. Takie rozwiązania powinny być wyj,)tkowo dopuszczane i akceptowane. Jednak i w tym wypadku o takiej "grupie wspólnych interesów" i jej celach powinien być poinformowany wskazany przez nich koordynator. Jeśli ezlonkowie grup mają trudności w negocjacjach i podpisaniu kontraktu, wskazana jest pomoc prowadzącego obrady, aby przełamać impas w ustałeniu zakresu przedsięwzięeia, udzialu stron i terminu realizacji kontraktu. 6. Właściwe funkcjonowanie "grup wspólnych interesów". Jest to najważ niejszy etap w stosowaniu tej metody w przedsiębiorstwie. W nim członkowie malych grup poprzez odpowiednią komunikację i dzialania określone w kontrakcie osi'lgaj,! zakladane cele współdziałania. W trakcie realizacji zadania możliwe są nowe podziały zadań i sposoby ich realizacji. Grupa ma swobodę w rozwiązywaniu wytypowanego przez siebie problemu. Czas funkcjonowania grupy wspólnych interesów zależy od charakteru rozwi'lzywanego problemu, intensywności praey, stopnia zaangażowania poszczególnych członków i od ich decyzji, że zadanie zostalo wykonane. 7. Przegłąd realizacji kontraktów i ocena ich efektów. Przegl'ld taki dokonywany jest w takich organizacjach, w których "I odpowiednie stanowiska konsultantów czy też menedżerów luh wręcz komórek organizacyjnych ds. zmian orga~ nizacyjnych lub tym podobnych. Pamiętać należy, i.e nadmierne t"rmalizowanie i kontrolowanie kontraktów może prowadzić do zrozumiałego niezadowolenia uczestników i unikania w przyszłości uczestnictwa w takich grupach. Niewskazane jest również wl'lczanie pracy takich grup do planów reorganizacyjnych firmy. Niemniej jednak kierownictwo przedsiębiorstwa powinno mieć rozeznanie co do liczby takich grup. problemów, które są przez nie rozwi:'lzywane, czasu ich funkcjonowania, a także efektów pracy. Dlatego też na pocz'ltku wdrażania tej metody w przedsi,biorstwie powinny być nakreśłone ramy - w porozumieniu.

(5) WyłJmll t'. IJwl(uly dO.\'kOlI/lIt'lIia. z cz łonkami grup - przcgl"dów pracy zcspoh1w i. formuły. zakOJlczenia kontrak-. tl,w. Caly czas należy pami~tać o dobrowolności pracy w takich g rupadl. Sqd nalei.y określić wspólnie kOllcOWY termin przeglqdu realizacji kontraktów. Zadaniem dyrekcji i koordynatora jest określenie form gratyfikacji za uc zestnictwo w pracy grupy, aby dać im satysfakcjt; i jednocześnie motywować do dalszych dział,lli wspomaganych t;1 metod;j . Oczywiście. może s ię okazać. że po kilku miesi'lcach funkcjonowania określonej grupy czy g rup wyniki ic h pracy mogq hyć zdecydowanie poz ytywne. jak i negatywne. destrukcyjne luh może nic hyć żadnych wyników. Jednak wyniki negatywne powinny być w sposób wlaściwy przeanalizowane i wykorzystane w sposób twórczy. aby staly się podstawą do nakreślenia diagnozy wskazującej na przyczy ny uniemożliwiaj 'lce wspólpracę i roz\Vi'lzanie wybranych problemów. Jak podkreśla Z . Chrościcki. metoda ta z powodze niem byla wykorzystywana w Zakladach Azotowych wc Wlocławku w latach 1981- 1986 i w Hucie "Zabrze" w latach 199:1-1994. W obu przypadkach efektami ich funkcjonowania byly: poprawa sytuacji. zwlaszcza finansowej firm . wlaściwe relacje mi~dzy naczelnym kierownictwem a kierownikami niższych szczebli zarZ:jdzania. usprawnienie procesów wytwórczych. ekologiczna produkcja i poprawa warunków pracy. Innowacje i usprawnienia dokonane przez te zespoly byly zaskoczeniem dla kierownictw tych przed si~hiorstw. ich doradców. a takżc samych czlonków grup wspólnych interesów 11999. s. 36- :171 .. 3. Technologia otwartel przestrzeni (Open Space-Technology) U podstaw tej metody leży zalożenie. że rozwój organizacji jako dlugotrwaly i sz('Zególny proces jest kon sekwencj" różnorodnych zmian organizacyjnych, b~dących clektem wspóldzialania zainteresowanych pracowników i ich doświad czeń prakt ycznych . Aby te z miany mogly być zaprojektowane i wdrożone. niezb~ dna jest praca zespolowa ludzi. którzy s i~ odpowiednio komunikuj". Warunkiem sukcesu każdej organizacji jest aktywne zaangażowanie siC pracow-. ników \v funkcjonowanie. przedsiębiorstwa. i w proces opracowania i realizacji. strategi i rozwojowej firmy. Technologia wielkiej przestrzeni jest jedn'l z alternatywnych metod pracy w du życ h . licz:)cych nawet kilbsct osób grupac h. Za jej twórcę uważa się H. Owena. który. prowad z ąc badania nad komunikowaniem s ię pracowników podczas dużych zebrali i na konferencjach. zauważył. że najlepsze pomysly. najbardziej interesuj'jce kontakty i gm'lce dyskusje mają miejsce w przerwach obrad . Stwierdziltakżc. ż.c te dialogi sq chętnie kontynuowane. w zależności od nastawienia i potrzeb uczestników, w formie hardziej luźnej, a nic śt:iśle zapro-.

