Satysfakcja z pracy w kontekście kultury organizacyjnej

Pełen tekst

(1)cm? 597 Akado ... 1I EkonomlcmoJ w KJoakowlo. Luiza Kulczycka UBlweny.e. "aslen.li.kl. Urszula Bukawska Ka'eclra. Z.rządzanla. z........ 1 Pracy. Satysfakcja z I?racy' w kul organlzacJi l.. Wstęp. W dobie procesów globalizacji. dokonuj'lcego się postępu technologicznego i udoskonalania przepływu informacji. coraz istotniejsze staje się poszukiwanie roz\Vi~zań. mających na celu podniesienie skuteczności funkcjonowania organizacji. Zjawisk wpływających na wzrost wydajności pracy już od dawna nic ujmuje się w kategoriach przyczynowo-skutkowych. ale tmktuje się je w sposób systemowy. tym samym uznając wzajemny wpływ i kształtowanie się jednych zjawisk przez inne. W różnych okresach rozwoju myśli związanej z zarządzaniem organizacją kładziono nacisk na poszczegółne aspekty jej funkcjonowania, upatrując w nich zasadniczych źródeł sukcesu. Impas spowodowany niedoskonałościami poszczególnych rozwiązali inspirował do kołejnych poszukiwań. ł tak na przełomie wieków XIX i XX prym wiodło poszukiwanie naukowych rozwiązań organizacji pracy. których celem było podwyższenie sprawności pracowników. wykonuj'lcych czynności zawodowe . Powodowało 10 koncentrację na technikach usprawniania pracy. by zwiększyć jej efektywność. nic zważając przy tym na czynnik łudzki . Innym sposobem, w którym upatrywano możliwości podniesienia efektywności organizacji. było poszukiwanie zasad skutecznego zarz'ldzania. Proponowane w obu przypadkach rozwi'lzania nic przynosiły spodziewanych efektów w postaci wzrostu wydajności produkcji. a dodatkowo zaburzały rełacje międzyłudzkie w miejscu pracy. W związku z powyższym w praktyce zarz'ldzania położono siłniejszy akcent na zrozumienie czynników psychologicznych oraz ełementów środowiska zewnętrznego, kształtuj'lcych stosunki interpersonalne. Sposobów na wzrost efektywności poszukiwano takl.e na drodzc matematycznych modcli, które miały być wykorzy-.

(2) Lui:.a Kil/c. •. , Urs::.u/a lJukoH'ska. stanc do rozwiązywania problemów i spekulowania o rezultatach wprowadzonych zmian [Stoner. Wankel 1994. s 42- 73[. W toku ewolucji owych koncepcji wspólczdnie podkreśla się rolę kultury organizacji. jako zjawiska nadrzędnego. spajaj'lergo wszelk ie obszary funkcjon(lWania przedsiębiorstwa. Kultura organizacji ma stanowić czynnik prowadz'lcy firm~ do wzrostu ekonomicznego. () ile są w ni.! właściwie wkomponowane wszystkie narzędzia zarZ<ldzania organizacj'l. przy szczególnym uwzględnic niul11ctod zarz'ldzania personelem. Nie ulega bowiem w'ltpliwości. że czynnik lud zki jest zasadniczym potencjalem firmy. Zarz'ldzanie oparte na kulturze organizacji . stanowi jeden z bież'lcych trendów odnoszqcych się do funkcjonowania organizacji. Natomiast problematyka kultury organizacji jest rozważana w ujęciu interdyscyplinarnym. z wykorzystaniem wiedzy z takich dziedzin nauki jak: ekonomia . antropologia. psychologia czy socjologia . Istnieje powszechna zgoda co do tego, że kultura organizacji istnieje i że rnldzi zachowaniami pracowników. Przy czym w jej obręb nic wchod"l wszy stkie zachowania czlonków organizacji, ale tylko te cechuj'lec się powtarzalności,!, czyli posiadaj,!ce formę nawyku . Natomiast większe rozbieżnośc i pojawiają się przy próbach zdefiniowania kultury organizacji. Niemniej dopasowanie do kultury organizacji metod kierowania. przy świa domości ich bezpoś redniego wplywu na zachowania i postawy czlonków organizacji, może być podstawą efektywnego rozwoju firmy. Konkretnymi przykladami tych zachowali i postaw sq m.in .: zaangażowanie w organizację, zaangażowanie w pracę, lojalność pracowników wobec pracodawcy, niższe wskażniki absencji i rotacji. Uzyskanie w praktyce powyższych efektów jest zadaniem niebywale trudnym , stanowiącym proces dlugofalowych oddzialywali. Jedną z istotniejszych postaw w kontekście funkcjonowania organizacji jest satysfakcja z pracy. Interesujqcym zagadnieniem wydaje się być spojrzenie na ni'l poprzez pryzmat kultury organizacji. W związku z tym celem niniejszego artykulu jest ukazanie wplywu kultury organizacji na saty s fakcję z pracy, co wymaga jednak uprzedniego przybliżenia tematyki zarówno kultury organizacji. jak i satysfakcji z pracy.. 2. Kultura organizacJI Zainteresowania kulturą organizacji zostaly zainspirowane różnicami w wynikach pracy. osiąganymi przez firmy amerykaliskic i japOliskic. ZaobserwowalIO, że efektywność firm japOliskich byla wyższa niż amerykariskich, mimo stosowania podobnych strategii zarzqdzania, rozwi'lzali technicznych czy technologii produkcji. W uokonanych analizach porównawczych obu typów organizacji zwrócono uW<lgę na to, że firmy .i"potiskic kl<ldą znaczny nacisk na pracę w zespole, a w firmach amerykariskich istOln" rolę odgryw<l indywidualność i rywalizacja. Wyci"gnięcic tych wniosków i próba przeniesienia wzorców pmcy japońskiej na grunt amcrykaliski nie przyniosla spodziew<lnych efektów..

