Projektowanie systemu naczelnego kierownictwa spółek kapitałowych - wybrane zagadnienia metodologiczne

Pełen tekst

(1)2002. Akademii Ekonomicznej w. Krzysztof Misiolek Katedra Podstaw Organl.a'll I Zar.qdlanla. Projektowanie systemu naczelnego kierownictwa spółek kapitałowych - wybrane zagadnienia metodologiczne ,. GeneJ:a I Istota ustroju. spółek kapitałowych. Zazwyczaj źródłem prawa są dwie tradycje: prawo zwyczajowe, pierwotnie usankcjonowane przez sądy w Anglii' oraZ prawo cywilne wywodz'lce się z tradycji rzymskiej i kodyfikowane w różnych krajach, z których naj popularniejsze są kodeksy francuski oraz niemiecki, Własność grupowa oraz grupowe prowadzenie działalności gospodarczej ma długą tradycję wywodzącą się jeszcze z czasów rzymskich, gdy gospodarstwo domowe posiadało prawną zdolność reprezentacji', Rzymianie stworzyli instytucję kolegium na mocy zezwolenia urzędowego przez minimum trzy osoby, uprawnionego do posiadania własności i mającego zdolność do występowania przed sądami w charakterze powodów lub pozwanych i powszechnie uznawane jest za pierwowzór korporacji', W 1964 r. założono jako spółkę akcyjną wierzycieli pmistwa (tzw. przemysłowców) Bank Anglii, który w zamian za otrzymywane pożyczki nadawał im przywilej emitowania biletów bankowych wymienialnych na złolo i był pierwszymnH świecie centralnym bankiem emisyjnym". I DccydujllCą rolę dla postanowicll odgrywają CZCSlO precedensy, czyli postanowienia sijdów w aJUllogicznych, wcześniej rozpatrywanych spmwacJl. 2. Reprezentowane przez ojca rodziny. choć nic opierało siC; na dobrowolności przystqpicnia do. niej. co jest jednym z elementów spólki. ;I N. Roscnbcrg, L.E. Birdzcll jr., Historia. kapilllliWlIł, Signum, Kraków 1994, s. 273. Dopiero od 1928 r. Bank Anglii ma pcjny monopol emisji banknotów. Do 1946 r. był bankicm prywatnym, a od tego roku stal się instytucjI) pl\]lstwowl). Dzieje gospodarcze ,\:wialll do roklf 1980, J. CicpicJcwski, I. Kostrowicka, J. LandaII, J. Toma szewski, rWE. Warszawa 1985, s. 48-53 ~.

(2) I. Krzysztof Misiolek. Bezpośrednimi. poprzednikami współczesnych spółek handlowych są stowarzyszenia handlowe tworzone przez kupców angielskich począwszy od XIX w., które różniły się od koncesjonowanych korporacji handlowych tym, że nie posiadały przywilejów królewskich, nie posiadały osobowości prawnej, a jej właściciele odpowiadali solidarnie całym majątkiem za wszystkie zobowiąza nia i długi spółki.. I Spółki prawa handłowego I. Spółka. cywlhm. :-. - -,1 ~ I. ~,Jawl1a,. ,-----~~~~~~~~-. -.,-._-------. : osobowe :. t. ):. komandytowa:. '------------'~-~~~:~--'. I kapitałowe I. z ograniczoną. odpowiedzialności'l. akcyjna. Rys.!. Podzial spólek (stan przed 1.01.2001) Żródło: T. Kulesza, Rady nadzorcze spółek i spó/dziellli, Prolex, Gdailsk 1994, s. 33.. Wlasność akcji potwierdzona certyfikatem mogła być swobodnie zbywalna, a w imieniu spółki miał prawo występować jej zarząd, a nie jej współwłaści ciele indywidualnie. W Stanach Zjednoczonych droga rozwoju spółek była bardzo podobna szczególnie w początku XIX w., nieformalnie angielskie spółki akcyjne były podobne do amerykańskich przedsiębiorstw kierowanych przez powierników (business trust.I·), choć w USA większe znaczenie miała ograniczoml odpowiedzialność równoważona wielkością majątku spółki (od początku XIX w.). W Niemczech uprzemysłowiona Nadrenia w wyniku traktatów pokojowych kOl1cZąCych wojnę napoleOllską znalazła się pod nadzorem Prus zdominowanych przez wielkich właścicieli ziemskich, junkrów niechętnie odnoszących się do powstawania osób prawnych i rozwoju przemysłu w obawie o utratę swojej dominującej pozycji. Rolę pośredników oraz przedsiębiorców wzięli na siebie bankierzy oraz ich syndykaty organizujflcy finansowanie kolei. oraz A. s.97.. Każmicrczak,. Zarys ballkowo,\lci we wspólczesllym kapitalizmie, SGB, Warszawa 1991,.

(3) I. Projektowanie systemu naczelnego kierownictwa spółek. ... w Nadrenii oraz przemysłu w Zagłębiu Ruhry. Ścisły związek spółek niemieckich z bankami prowadził do koncentracji kapitału oraz nieporównywalnego z innymi krajami wpływu instytucji finansowych na gospodarkę niemiecką, co jest aktualne również obecnie. W Polsce do 1.0 l .200 l r. usytuowanie spółek kapitałowych (zgodnie z polskim kodeksem handlowym' i kodeksem cywilnym) prezentuje rys. 1. Spółki kapitałowe dzieliły się na: - spółki prawa cywilnego, unormowane przepisami kodeksu cywilnego, - spółki prawa handlowego, działające na podstawie kodeksu handlowego, do których zalicza się spółki jawne, komandytowe, z ograniczoną odpowiedzialnością oraz spółki akcyjne. Rys. 2 przedstawia aktualny podział spółek handlowych.. Spólka cywilna. jawna partnerska o~s~-bo\~e~ ~:-( komandytowa ,:~~_______ ~~ ___ , - - - I. ". . "". I \. o-,-vc'l. ' I'"'ka'--p"-j t,-C d. komandytowo-akcyjna. akcyjna. Rys. 2.. Podzinł spółek. (stan po 1.01.2001). Źródło: opracowanie własne na podstawie: T. Kulesza,. lex, Gdatlsk 1994, s. 33 oraz Kodeks. spółek. Rady /Illdzo/'cze speJ/ek i spółdzielni, Pro~ handlowych, Dz.U. z 2000 r., nr 94, poz. 1037.. Szczególne znaczenie w procesach gospodarczych odgrywają spółki kap i Kodeks spółek handlowych utrzymuje podział spółek handlowych na osobowe i kapitałowe. Spółki osobowe to: - spółka ja wna, - spółka partnerska, tałowe.. 5 W dniu 15 września 2000 r. Sejm uchwalił nowy Kodeks spółek handlowych (Dz.U. z 2000 1'., nr 94, poz. 1037), który zast:jpił dotychczasowy kodeks handlowy z 1934 r. Nowy kodeks spółek handlowych zastqpil z dniem 1.01.200 I r. dotychczasowq rcg111acj~ prawIll)..