(6) ArkadiI/s:, POlOcki. gramowanej i sformalizowanej, Dlatego. też. takie mechanizmy. postępowania. podczas obrad powinny być' odpowiednio wykorzystane IOwen 1997]. Metoda technologii otwartej przestrzeni (OST) opiera się zatem na spontaniczności. zachowali, zainteresowaniu określonym problemem i brakiem zdecydowanych ograniczeń co do czasu trwania kOlllunikowania się, Oczywiście i tu występuje osoba odpowiedzialna za przebieg i rezultat obrad - jest ni'l moderatoL T'<.J właśnie on umożliwia ludziolll porozumiewanie się w otwartych ramach i kontynuowanie go w zależności od potrzeb uczestników. ale musi on poin!c)rmować zebranych o pewnych regulach pracy, które powinny być respektowane. Zaklada się także, że rewltat konferencji jest pochodn" kwalifikacji uczestników i niejako to oni ponoszą odpowiedzialność za osiągnięcie celu. obrad, Twórca metody. sformułował. cztery. główne. zasady pracy za. pomocą. metody OST. Zasada I: "ktokolwiek uczestniczy w obradach jest osob" wlaściw,,". Inaczej mówi"c, ktokolwiek interesuje się określonym problemem i chce zaj"ć się jego rozwiązaniem. może. i powinien. wziqć udział. w obradach. bez. względu. na. jego pozycję w hierarchii organizacji i jego status. Zatem technika ta dotyczy komunikowania się raczej w dużych grupach, ajej wielkość nie jest regulowana i w sposób bezpośredni nie p'7esc,dza () sukcesie obrad. Zasada II: "co się stalo, jest jedynym, co się stać moglo" (co się stalo, to się już nie odstanie). Moderator powinien przypomnieć uczestnikom, aby zrezygnowali z prywaty i wszelkie swoje zastrzeżenia i oczekiwania odsunęli na bok. Każdy uczestnik powinien być nic tylko gotowy sluchać innych, ale przede wszystkim dzielić się z innymi swoimi doświadczeniami i pomyslami. Zasada lII: "co ma być to będzie". Poza czasem rozpoczęcia obrad nie powinny być ustalane żadne inne terminy. Czas rozpoczynania poszczególnych faz komunikowania się w metodzie OST jest ustalany decyzj" uczestników obrad. Dotyczy to także początku i kOlica dyskusji w grupach. Zasada IV: każdy z uczestników ma możliwość opuszczenia grupy dyskusyjnej w momencie, gdy nie jest już zainteresowany danym problemem. Wdrożenie metody technologii otwartej przestrzeni (OST) przebiega wedlug czterech następuj,!cych etapów: - podanie do wiadomości potencjalnych uczestników tematu obrad, miejsca i terminu pierwszego spotkania oraz powołanie moderatora; - rozpoczęcie obrad i zorganizowanie gieldy problemów. Powolany moderator wita zebranych, informuje ich o technologii pracy zespolowej i prezentuje glówny problem. W tym momencie zostaje niejako utworzona gielda, na której uczestnicy maj,! możliwość przedstawiania zasadniczych ich zdaniem zagadnień zwi,!zanych z rozwi'lzywanym problemem. W tej części obrad do obowiązków moderatora należy umieszczenie w miejscu obrad kilku tablic, na których uczestnicy mogą zamieszczać propozycje swoich tematów. W trakcie gieldy zaczynają się rysować węzlowe tematy, czyli te, na które wskazuje kilka,.

(7) Wrhral1e met ody doskO/UI/cl/ia u 'c u 'I1,,'r~Hej kOl/lImika cji ... kilkanaście. czy nawet kilkad zies iąt osób. Dlatego też w tym mOJ11ellL·ic tablica ogólna powinna być podzielona na pol a. które dotYCZ'1 każdej grupy zaintercsow,mej ok reś l ony m zagadnieniem . Mog'l być wręcz wyd zielone osohne tablice dla pojedynczY" h lub zbliżonych tematów. Efek tem tego etapu jest wy lonienie się węzlowych zagadnieli dotYCZ>lcych glównego tematu obrad; - w tym etapie rozpoczy na sit; giełda wc właściwym znaczeniu - giełda c h ę tnyc h osób. Teraz osoby zglaszaj'lce określo ne zagadnienia lub ich gr upy sz ukają osób c h ę tnyc h do zajr;cia s ię określonym zagadnieniem . Etap kOliczy si ę wówczas. gdy ka żdy z uczestników obrad przypisze s ię do określ onej grupy osób i gdy ka żda grupa jest zapoznana ze swoim zagadnie niem hęLhlcym głównym obsza rem ich zainteresowali: - g iełd a pomyslów - ten etap przebiega w dwu fazach i polega on na komunikowa niu. s i ę w Izw. otwart ej przeslrzcni.. Najpierw uczestnicy obrad przystępuj 'l do pracy w mniejszych gr upach podczas sesji i traktowane to jest jako .. otwarta prz<,strzeli nr l". Dziennic możliwe są do przeprowadzenia dwie sesje (rundy pracy). tj . przedpoludniowa i popoludniowa . W tym etapie zespoly spotyk aj" się w mniejszych pomieszczeniach. przystosowanych do pracy grup. które niekonieczn ie musz'l być przestrzennie oddzielone. Wręcz przeciwnie. zalecane jest. aby w tych wydzielonych pomieszczeniach centralne miejsce zajmowal okr"gly lub ulożony w krzyż. stól. aby byly krzesla i odpowiednie urz'ldzenia techniczne (tablice. rZlJtniki pi sma itp.). aby zapew ni ć uczestnikom prostą wymianę informacji między poszczególnym i grupami . W tej fazi e uczestnicy dyskutują , przedstaw iają pomysly rozwi'lzmi. Proces komunikowania s ię może być wspomagany za równo przez użyci e dodatkowo technik heurystycznych. np. metody burzy mózgów. jak i techniki Group-TeamWare (por. [Potocki 2000] czy [Metody cespo!o wego komullikowal/ia się .. ., 2000!). Sedno komputerowego wsparcia w tej technice leży w przezwyc ię ża niu przestrzennej separacji pojedynczych uczestników obrad i ich grup i powinno zaspokajać specyficzne potrzeby poszczególnych zespolów. "Otwarta przestrzeli nr 2" ma miej sce podczas obrad plenarnych. W tej fazie uczestnicy mają moż liwość zabierać glos na sesj i plenarnej na tcmat rozważanyc h zagadnieli. p odz ieli ć się swoimi indywidualnymi czy grupowymi pomyslami. zad awać pytania i ud zielać odpowiedzi. Bardzo ważne jest takl.e. aby wypowiadali się krytycznie co do przebiegu obrad i zglaszali propozycje ich usprawnienia w kolejnych dniach. Jedna OST mOże trwać do trzech dni . W trzecim dniu nie pracuje się już w grupach roboczych. Wyniki poprzednich dwu dni obrad s ą opracowane w po staci raporlu i prezentowane na ostatniej sesji plenarnej. Ważne jest tak że, aby uczestnicy sam i uszeregowali problemy pod względem stopnia ich ważnosci. Naj ważniej sze problemy. które nic zostaly rozwiązane do końca pracy OST, S'l tematami do dyskusji w dalszym terminie [Gutenschwager, Schonrock. Voss 2000. s. 194- 195]. Zdaniem ww. autorów w metodzie technolog ii otwartej prze-.