(3) SalY.llakcjtl :: "racy u' kOnlehcie kU/lllry orgo/l;:'.luji. Nic przyjęla się w tych korporacjach idea kól jakości. Jak się okazalo. zasadniczy bląd tkwi I w pominięciu kontekstu kulturowego i mentalności pracowników. ze względu na które JaPOrlczycy odn osili sukcesy IZbiegicil - Maci~lg 1999.. s.271 · Kultura organizacji jest zmienn'l systemową. której jednoznaczne zdefiniowanie nastręcza wielu trudności. Nie majednak wątpliwości co do faktu istnienia kultury organizacji i rozpatrywania jej na plaslczyinie systemu znaczeli przyjmowanych przez czlonków organizacji. odróżniające go ją od innych firm i stanowiącego o jej niepowtarzalności . Pracownicy danej organizacji zwykle w podobny sposób okreŚlają jej kulturę. po dając jej cechy. a tab.c w zbieżny sposób reaguj'l na określone jej przejawy. Spójność pogJ<,dów na temat kultury organizacyjnej . poza faktem jej istnienia oraz jej niepowtarzalności. wyjątko wości jest widoczna takżc w zakresie niektórych jej fu n kc j i. Kultura organ izacji spełnia rolę czynnika wyzwah,j'lccgo poż'ldane zachowania organi zacyjne. co sprzyja uksztaltowaniu się i podtrzymywaniu to;, s amości wewnętrznej organi zacji oraz jej jednolitemu wizerunkowi zewnętrznelllu 1Zbicgieli -Maci'lg 1999.s.14]. Badacze zajmuj'lcy si~ tematyką kultury organizacyjnej zgodni "I co do tego. że jest ona tworem zlożonym. skladającym się z element"w odrói.niaj'lcych jq od innych kultur. W śród tych elementów pojawiaj" się l11.in.: - symbole. a więc gesty. przedmioty. slowa. obrazy. które "I rol.poznawalne i jednakowo odbierane przez pracowników przedsiębiorstwa; - mity. wi'IŻ'lCe się z "bohaterami" - osobami żyjącymi lub niei. yjącymi. realnymi lub fikcyjnymi. które się zasluż.yly lub wyrói.nily szczególnymi cechami w danej organizacji w przeszłości. Mity upraszczaj'llub ubarwiaj" fakty i zdarzenia. a bohaterom nadają nadludzkie przymioty. aby ulatwić rozumienie rzeczywistości. w której się funkcjonuje. Ma tu miejsce również eksponowanie etycznych aspektów zachowali. by nadać im charakter wzorca kulturowego gotowego do naśladowania w przyszłości: - rytuały. a więc działania podejmowane wspólnie przez członków organizacji. przejawiają się w zewnętrznych zachowaniach pracowników . Choć są one merytorycznie zbędne. to jednak postrzegane S'l jako spolecznie istotne: - wartości. czyli inaczej przekonania szczególnego rodzaju. spajające elementy kultury. Wyrażaj'l one preferowane i poż'ldane w indywidualnych i grupowych zachowaniach stany rzeczy. Wyrażanie. czy inaczej realizowanie preferowanych wartości dokonuje się poprzez normy IMakin. Cooper. Cox 2000. s. 234- 2351. Wspomniany wcześniej system znaczeli kultury organizacyjnej. poprzez analogię do konstrukcji osobowości czlowieka. rozpatruje się w kategoriach cech. stallowi'lcych podstaw~ predykcji postaw i zachowali ludzi worganizacji. przy jednoczesnym załoieniu. że owe cechy "I pOŻ<ldane i niczb,dne do efcktywnegll funkcjonowania organizacji . O' Reilly. Chatman oraz Caldwcll na drodze przeprowadzonych badali. wyodrc;bnili siedem fundamentalnych cech..