(4) I. Krzysztof Misio/ek. - spólka komandytowa, - spólka komandytowo-akcyjna. Spółki kapitałowe to: - spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, - spółka akcyjna. Tabela l. Cechy niektórych form prawnych prowadzenia dzialalilOści gospodarczej Przedmiot zainteresowania Źródło finanso-. Spółki. Jednoosobowy podmiot właściciel. wspólnicy" > 50 000 zł. Liczba wlaScicicli. wła~cicicl. ~I. Władza. właściciel. według. Zarzqdzanie Odpowiedzialzysków. udziałowcy. ~ł. liczby. według. spółdzielcy. >2 liczby. glosów. właściciel. Rada Nadzorcza. Rada Nadzorcza. właściciel. Prezes Zarzqdu Prezes Zarzi}du w zależności od ograniczona do wkładów i funkcji wkładów. właściciel. według. liczby udzialów. Spółdzielnia. akcjonariusze > 500 ODO zł. udziałów. ność Podział. Spółka. akcyjna. dzialno~ci'l. gospodarczy. wania. z ograni-. czonq odpowie-. wcdług. liczby. udziałów. każdy członek. =. l glos Rada Nadzorcza. Prezes Zarz<}du ograniczona do wkładów według. liczby. udziałów. a spółki istniejące. w dniu 1.01.2001 r. muszą do 1.01.2004 r. podwył.szyć kapital co najmniej do zł, li do dnia 1.01.2006 r. do wysokości 50000 zl. Poprzednio (do 1.01.2001 r.) wymogi kapilałowe były znacznie niższe, minimalny kapiwł wynosil 4 000 zł wysokości. 25 000. Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Szplit. A. Osiak.. Rady I/adzorcze. Zasady fUl/k-. cjonowania. Wyci. Szumacher, Kielce 1996, s. 20. Podstawową cechą spółek kapitałowych. jest ieh pełna osobowość prawna przepisanych prawem organów. Wspólnicy spółek kapitałowych nie prowadzą ich spraw osobiście, tak więc pojawia się silny związek pomiędzy reprezentowaniem spółki i odpowiedzialnością za jej działania, a co wpływa w dużym stopniu na jej system zarządzania. Spólki kapitałowe można podzielić na dwie grupy: - spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, które powstają w wyniku umowy lub aktu założycielskiego w formie aktu notarialnego; kapitał zakladowy dzieli się na udziały, które nic występują w formie papierów wartościo wych, a ich zbywanie podlega ograniczeniom nie pozwalającym na swobodny nimi obrót i nie kontrolowane zmiany własności; - spółki akcyjne, do których powstawania warunkiem koniecznym jest sporządzenie statutu spółki w formie aktu notarialnego przez co najmniej trzech zalożycieli (samodzielnie może występować jedynie Skarb Pallslwa lub organy samorządowe). W spólkach akcyjnych występuje kapitał akcyjny, który dzieli. oraz. występowanie odrębnych,.

(5) Projektowanie. kierownictwa. się na niepodzielne akcje o równej wartości nominalnej6, występujące w postaci papierów wartościowych (imiennych lub na okaziciela), których zbywanie w zasadzie powinno być nie ograniczone (statut spółki wprowadza czasami pewne ograniczenia). Należy podkreślić, że forma spółki akcyjnej jest jedyną formą, która zezwala na prowadzenie każdego dozwolonego przez prawo rodzaju działal ności gospodarczej, umożliwiającą swobodny przepływ kapitału i zmienny skład osobowy. Właściciele kapitalu nie odpowiadają swoim majątkiem za zobowiązania spółki, a zyski czerpią z dywidendy lub wzrostu wartości posiadanych akcji, jeżeli ich zysk szybko się rozwija i umożliwia ich upłynnienie'. W tabeli l przedstawiono w syntetyczny sposób niektóre formy prawne prowadzenia działalności gospodarczej, ze zwróceniem szczególnej uwagi na spółki akcyjne.. 2. Model monistyczny systemu naczelnego kierownictwa spółek kapitałowych. Organa anglosaskiej spółki akcyjnej (korporacji) i jej wewnętrzna struktura od rozwiązali europejskich' i polskiego kodeksu hancllowego. Zamiast klasycznego trój stopniowego schematu (udziałowcy, rada nadzorcza i zarząd) obowi'lzuje system dwustopniowy: - zgromadzenie udzialowców (.I'harelwlder.l'), - rada dyrektorów (board oj direcfory), na której spoczywają obowiązki. władzy odbiegają. zarządzania spółką. Spółki handlowe mają różne formy w prawie angielskim i amerykmIskim. Prawo angielskie rozróżnia dwie kategorie spółek akcyjnych: - prywatne (private companie.l') , - publiczne (pub/ie compallie.l'). Zróżnicowanie to odzwierciedla przede wszystkim charakter kontroli oraz pozyskiwanie źródeł finansowania, natomiast spółki te z kolei mogą występo wać w trzech formach:. (j Mogt} onc jednakże być uprzywilejowanc w poslaci np. wil;kszcj liczby glosów (nie więcej jednak jak pięć najcdlH} akcj<;), dywidendy czy też podzialu maj,ltku w wypadku likwidacji spółki. 7 Szczególnie ulatwione to jest dla spólek publicznych, których akcjami handluje się na gieł dzie (w Polsce w 19971'. istniej,) trzy parkiety oraz regulowany rynek pozagieldowy). 1\ Podobny system jak w Polsce istnieje w Austrii, ale np. w Szwajcarii występuje rada mhni· nistracyjnil, która mieści się ze swoim modelem funkcjonowania pomiędzy rozwh)zaniami wyraź. nic monistycznymi lub dualistycznymi, a we Prancji spólki maj:) możliwość wyboru jednego lub drugiego modelu. Obecne uyrektywy UE zalecaj1), podobnie juk we Francji, możliwość wyboru, alc ze wskazaniem na lllodelnicmiccki. J. Kortan, Usfn~i spółek akc)Yllycll HI porówllallill mię d?yllarodowylll [w:] Zarządza1lie przedsiębiorstwem w warunkach In/llform(/(,ji gospodarki, matcriały konFercncyjne, Jurata 1995..

