MALWINA ŁAŃCUCHOWSKA
*PODEJMOWANIE DECYZJI W WARUNKACH
RYZYKA
Wstęp
Większość podejmowanych decyzji obarczona jest pewnym stopniem ryzyka. Decydenci chcący zwiększyć pewność dokonywanych wyborów dążą do zdobycia jak największej liczby informacji i przetransferowania ich w użyteczną wiedzę. Jednak trudności w ich pozyskaniu oraz presje czasowe skutkują tym, że decydenci częstą poszukują rozwiązań satysfakcjonujących zamiast optymalnych. Celem niniejszej pracy jest ocena procesu podejmowania decyzji w warunkach ryzyka, z uwzględnieniem dostępnych reguł decyzyjnych ułatwiających dokonanie wyboru.
1. Decyzja/proces decyzyjny – aspekt definicyjny
Pojęcie decyzji jest różnie definiowane, w zależności od charakteru literatury. Uniwersalna definicja uwypuklająca charakterystykę każdej decyzji, niezależnie od tego, czy podejmuje ją człowiek na gruncie życia prywatnego, filozof, etyk, lekarz, czy wreszcie ekonomista-menedżer, sprowadza się do następującego określenia: „świadomy, nielosowy wybór jednego z wielu (co najmniej dwóch) możliwych sposobów działania”1
. Podejmowanie decyzji jest zatem aktem wyboru jednego wariantu spośród wielu możliwych, rozłożonym w czasie w ramach procesu decyzyjnego, który obejmuje2
:
zidentyfikowanie sytuacji problemowej,
określenie problemu,
* Doktorantka, Instytut Finansów, Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny,
Uniwersytet Łódzki.
1K. Bolesta-Kukułka, Decyzje menedżerskie w teorii i praktyce zarządzania,
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2000, s. 112.
2 P. Daniluk, Podejmowanie decyzji w zarządzaniu strategicznym, [w:]
Wołejszo J., Daniluk P., Spustek H. (red.), Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka i niepewności (materiały z konferencji), Wydawnictwo Akademii Obrony Narodowej, Warszawa 2008, s. 44.
ustalenie zbioru możliwych, podstawowych rozwiązań zdefiniowanego problemu,
wybór najlepszego rozwiązania,
wdrożenie wybranego wariantu.
Procesy decyzyjne są zwykle uruchamiane w sytuacjach problemowych. Kiedy pojawia się sytuacja skłaniającą do myślenia, że należy coś z nią zrobić, wtedy zaczynamy zazwyczaj od zdefiniowania problemu, który mamy rozwiązać. Jest to nic innego jak ustalenie tego, co jest w istocie przedmiotem decyzji3. W związku z powyższym przyczyny uruchamiające proces decyzyjny można podzielić na:
przyczyny reaktywne (defensywne i ofensywne reakcje na zaistniałe zdarzenia),
przyczyny proaktywne (wyprzedzające lub kreujące przyszłe zdarzenia).
Do zaistnienia procesu decyzyjnego nie wystarczy tylko bodziec w postaci sytuacji problemowej. Musi również zaistnieć możliwość dokonania wyboru – istnieją dostępne rozwiązania alternatywne, a zakres swobody decydenta pozwala na ich realizację. Ktoś, kto podejmuje decyzję w warunkach przymusu, nie może być nazywany decydentem w pełnym tego słowa znaczeniu4
. Na przestrzeni lat ludzie rozwinęli różne techniki obchodzenia się z problemami decyzyjnymi, techniki będące częścią logicznego procesu decyzyjnego. Na rysunku 1. przedstawiono przykładowy pięciostopniowy proces decyzyjny. Rysunek 1. Proces decyzyjny
Źródło: L. Kwiatkowski, Podejmowanie decyzji. 5 kroków do lepszych wyników, Wydawnictwo MT Biznes Sp. z o.o., s. 21.