(4) Lui:..a Kulc:ycka , Un:.u/a lJukmvska tworząc ych poprzez wzaj~mne oddzialywanic "rdzeń" kultur y organizacji. Zalicza się do nich: - innowacyjność i podejmowanie ryzyka - rozumiane jako natęi.cnie dzialań zach,caj'lcych pracowników do aktywno ści związanej z podejmowaniem ryzyb oraz do innowacyjności, - zwracanie uwagi na szczególy - rozumiane jako stopień, w którym oczekuj~ się od pracowników analitycznego podej ścia do problemów oraz precyzji , - nastawienie na wyniki - rozumiane jako stopień koncentracji kadry zarzą dzającej. bardziej na wynikach niż na m~todac h do nich prowadzących, - nastawienie na ludzi - rozumiane jako stopień uwzględniania przez kierownictwo w decyzjach wplywu efektów pracy na postawę ludzi, - nastawienie na zespoly - czyli w jakim stopniu organizuje się pracę bardziej wokól zespolów ni ż poszczególnych ludzi. - agresywność - rozumiana jako stopień rywalizacyjnej i agresywnej postawy pracowników,. - stabilność - czyli sto pieli, w jakim organi zacja nastawion;, jest na utrzymanie bież'lcej sytuacji niż na swój rozwój IRobbins 1998, s, 4031. Określenie natężenia każdej z tych cech na stosownym poziomie ich kontinuum, tworzy kombinację wyników, dających zlożony uklad kultury organizacji. Dopiero w jego następstwie pojawiają się zachowania, postawy i pogl'ldy czlonków organizacji. Wymienione cechy "l z różnym naciskiem akcentowane w posz.czególnych podejściac h do kultury organizacji . Mimo tego , ich wyodrębnienie zwraca uwagę na bardw istotny rakt - konieczność ciąglej obserwacji kultury organizacji, w zakresie kai.dej z tych cech . Otoczenie, w którym osadzona jest organizacja ma charakter dynamiczny, zmienny. Menedżerowie nie powinni dopuścić do koncentracji uwagi tylko na wybranych skladowych kultury organizacji, jeśli ich nadrzędnym celem jest zwiększanie wydajności pracy. Poza tym niezbędnym czynnikie m w osiąganiu przez firmę sukcesu jest utożsamia nie s ię pracowników danej organizacji z jej kulturą. Warunkiem koniecznym do zaistnienia tego procesu jest spostrzeganie przez czlonków organizacji zbieżności między celami , strategią rozwoju przyjętą przez rirmę a jej kulturą, a także umiejętność przc!o żenia tej wiedzy na indywidualne potrzeby i oczekiwania pracowników względem pracodawcy. Kultura organizacji przybiera rÓŻne formy w zależności od typu organizacji, profilu jej dzialalności oraz segmentu rynku, do którego kieruje swe uslugi. Istotny udzial w jej prawidIowym funkcjon owaniu i rozwoju majq takie czynniki j ak historia i zal (}życiele organizacj i, jej wielkość, wdrażanie nowych rozwią zań technologicznych, cele i zamierzenia, środowisko, w którym funkcjonuje (tj. ogólna rynkowa sytuacja ekonomiczna, dzialalność konkurencji, usytuowanie geograficzne) oraz ludzie IHandy 1993, s. 192- 199]. Determinują one zdaniem Ch. Handy powstanie jednego z czterech typów kultury organizacji; kullUry zorientowanej na wladz~, na rolę, na zadania oraz na ludzi. W każdej z nich odmienne czynniki spelniają priorytetową funkcję. Odpowiednio S'l to: wladza.

(5) Ul. kOlllebcil' kullllfr. i rywalizacja. racjonalność i uporządkowanie. osiąganie wyznaczonych celów i w ostatnim typie zaspokajanie potrzeb pracowników. Powyższy przy kład stanow i jedną z wielu t y połog ii kultury organizacji . Bywa. że kultura organizacji ujmowana jest w sposób dychotomiczny. na zasadzie przeciwstawnych cech . Odnosi s i~ to m.in. do podziału na kultur~ siłną i słabą. Aby ocenić. czy dana kultura jest siłna czy słaba. stosuje się n ajczę ściej następujące kryteria: - wyrazistość. które to kry te rium różn ic uje kultur y w z,de ż no ści do tego. czy zawieraj', c" łkowicie j"sne wyobrażenia na temat tego. jakie wartości są pożądane. a jakie nie. - stopień upowszechnienia . dotycz'lcy skali. w jakiej pracownicy podzielają kulturę.. - głęboko ść zakorzenienia. czy li stopień . w którym kulturowe wzorce został y przyswojone. a więc st"ł y s ię cłcmentem sk ładow y m cod ziennego d z iałania ISteinmann. Schreyiigg ł992 . s. 3251. O kulturze silnej mówi się więc. gdy m oż n" zidentyfikować przejawy silnego związku pomiędzy zało ż.e niami i wartościami org"ni zacji a ich wpływem na postępowanie jej członków. Autorzy wielu o pracowań u znąją ją za n"jbardzicj pożądaną postać kultury organizacji oraz za predyktor efektywnie d z iałającej organizacji. Nie jest to jednak ideałny model kultury organizacji. Dostrzega się bowiem wady i zagrożenia w funkcjonowaniu silnego typu kultury organizacji. Przeszkodą w zbudowaniu i funkcjonowaniu siłnej kultury organizacji mogą okazać się pojawiające się w jej obrębie subkultury. zaburzające niezbędną dla prawidłowego jej egzystowania spójność. Podatnym gruntem dla powstawani" subkultur m oże być specyfika działów organizacji. np . produkcji i sprze daży. kt órych interesy niekiedy pozostają w sprzeczności. Poza tym subkultury po wstają tak że wokół okreśł onych grup zawodowych. bądź to z racji wykonywanych obowią z ków. bąd ź pozycji w hierarchii firmy. Ko lejnym kryterium. na podstawie którego rozważa się przewagę siłnej kultury organizacji nad s łabą . jest rozpatrywanie ich w kategoriach pozytywnych lub negatywnych skutków działania organizacji. O tych pierwszych mówi się w sytuacjach. gdy firma z powodzeniem osiąga założo ne cele. Pozostaje tylko pytanie. czy można jednoznacznie stwierdzić. że silne kultury sprzyjają proefektywnym działaniom organizacji . Znacznie łatwiej jest dać odpowiedż w odniesieniu do s łabej kultury. która za wzgłędu na sw.) nieprzejrzystość wprowadza nieporządek. utrudniający sprawne. skuteczne d z iałanie. W przypadku silnych kultur. taka relacja okazuje się być bardziej skomplikowaną. gdy ż mogą one oddziaływać zarówno pozytywnie. jak i negatywnie. Do pozytywnych wpływ ów siłnych kultur zalicza się sprawną komunika cję . polegającą za szybkim prz epływie informacji międ zy kadrą zarządzającą a pracownikami . Atutem jest także zdołność do szybkiego podejmowania decyzj i i wdrażania planów. d z ięki czytelności reguł. poz walających na osiąganie kompromisów. Ze wzgłędu na występowanie wysokiego poziomu samokontroli nie wystę puje koniec zność poświęcania nad-.