(8) ArkadiI/s::. PO/ocki. strzcni Ilajbardziej istotne jest przeslrzeganie cIapów postępowania. natomiasl u7.ycie dodatkowych technik wspomagaj'lcyeh komunikowanie się nie odgrywa aż tHk l.naczl)cej roli dla nsi~lgnit;cia kOlkowego ce lu obrad. Podkre ś la sit;, że najwa ż niejsze są partycypacja i samodzielność w rozwi'lzywaniu problemów i zjawiska te przebiegaj'l w trzech plaszczy znaeh [Gutenschwager. Schonl'ock. Vo,s 20nO. s. 195 [: - plaszczyi.nic indywidualnej (wewnętrznej) - chodzi tu o to. aby czlonkowie grup mogli samodzielnie deqdować. nad jak im problemem chq pracować. pod warunkiem. że m ieści się on \V ramach głównego tematu; - płaszczyźnie grupowej - aby członkowie mogli decydować. w której grupie chq pracować. Powinni w każdej chwili mice llloi.liwoŚć zmiany grupy. gdy nic interesuje ich d:.IIlc zagadn ienie lub nic od p()\viadajq członkowie danego zespoi u: - płaszczyźnie procesu _. ka żda grupa robocza ma możliwość dccydowani~1 zjakim innym zespolem chce wspólpracować i za pomoqjakich instrumentów komunikowania sit:; . Jak każda metodO.l organizacji i zarzi}clzania. tak i technologia otwartej przestrzeni ma slabe punkty. Otóż wielkim za grożeniem jest dla niej sformalizowanie, a co za tym idzie. "produkowanie" rozwiqzall malo twórczych i nicinnowacyjnych. ChocJ zi tu o to. aby nie doprowadzać do sytuacji, w której poszczególne grupy b~d'l trwałe, ich sklad sl.tucznie i celowo dop,,,owywany. a praca nadmiernie koordynowana i sterowana . Tego typu d z iałania i stosowa nie zbyt sztywnych reg ul postępowania " I w sp rzeczno ści z za loże niami metody i mog" prowad zić do niskiej efektywno ści jej stosowania w praktyce zarzqdzania.. 4. Quallty Audlt Meellng Metoda Ql/lIlitv AI/dit Meetillg (QAM) opiera sil' na japo,iskiej kulturze narodowej i organizacyjnej. która dla przcdsi<;biofstw z innych obszarów geog raficznych świata zaczyna być coraz cZ9ściej wzorcem godnym do naśladowania . .Jednak slusznie podkrdla J. Piwowarczyk. 7.e przeds iębiorstwa z innych krajów "nic mog'l jednak bezrefleksyjnie kopiować dalekowschodnkh rozwi'lzali organizacyjnych" [2000. s. 16[ . Ograniczenia te wynikaj" przede wszystkim z mentalności Japmicz.yków. dla których byl' zatrudnionym to nic tylko mieć do wykonania określone zadania .- być zatrudnionym oznacza pełnić określ"n" rolę . być aktorem. ucze stniczyć w pewnym rytuale -ceremonii . Takie zwyczaje. jak śpiewa nie hymnu firmy. okrzyki chóralne i poklony przy rozpoczynaniu i k(),iczcniu pracy czy zwyk la gimnastyka to coś nnrmalnego. Tego typu zachowania organizacyjne S'I z oczywistych wzgl9UÓw trudne d(l akceptowania przez pracowników wiciu przcdsi<;hiorstw. Jcdnuk jest coś w kulturze organ izacyjnej.