3 T. Tyszka, T. Zaleśkiewicz, Racjonalność decyzji, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2001, s. 25.
4
K. Bolesta-Kukułka, Decyzje menedżerskie ..., op.cit., s. 113. Cel decyzji
Stworzenie kontekstu dla sukcesu Stworzenie odpowiedniej koncepcji
Tworzenie alternatyw Ocena tych alternatyw
Zgodnie z powyższym schematem proces decyzyjny rozpoczyna się od określenia precyzyjnych celów. Punkt ten jest bardzo ważny, ponieważ podejmowanie decyzji ma doprowadzić do ich osiągnięcia. Na etapie „stworzenia kontekstu dla sukcesu” należy stworzyć środowisko, w którym możliwe jest podejmowanie skutecznych decyzji. Przyjazny dla decyzji kontekst przyczynia się do tego, że w całym procesie uczestniczą właściwi ludzie, którzy działają w warunkach stymulujących kreatywne myślenie i staranne rozważania. Następnie należy właściwie określić naturę problemu – jest to niezbędne do podjęcia dobrej decyzji. Po dokładnym zdefiniowaniu problemu, decydenci muszą określić alternatywne rozwiązania. Przy braku alternatyw nie ma prawdziwej decyzji. W następnej kolejności należy oszacować wykonalność każdej z alternatyw, jak również ryzyko oraz skutki każdego możliwego wyboru. Gdy wszystkie poprzednie kroki przeprowadzono właściwie, decydent może w sposób racjonalny ocenić każde z alternatywnych rozwiązań i dokonać wyboru. Mechaniczne zastosowanie każdego z opisanych powyżej kroków nie zawsze gwarantuje podjęcie decyzji najlepszej z możliwych. Choć może to pomóc w skupieniu wysiłków wokół podjęcia decyzji, to jest wiele sytuacji, określanych czasami jako pułapki decyzyjne, kiedy można zrobić błąd i pozwolić, żeby osobiste uprzedzenia negatywnie skanalizowały myślenie decydenta5
.
2. Obszar typologiczny podejmowanych decyzji
W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele różnych typologii i podziałów decyzji. W niniejszym opracowaniu uwzględniono kilka podstawowych podejść najczęściej wskazywanych w polskich opracowaniach.
Zgodnie z kryterium funkcji decyzji można wyodrębnić6:
decyzje planistyczne – wybór i ustalenie celów, opracowywanie harmonogramów i budżetów, alokacja zasobów,
decyzje koordynacyjne – obejmują ciągłe bądź przejściowe łączenie czasowo-przestrzenne działań podejmowanych przez różne części organizacji i pracujących w niej ludzi,
decyzje motywacyjne – obejmują wybieranie i ustalanie sposobów mobilizowania ludzi do pracy i aktywnego angażowania się na rzecz osiągania planów i celów organizacji,
5L. Kwiatkowski, Podejmowanie decyzji. 5 kroków do lepszych wyników,
Wydawnictwo MT Biznes Sp. z o.o., s. 19–23.
6
decyzje kontrolne – obejmują określanie norm i standardów, monitorowanie osiągnięć i porównywanie ich z założonymi standardami ilości, jakości oraz terminowości w celu wdrażania niezbędnych działań korygujących.
Ze względu na stopień ustrukturyzowania sytuacji problemowej wyróżniamy7
:
decyzje o dobrze określonej strukturze – w przypadku dobrze znanych problemów, wodniesieniu do których zostały opracowane modele matematyczne i dokładne narzędzia pomiaru,
decyzje o nieokreślonej strukturze – w przypadku problemów, które można przedstawić wyłącznie jakościowo, za pomocą opisu słownego, gdyż dotyczą zależności, których nie można zmierzyć. W procesie decyzyjnym wykorzystywane są w tym przypadku metody heurystyczne, oparte na doświadczeniu i intuicji,
decyzje o słabo określonej strukturze – w odniesieniu do problemów mieszanych, na które składają się zarówno elementy ilościowe, jak i jakościowe.