(6) I. Krzysztof Misiolek. - spółki O nieograniczonej odpowiedzialności (company 1Il1limited) , - spółki o ograniczonej odpowiedzia lności do wartości akcji (limital by shares) , - spółki z odpowiedz ial nośc i ą ogra n iczo ną do wysokości sumy gwarancyjnej (limilCd by guaralltee). W prawie amerykat\skim forma spółki o nieograniczonej odpowiedzialnośc i nie występuje , a tzw. spółka zamkn ięta (close compa/ly) najbli ższa jest angielski ej spó ł ce prywatnej (private CO li/pony ), a oznacza w ustawodawslwach obydwu krajów przede ws zys tkim to, że spółka nie jest notowan a publicznie i jej akcje nie są w swobodnym obrocie giełdowym. Spółki akcyjne w Stanach Zjednocz onych określane są mianem korporacji (corporatioll)9. W amerykat\skich korporacjach własność jest bardzo roz proszona , gospodarka nastaw iona jest gł ów ni e na ind ywid u a łn 'l przedsiębiorczość. Podstawowym założeni e m jest przy tym postrzeganie różnych z b iorowości, jako grup realiwj'lcych przede wszystkim wlasne (często przeciwstawne) interesy. Często do podkreślenia ró żnic w stos unku do innych systemów troch ę na wyrost podkreś la s i ę ducha amerykm\skiej przedsiębiorczośc i oraz pełnej wolnej konkurencji. System ten jest jednoznaczny dla uczestników procesów gospodarczych i nie rodzi wątpliwośc i dotycz'jcych motywacji i celów. Podobnie określ a się system celów w systemie wladzy przedsiębiors twa. Można przyjąć za łożeni e, że cele poszczególnych grup spolecznyc h mogą być sprzeczne, a dążeniem kierownictwa powinno s tać się oshjganie kompromisów międ zy sprzecznymi d'lżeniami; to samo dotyczy relacji wlaści c iele przedsiębiorstwa'" i kierownictwa spólki. Na anglosaski model naczelnego kierownictwa wyraźnie oddzialujc rozproszenie wla snośc i. W 1988 l'. tylko siedem z pięćdzi es i ęciu największych amerykm\skich spólek miało akcjonariuszy, którzy dysponowali pięcioma lub wię cej procentami z najdujących s ię w obiegu akcj i", w zwiqzku z tym żadna grupa akcjonariuszy nie ma pozycji na tyle silnej, by domagać s ię szczególnych praw . Posiadają oni natomiast m ożli wość zrealizowania swojej inwestycji, tj. sprzedają akcje firmy , z wyników której nie są zadowoleni i tym samym wyra żają opinię, która może być dotkliwa dla dyrektorów spółki i bardziej skuteczna n iż aktywny udzial w walnym zgromadzen iu . W szczególn ości dotyczy to pracowników przed s iębiorstwa, jego wierzycieli", innych instytucji (dostawcy , 9 Internatiollal DiclirJl/ary of Mal/agclI/elll . 4 cd .. red . H. JohauJłsc n, T. Page, K. Page. LOIldOli 1990. S. 72. 10 Dążcnin te mogli być wy ra żane w rÓŻny sposób, ale wła ścicie l e kOIlCC l1 tl'llją siQ najcz~ ścicj na wskaźnikach finansowyc h osiqganych przez kierownictwo przcdsic;biorstwa, g łównie na wzrości e warto śc i aktywów przcusiQbio!'stwa i tym samym jego wartości rynkowej oraz bi cż/lcym dochodzie wyplacElnym w postaci kwartalnej uywidcndy. II M. Hcssc[, \V pOJwkiw(/llil/ skutecznej rady, Wydawnictwo PSB, Kraków 1995, s. 59 i nast. !2 W USA w finansowaniu działaln ośc i różnycll instytucji popularne S,\ dłużne inslrumenly finansowe (lip . oh ligacjc przedsic;biofSlw) , które nic 1Hzcnoszli w ła s n oś ci i nic daj" możliwośc i wplywania na decyzje..

(7) Projektowanie systemu naczelnego kierownictlVu ,\]Jólek",. I. odbiorcy, kooperanci oraz konkurenci)" oraz szeroko rozumiane społeczel\ stwo, Obecnie w amerykm\skiej teorii zarządzania popularna stała się koncepcja tzw, podejścia zainteresowanych 14 (stakeholder) , która Z analizy zainteresowanych grup uc zy niła centralne zagadnienie zarządzania strategicznego, Za zainteresowanych rozumie się te grupy lub tych osobników, którzy mogą wywierać wpływ na decyzje przedsię biorst w a , albo być uzałeżnieni od tych decyzji , Liczba zainteresowanych nie może być za mknięta, gdyż przedsiębior stwo, działajijc w zmieniającym się otoczeniu, musi zmienjać się S8mo oraz zmieniać swoje stosunki z otoczeniem, tak aby zaspokajać w zadowalający sposób dążenia bardzo różnych grup, W USA występuje duża dowolność zespolu naezełnego kierownictwa, które odpowiada jako całość za kierowanie przedsiębiorstwem, nie określając wyraź nie pochodzenia jej członków - dyrektorów, Ważnym zagadnieniem w praktyce i teorii zarządzania stalo się pytanie, czy dyrektorzy powinni być zatrudnieni w spólce, czyli po chodzić z wewlH)trz przedsiębiorstwa, czy też z zewn'ltrz, jakie powinny być proporcje p omiędzy obydwiema grupami dyrektorów, jakie "\ ich zadania, czy wszyscy ponoszą tak'l samą odpowiedzialność za kierowanie spółk ą, W praktyce anglosaskiej decydującą rolę w spółce odgrywa dyrektor naczeln y l5. Podstawowym celem dyrektora korporacji ma być najlepsze strzeżenie interesów spółki i jej udziałowców, odpowiada on za nadzór nad dzialalnością, który polega na: - zatwierdzaniu głównych planów dzialania przedsiębiorstwa (operacyjnych, finansowych i innych). a także celów spólki oraz s trategi i jej realizacji, - ocenie funkcjonowania spółki i jej wyższego kierownictwa oraz w zw iązku z tym na podejmowaniu stosownych dzialm\, z usunięciem ze stanowiska włącznie, - wyborze, regularnej ocenie i wyznaczaniu wynagrodzenia kierownictwa wykonawczego, - wdrażaniu procedur wewnętrznego postępowania w s półce, włączaj')c to w zgodność z obowif)zującymi ustawami i przepisami oraz ustanawianie systemu kontroli finansów, księgowości i innych działów, - dostarczaniu radzie dyrektorów infornwcji operacyjnyc h i finan sowych w zakresie swoich kompetencji, - dokonywaniu oceny ogólnej efektywności rady. Podkreślić należy, że dyrektor powinien wykazywać niezależność sądów, kierując się ogólnym interesem spółki i jej wszystkich uclziałowców, nawet IJ. E,M, Porter. Str(f(egia kOllkl/rel/cji PWE, W;u'szawa 1992, s. 22 i IUI Sl. I. 14 R.E, FrccllllIll, Strategie M(//wgcmellf, A Slakcho/der ApfJl'orlch, BostOIl, 19):\4, H. Stcinman, Q, Schrcyogg, Zal'ządUlIIie , Wroclaw J 992, s, 38 i nast.. wrw. 15 Najlepsze odzwierciedlenie znajd uje (o. cyt. za:. I. \V. wysokości. {\m;hodu . W praktyce anglusaskiej. dyrektor naczelny zambia nicrzadku znacznie (a Iwwcl wielokrotnie) wi~ccj niż bczpo~rcdllio mu pudlegli wysocy mngll cz łonko w ie kierowniciwa !'ip6łki,ll dIn udrt:'!i.nicllilllllożna wsk;lznć system niemiecki, gdzie dochody członków naczelnego kierownictwa Si} zbli7.0llC i gdzie nic eksponuje siC tak wyraźnie roli jednego człowieka,.