(9) ~~::."'lte~I"./:.'~ 'd () sJ.: () 11 al CI/i alt' ('. ... Jap0J1.czyków. co stanowi wzór dla milionów mened7.crów na świecie. Jest to kult jakości, praca zespolowa i partycypacja pracowników w zarz,!dzaniu. Aby ww.. cele. zarządzania osiągnqć, należy. jednak. stosować. odpowiednie metody. komunikowania się w firmic . .Jedn,! z nich jest wlasnie QAM. Istot<) tej metody sq codzienne spotkania pracowników i kierownictwa slużące rozwiązywaniu bieżqcych problemów firmy, a w konsek weneji stalemu rozwojowi firmy, trwalemu podnoszeniu jakości pracy. Te spotkania polegaj,! na. wymianie informacji. dyskusji. zgłaszaniu pomysló\\' llsprawnicl1. zespołowynl podejmowaniu decyzji. zatem można st\vicrdzić. że istota metody QAM polega na komunikowaniu się kicro\\'llictwa i załogi. Takie spotkania maj<) Illiejsce. codziennie o stałej, zazwyczaj porannej porze. Ich czas trwania zależy od liczby i zlożoności poruszanych w danym dniu problemów. W takim spotkaniu bierze udzial naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa oraz kilkadziesi,!t (ok. 40) osób z różnych komórek organizacyjnych. W tym czasie odbywa się zespołowa praca intelektualna. zwi;:!zana z. rozwi.}zywuniem konkretnego. problemu organizacyjnego. Poezqtki stosowania tej metody wi,)Zaly się z rozwi,!zywaniem problemów dotyczących jakości wytwarzanych dóbr. Przebieg obrad odbywal si, wedlug następującego scenariusza. Na środku sali obrad, przed oczyma stoj,!cych pracowników - a pokreślić należy, że odbywa się wszystko na stoj,!eo - eksponowany jest jakiś detal lub produkt kOlicowy firmy. Wlaśnie na tym podzespole lub wyrobie koncentruje się uwaga zebranych i z nim wi,!że się zespolowa praca intcłektualna. Eksponat jest dla wszystkich widoczny, jest namacalnym dowodem dla argumentów dyskutujących. Mog'l oni go dotknąć, wskazać element m,u,!cy defekty i zbyt duży udzial w kosztach wytwarzania calości, a zatem wymagaj'lcy ulepszenia. Jak podkreśla WR. Pawlak, celowe jest pokazanie, jeśli to tylko możliwe, wyrobów konkurencji, po to, aby móc je porównać, aby inspirowaly uczestników do idei rozwi'lzmi i zglaszania po mysI ów 12000, s. 431. Metoda składa się z dwu zasadniczych etapów: mcłdunkowego i problemowego. Pierwszy etap polega na krótkim, kilkuminutowym przedstawieniu obecnej sytuacji firmy. Wystqpienie może dotyczyć konkretnego zagadnienia, problemu organizacyjnego. Wyznaczone do tego osoby informują uczestników obrad. w formie wystandaryzowanego raportu, o stanic wybranych zagadnieli w dniu poprzednim, takich jak ilość wyprodukowanych wyrobów, wiełkość sprzedaży (w sztukach lub innych jednostkach naturalnych), ich jakość, frekwencja pracowników itd. Następnie kierownik każdej komórki organizacyjnej (marketingu. finansów, wydzialu produkcyjnego, zarz'ldzania jakości,! itd.) w wielkim skrócie przedstawia wczorajsze wyniki pracy danego dzialu. Jednocześnie każdy z nich nakreśla plan dzialania poszczególnych jednostek organizacyjnych i firmy pko całości na dzicIl dzisiejszy. Etap pierwszy jest zaprogramowany i wyk(Hlywany niemal w sposób rutynowy..

(10) Arkwliu.\"': POf(}<'ki. Etap drugi (częś,' problemowa) polega na zglaszaniu przez uczestników obrad uwag dOlycz;:)cych róż, n yc h wad i usterek v.'yrobó\v, mankamentów w pracy, hl~dów i barier w produkcji i zal"Z"dzaniu. Poszu kuje się idei nowych rozwiązali dla z!;lnszonych problemów. Charakterystyczne dla kultury japOliskiej jest to, że w tym etapie czymś naturalnym i powszechnym jest samokrytyka. Publiczne przyz nan ie s ię do wlasnych pomylek, za niechali, blędnych decyzji jest trudne, aJe Za to silnie mot yw uje ich autorów do zmiany zachow",i w przysz l ośc i . Jak podkre ś la J Piwowarczyk, .,do Ść częstym jest wted y tak że obarczanie innych wspólpracowników odpow i edzi alno ści" za blędy, co burzy zmowę milczenia między ludźmi, lecz sluiy dobru firmy" 12000, s, 171, Problem do rozwi" za nia może być zgloszo ny przez każdego z zebranych, nie zal eżn ie od jego pozycji w firmie, Jest on na s tępnie lIszczcgó ławiany przez zchrunych poprzez zadawa nie pyt:,ul. wypowiedzi. a ż zostanie w kOl1cll dokładnie ok reślon y. Po jego sprecyzowaniu pracownicy w dalszym c i',gu s i ę wypowiadają, zg hrszaj" propozycje usprawnieli, dyskutuj" i prezentuj" konstrukt yw ną kry tykę rozwi"zali w danej spraw ie. W tej metodzie niezwykle ceni s ię wypowiedzi mened żerów, nie tylko z racji ich wyksztalcenia i zajmowanego stanowiska, ale dlatego, że potrafi" oni spojrzeć szerzej na problem z racji pelnioncj funkcji i wcze ś niejszych doświadc ze li zawodowych. Podkreśli(' należy, że w trakcie tego ctapu wszyscy mają m oż liwość wypowiedzenia s ię na temat określonego zagadnie nia, niezależnie, Cl.y jest s ię pracownikiem okreś lonej komórki organizacyjnej i czy jest s ię sllCcjaJist', z tego zakresu. Komunikowanie się w zakresie rozwi" zywania problemów jakościowych przebiega w tej metodzie według na stępując ego sc hematu IWawrzynek 199R, s. 841: - zidentyfikowanie i opisanie usterki, - wskazanie miej sca wykrycia i powstania wady, - zaprezentowanie obecnego sposobu dzialania, który doprowad zil do powstania wady, - określenie stanu zagrożenia w miejscu powst~lIlia wady i ujawnienie przebiegu ka żdego blędu , - ustalenie narzęd z i a niezbędnego do przeciwdziałania wadom, - upowszechnienie tego narzędzia (sposób). - sprawdzenie wyników zmodyfikowanego procesu. W tym etapie obowi"zuje zasada, że podejmuje się dysku sję o każdym, choć by najmniejszy m problemie, o każdej nawet malo istotnej sprawie, w przeciwnym bowiem r~lzic lekcewa żenie szczegó łów i drobiazgów 10 droga do niskiej jakośc i pracy, to obniżanie konkurencyjnośc i firm y. Odkladanie problemów do ro zs trzyg nięcia na bliżej nie określon" prz ysz l ość szkodzi kal.dcj organizacji. Dlatego tcż część problemowa metody QAM sprowadza si, do wnikliwego, analitycznego i doglębne go omawiania prnbJcmów w taki sposób, aby każdy.