Inne kryterium podziału decyzji zaproponował H. A. Simon8
. Uwzględniając strukturę problemu decyzyjnego wyróżnił on:
decyzje programowalne – podejmowane w odpowiedzi na proste problemy; mają charakter rutynowy. Decyzje w tym przypadku zapadają w sytuacjach dobrze ustrukturalizowanych, przy pomocy obowiązujących procedur lub algorytmów działania. W tej grupie znajduje się również większość decyzji dających się optymalizować za pomocą zmatematyzowanych metod. Z reguły dotyczą problemów deterministycznych lub umiarkowanie probalistycznych,
decyzje nieprogramowalne – są niepowtarzalnymi reakcjami na złożone problemy. Podejmowane z reguły w sytuacjach nietypowych, nowych, źle strukturalizowanych, z wieloma zmiennymi jakościowymi. Decyzje te wymagają kreatywnego poszukiwania rozwiązań, gdyż podejmowane są w warunkach braku odpowiednich procedur i potrzebnych informacji.
W zależności od konfiguracji cech rozwiązywanych problemów i charakteru otoczenia, w literaturze przedmiotu wyróżnia się9:
7 Ibidem, s. 45.
8 Cyt. za: K. Bolesta-Kukułka, Decyzje menedżerskie..., op.cit., s. 123. 9 Z. Redziak, Problemy i uwarunkowania decyzji ryzykownych, [w:]
Wołejszo J., Daniluk P., Spustek H. (red.), Podejmowanie decyzji..., op.cit., s. 33.
decyzje podejmowane w warunkach pewności – decydent może przewidzieć efekty każdego z możliwych wariantów działania, gdyż posiada do tego niezbędne informacje,
decyzje podejmowane w warunkach ryzyka – decydent posiada informacje umożliwiające przewidywanie skutków możliwych wariantów działania z danym prawdopodobieństwem,
decyzje podejmowane w warunkach niepewności – decydent nie może określić ani skutków poszczególnych wariantów działania ani prawdopodobieństwa ich pojawienia.
Głównym elementem wpływającym na jakość podejmowanych decyzji są zasoby decyzyjne. Zwykle mają one charakter niematerialny i są to, np.: zakres uprawnień i odpowiedzialności, czas, dostępność informacji itp. Do podejmowania decyzji niezbędne są również zasoby materialne, które mają charakter wspomagający. Wśród takich zasobów wyróżniamy, m.in.: systemy komputerowe przetwarzające dane, środki łączności, wparcie logistyczne itp.10
.
Zgodnie z racjonalistyczną teorią decyzji racjonalny decydent charakteryzuje się niesprzecznością swoich dążeń, działa na gruncie w pełni rozpoznawalnych problemów, potrafi każdorazowo zoptymalizować swój wybór, kierując się jedynym i mierzalnym kryterium optymalizacji, jakim jest zysk11.
3. Charakterystyka
warunków ryzyka w kontekście
podejmowania decyzji
Punktem wyjścia do analizy decyzji podejmowanych w warunkach ryzyka jest zdefiniowanie samego „ryzyka”. Potocznie ryzyko określa się jako zespół czynników, działań lub czynności, które powodują szkodę na ciele albo stratę materialną, bądź skutkują innymi stratami12. W tym aspekcie ryzyko ma prawie zawsze zabarwienie negatywne. W odniesieniu do realiów gospodarczych ma ono inną wymowę niż w języku potocznym. Ryzyko stanowi podstawowy element środowiska gospodarczego, w którym funkcjonują przedsiębiorstwa, instytucje publiczne oraz inne podmioty. Istnienie ryzyka oznacza co prawda niepewność przyszłych wyników podejmowanych działań, lecz może być zarówno źródłem strat, jak
10 Ibidem.
11 K. Bolesta-Kukułka, Decyzje menedżerskie..., op.cit., s. 35.
12 T. Kaczmarek, Ryzyko i zarządzanie ryzykiem. Ujęcie interdyscyplinarne,
i korzyści13. W naukach ekonomicznych wyróżnia się bowiem dwie koncepcje ryzyka14:
negatywną – ryzyko traktowane jest jako zagrożenie; utożsamiane z możliwością poniesienia straty i nieosiągnięcia pożądanych efektów,
neutralną – ryzyko traktowane jest jako zagrożenie i szansa; zakłada możliwość osiągnięcia efektów lepszych lub gorszych od oczekiwanych.