(8) Krzysztof Misiolek jeśłi został wybrany na wniosek dominującego udzialowca. Każda organizacja powinna wypracować swój modeł. który odpowiada jej charakterowi oraz otoczeniu . a nadrzędnym ceł cm powinien być skuteczny nadzór spółki we wszystkich obszarach jej dzialania. tak by przez niezależność sądów była postrzegana. przez akcjonariuszy jako gwarant jej interesów. Prawo amerykmlskie nie zabrania łączenia funkcji wykonawczych z funkcjami niewykonawczymi. a przypadkiem ekstremalnym może być połączenie w jednej osobie funkcji przewodniczącego rady (chai/'man ofthe bow·d). prezesa korporacji (p/'esident) i naczelnego dyrektora zarządzającego (chief execlItive office/'. CEO). Dyrektorzy moglI występować jako powiernicy spółki i akcjonariuszy. Ponieważ rada zwykle nie może wykonywać bieżilcych funkcji zarządzania s półką. właściwe prowadzenie korporacji powierza się zarządowi wykonawczemu (ojJicers) z prezesem na czele. sobie zachowuj!)C kontrolę strategicZll!) i nieograniczone prawo interwencji w poczynaniaeh zarządu wykonawczego. z prawem do jego zwolnienia włącznie . Office/'s występuje wyłącznie w prawie USA. Typowym rozwiązaniem podmiotowym w omawianym zakresie (choć nie jest to bezwzględna zasada) jest łączenie stanowi sk prezesa rady z funkcją prezesa zarządu (ewentualnie również głównego dyrektora wykonawczego. tj. ChairmC/1I & CEO). co zasadniczo wzmacnia siłę decyzyjną dyrektora wykonawczego. W praktyce pozycja prezydenta korporacji odpowiedzialnego przed radą dyrektorów może być porównywana z pOZyCji} zarządu lub prezesa zarzf)du w spólce kapitałowej prawa polskiego. W polskim prawie istnieje większa autonomia zarządu i wynika to z ustawy. a nie delegowania przez organ wyższy. Na skutek ewolucji systemowej można zaobserwować wyra żną modyfikację korporacyjnej struktury władzy. przede wszystkim na styku: rada dyrektorówojJice/'s. Obecnie. szczególnie w korporacjach. które mają dużo udziałowców mo żna zaobserwować. że rada dyrektorów sprawuje funkcje strategicznego zarz ądu i nadzoru nad zarządem wykonawczym. który przed nią się rozlicza. Można skonstatować. że amerykmIska rada dyrektorów ewoluuje w kierunku europejskiej rady nadzorczej . Poniższe zestawienie pokazuje relacje międ zy dyrektorami niezależnymi (niewykonawczymi) . dyrektorami zarządzającymi (wykonawczymi) oraz ich wzajemne usytuowanie: - rozdzielenie stanowiska prezesa rady (chairman of the boC/rd) i głównego dyrektora wykonawczego (CEO). - polączenie powyższych stanowisk i desygnowanie jednego z niezależnych dyrektorów jako dyrektora wiodqcego. - wybór przewodniczących z członków komitetów nadzorczych. nie odstę pnjąc tego CEO. -niezależni dyrektorzy spotykają się we własnym gronie w celu dokonania przeglądu i oceny pracy zarzf}du oraz członków pozostalych członków rady..

(9) Projektowlllłie sy~'lemu. naczelnego kierownictwa spolck .... - zapewnienie bezpośrednieg o kontaktu niezależnych dyrektorów z głów nymi akcjonariuszami. Tendencj e rozwojowe monistycznego systemu naczełnego kierownictwa przedstawiają się następująco: - zmiana relacji między radą niezależności ,. i zarządem , glównie w kierunku ich. większej. - zwiększenie odpowiedzialności czlonków rad wobec akcjonariuszy (akcjonariusze coraz lepiej dbają o swoje interesy, "patrzą na ręce" członkom rad nadzorczych), - wzrost zadań wobec coraz wi ększego skomplikowania otoczenia, wzrost znaczenia regulacji pmlstwowych, odd z iaływania mi ęd zy narodowego, ograniczenia związane z ochroną środowiska, ruchem konsumenckim, - konieczn ość podnoszenia kwalifikacji przez członków rad dyrektorów, zróżnicowania ich s kładu (wykształcenie, doświadc zenie, wiek) powię k szenie skladu przez kooptowanie czlonków z zewnątrz prze d sięb iorstwa (np . przedstawiciele krytycznych segmentów otoczenia przcdsi ębiors twa)"', - powoływanie komisji, w których przeważajflca liczba czlonków to ludzie powoływani z zewIHltrz przedsi ęb iorstwa (ich głównym zadaniem jest wydawanie niezal eż nych opinii).. 3. Model dualistyczny systemu naczelnego kierownictwa spółek kapitałowych. W czystej formie dualistyczny system sprawowania naczelnego kierownictwa w Niemczech. W tym kraju system gospodarczy mu silne zwi(jzki z tradycją ekonomiki społecznej, w której różne grupy spoleczne współdziałają w cełu pomnożenia bogactwa narodowego. Najbardziej znanym przykładem jest zasada "współdecydowania" dająca głównym grupom, których dotycz,! decyzje spół ki, prawo do brania udzialu w procesie decyzyjnym. W Niemczech zwraca się mniej szą uwagę na bezpo średnie , krótkookresowe korzyści maj,!tk owe, a większą na zapewnienie ciągł ości funkcjonowania i długoterminowy wzrost w warunkach dużej konkurencji (przezorność bierze górę nad zyskami)". Organi zacja niemieckiego systemu sprawowania władzy naczelnego kierownictwa różni się wyraźnie od systemu amerykmIskiego . System niemiecki tworzą: - rada nadzorcza, która składa s ię wylącznie z członków niewykonawczych, - zarz,)d sk ładaj 'lcy się wylącznie z kierowników wykonawczych. występuje. I fi Ta cz~ść otoczenia przcdsi~bi()rs twa. która ma szczególne znaczenie dla jego powod ze nia; dla instytucji finan sowych może to być np. polityka Narodowe go Banku Polskiego (licencjonowanie dzialilIn ości . wysokość stóp procentowych itp.). 17 Wartoki te S'l w dużym stopniu odzw ierciedlone w llicl11icckicj praktyce ksicygowości. J. Charkhllll1. Kceping Goot! Compml)'. Ox ford , Ullivcrsit y Prcss, 1994, s. 31, za: W po.\'wkiwiI-. "i" .\Ok ll/eC'lJu:j rady. pod red. M . Hcs:'icla, PSB, Kraków. 1995, s. 77 ..