(6) Lui:a. . Urs:u/a IJuJ..:owska. miernej i10sci energii czy uwagi na kontrolowanie wszystkich poziomów organizacji. Niezmiernic wa7.nym czynnikiem jest wytworze nie w pracow nikach silnej motywacj i i l oja lnoŚl: i. a tak że zaangai.owania w pracę. Dodatkowo mają oni poczuc ie stabilnośc i i bczpieczcllslwa . Jednakże za uważa s ię również. negatywne wpływy siln yc h kultu r. Wskazuje si , tutaj przede wszystkim najej izolację i niedostrzeganie b",lż ccłowe odrzucan ie krytyki . Organizacje tego typu funkcj()n uj~) w przekonaniu własnej doskonałośc i . Ponadto w organizacji o silnym typie kultury bardzo łatwo może dojść do rozprzestrzeniania s i ę z ł yc h nastrojów. co w efekcie może doprowadzić do konlliktów. zabu rzaj,!cyc h rytm pracy. Snuje s ię także przy puszczenia. i c pra -. cownicy wcale nic zintcrnalizowali norm i. wartości. typowych dla organizacji.. ale przyjęli je. bo firma wymusiła na nich postaw, konformistyczn.) [Zbiege.i-Maci,)g 1999. s. 63[ . Za największe bodaj zag ro l.enic z.e strony silnej kultury uwać' moż na b",k elastyczności działania i co s ię Z ty m równie l. wi"że blokowanie nowych orientacji . Tym niemniej zaklada s i ę. 7.e kultur •• proefektywna. czyli odpow icdnio uks zta łt owa na, wspomagaj,!ca realizację strategii przedsię biorstwa to właśnie kultura silna.. 3. Determinanty satysfakcji z pracy Satysfakcj ę. z pracy najc zęśc iej ujmuje s ię w katego riach postawy człowieka wobec wykonywanych przez niego obowi'lzków zawodowych. Jest to zgodne z psychologicznym rozumieniem postaw y jako wew nę trznej komponent y czło wieka, prcdysponuj,!cej go do zac howani;, s ię w okreśłony sposób względem obiektu j'l wywołuj,!cego . Oznacza to, że postaw y " l w znacznym stopniu generowane przez zewnętrzne sytuacje. doświadczane przez ludzi. Spccy ficzn,! cech ą postawy jest jej ewaluacyjny, oceniający charakter, mog,!cy przybierać postai' bądż neutralnego emocjonalnie osąd u, bądź OS;ldu afektywnego (uczuciowego) wobec danego obiektu. Tak więc cz łowiek odczuwaj.,cy sat ys fakcję ze swojej pracy będzie miał względem nicj postawę pozytywmI, natom iast ktoś niczadowo lony ze swojej pracy będzi e miał wobec niej postawę ncgatywn;1 [Robbins 1998, s. 62[ . O'Roilly postuluje, by w odniesieniu do sytuacj i pracy ujmować postawę w rozumieniu afektywnym, czy li pozytyw nyc h lub negatyw nyc h ocen . Wcześniej Locke'e zdefi niował sa t ysfakcję z pracy, ujmuj'lc ją właśnie w tych kate goriach. Zdaniem tego autora satysfakcja z pracy jest przyjemnym lub pozy tywnym stanem emocjonalnym, wynikajqcym z oceny własnej pracy lub doświadcze.i z ni;) zwi'lzunych [Arvel', Laurenl989, s. 1881 . Przewidywana relacja pomiędzy satysfakcją z pracy a nabywanymi w jej toku dośw iadc zeniami. zawodowy mi.. zwraca lIwag y na .. pra w idłowo śc i poświadczone. badaniami. emprrycznym •. Stwierdzono, iż na siłę tego zwi,!zku oddziałują takie zmienne jak płeć i wiek. U mężczyzn satysfakcja z pracy wzrast a do wieku średniego, po czym.