W literaturze można spotkać również inne definicje, w których ryzyko jest traktowane w sensie stanu wiedzy wykorzystywanej do podejmowania decyzji15:
ryzyko definiuje się jako negatywne odchylenie uzyskanej wielkości od wcześniej zakładanego poziomu,
ryzyko można również określić jako zobiektyzowaną niepewność wystąpienia niepożądanego zdarzenia. W tym aspekcie ryzyko zmienia się wraz z niepewnością, a nie ze stopniowym prawdopodobieństwem,
ryzyko określa się również jako możliwość niepowodzenia, a w szczególności możliwość wystąpienia zdarzeń, które nie zależą od działającego podmiotu. Dodatkowo nie może on ich przewidzieć, a co za tym idzie skutecznie im zapobiec.
Ryzyko należy odróżnić od niebezpieczeństwa, które definiuje się jako raczej pewne, bezpośrednie zagrożenie. Z ryzykiem mamy natomiast do czynienia, kiedy skutki podjętych działań są niepewne. W związku z powyższym zupełnie pewna strata nie jest ryzykiem. Ryzyko jest związane z każdą działalnością człowieka, ale nie zawsze w kontekście świadomego i „skalkulowanego” wyboru16
.
W literaturze dominuje podejście, w którym teoretycy decyzji używają zamiennie pojęć: ryzyko i niepewność. Wynika to zapewne z faktu, że są to kwestię nierozerwalnie związane. Z punktu widzenia przedmiotowej analizy zasadnym wydaje się jednak ich rozróżnienie. Niepewność można zdefiniować jako sytuację, w której decydent nie
13 W. Tarczyński, M. Mojsewicz, Zarządzanie ryzykiem, PWE, Warszawa
2001, s. 12.
14 M. Marcinkowska, Standardy kapitałowe banków. Bazylejska Nowa
Umowa Kapitałowa w polskich regulacjach nadzorczych, Regan Press, Gdańsk 2009, s. 23–24.
15 W. Szkutnik, Zarządzanie ryzykiem ekonomicznym z uwzględnieniem
modeli badacza i decydenta, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2010, s. 28.
16
ma możliwości w żaden racjonalny sposób przewidzieć biegu zdarzeń, natomiast ryzyko jako sytuację, w której decydent jest w stanie przewidzieć różne warianty zdarzeń z dającym się określić prawdopodobieństwem. Jest to zatem niepewność, ale trochę bardziej ograniczona. Można spojrzeć też na tę kwestię inaczej i przyjąć, że niepewność odnosi się do uwarunkowań, w jakich decyzja będzie realizowana (czyli stanów rzeczy niezależnych od decydenta), ryzyko zaś – skutków, jakie może za sobą pociągnąć wybranie niewłaściwego wariantu działania (czyli jego działań własnych). Takie ujęcie pozwala też spojrzeć inaczej na różne metody, jakimi posługują się decydenci dążąc do ograniczania stopnia ryzyka. Wśród tych metod wyróżnia się bowiem i takie, które polegają na zmniejszaniu ryzyka poprzez zmniejszanie niepewności, czyli lepsze rozpoznanie możliwych wariantów zdarzeń, oraz takie, które zmniejszają je poprzez właściwe dobranie działań własnych17
.
Poziom niepewności jest zatem niezależny od woli decydenta. Poziom ryzyka natomiast już w znacznym stopniu od jego woli zależy. Im większa niepewność warunków, tym większe jest ryzyko związane z podejmowaniem określonych działań, jednak na poziom ryzyka decydent ma wpływ poprzez własny wybór. Stopień niepewności uwarunkowany jest poprzez dwie grupy czynników, pozostające poza zasięgiem decydenta, tj. uwarunkowań zewnętrznych i horyzontu czasowego podejmowanych przez niego decyzji. Poziom ryzyka wzrasta natomiast gdy18:
rośnie niepewność, co ogranicza możliwość określenia prawdopodobieństwa sukcesu,
rośnie wartość możliwej straty w przypadku niepowodzenia. W procesie podejmowania decyzji prawie zawsze występuje ryzyko, ponieważ wszelkie szacunki prawdopodobieństwa możliwych wariantów działania, nawet jeśli trafne, wcale nie muszą ryzyka ograniczać. Należy pamiętać, że nawet przy bardzo małym prawdopodobieństwie porażki, może się ona zdarzyć. Jedyne co decydent może zrobić w takiej sytuacji, aby się zabezpieczyć, to nie podejmować działań w odniesieniu do których prawdopodobieństwo sukcesu jest znikome19. To jak zachowa się decydent, zależy od jego stosunku do ryzyka. Można wyróżnić trzy podstawowe postawy względem ryzyka20
:
17 K. Bolesta-Kukułka, Decyzje menedżerskie...,op.cit., s. 224–226. 18 Ibidem, s. 224–226.
19 Ibidem, s. 227. 20
awersja do ryzyka (risk aversion) – decydent podejmuje ryzyko tylko w sytuacji, gdy przewiduje, że za podjęte ryzyko otrzyma premię,
obojętność (neutralność) względem ryzyka (risk neutrality) – decydent nie rozważa kwestii ryzyka w procesie podejmowania decyzji,
skłonność do ryzyka (risk seeking) – decydent jest skłonny poświęcić dodatkowe nakłady, aby podjąć decyzję o wyższym ryzyku.
Do pomiaru ryzyka wykorzystuje się najczęściej zestawienie możliwej straty i wielkości prawdopodobieństwa poniesienia tej straty. Im większa jest możliwa strata oraz im wyższe prawdopodobieństwo jej poniesienia, tym większym ryzykiem obarczone jest dane zdarzenie bądź działanie. W odniesieniu do procesu decyzyjnego, szacowanie ryzyka dotyczy zwykle złożonych problemów, gdzie zmieniają się jednocześnie oba parametry, tzn. wielkość możliwych strat i prawdopodobieństwo. Dlatego przydatnym wskaźnikiem ryzykowności jest w tym przypadku wariancja, czyli matematyczna miara zmienności (rozrzutu) konsekwencji (odchylenie od wartości średniej). Ważną rolę w szacowaniu ryzyka odgrywa prawdopodobieństwo. Podstawowym źródłem wiedzy o możliwym prawdopodobieństwie zdarzeń są dane z przeszłości, a dokładniej ich częstość występowania. To właśnie na zasadzie badania częstości występowania zdarzenia w przeszłości wnioskujemy o szansach jego zaistnienia w przyszłości. Zasada ta ma zastosowanie oczywiście wówczas, gdy zdarzenia powtarzają się. W sytuacjach, gdy decydent nie dysponuje odpowiednimi danymi historycznymi, może skorzystać z opinii ekspertów lub spróbować dokonać samodzielnej, subiektywnej oceny prawdopodobieństwa (w tym przypadku należy uważać na możliwe pułapki)21
.
3.1 Wybrane reguły decyzyjne w warunkach ryzyka
Podejmując decyzje w warunkach ryzyka, decydenci wspomagają się w głównej mierze metodami bazującymi na koncepcji wartości oczekiwanej. Wartość oczekiwaną można w uproszczeniu zdefiniować jako iloczyn bezwzględnej wartości skutków działania (czyli takiej, jaką możemy uzyskać w warunkach pewności) oraz zakładanego prawdopodobieństwa jej uzyskania. W dalszej części pracy zostaną pokrótce scharakteryzowane najpopularniejsze metody wspomagające podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka: reguła
21
wartości oczekiwanej, macierze wypłat, drzewa decyzyjne oraz reguła użyteczności subiektywnej.
Reguła wartości oczekiwanej
Reguła wartości oczekiwanej bazuje na następujących założeniach22
:
decydent nie dysponuje pełną informacją obiektywną, ale jest w stanie oszacować prawdopodobieństwa wystąpienia różnych, wykluczających się zdarzeń,
decydent dąży do maksymalizacji wartości oczekiwanej,
wartość oczekiwana stanowi iloczyn wysokiej potencjalnej „wypłaty” oraz prawdopodobieństwa jej uzyskania.