(10) I. Krzysztof Misiolek. Struktura ta oparta jest na wyraźnym podziale funkcji wykonawczych i niewykonawczych, a prawo niemieckie wyraźnie odróżnia zarządzanie i nadzór. W systemie tym funkcje nadzorcze pełnione są niezależnie od funkcji zarzi)dczych i sprowadzają się do gwarantowania, że sprawy przedsiębiorstwa spoczywają w rękach kompetentnego zarządu (polega to przede wszystkim na wyborze i ewentualnym odwoływaniu członków zarządu. W systemie niemieckim zasięg władzy rady (aulsichlsral) jest wyraźnie określony przez prawo i obejmuje zatwierdzanie bilansu (często w okresach kwartalnych), zatwierdzanie strategicznych decyzji dotyczących spółki oraz reprezentowanie spółki w stosunkach z zarządem ("ars/and), tak więc władza rady ogranicza się głównie do zatwierdzania bądź odrzucania propozycji zarządu oraz zapewnianie mu możliwości finansowania (legitymizacja władzy zarządu). Ramowy zakres kompetencji niemieckich rad nadzorczych zawierają przepisy prawa akcyjnego]' (Aktiellgesetz-AG - z 1965 r.), a bardziej szczcgółowc zapisy statuty spółek zatwierdzone przez walne zgromadzenia akcjonariuszy. Nadzór i kontrola mają zarówno charakter ex posl i przejawiają się w badaniach i ocenie bilansu rocznego przedsiębiorstwa, jak i ex ante, gdzie znajduje swój wyraz w doradzaniu, konsultowaniu i możliwości składania propozycji we wczesnych fazach przygotowania decyzji przez zarząd. Rada nadzorcza może ponadto zarezerwować sobie prawo do ostatecznego decydowania w wybranych waż nych obszarach działania przedsiębiorstwa. W Niemczech przyjmuje się, że członkowie naczelnego kierownictwa (włącznie z radi) nadzorczlj) zobowhjzani są do reprezentowania w pierwszej kolejności interesów przedsiębiorstwa, a nie interesów tych, którzy ich wybrali. Nie ma ściśle określonych przepisów dotyczących reprezentacji akcjonariuszy. Zazwyczaj w skład rady wchodzą przedstawiciele instytucji zaangażowanych w działalność przedsiębiorstwa (w szczególności zaś banków). Stosunkowo słabo rozwinięty indywidualny rynek kapitałowyl" powoduje, że zarządy przedsiębiorstw same zabiegają o uczestnictwo w pracach organów nadzoru instytucji kapitałowych, gdyż można je wykorzystywać jako źródło kapitału oraz poprzez nieformalne powiązania członków jako kanaly porozumienia z innymi spółkami (wcześniej wskazano, że te same osoby mogi) uczestniczyć w różnych rolach kierowniczych i nadzorczych w bardzo wielu spółkach).. Dwustopniowy model naczelnego kierownictwa (rada nadzorcza i zarząd) w wydaniu niemieckim krytykowany bywa za małą przejrzystość i pozostawienie przedsiębiorstwa w rękach ludzi z wewnątrz organizacji, bądź też osób 18. szawa. B. Blaszczyk, Uczestllictwo pracownikóll' 1986, s. 84.. Hl zarządzal1ill przedsi{~bi()rsfll!elll,. rWE, War-. 19 Może to być wynikiem braku traclycji inwestowania na rynku kapitałowym, awersji) do ryzyka, które jest wyższe niż w wypadku instrumentów dlul.nych (i innych oferowanych przez banki) oraz być może brukiem czytelności rynku i powszechnym, równym dostC;pclll do informacji dla tych, którzy takimi informacjami są zainteresowani..

(11) Projektowanie systemu naczelnego kierownictwa spóJek .... I. silnie z nią związanych (spotkania rady odbywają się sporadycznie i nie wynikają zbyt szczegółowo w zarządzanie przedsiębiorstwem). Wyraźne rozgraniczenie rady nadzorczej i zarzqdu sprawia, że czasami człon kowie rady zapominają, że stanowią najwyższy szczebel zarządzania przedsię biorstwem. W modelu tym uznano, że udział dyrekcji przedsiębiorstwa w pracach rady jest zabroniony, w to miejsce natomiast mogą być powoływani przedstawiciele załogi, gdyż prawo niemieckie gwarantuje udział w radach przedstawicielom załogi, którzy mogą wywierać poprzez swoje clzialania w radzie wpływ na dccyzje podejmowane przez zarząd i kontrolować go. Pozycja pracobiorców jest mocna, co przejawia się dużym wpływem na działalność spółki. Do najważniejszych kompetencji rady należy zawieranie kontraktów z członkami zarządu, zwykle na okres roku do pięciu lat. W czasie trwania kontraktu zwolnienie członka zarządu może nastąpić jedynie w uzasadnionych przypadkach i powinno być poprzedzone interwencją przewodniczącego rady. Jeżeli interwencja nie skutkuje, przewodniczący zwraca się do pozostałych członków rady z propozycją rozwiązania kontraktu z zarządem. Tendencje rozwojowe dualistycznego modelu naczelnego kierownictwa przedstawiają się następująco: - podział pracy w radach nadzorczych, członków'o,. specjalizacja i wzrost kompetencji. - ścisłe precyzowanie ról pełnionych przez członków, - zmiana ról pełnionych przez członków rad nadzorczych, przypisanie im do nadzoru określonych części przedsiębiorstwa, jak również określenie ich celów strategicznych, - złamanie jednowymiarowości pracy kierownictwa poprzez wprowadzanie organizacji dywizjonalnej i powstanie macierzowych struktur zarządu o dużej zmienności i elastyczności, - rozbudowa struktur rad nadzorczych o przedstawicieli grup interesów zewnętrznych w stosunku do firmy i zapewnienie poprzez to kontroli spoza spółki, co rodzi z kolei tendencje decentralizacyjne, - coraz większe znaczenie struktur nieformalnych (przewodniczący może być nieformalnym liderem), - zaletą tego rozwiązania może być zapewnienie swoistej równowagi pomiędzy radą nadzorczą i zarzljdem, co może zagwarantować interesy obu stron, tj. ludzi z wewnątrz organizacji oraz właścicieli.. 20 Rady nadzorcze POWOłUjl) do życia komitety (finansowy i personalny SI) obowil)zkowe). o różnym stopniu uprawnicIl..

(12) I. Krzysztof Misiolek. 4. Uwarunkowania polskiego systemu sprawowania w spółkach kapitałowych. władzy. Pod względem formalnym system sprawowania wladzy w spółce kapitało wej w Polsce 21 ma charakter dualistyczny, a więc przypomina system niemiecki. Polskie spółki kapitałowe posiadają trzy rodzaje władz (organów)": organ zarz'ldzający (zarząd), organy kontroli i nadzoru w postaci rady nadzorczej lub komisji rewizyjnej (lub obie te władze łącznie) oraz organ uchwało dawczy (walne zgromadzenie lub zgromadzenie wspólników w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością). W spółce z ograniczoną odpowiedzialnością organy kontrolne z uwagi na prawo indywidualnej kontroli wspólników są powoływane fakultatywnie poprzez uchwały wspólników"- W spółce akcyjnej osobisty nadzór akcjonariusza jest wykluczony przez kodeks handlowy", tym samym obligatoryjne jest funkcjonowanie co najmniej jednego organu nadzoru w postaci rady nadzorczej łub komisji rewizyjnej (albo obydwu łącznie). Prawa i obowi'IZki organów zarządzania spółką kapitałową wynikają z przepisów kodeksu handlowego, innych ustaw oraz z umowy spółki (statutu). W okresie transfonnacji polskiej gospodarki szczególnego znaczenia nabiera system wewnętrznej kontroli działalności spółki. Spowodowane to jest niedoskonało ścią systemu prawnego i administracyjnego, relatywnie słabo jeszcze rozwiniętych rynków finansowych, w szczególności kapitalowych, umożliwiających niezadowołonym właścicielom uplynnienie ich aktywów oraz zapewniających możliwość nabywania źłe zarządzanych przedsiębiorstw przez inwestorów zdołnych wykorzystać ich rzeczywisty potencjał.. 5. Naczelne Instytucie decyzyjne Termin instytucja 25 może mieć różne znaczenia i często pojęcie to definiowane jest jako bardzo trwały element ładu społecznego, uregulowane i usankOpracowywany jest nowy kodeks handlowy, który zmienia szczegółowe postanowienia, dotynp. minimalnych wysokości kapitału czy usytuowania komisji rewizyjnej, nie zmienia jednak zasadniczego modelu funkcjonowania polskich spółek i w dalszym ciągu jeSl to model dualistyczny, 22 Organ w znaczeniu prawniczym posiada określamj formę organizacyjną, dzięki ktgJ'cj stanowi pewną jedność organizacyjlU). Ponadto należy odróżnić organ spóJki od jego wewnętrznych składników, czyli organem spółki akcyjnej jest np. rada nadzorcza, li nie jej poszczególni człon kowie. Szerzej na tell temat zob.: A. MaJewicz, El1cyklopedia w/ac/z. spólek, CIM, Warszawa 1995, s. 41 oraz Kodeks handlowy. 23 Wyjątkiem jest spółka, która liczy wi9cej nii 50 wspólników, a jej kapitał zakładowy przekracza 25 000 zł, wówczas powalanie organów kontroli jest obowi:)zkowe i ma fornW uchwały wspólników. 2,1 Osobisty nadzór udziałowca w wypadku spółki z ograniczolH) odpowiedzialności:, polega na możliwości przeglądania ksii)g i dokumentów sp6łki, sporzqdzania bilansu na własny użytek oraz żądania wyjaśnieJ1 od zarządu. 25 Encyklopedia powszechna, PWN, Warszawa J 996, s. 64. 21. czące.