(11) doskol1alt'nia. I I 'e ll'lI. kOIli 1/. .... z pracowników mii.!ł poelucie uczestnictwa w procesie kreowania idei nowych. rozwi:lzall. opracowania innowacyjnych zmian organizacyjnych, Odrębnym zagadnieniem jest czas trwania takiej sesji komunikowania. się,. Mimo że obrady tego typu ,') niezwykle dektywl1c, czas ich trwania nic może być sztucznie wydłużany . Przyjmuje się, że pm"inny się zakOliczyć w momencie gdy brakuje nowych pomy s ł ów, gdy dyskusja jest na wyczerpaniu . Przyjmuje się leż jako zasadę, że podczas obrad powinny pojawić s ię konkrelne propozycje usprawnienia , klóre nalei.y szybko wdrożyć . W innym wypadku należy poruszony problem pozostawić do przedyskulowania na innym spotkaniu QAM, aby dać pracownikom czas na prze myślenie i przygotowanie pomysłów, Jak widać, sesje QAM polegaj') na inteleklualnej pracy zespolowej, a ich produkly,jeśli tego wymagaj 'l, s') przekazywane do rozwi'lzania b')d ż uszczegóło wienia innym gnlpoll1 projektowym, klóre równid. funkcjonuj'l w formie pracy zespołowej .. Aby się uslrzec sYlUacji. że zgłaszane propozycje usprawnicli, decyzje czy projekty giną w szufladach czy szafach biuHlkralllw, przyjmuje s ię, że w etapie drugim (problemowym) co jakiś czas przedSlawiane "I sprawozdania z rozwią zywania zgłaszanych i poddanych wcześniej pod dyskusj~ problemów, Jak każda metoda zar"Idzania int'lrImlcjcl i komunikacją w przedsiębiorstwie, tak i QAM ma swoje zalely i ograniczenia. Do niewątpliwych zalet metody moi.na za liczyć korzyści,jakie mog'l wynikn~ć zjej stosowania. Występują one w płaszczyz nach : firmy jako calośc i. grup oraz indywidualnej . K orzyść dla przedsicbiorstwa wynika z lego, :i.c ide11lyfikowane są wszystkie problemy wynikajclcc Z jego funkcjonowania i to nie Iylko w wymiarze całościowym, ale i w przekroju poszczególnych komórek organizacyjnych czy procesów. W wyniku pracy zespołowej wypracowywane "I nowe rozwi~zania daj :]ce w efekcie przewagę konkurencyjną. Innym istotnym efektem jest inlegracja pracowników przedsiębiorstwa, akceptacja kadr kierowniczych przez ich wspólpracowników. W wyniku otwartego komunikowania s ię zostaje wyeliminowany lub zmniejszony dystans pomiędzy menedże rami (zwlaszcza wyższym kierownictwem) a pracownikami . Spolykaj'l się codziennie, poznaj~ i otwarcie dyskulują ze sobą. W wyniku tego następuje poprawa komunikacji wewnętrznej, zwiększa się stOpiell poinformowania zarówno menedżerów, jak i szeregowych pracowników. W sumie można powiedzieć, że najważniejszym osi:lgnięciem jest wspólne rozwiązywanie problemów i współodpowiedzialność za losy firmy, a zatem tworzenie się proinnowacyjnej kultury organizacyjnej. Wymiar grupowy korzyśc i ze stosowania metody QA M lO wyrobienie LI pracowników nawyków pracy zespołowej, lO przekonanie ic h do tego, że mają możliwość wysłuchania opinii kolegów z innych komórek organizacyjnych, n1og'l korzystać z ich pomysłów i do ś wiadczeń, znaj;1 proble my innych zespolów pracowniczych. Dalszy efekl to idcllIyfikowanic się z własne) grup'!, gdyż wszyscy pracownicy danej jednostki organizacyjnej czynnie uczestniczą.