Dwoma kluczowymi parametrami w tej koncepcji są zatem wartość i prawdopodobieństwo. Wartość może być wyrażana w wielkościach mierzalnych, np. wielkość zysku, udział w rynku itp. Może być również wyrażana punktowo, czyli poprzez przypisanie jej odpowiedniego znaczenia w jakieś przyjętej skali. W regule wartości oczekiwanej pojęcie wartości jest narzucane decydentowi z zewnątrz. Drugi parametr – prawdopodobieństwo, może być obliczany lub szacowany. Obliczanie prawdopodobieństwa, jak już wcześniej pisałam – sprowadza się do określenia częstotliwości pojawienia się interesujących nas zdarzeń wśród wszystkich zdarzeń danego typu. W najprostszej postaci jest to liczenie ich procentowego udziału w całości zbioru. Ponieważ liczenie obiektywnego prawdopodobieństwa wymaga dysponowania dużą ilością danych historycznych, decydenci posługują się zwykle szacunkowymi metodami jego określania. Wśród tych metod wyróżnić możemy: oceny ekspertów, sondaże opinii, badanie rynku, śledzenie zachowań konkurencji, doświadczenie własne itp.
Szacowanie prawdopodobieństwa zakłada, że możliwość pojawienia się każdego z wzajemnie wykluczających się zdarzeń mieści się w przedziale od 0 do 1. Zdarzeniom niemożliwym przypisywana jest wartość 0, a zdarzeniom całkowicie pewnym 123
. W modelu wartości oczekiwanej proces decyzyjny może składać się z następujących etapów24
:
identyfikacja problemu (np. na jakim poziomie zaplanować wielkość produkcji),
22 K. Bolesta-Kukułka, Decyzje menedżerskie...,op.cit., s. 259–268. 23 Ibidem, s. 259–268.
24
zdefiniowanie możliwych wariantów działania (wariantowych wielkości produkcji),
uszeregowanie wariantów pod względem wartości (obliczanie potencjalnego wyniku finansowego każdego z wariantów),
określenie prawdopodobieństwa wystąpienia różnych stanów rzeczy, które uzależniają osiągnięcie założonego wyniku (np. różne wielkości popytu),
wybranie wariantu o najwyższej wartości oczekiwanej, czyli takiego, przy którym iloczyn prawdopodobieństwa i wartości będzie najwyższy.
Wariant wybrany w ten sposób jest tylko prawdopodobnie najlepszy, bo żadnej pewności co do tego nie ma. W związku z powyższym przy dokonaniu wyboru należy uwzględniać również inne miary, poza wartością oczekiwaną, takie jak25:
odchylenie standardowe, które jest miarą rozproszenia rozkładu prawdopodobieństwa, określane wzorem:
[zł, $...] σ – odchylenie standardowe,
EV – wartość oczekiwana, Vi – i-ty poziom zysku,
Pi – prawdopodobieństwo wystąpienia i-tego poziomu zysku.
współczynnik zmienności, który jest stosunkiem odchylenia standardowego do wartości oczekiwanej (im wyższy ten współczynnik, tym wyższe ryzyko danego przedsięwzięcia), określany wzorem: [-] CV – współczynnik zmienności, σ – odchylenie standardowe, EV – wartość oczekiwana. Macierze wypłat
Macierze wypłat, czyli oczekiwanych zysków lub strat, mają zastosowanie w sytuacjach, gdy możemy uwzględnić tylko jeden czynnik „natury” (np. z jakim prawdopodobieństwem pozostaniemy
25 M. Skrzeszewski, Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka i
niepewności, ww.is.pw.edu.pl/~michal_strzeszewski/articles/niepewnosc.pdf, stan na 05.04.2012, s. 2–4.
monopolistami na rynku). Podejmując decyzję odnośnie do sposobu działania, decydent może zidentyfikować dostępne mu strategie oraz odpowiadające im korzyści bądź straty26
. Drzewa decyzyjne
Twórcą metody „drzew decyzyjnych” jest Thomas Bayes. Metoda ta odnosi się do sytuacji, w których decydent może określić prawdopodobieństwa różnych zdarzeń, zmieniając je w zależności od przewidywanego rozwoju sytuacji. W takim przypadku mamy do czynienia z oceną wielostopniową i prawdopodobieństwem skumulowanym27.