(13) Projektowanie systemu naczelnego kierownictwa spółek .... I. cjonowane formy działalności, uznane i zrutynizowane sposoby rozwi'lzywania problemów współpracy i współżycia, organizacje formalne pełniące w społe czeństwie określone funkcje itp. Nie mniej populamym terminem jest instytucjonalizacja, czyli proces wytwarzania się uznanych przez członków zbiorowości regul norm i wzorów postępowania, a także uzyskiwanie przez nie podstaw organizacyjnych i materialnych, dzięki czemu stają się instytucją społeczn'l. A. Stabryła przez pojęcie instytucji zarządzania w spółkach kapitałowych. rozumie 26 : 1) instytucje decyzyjne, czyli podmioty władzy właścicielskiej, nadzorczej i kierowniczej, do których można zaliczyć: - organy reprezentujące podmiot gospodarczy na zewnątrz, czyli w wypadku spółki kapitałowej jest to zarząd, - człony kierownicze (organy), w postaci jednoosobowych stanowisk kierowniczych, instancji (czyli zgromadzenia wspólników lub walne zgromadzenia akcjonariuszy), komisji lub komitetów mających uprawnienia decyzyjne (rada nadzorcza lub komisja rewizyjna, ewentualne obydwa organy łącznie); 2) instytucje funkcjonalne, czyli: - ciała opiniodawczo-doradcze, - jednostki ekonomiczno-zarz'ldcze.. 6. Charakterystyka naczelnych Instytucji decyzyjnych w polskich spółkach kapitałowych 6.1. Walne zgromadzenie Walne zgromadzenie jest najwyższą władzą spółki kapitałowej. Kodeks handlowy wymienia wiele spraw zastrzeżonych do jego wył'lcznej kompetencji, a przede wszystkim sprawy stanowi'lce przedmiot zwyczajnego walnego zgromadzenia, do których należą: - rozpatrzenie i zatwierdzenie sprawozdat\ zarządu, - podjęcie uchwał odnośnic do podziału zysku lub pokrycia straty27, - udzielenic władzom spółki (zarówno zarządowi, radzie nadzorczej, jak i komisji rewizyjnej) absolutorium z wykonywania przez nie obowiązków", Do kompetencji walnego zgromadzenia zastrzcżone są równicż sprawy dotyczqcc roszczel\ o naprawienie szkody powstałej przy zawiązywaniu spółki lub sprawowania zarządu lub nadzoru, zbycia nieruchomości spółki lub jej samcj, ustanowieniu na niej zastawu lub prawa użytkowania (dotyczy całości spółki), emisji obligacji, wyboru pełnomocników clo rcprezcntac ji spółki w umowach między nią a zarz'lclem spółki oraz sporami między nimi, ustalaPodstawy zarządWJ/iaJirmą, PWN, Warszawa, Kraków 1995, s. 182 i Ilast. sprawuje rada nadzorcza spółki. 2H CZysto zapomina si y o tym, że absolutorium nic musi dotyczyć wszystkich członków władz spółki i że niektórzy z nich mogli go nic dostać. Ui. A.. Stabryła,. 27 Najczęściej funkcję tę.

(14) I. Krzysztof Misiolek. nie wynagrodzen ia członków rady nadzorczej dełegowany ch do stałego indywiclttałnego nadzoru działałności spółki, umowy o nabycie przez spółkę nieruchomości lub innych składników majątku trwałego znacznej wartośc i , zmiany statutu , rozwiązanie spó łki (przeniesienie siedziby) oraz poblczenie spó łek. Statut spółki (lub umowa spółki ) może okreś lić również inne sprawy wymagające uchwały wałnego zgromadzenia.. 6,2, Rada nadzorcza Uprawnienia kontrolne upoważni aj~1 do wglądu w czyjąś działałność i do informacji. Nadzór jest pojęciem szerszym i uprawnia ponadto do podejmowania decyzji wiążących kontro ło wanego . Nie jest to jednak podłe głość o charakterze s łu żbowym, a kodeks handłowy przyznaje uprawnienia nadzorcze w wyjątkowyc h przypadkach, ograniczonych do pn.,wa zwoływania zgromadzeń, prawo do delegowania członków rad y nadzorczej do wykonywania zarządu. Statut ani uchwała walnego zgromadzenia nie mogą upoważni ć rady nadzorczej do prowadzenia spraw s półki z pominięciem zarządu (nie istnieje możliw ość podejmowania decyzji przez organ kontroli i nadzoru, które zobowiązywałyby zarząd do wykonania określonych czynności) . Byłoby to sprzeczne z odpowiedzialnością zarząd u za prowadzenie spraw spółki. Organem nadzoru jest rada nadzorcza. Jej głównym zadanie m jest stały nadzór nad dzialalnością spólki i jej przedsiębi ors t wa pod względem rzeczowym oraz pod względem ekonomicznym i rachunkowym. Kodeks handlowy przyznaje ponadto radzie dodatkowe uprawnienia, które statut może poszerzyć zobowią zując zarząd do uzyskania zezwolenia na dokonywanie pewnych czynności. W Polsce szczególne rozszerzenie ko mpetencji rad nadzorczych i nadanie im pewnych fu nkcji zarządu można spotkać w niektórych ustawach szczegól nych, np. Ustawie o narodowych funduszach inwestycyjnych i ich prywatyzacji , Ustawie prawo bankowe, Ustawie o prywatyzacji przedsiębiorstw paristwowych. Organem kontrolnym jest komi sj a rewizyjna, której ko mpetencje ograniczone są w zasadzie do okresowego badania bilansu, rachunku zysków i strat oraz wniosków zarząd u co do podziału zysków lub pokrycia strat. Kompetencje komisji rewizyjnej mogą zostać rozszerzone w wypadku, gdy w spółce nie istnieje rada nadzorcza. W spółce akcyjnej musi istnieć jlrzynajmniej jeden organ nadzorczy" (rada nadzorcza lub komisja rewizyjna). W Polsce funkcje kontrolne w stosunku do spólek pełni,} również obligatoryjnie biegli rewidenci, co żądania. 29 W wypadku gdy kapitał akcyjny przekracza 500 000 zł muszą istnie ć uba organy. Gdy kapitul akcyjny jest mniejszy, to na wniosek akcjonariuszy rcprczcnlujlJcych 115 kapitału akcyjnego musi zostać powolany drugi organ nadzorczy; zmiana statutu jest dokolHlIlil gdy 115 część akcjo-. nariuszy kapitału akcyjnego glosowala za wnioskiem. Zmiany tllkicj mo ż na dokonać również na wniosek akcjoIHll'iuszy reprezen tując ych mniej niż 1/5 knpitalu akcyjnego (a le nic mniej niż 1/ 10); alc by zmilmfl slatutu była ważnn wymag'lIle jest co Ill.\jmnicj 3/4 oddanych glosów. Zmiany sla-. lutn staj:). s ię. skuteczne z chwill) jej rejesIracji IJrzcz s,)d rejeslrowy na wniosek Zarll)du ..