(7) SmysIlIJl.lja ~ pracy H' kOlJfek.\'cil' kulwry. jej poziom opada. by w okre sie okol O 50 -ciu lat ponownie wzrosn'łć . Tymczasem nic zaobserwowano podobnej prawidłow ości li kobiel . Zj awisko to tłullla rzy się zw i4 z~lIlymi z wiekiL'.111 i pki" różnici.lllli w wal1ościowaniu pewnych zjawisk i.ycia codziennego . w tym pracy IMakin . Cooper. Cox 2000. s. 83 1. W tym kontekście warto zwrócić uwagę. że im jest wyższy poziom wyksz tałcenia i większy zasóh posiadanej wiedzy oraz im dluższy czus poświęcany na czynnosci zawodowe. tym bardziej obniż.a się poziom saty sfakcji z praey IJuclge.. Watanabe 1993. s . 939- 9471 . Zas kakując e wydaj'ł s ię wyniki badali. wielokrotnie potwicrdz'lI1c. wskazuj'lce na brak bez pośred nie go wp lywu satys fak cji z pracy na poziom wykonywania zadaJi IMakin. Cooper. Co x 2000. s. 831. Okazuj e s ię bowiem. że jeśli nawet zaclowolenie z pracy wywiera wplyw na wydajno ść. to ów wplyw jest niewielk i. Niektórzy zwracajq lIwag~ nawet na odwrotn., za leżno ść. twie rdzo} mianowicie opicraj'lc si~ na wynikach przeprowad zonych analiz. że wydaj ność. 10. raczej. sprzyj a zadowoleniu z pracy. a nic odwrotnie IRobbins 199X. s. 631. Sugerowaloby lO brak potrzeby uwzględniania zm iennej . jak'l jest sal ys fakc ja Z pracy w procesie zwiększa nia efektywno śc i procesu pracy. Niemniej w konlekście innych hadari salysfakcja z pracy nab iera znaczenia . Ustalono. ic na jej wzrost istolny wplyw maj" poziom dochodów. możliwości awansu oraz warunki ś rodowi ska pracy IJudge. Walanabe 1993. s . 939-9471 . Ponadlo istnieje siln y z wiązek pomi ę d zy saty sfak cj" z pracy a Izw. obywalelskimi zach owaniami organizacyjnymi, które są elementem wykraczaj"cym poza formalne oc zekiwania organi zacji wobec pracowników . Są takie zbie ż n e z rozumienie m prospolecznych zac howań . wplywaJ'Icych na skuteczne funkcjonowanie organizacj i IMakin. Watanabe 2000. s. 841. Badania wskazuj" między innymi na relację zachodzącą między zadowoleniem z pracy a fluktuacją . Sk l onność do zmieniania miejsca pracy obniża się wraz ze wzrostem satysfakcji z pracy . Podobną zależność m ożna zauważyć odnoś nie absencj i w pracy . choć w tym przypadku nic jest ona bardzo jednoznaczna . Wynika to z faktu. i ż na absencję wplywają częs to obieklywne czynniki.lakie jak choroba . Zainteresowanie wykonywaną pracą może tlumaczyć związek wy s tępują cy między zadowoleni em z pracy a sklonności" do nieszczęśliwych wypadków. klóry to zwi" zek wyraża odwrotną relację ISteinmann. Schreyiigg 1992. s. 2541. Pracownicy na ogól wo hl pracę s lwarzającą im możliw ość wykorzystania pos iadanych kompetcncji. kiedy stawia s ię przed nimi zadania. stwarza poczucie swobody dzialania i dostarcza informacji zwrolnych co do wyni ków . Daje to efekl postrzegania pracy jako wyzwania. Wa żne jest. by ciężur Iych wyzwań byl umiarkowany. gdy'. zarówno ich nadmiar,jak i niedosyt. prowadzi do fru sl racji i poczucia niezadowolenia. Ponadto pracow nic y oczek ują sprawiedliwych. jednoznacznych system ów wynagrodzc.i. co oznacza. ie większc zmlczenie ma w tym przypadku postrzeganie otrzymywanej placy jako sprawiedliwej (dochodz i tu bowiem do spolecznego porównywania si,) niż wysok ość tej placy ISteinmann. Schreyiigg 1992. s. 2571 . Nicbagatelne waczenie dla zadowolenia z pracy ma także hez-.