(12) Ark{/dius: Potocki. w rnzwi:JZywaniu jej problemów. Sesje QAM przyczyniaj:, s ię do e liminacji potencjalnych lub obec nie występuj:ieye h kon fliktów rni~Jzyg rup owych w przed siębiorstwie . Wymiar indywidualny 10 glównie efekty motywacyjne. Uczestnicy zebrań na bici.:,co infcmnowani o problemach przedsi ęb i or stwa. Uczestniczqc w sesjach QAM. pracow nic y maj;, 1110żłiw()ś~ wysluchania opinii wspólpracowników () zupcinie innym punkcie widzenia. Wiedz;,.jakic problemy mają Jo rozwi:,zania pracownicy innych grup i zes polów w przed s i ębiorstwie . Szeregowi pracownicy LH': Z,! si~ wła śc iwyc h I11Ct OJ diagnozowania i prezentowania na wi~ksl.yl11 forum problemów. doskonalą metody wypowiadania się. argumentowania . Maj" zatem. s:,. możliwość roZW{~ju. zawodowego poprzez doks ztałcanie zawodowe na .. poszerzonym" stanowisku pracy. Znajomość problemów własnego st anowiska pracy, wla snej komórki organizacyjnej i innych j ed nostek organi zacyjny"h o raz firmy jako c alośc i dowart ośc iowuje pracowników. Odczuwaj;, oni dllm, . " i bardziej obow i ~łZkowi . li tak że. gOlowi do podejmowania się coraz trudniejszych zadall. w przcds iębiorst wie. Należy jednak zdawac sobie sprawę z barie r zwi ;,zanych ze stosowaniem tej metody w praktyce. Jedn;) z nich jest koni eczność doprowadzenia do otwartości w komunikowaniu się w firmie. Kierownictwo musi codziennie wskazywać zarów no na sukcesy. jak i p orażki czy przej śc i owe trudności przedsiębiorstwa i poszczególnych komóre k organizacyj nyc h. Menedżerowie musz:, wierzyć w kreat yw nośc wlasnych pracowników. a zglaszane przez nich problemy i propozycje usprawnieli tmktować bardzo poważnie , w przec iwnym razic pracow nicy nie b~d'l d zie li ć się swoimi doświadczeniami i pomyslami. Kolejnym warunkiem jest demokratyzacja przebiegu obrad . Nie może być przypad ków dyskryminacj i kogokolwiek. niezależ nie od tego, jakie zajmuje stanowisko i z jakiej slul.by pochodzi . Sl:Jd szczególną rolę pelni naczelne kierownictwo. Ono nie tylko przedstawia decyzje. ale ma tak i.c obowi;,zek je u za sadni ć . a także przyz nać się do blędów i pomylek.. 5. Koncepcla "fermentacll. drożdży". Jak podkreśla Z. C hro śc i c ki. jest 10 "najbardziej liberalna i otwarta !Cll'll1a pozyskiwania innowatorów"11999. s. 461. Ist Ola tcj metody oparta jest na zasad zie tworzenia twórczych ognisk w przed s iębiorstwie . podobnie jak bakterii drożd ży czy też fcrl11cnl:lcji sera rokfor. W koncernie lei. gdzie powstala ta metoda. nazwano j:l " n icbicskie scrk i". Zdan ie m .I. P. K i Ił inga 119971 jest to metafora organizacji od koloru niebieskich plam (bilIc chcss) widocznych w tym serze. Jej wdrożenie przebiega wedlu kilku ctapów..

(13) l1I etody doskonal ('II ja. 1\ '('Wf! ('. t 1';/1(:; kOlllu/!; ku (:ii . , .. l. Powolanie koordynatora . Kierownictwo przcd si~ biorstwa powoi uje tzw. koordynatora zmian organizacyjnych. Osoba la jest oddelegowana do wspomagania procesów rozwiqzywania problemów i wdraż.ania zmian w firmie. Jej główne zadanie polega na wspomaganiu tych kierowników komórek organiza-. cyjnych. którzy chq wprowadzać zmiany organizacyjne w swych jednostkach organi zacyjnych i firmie jako calośc i . 2. Określenie zakresu dzialall i odpowiedzialności koordynatora . Kierownictwo przed s iębiorstwa w porozumieniu z koordynatorem ustala zakres jego zadali i od powie dzialności. uzgadn ia obszary. dziedziny i cele zmian org'lI1izacyjnych. je ś li są one w tym czasie możliwe do okreś le nia . Przykladowo mog'l to być problemy związane z poprawą jakości produkcji. komunikacji wewnętrznej itp. 3. Pierwsze kontakty z kierownikami jednostek organizacyjnych firmy. W trakcie spotkali z kierownikami (a także wybranymi specjalistami) koordynator proponuje podję c i e dzialali . które mog'l przyczy ni ć si, do poprawy funkcjonowani;'1 danego d z iału. wydziału. co spowod uje wzrost konkurencyjnośc i przedsiębiorstwa.. Z. C1Hościcki "ofertę tę okrcśla jako join the moment. co w dowolnym tlumaczeniu oznacza dla kierownika : « być w por~ tam. gdzie się być powinno,," [1999. s. 461 . 4. Sporz'ldzenie przez kierowników listy potrzeb, Ci menedżerowie, którzy zadeklarowali chęć uczestnictwa w tym programie. proszeni "I o sporządzenie listy potrzeb. których spelnienic. ich zdaniem. zapewni poprawę funkcjonowania ich jednostki organizacyjnej. Mogą to hyc potrzeby w za kresie szkolenia . wsparcia przez doradców i specjalistów. dostarczenia odpowiedniej literatury w ce lu samokształcenia. czy też informacji. jak pewne procesy realizowane są u konk urentów. 5. Wspieranie przez koordynatora działalI zainteresowanych kierowników. Koordynator. na miarę m oż liwości finans owych i organizacyjnych firmy. zapew nia wszystkim zainteresowanym pomoc. Jednocześnie uzgadnia z zain-. teresowanymi terminy przcgl'ldu postępu prac innowacyjnych i zwykl ych zmian organizacyjnych. Wa żne jest okrd lcnie terminu spodziewanych efektów wynikających z rozwiązania wybranych problemów organi zacyj no- technicznych. Może to być okres kilku miesię cy czy kwartalów. ale zasad'l w tej met odzie jest. aby nic byly to wieloetapowe i wieloletnie programy poprawy funkcjonowania komórek organizacyjnych i pionów. 6. Prezentowanie wyników pracy przcz kierowników. Jest ono organizowane w formie seminarium dla "animatorów zmian", w którym UClCSlIlicz<} wylącznie za interesowani zmianami mened że rowie . Celem tego spotkania jest prczent,łcja wyników zmian w odnie sieniu do organizacji ja ko całości i dzialów. których kierownicy wzięli udzial w tym przedsięwzięciu. Poszczególni kierownicy przedstawiają istotę i zakres przeprowadzonych usprawnień i jednoczcśnie wskazuje się na funkcjonowanie tych komórek organizacyjnych, których menedżerowie nie wdrożyli tej metody. Z reguły jednostki organ izacyj-.