(15) Projektm'Vllnie systemu. kierownictwa. wynika z Ustawy o rachunkowości'° i Ustawy obiegłych rewidentach. Pewne funkcje kontrolne pełnią też sądy rejestrowe. W wypadku banków główną rolę kontrolną pełni nadzór bankowy znajdujący się w strukturach NBP. Rada nadzorcza spółki akcyjnej powinna składać się z przynajmniej 5 członków wybieranych uchwałą walnego zgromadzenia, chyba że statut spółki dopuszcza też inne rozwiązania. Statut spółki może określać maksymalną liczbę członków rady oraz sposób doboru członków do rady (np. liczbę miejsc w parytecie do liczby głosów na walnym zgromadzeniu) poprzez wybór, mianowanie przez osoby fizyczne i prawne, kooptację przez samą radę z zastrzeżeniem zatwierdzania przez walne zgromadzenie (lub też bez zatwierdzenia). Statut nie może natomiast nadać prawa powoływania członków rady zarządowi spółki. W cełu ochrony prawa własności i wpływu na działalność spółki mniejszościowych akcjonariuszy kodeks umożliwia grupowy sposób wyboru członków rady nadzorczej. Skład rady nadzorczej podlega wielu ograniczeniom. Podstawowym jest zakaz łączenia funkcji kontrolującego i kontrolowanego, w związku z czym polskie prawo wprowadza zakaz uczestniczenia w radzie nadzorczej spółki członków zarządu, pracowników spółki zajmujących stanowiska kierownieze podlegająee bezpośrednio członkom zarządu (przykładowo: główny księgowy,. radca prawny, kierownicy zakładów i inni), likwidatorzy spółki itp. Polskie prawo nie wprowadza natomiast zakazu powoływania na członków rad nadzorczych członków rodzin lub powiązanych innym stosunkiem pokrewieIlstwa z członkami zarządu spółki (np. mąż jest prezesem zarządu, a żona przewodniczącą rady nadzorczej). W uzasadnionych wypadkach') członkowie rady mogą zostać czasowo oddelegowani do pracy w zarządzie, nie stają się przy tym członkami zarządu, a gdy ustanie przyczyna ich powołania, automatycznie tracą uprawnienia delegowanego. Funkcje w radzie nadzorczej lub komisji rewizyjnej mogą być pełnione jedynie osobiście, ustawodawca nie dopuszcza możliwości pełnienia ich w zastępstwie lub przez pełnomocnika. Ograniczenia w pełnieniu funkcji w organach nadzorczych spółek kapitało wych wynikają m.in. z mocy działania Ustawy (z czerwca 1992 r.) o ograniczeniu prowadzenia działalności gospodarczej przez osoby pełniące funkcje publiczne. Wart. l tej ustawy określono, że osoby zajmujące kierownicze stanowiska w paIlstwie w okresie zajmowania tych stanowisk nie mog() być człon kami zarządów, rad nadzorczych lub komisji rewizyjnyeh spółek prawa handlowego (ani fundacji prowadzących działalność gospodarczą), ani też nie mogą być zatrudnione łub wykonywać innych zajęć w tych spólkach. Osoby te nie mogą również w okresie zajmowania wymienionych stanowisk posiadać 30 Ustawa o rachunkowości z 29 września 1994 r. oraz Ustawa o bicglych rewidelltach i ich samorzl)dzic z 13 października 1994 r. (Dz.U. nr 121, poz. 591 , 592). 31 Wynika to przykładowo z zawieszeni" w uprawnieniach członka zarządu lub gdy z innych. przyczyn nic może. być. sprawowany zarz,)d w spółce..

(16) ·'· I ,.. , I. Krzysztof Misiolek. w spólkach prawa handlowego kontrolnych udzialów lub pakietów akcji oraz podejmować dzialalności gospodarczej ,jeżeli sta loby to w sprzeczności z obowi,]zkami tych osób albo magio wywalać podej rzenie o ich stronniczość lub interesowność.. Ograniczenia w pelnieniu funkcji w organach nadzorczych spółek wprowadza również Ustawa (z grudnia 1988 r. ) o dzialalności gospodarczej, a mianowicie zakaz konkurencji 32 • Z zakazu tego wynika, że osoba pelniąca funkcje kierownicze w podmiotach gospodarczych nie może zajmować się interesami konkurencyjnymi, a w szczególności uczestnic zyć w spólkach konkurencyjnych jako wspólnik lub członek władz. Przez osobę pełniącą funkcje kierownicze rozumie się kierownika, zastępcę kierownika, glównego księgowego oraz inne osoby wchodzące w sklad organów zarzlłdzających podmiotów gospodarczych. Podstawowymi prawami czlonków organów nadzorczych spólek kapitalowych jest prawo do informacji oraz prawo do wynagrodzenia. Prawo do informacji umożliwia bezpośrednie zwrócenie się do za rząd u z żądani em wydania stosownych dokumentów, a zarz'ld nie może od m ów i ć takiemu żąda niu . Do glównych kompetencji rad y nadzorczej nal eży wykonywa nie stalego nadzoru nad dzialalności" spólki , ze szczególnym u wzg lędnieniem badania bilansu, rachunku zysku i strat, badanie sprawozdm\ zarządu, wniosków zarządu co do podzialu zysków i pokrycia straty oraz składa nie walnemu zgromadzeniu corocznego sprawozdania z wyników tego badania. Statut spółk i nie może ogran i czać tego zakresu ani przekazać ich innem u organowi. Do uprawniell rady nad zorczej należy ponadto: - zwo ływanie walnego zgromadzenia, j eżel i za rząd nie zwolal go w tenninie przewidzianym w kodeksie handlowym lub statucie oraz zgłaszanie wniosków o zwolanie przez zarz,jd nadzwyczajnego walnego zgromadzenia, - reprezentowanie spólki w umowach pomiędzy niq a czlonkami zarządu oraz w sporach z nimi, - wytaczanie powództw o unieważnianie uchwal walnego zgromadzenia powziętych wbrew przepisom lub postanowieniom statutu, - zawieszanie z ważnych powodów w c zynnośc iach czlonków za rz~ldu, - delegowanie czlonków rady nadzorczej do czasowego wykonywania czy nn ośc i czlonków zarządu nie mogących sprawować swoich czy nności, - podejmowanie kroków w celu u z upełnie nia za rz'ldu w razie stalej niemożności sprawowania czynności przez czlonków zarządu lub ich ich zawie-. szenia. Analizując gólną uwagę. system naczelnego kierownictwa spółki, należy zwrócić szczenu możliwość znacznego rozsze rzenia kompetencji rady poprzez. n Zakaz tell wynika również z art. 386 kodeksu handlowego. który dotyczy członka rady nadzorczej lub komisji rewizyjnej, którclllll powi erzono slal y, indywidualny nadzór Ilad działalności,} spółki. Od zakuzu konkurencji może zwolnić w tym wypadk l1 jedyni e walne zgromadzenie akcjonariuszy (nic mo że tego dokonać nikt inny). Zakaz konkl1l'cncji nic dotyczy innych członków rad nadzorczych. chyba że statut spółki określa to inaczej ..