(8) Lui::.a Klllczvcka, Urszula l1ukmvska • środowisko pracy. W im większym stopniu organizacja spełnia te oczekiwania. tym większego poziomu satysfakcji z pracy można się spodziewać u pracowników I Robbins 1998, s. 62-631. Zwraca się również uwagę na takie czynniki wplywaj~ce na wzrost zadowolenia z pracy, jak wła dza. rozumiana tu jako możliwość decydowania o sposobie wykonania pracy oraz postrzeganie pracy jako scnsownej. Ponadto możliwość podtrzymywania kontaktów społecznych w pracy, bycie członki cm zwartej grupy z reguły też wywierają wpływ na satysfakcję z pracy ISteinmann, Schreyógg 1992, s. 2551.. pieczne i komfortowe. Do ciekawych wniosków odnośnie zadowolenia z pracy doszedł psycholog Frederick Herzberg. Stwierdził on bowiem, że przeciwielistwem zadowolenia z pracy nie jest niezadowolenie, ale brak zadowolenia oraz analogicznie, przeciwiellstwem niezadowolenia jest brak niezadowolenia. Przykładowo, poczucie zagrożenia utraty pracy (czynnik higieny) wywołuje niezadowolenie, natomiast brak takiego zagrożenia nie wywołuje zadowolenia, lecz sprawia, iż nic pojawia się uczucie niezadowolenia. Analogicznie, czynnik motywujący, jakim jest. ciekawa praca. powoduje zadowolenie. natomiast praca nieciekawa, monotonna nie wywołuje niezadowolenia. W ślad za tym wysunąć można tezę, że "usunię cie cech powoduj'lcych niezadowolenie z danej pracy niekoniecznie powoduje, że stanie się ona zadowalająca" IRobbins 1998, s. 941. Herzberg ustalił ponadto, że zadowolenie z pracy częściej powodowane jest czynnikami wewnętrznymi,. takimi jak. osiągnięcia. i awanse, natomiast za. źródła. niezadowolenia uznaje. się. raczej czynniki zewnętrzne, a więc przykładowo politykę firmy. Z punktu widzenia istotności powyżej przytoczonych danych w procesie zwiększania efektywności pracy pojawiło się pytanie co do natury i źródeł satysfakcji z pracy IArvey, Lauren 1989, s. 187-192], czy należy ich poszukiwać w wewnętrznej, ogólnej dyspozycji człowieka do przejawiania satysfakcji z pracy, czy w czynnikach otoczenia zewnętrznego, np. właściwościach pracy. Niektórzy badacze sugeruj,!, iż "czynniki osobowościowe wyjaśniają ok. 10-30% wariancji satysfakcji z pracy, ok. 40-60% wariancji wiąże się z czynnikami sytuacyjnymi, natomiast interakcja zmiennych odpowiada za ok. 10-20% wariancji" IMakin, Cooper, Cox 2000, s. 861. Gdyby w dalszych badaniach te wyniki znalazły potwierdzenie, to wówczas jeszcze istotniejszego znaczenia nabrałby wpływ kultury organizacji na postawy i zachowania pracowników.. 4. Satysfakcla z pracy w aspekcie kultury organlzacll Kultura organizacji ujmowana jako zbiór nicformalnych i niepisanych reguł, stanowi wyznacznik zachowań i reakcji członków organizacji. W powszechnym mniemaniu uznawana jest za jeden z istotniejszych elementów wpływają cych na sukces firmy. Wskazuje się także na ścisły zwi~łzek kultury organizacji z psychologicznym aspektem funkcjonowania pracowników w sytuacji pracy. Jednym z jego przejawów jest postawa satysfakcji z pracy. Niemniej istotą kul-.

(9) tury organizacji jest to,jak pracownicy spostrzegaj~ cechy organizacji, a nic to, jaki majij do nich stosunek emocjonalny. Decyduje o tym opisowy charakter terminu kultura organizacji, w przeciwienstwie do koncepcji satysfakcji z pracy, mającej charakter oceniaj~cy. Dlatego w procesie planowania rozwiązali wplywających na efektywność pracy ważne jest jak pracownicy będą slxlStrzcgali kulturę organizacji . Konsekwencj~ spostrzci.eli jest ocena , a z kolei ona będzie wytyczala określone postawy i zachowania. W interesie organizacji jest, by byly one zgodne z jej strategi~. Mówiąc o kulturze organizacji pytamy przede wszystkim o to,jak pracownicy widzą organizację, czy zauważają zbieżność jej misji, strategii z dzialaniami kadry zarządzającej . W koncepcji satysfakcji z pracy zainteresowania badawcze zmierzają ku identyfikacji emocjonalnych reakcji pracowników na calość funkcjonowania organizacji . Wzajemny wplyw obu tych zjawisk ukazuje koncepcja silnej kultury organizacji . Wywiera ona znaczniejszy wplyw na zachow'lIlia i postawy pracowników. Cechuje j'! silne odczuwanie fundamentalnych wartości organizacji i ich szeroka akceptacja przez członków organizacji. Im więcej pracowników akceptuje te wartości i im bardziej s ą im oddani. tym dana kułtunl uważana jest za ~ilniej s z'l . Silna kultura oznacza wysoki ~topien zgodności w ś ród jej czlonków co do tego, co organizacja reprezentuje. Sprzyja to postawie lojalności pracowników wobec pracodawcy i zaangażowaniu się w pracę. Ponadto w organizacjach o silnym typie obserwuje się niższe wskaźniki Iluktuacji i absencji IZbiegień-Maciąg 1999, s . 611 . Prowad7.i ona do ujednolicenia zachowań, co daje efekt przewidywalności, porządku i jednolitości, bez potrzeby wprowadzania biurokratycznych rozporządzcli . Sqd im silniejsza kułtura organizacji, tym mniej wysiłku menedżerowie muszą wkladać w pisemne opracowywanie reguł i przepisów, okreslaj'!Cych zachowania pracowników. Kombinacja wspomnianych powyżej czynników wydaje się mieć za~adnicze znaczenie w przejawianiu postawy satysfakcji z pracy przez członków organizacji. Poza tym choć satysfakcja z pracy nie ma bezpośredniego związku z efektywności'l pracy, to jednak śc iśle wiąże się ze wzrostem zaangażowania w pracę, lojalności,! pracowników wobec organizacji i kształtowaniem jej pozytywnego wizerunku. Istnieją trzy rodzaje zachowali, będące wyznacznikami efektywności pracowników : wydajność, absencja i Iluktuacja zatrudnienia . Znaczenie wydajności nie wymaga szerszego omówienia. Oczywisty wydaje się mieć na niq wplyw dwóch pozostalych zachowan . Wiadomo, że wysoka fluktuacja podwyższa koszty pracy i prowadzi do konieczności poszukiwania nowych pracowników. Być może środkiem mogącym zapobiec tegl' typ sytuacjom byloby baczniejsze zwrócenie uwagi na zjawisko satysfakcji z pracy, zwlaszcza żc istnieje negatywna korelacja mi~dzy satysfakcją z pracy a nieobecności,! i fluktuacją. Powyższe wnioski potwierdzają konieczność zwrócenia uW:lgi na dostosowanie postawy pracownika do kultury organizacji poprzez stosowanie wlaści wych metod zarządzania personelem, wplywaj,!cych na zaspokojenie jego potrzeb i oczekiwali zawodowych, także tych, które mają bezpośrednie prze\o-.