(14) ArkadiIiS ~. ne dzialaj:,cc według dotychczasowych z.asad maj" tych . w których zastosowano t~ metodę . 7. Gratyfikacja kierowników. ~. wyraźnie niższe. Po/Ocki. wyniki od. animatorów zmian. Kierownictwo. przedsię. biorstwa popułaryzuje. z jednej strony. osi"gnięcia poszczegółnych menedżerów (jest to pewna forma gratyfikacji). a z drugiej. w innych formach ich nagradza . ahy motywować ich do dalszych działa,; proinnowacyjnych w swych komórkach organizacyjnych. Formy nagradzania mog4} byc zróźnicowanc. Dodać należy, że to pozytywne wzmocnienie dotyczy także tych kierowników. którzy tyłko częściowo uzyskał i zakładane wyniki . 8. Ponowna akcja werbowania innowatorów zmian. W tym ctapie prowadzi się od nowa akcję informacyj'", w stosunku do tych kierowników. którzy dotychczas nic wzięli udzialu w tym przedsięwzię c iu. Oczywiście. nie mogą być stosowane ż"dnc '"rmy presji. czy przymusu . poniewa ż jest to sprzeczne z założeniami metody. Ci, którzy podejm.} się tego wyzwania. otrzymujq wsparcie w takim samym stopniu jak ich koledzy. którzy mieli już kontakt z metodą "lCrmel1lacji drożd ży". Proces pozyskiwania nowy(,.'h innowatorów zmian powtarza. się. i jest powolny. zarówno w realizacji zmian. jak i uzyskiwaniu wyników. Jest to niestety jedna z wad zarz'Idzania partycypacyjnego. Podkreślić należy, że kierownicy nie rozwi'lzuj" problemów i nic dokonują zmian sami. Robi" to razem ze wspólpracownikami, co umożliwia ich p<xlwladnym bezpośrednią partycypację w zarz"dzaniu przedsi~biorstwem. Aby ci menedżerowie mogli osiągn"c sukces. powinni przestrzegać kilku zasad i korzystać z przestróg. które przytoczono za Z . Chrościckim 11999. s. 47-481: - przed podjęciem dzialań racjonalizatorskich wskazane jest przeprowadzenie sondażu wśród współpracowników w celu ustalenia. jakie maj,! poglądy na temat ewentualnych zmian . Ważne jest. aby wysłuchać ich uwag. zastrzeżeń. a zwlaszcza pomyslów usprawnie.;; - jeśli wspólpnrcownicy zgłaszają nawet nicrealne pomysly i propozycje. to kierownikowi nic wolno odpowiadać "nic". Najlepszą formuł,! jego wypowiedzi jest w takich wYIMdkach: .,tak - o możliwościach realizacji tej propozycji jeszcze będziemy rozmawiać" ; - kierownik powinien utrzymywać kontakt z podwładnymi. aby zachęcać ich do wypowiedzi . Dzięki temu możliwe jest wystąpienie sprzężenia zwrotnego, będącego podstawą skutecznego komunikowania się. Tylko poprzez kontakt z podwladnymi kierownik ma możliwość wysluchania opinii i uwag o wlasnych dzialaniach i ich skutkach. a także przekazania wlasnych opinii i wyrażenia swych pogl"dów; - przelożony musi być wiarygodny dla swego zespolu. Może to osiągnąć przez odpowiednie potraktowanie współpracy z zespolem. Przykładowo powinien się dziełić informacjami dotyczilcymi wizji rozwoju firmy, jego strategii. miejsca danej komórki w realizacji zadań przyszlośc iowych itd. Ważne, aby.