(17) Projektowanie systemu naczelnego kierownictwa spd/ek.". I', ,. ewentualne wprowadzenie zapisu o konieczności każdorazowego uzyskiwania zezwolenia rady na podejmowanie określonych czynności przez zarząd JJ .. 6.3.. Zarząd. Zarząd powoływany jest najpóźniej przed zgłoszeniem spółki do rejestracji, co stanowi jeden z warunków jej rejestracji. Zarzf)d spólki składa się z jednego lub większej liczby członków. W spółce z 0.0. zarząd powoływany jest uchwałą współników, chyba że umowa ustala inny sposób ich powołania (gl'llpę współników, radę nadzorczą). Do zarządu mogą być powoływane osoby spośród współników lub spoza ich grona. Kadencja zarządu trwa rok, chyba że umowa spólki stanowi dłuższy okres i liczy się od dnia wybol'll do chwili zatwierdzenia sprawozdania, bilansu, rachunku zysku i strat za ostatni rok ich urzędowania. Członkowie zarządu mogą być w każdej chwili odwołani, lecz umowa może ograniczyć to prawo do ważnych powodów"I,jak np. brak umiejętności kierowania spółką, nieuczciwość, dlugotrwała choroba. Zarząd spełnia funkcje wykonawcze, podejmując decyzje w zakresie bieżą cej działalności gospodarczej spółki, nie zastrzeżone innym organom oraz reprezentuje ją na zewnątrz. W przypadku zarzqdu wieloosobowego każdy członek zarządu ma prawo i obowiązek prowadzenia spraw spółki, może prowadzić bez uprzedniej uchwały sprawy nie przekraczającej zakresu zwykłych czynności spółki. Uchwała zarządu jest wymagana w przypadku, gdy choć jeden z pozostałych członków zarządu sprzeciwi się jej przeprowadzeniu lub jeżeli sprawa. przekracza zwykły zakres czynności spółki. W przypadku sporów pomiędzy członkami zarządu a spólką (bądź kolizji interesów spółki z osobistymi interesami członka zarządu lub członka jego rodziny)" członek zarządu powinien wstrzymać się od udziału w rozstrzyganiu takich spraw. Członek zarządu nie może bez zezwolenia spółki zajmować się interesami konkurencyjnymi, ani też uczestniczyć w spółce konkurencyjnej. Organem stanowiącym w takim wypadku jest organ powołany do ustanowienia zarządu (chyba Że umowa spółki stanowi inaczej). Kodeks handlowy nie stanowi nie na temat kwalifikacji członków władz spółek kapitalowyeh. Ogólnie należałoby przyjąć, że kwalifikacje oraz doświadczenie zawodowe powinny umożliwiać im sprawowanie władzy z zachowaniem należytej staranności. W jednoosobowych spółkach Skarbu Par\stwa ustawodawca wprowadził'" obowiqzek złożenia stosownych egzami-. 33. Ma to znaczenie jedynie w stosunkach wewnętrznych spóJki, ponieważ zobowi'lzania podprzez zam}d maj" skutek wi!,żqcy, n<lwctjcśli rada nic wyraziła zgody na. jęte wobec osób trzecich podjęte zobowiązania .. .l4 Prawo spólek, Wydawnictwa Instytutu Prawa 1991.s.72. 3S Do drugiego stopnia pokrcwicllstwa, Jf,. Rozporz'Idzenie z 17 maja 1991 r.. Spółek. i Inwestycji Zagranicznych, Kraków.

(18) I. Krzysztof Misiolek. nów uprawniających do zasiadania w radzie nadzorczej. Niebagatelne znaczenie ma też oprócz wiedzy merytorycznej i doświadczenia , zespól cech charakterologicznych pozwalaj'lcych na sprawne ws pól zarządzanie s pólką oraz przestrzeganie prawa i zasad etyki. Zarówno czlonkowie rady nad zorczej, komi sji rewizyjnej, jak i zarządu ponoszą odpowiedzia lność cywilną i karną z ty tułu sprawowania władzy w spólkac h. Odpowiedzialność cywilna odnos i się przede wszystkim do potrzeby zapewnienia należytego wykonywania przez te organy swoich obowi ązków i wobec spółki odpowiadają za szkod ę spowo dowaną brakiem starannośc i. Jeżeli szkodę wyrządziło wspólni e kilka osób, za szkodę odpowiadają sol idarnie i zobowiązane są do jej naprawienia. Odpowiedzialność karna dotyczy członków wladz spółek dzialają cyc h na jej szkodę. Literatura. Blnszczyk B" Uczestnictwo pracowników w zarZQl!zalliu przedsiębiorstwem. PWE. Warszawa 1986. Dzieje gospOllan:ze sw;ata do roku / 980, J. Ciepielcwsk i, I. Kostrowieka, J. Land ~m . 1. Tomaszewski, PWE, Warszawa 1985. Ellcyklopedia powszechna, PWN , Warszawa 1996. Hesse1 M., IV poszukiwalJiu skutecZlJej rady, PSB, Kraków 1995 . llllerllaliollal Dicrionary oj Manag ement, 4 ed., pod red. H . Johannsena, T. Page 'a, K. Page'a, London 1990. Kartan J Ustrój spó/ek akc)111)'ch w porówllaniu m iędzyna ro do wym [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem IV lI'anmkach trallformllcji gospodarki, materiały konferencyjne, Jurata 1995. Malewicz A., Encyklopedia wladz spólek, CIM, Warszawa 1995. Porter E.M., Strateg ia konkurencji, PWE, Warszawa 1992. Prawo spółek, Wydawnictwa Instytutu Prawa Spó ł ek i Inwestycji Zagranicznych, Kraków 199\. Rosenbcrg N" Birdzell jr. L.E., Historill kllpitaliVll/l, Signnm, Kraków 1994. Stabryla A. , Podstawy zarządwn;aflrmq, PWN, Warszawa, Kn,ków 1995. Steinman H., Schreyogg G., lirrządwllie, WPW, Wroclaw 1992. Wposzukiwaniu Jkulecznej rat/y. pod red. M. Hessela, PSB. Kraków 1995 . 0l. De.lgnlng a Senior Management Sy.tem for Capital Companie. - Selected Methodological Problem. Group ownership, or the group management nf cconomic ac ti vity , has a lon g tradition , going bnck to the times of Ancient Rome. The methodology for designing senior munagement systems aS Sllmes differcnl forms in different countries. For the most part, it cnn be said Ihat two model s exist: Ihe Illonigtic model, based 011 Anglo~Saxon comlllon law, which appcars in, nmoug other places, lhe United States and Grcot Britain, and the codified dualistic model present in, for example, Gm'mony, France and Poland. The system governing the activities ot' capilal companies in lhese countries is based on variolls methodological foundations. The orgnll!\ nr the Anglo~Sa xon joinl-slock.

(19) Projektowanie systemu naczelnego kierownictwa spólek .... I. company and its internal structure of authority depart fro111 the solutions employed in, e.g., Germany Ol' Poland. Instead of the classical three-lier structurc - shareholders, supervisory board, management - a two-tier system is in force: (a) shareholders' generał meeting, and (b) board of directors, respol1sible for managing the company. In this model, the board of directors combines the responsibilily and prerogatives of the supervisory board and management. The author's research shows, however, that despite their differing legal foundations and formal arrangements. these model s me slowly converging..

(20)