(10) Lui;o Klllcz.yckll , UrS::.Ulll l1ukoH'Jka żenie. n" poziom do .~ wiadc z ancj satysfakcji z pmcy. Przykładowo bowiem. już w momencie selekcji pr~lc()wnikow powinno się zwracać' uwagę na lO, czy dany kandydat jest w stanic zaakceptować istniej"cy w danym przedsiębior stwie system wartości. zwłaszcza wtedy. gdy jest on cz,ści " składow" kultury organizacyjnej okreśłanej jako siłna. Dłatego tak waina jest pomoc dła nowych pracowników w ich dostosowaniu s ię do kultury org"niz"cji. Jest to proces socjalizacji przehieg"jący w trzech etapach: pr zedwstępnym. praktyanego zetknięcia się z organizacj" i metamorfozy. W etapie pierwszym jeszcze przed podję c iem pracy now y pracownik dowiaduje si, o sposobie funkcjollow"nia organizacji. o ccnionych w niej wanosciach oraz o swoim stanowisku pracy. Odbywa si9 to. głównie. na poziomic przekazu ustnego ze strony. przyszłego. pracodawcy. wspieranego niekiedy wizualn" prezcntacj" firmy. Drugi etap rozpoezyn" się z chwil" przystąpienia nowego pracownika do pracy. Wtedy dochodzi do wcrylikacji oczekiwali i wyobrażeli o org"niwcji z rzeczywistością . Ważne jest. by nic pojawiła się między nimi rozbieżność. bo może on" stanowić źródło negatywnej interpretacji spostrzeżeli co do kultury organizacji. a w efekcie doprowadzić do doświadczania niezadowolenia z pracy. Z kolei trzeci etap - metamorfozy prowadzi do długotrwałych zmian, kiedy to nowy pracownik dostosowuje się do kultury organizacji i skutecznie wykorzystuje swoje umiejętności do wykonywania obowiązków zawodowych. Prawidłowa metamorfoza powinna korzystnie wpływać na s atysfakcję z pracy pracowników. ale tak7.e na podtrzymywanie i rozwój kultury organizacji IRobbins 1998, s. 4141 . Proces socjalizacji odnosi się nic tylko do nowych pracowników. choć w ich przypadku jest najsilniejszy. ale również do każdego członka organizacji. przez cały okres pracy. Rzecz w tym. by był on jak najbardziej zgodny z kulturq organizacji i wyzwalał w pracownikach postawę satysfakcji z pracy. Wysunąć można tezę. ż.e w pewnym stopniu satysfakcja z pracy jest pochodn:l spełnienia oczekiwań. także tych nicpi sanych. wynikających z kontaktu między pracownikami organizacji a pracodawcami. Oczekiw:mia te. mogąc e pojawić się w dowolnym momencie, nie są ujmowane w umowi e o pracę . Literatura przedmiotu określa je mianem .,kontrakt psychologiczny" 1Armstron g 20()(). s. 1791 . Kultura organizacji będzie wywierała po zytywny wpływ na zadowołenie z pracy wtedy. gdy będzie zaspokajała oczekiwani" pracowników. a więc wtedy. gdy będą oni akceptowali wartośc i danej kultury. Z przedstawionego na rys. I modelu kontraktu psychologicznego wynika. iż kultura organizacyjna. będąc jedn" z przycl.yn określonych reakcji. powoduje pewne konsekwencje. w ś ród których pojawia się między innymi zadowolenie i pomyślnoś(·. czyli inaczej ujmując właśnie satysfakcja. Niew"tpliwie kultura organizacyjna wywiera więc wpływ na satysfakcję z pracy , c hoć nic jest jedyną determinant 'l. Jeśli więc okaże s ię. że kultura jest dysfunkcjonalna w danym przedsiębiorstwie . może zaistnieć potrzeba jej zmiany. W liter:tturze przedmiotu wskazuje się na szereg czynników przes~dzaj'JCych o konieczności zmiany kultury. Wśród tych czynników wymienia się między.