(15) Wrbrane Illel(UJ}' doskolllllt'lIill. lt '('H'lIęlr:.nej. ... podkreślał, że. dokonywane zmiany w działalności działu są właśnie ekmcntem strategii rozwojowej przedsiębiorstwa; - przełożony tak powinien przewodzić zespołowi. aby jego udzial w procesach usprawniania firmy nic mial cech rywalizacji z innymi komórkami organizacyjnymi czy wydziałami . Celem dzialali proinnowacyjnych jest przecież walka z konkurentami przedsiębiorstwa. a ona może być tym skuteczniejsza. im większa jest współpraca wewn~trz organi zacji; - współpraca musi być traktowana jako najważniej szy atrybut kullury organizacyjnej w przedsiębiorstwie i jako coś cenniejszego niż wytwarzane dobra czy świadczone u sługi . Zatem kontakty kierownictwa przedsiębiorstwa i menedżerów niższych szczebli zarządzania zc swymi podwładnymi należy traktować jako poż'ldanc zachowania organizacyjne; - w momentach przełomowych. sytuacjach trudnych czy wr~cz krytycznych. kierownik powinien uczestniczyć w prac y zespołu jako szeregowy członek. W tej metodzie oczekuje się, że w takiej sytuacji zajmie taką wlaśnie pozycję; - kierownik powinien tak działać. aby wywołać u współpracowników poczucie współodpowiedzialności za swą komórkę organizacyjni! i przedsię biorstwo. Sqd zachowania w stylu nadzorcy. wybitnego eksperta i niezwykłe wymagaj,!cego szefa nic przyczynią s ię do powstania poczucia współodpo wiedzialności u podwładnych. Równouprawnienie kierownika z zespołem jest podstawq wyzwolenia u pracowników inicjatywy, która przecież nie jest przywilejem tylko zarządzających; - kierownik powinien stwarzać taki klimat pracy. aby jego pracownicy nie mieli zahamowań w zgłaszaniu propozycji rozwiązali probłemów. Tyłko ośmieleni współpracownicy s ą zdolni do samodzielnego analizowania probłe mów, wspólnego ich dyskutowania i inicjatywy w kreowaniu i wdrażaniu zmian organizacyjnych. a zwłaszcza innowacji.. 6. Podsumowanie Zaprezentowane metody są tylko częścią grupy metod komunikowania się. nakierowanych na innowacje i partycypację pracowników w zarz"dzaniu . Pochodzą z różnych stron świata. choć część z nich znalazła zastosowanie w polskich przedsiębiorstwac h. Jednak szersze możliwości ich zastosowania w zarządzaniu polskimi przedsiębiorstwami są wyznaczone dotychczasowymi zwyczajami i normami rodzimej kultury organizacyjnej. Po pierwsze , komunikacja wewnętrzna w naszych firmach jest mało doceniana i stoi na niskim poziomie. Po drugie, w Połsce dominuje autokratyczny stył kierowania. który nie sprzyja komunikowaniu się według zasad obowiązujących w tych metodach, a zwłaszcza w QAM. Po trzecie, w Połsce preferuje się pracę indywidual",!,.

(16) Arkadiu.\·:. Potncki. a nic zespolową, co niestety powoduje nisk'IJako ść rozwi'lzań organizacyjnych, brak czynnika futurologi cznego. Nic bez znaczenia jest takżc brak nawyków pracy zcspolowej li wtrudnionych, co może w pierwszych fazach stosowania tych metod prowadzić do braku otwartości i kreatywności w komunikowaniu się. Jednak wszystkie te ograniczenia mog'l być eliminowane, a stosowanie metod : grup wspólnych interesów, Open SplIcc-Tl'cll/lO/og." Ql/a/ilY iI lu/ii Medil/!: i " koncepcji fermentacji drożdż.y" może przyc zy nić s ię do poprawy jakości zar"ldzania instytucjami administracyjnymi i gospodarczymi, a zatem do wzrostu ich konkurencyjności.. Literatura Chrok id i Z. 11999 !. Zar:.ąt1:lIlli(' firmą. \Vybrallc {1rohh'my. Wydawn iclwo C H. Beck , \V"lrszi.lwa. GUlensdl\\'ager K., Schonrock S .. Voss s. 120001 , Dit' 0{1(,1/ S{1(1("(· · 1i.:dll1%~i(' ais MCI!iodt' der Orgalli.wlifm.\"l'IlI'ick/lIl/g, .. Zcilsd\rift FlIhrllng + Organi saliol1", nr 4. Ki II i ng lP. [191.)7 J, Mmwgil/g Chang": The Urgl'II(\· F(/("wr. PerS{1t'c1 h'e J()1' Managers, vol. 29. 1. February, IMD, Lozanna. Metody :.espoIOll'e~o komlllliko\v(lnill sir ukiertll/koH'ClIW IIll bIl/OII'(uje i partycypacjr [2000J [w:[ Zar::.ąd::.anit' ;,t!(}I"IIlw:ią i k011lullikllC jl/. Zagwllliellio wybrane H' .\Wielh' stl/diów i badwi clIll,ir.w·::.nych, A. Powek! . J. Skrzy pek. T. Wdus z. B. Mikula, pod red . Z. ManyniakJ. Wydawnictwo AE w Krakowie. Kraków. Owen H . 119Y? }. Opell S"au.>·Tl·(·h"%g): S:1Il Francisco. Pawlak W.R. 120(XJ I. SellJil/llril/1IJ ISUZU '" '/i·d/{//'h ... Problemy Jakosci", nr 5. Piwowarczyk J. [2000[, QUO/ily Alulit Meding. japoński sposóh I/a praC(' ::.np%H'ą wfirlllil', ..Problemy Jakoś(~ i ". nr 10. Potocki A.[20001. GrO/lpW(JI"(: ·· metoda kompl/terowego wspomagania pracy ::.espo· /owej H' kOlllllllikoWllflill, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków, nr 534. Waw rzynek J. [19981. JapOIb·kie metody hehawiorYSTyc:.nc i stalyslyc:. f1l! :.ar:.ąd::.ania jllk(l.~ci(" Prace Naukowe AE wc Wrocławiu. Wrocław, nr 789.. Selected Methods lor Improving Internal Interpersonal Communication in the Firm Thc problcms fa(ing manageme nt in cOlllcmporary organisatiolls arc highly complex and <:all for team sollltlons. Only by cffeclive and appropriatc cotllmunicatloJl throughollt !he firm , and bctwccn ,lIld wilhin <Icdil'i.ltcd projcct !C,lIlIS, m:ly new and illllovalivc organi · salional changes be J cvclopcll i.llld inlrodul.:cd . Among (he Illelhod s Ihe aniele rre s<.~nt s are : "l:ommOIl inle res( groups". open srace Icc hnology, Ihe <Iualily ,mdil Illecling, ''y<'~ ;hl fermema· lion l'O!ll:Cpt··. Thcsc are (he latest opli()lls for bringing dirc ct cmployce parlicipalion In a nwnagcmclll style intcnt onlhc ncalive lISC of knowlcdgc in the org;misalion..

(17)