(11) Satysfakcja : pracy. H'. kOll/cbcie kullury organi;,(J(ji. Przyl'l'.yny. Tre~t:. K tlll s('k WClll'jl.". Kult ura Ol'l,!iUli /.aryjna. Sprawicd li WII ŚĆ. Prz y lllalc ż fl(l~ć. un Ofl,!an iI.ill.· ii •. Polityka i praktyka zarz;,dZ,łlll;\ zasobami lud zkimi. •. Zaang.ai.t)wani c. Zaufanie. •. w. [)o~ wia dc zt! n ie. Wywiil/.anic sit; 7. wa nlllk ów transaki..:ji. OCI'.cki wania Alttrnaty\l,'Y. n rg.i1l1 1 z m.'J~. M(1 )'Will.'jil. Z atltlw()lcn ic i pomyślno~ć. Rys. I . Model kt)tIlfaktu psydlOlogiCZIlt'go Żród ło: [Armstrong :!O()(), s. lX~I .. innymi. właśnie. cechy. potencjału. ludzkiego . a zwłaszcza. wartości. i postawy. preferowane przez pracowników . Tak więc dzięki ś wiadomemu działaniu uksz!ahowana może zostać kultura siłna , która jest akceptowana przez pracowników i która zapewni integrację i poczucie stabilności wynikajqce z przestrzegania przez wszystkich uczestników organizacji przyjętych wartości.. S.. Zakończenie. Satysfakcja z pracy wprawdzie,jak wynika z badali. nic ma bezpośredniego wpływu na wydajność, tym niemniej ma wpływ na stosunek pracowników do pracy, w tym między innymi na absencję , fluktuację i wypadkowość . Zródeł satysfakcji z pracy poszukiwać możn" zarówno wśród czynników wewn~trz nych,jak i zewnętrznych, a tab.c ich wzajemnych kombinacji. Jednym z zewnętrznych czynników jest kultura organizacji. Jak jednak stwierdzono, kultury organizacyjne w różnym stopniu wpływaj" na postawy pracowników. Najwięk szy wpływ wywieraj" kultury silne , odznaczaj"ce się tym, iż są akceptowane przez znaczną część pracowników, zawierają całkowicie jasne wyobrażenia na tcmat preferowanych warto śc i , a wzorce kulturowe '" elementem składowym codziennego działania. Takie właśnie siłne kultury wywieraj" wpływ na satysfakcję z pracy, choć, co trzeba zaznaczyć, nic są jedynymi determin"nt"mi przesądzaj"cymi o tym , i7. pr"cownik będzie odczuwał zadowolenie z pr"cy ałbo będzie z tej pracy nie zadowołony . Jeśli więc okaże się, że w przedsiębior stwie jest kultur" dysfunk cjon"łna, możc zaistnicć potrzeba jej zmiany . Taka zmiana jest z pewności" niełatwa i cza s ochłonna, tym niemniej spod ziewane korzyści wynikające z uksztaltowania kultury siłnej powinny zachęca,' do podję c ia się tego zadania..

(12) Luiza KlIlc:ycka , Unz" u/a Bukowska. Literatura Armslrong M. !2000J, Z(lI':" ,d;.af/;c :a.\'ohollli lud:.k imi, Oficyna Wydawnicza i Dom Wydawniczy ABC , Krak ów. Arvey R., Laurcn M. [19~91 . EJ /I 'iro 1!l1Ief/ta! (IIul Gelleric C01llpOfll'11tS, "Jou rnal ol' Applicd Psychology" , nr 7.:1 . Jud ge T. W:tlanabe S. 11 993 1. A/IOIIla Look (~r 111(, Job Sa li,\faClioll - U/t' Sari.~fac(iol1 Re/atiol/ship . .,Journal of Applicd Psychology" , nr 78 . l'land y Ch. 11993). Ul1dl' r.Hm /(lill ~ OrRl1l1;:.atiolls. PCllguin Books. Mak in p" Coope r c., Cox Ch. ]2000 ]. Or~al/ i:lU.j(l (I kOlltmkt p.\·ycholo).: ic:.ny. Z(jr~lld:(lllic lud:'mi IV pracy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Robbins S. [ 1998!.uU'llOwallia w orgalli:(l(ji, PW E. Warszawa. Sleinmann H., Schreybgg (j . 11 992 1, Zar:.ąd:allit'. Podstawy kinmwlIlia pr:'t'dsi(hior.\'t\vem. KO/u:t>pcje . .fimhje . pr:,yklady. Wydawnici wo Politechniki Wroclawsk iej, Wn)Cław, Sloner J .• Wankel Ch . [19941 , Kiem\t ·(lIIie. PW E, Warszawa. Doskol/a/rf/;e ::.ar:qdz,allill Z,lIso!JOII/ ; Itu/:.kimi 1199R I. pod red . Zbicgicn-Mal'j.tg. Wydawniclwo AG I-!. Kraków. Zbiegłen - M acii.lg L. 11 999 ). K"/fllra h' orgalli ::(lcj; . Idt~ l1lyf;ka cjll kil 11111' ::.,,(111 ych firm. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszaw a.. Job Satisfaction In the Context of the Culture of an Organlzatlon In thi s artic1c, Ihe aUlhor look at the role played by fhe culture ol' an organization in enlerprisc management. wilh Ihe aim ol' achiev ing Ihe besl possible resu lts in the work proccss . AgainsI Ihe background of the varioll s fcaturc s and funclions characteri sing such a culture , [he :lUlhors Ircat job s:l ti sfal:lion as a faelOr whkh, dcspitc havin g no dircel impact on the performance level ol' cmployecs' work. plays an im portant role in the process of socialising employces willlin Ihe cOlllpany and maintain ing and developing its organizational culturc. Using a strong type ol' organizational culture aS an cxample, the authors identify thc relationships which arise belwccn Ihese Iwo phenomena ..

(13)