Drzewo decyzyjne jest pożytecznym narzędziem analitycznym, które stanowi wizualną prezentację dróg poszczególnych alternatyw i ich prawdopodobnych rezultatów. W literaturze określane jest często jako „mapa drogowa” różnych wyborów. Drzewa decyzyjne są doskonałym narzędziem, służącym graficznej prezentacji alternatyw oraz ich możliwych konsekwencji. Pokazywane na ekranie, stają się zwykle głównym elementem dyskusji. Drzewa decyzyjne są dobrym narzędziem, wspomagającym proces decyzyjny przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych, w odniesieniu do których można określić z dużą dokładnością prawdopodobieństwo, jak również skutki finansowe28. Rysunek 2. obrazuje przykładowe drzewo decyzyjne. Rysunek 2. Drzewo decyzyjne
Źródło: L. Kwiatkowski, Podejmowanie decyzji. 5 kroków do lepszych wyników, Wydawnictwo MT Biznes Sp. z o.o., s. 82.
26 K. Bolesta-Kukułka, Decyzje menedżerskie...,op.cit., s. 259–268. 27 Ibidem, s. 265.
28
Obszerniejsze drzewa decyzyjne pozwalają ocenić więcej opcji i zawierają w sobie punkty zwielokrotnionych decyzji. Należy jednakże pamiętać, że drzewo decyzyjne musi być realistyczne i tam gdzie to możliwe powinno bazować na dostępnych danych29
. Użyteczność subiektywna
W XVIII wieku Daniel Bernoulli wykazał, że ludzie takie same fakty, czy zdarzenia oceniają inaczej, w zależności od ich indywidualnej sytuacji. Na tej podstawie stwierdzono, że decydenci nie maksymalizują wartości oczekiwanej, ale raczej oczekiwaną użyteczność, która stanowi miarę uzyskanego zadowolenia, atrakcyjności itp. Użyteczność każdej wartości determinowana jest wieloma czynnikami, np. gustami, upodobaniami, preferencjami, czy predyspozycjami decydenta. Ponadto ekonomiści odkryli pewne zasady ogólne, dotyczące wartości przypisywanej danemu wynikowi30
:
wartość ta zależy od ilość dotychczas posiadanego przez decydenta dobra. Ten sam przyrost wartości inaczej oceni bogacz, a inaczej biedak,
decydent inaczej wartościuje zyski, a inaczej straty. W przypadku kolejnych przyrostów zysków ich wartość dla decydenta maleje, natomiast wartość kolejnych przyrostów strat wzrasta.
Podsumowanie
Podsumowując przedstawione w pracy rozważania, można stwierdzić, że podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka występuje w sytuacji, gdy istnieje możliwość określenia ogólnych ram – kierunków działania. Ponadto znane są zarysy sytuacji w otoczeniu towarzyszącym obranym kierunkom. Z kolei głównym czynnikiem determinującym odniesienie sukcesu w przypadku decyzji podejmowanych w warunkach ryzyka jest właściwe określenie prawdopodobieństwa zajścia zjawisk w otoczeniu. W celu minimalizacji ryzyka decydenci powinni, kiedy to tylko możliwe, korzystać z dostępnych reguł decyzyjnych.
29 Ibidem. 30
Bibliografia
1. Bolesta-Kukułka K., Decyzje menedżerskie w teorii i praktyce zarządzania, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2000.
2. Daniluk P., Podejmowanie decyzji w zarządzaniu strategicznym, [w:] Wołejszo J., Daniluk P., Spustek H. (red.), Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka i niepewności (materiały z konferencji), Wydawnictwo Akademii Obrony Narodowej, Warszawa 2008.
3. Jajuga K (red)., Zarządzanie ryzykiem, PWN, Warszawa 2007. 4. Kaczmarek T., Ryzyko i zarządzanie ryzykiem. Ujęcie
interdyscyplinarne, Difin, Warszawa 2005.
5. Kwiatkowski L., Podejmowanie decyzji. 5 kroków do lepszych wyników, Wydawnictwo MT Biznes Sp. z o.o.
6. Marcinkowska M., Standardy kapitałowe banków. Bazylejska Nowa Umowa Kapitałowa w polskich regulacjach nadzorczych, Regan Press, Gdańsk 2009.
7. Redziak Z., Problemy i uwarunkowania decyzji ryzykownych, [w:] Wołejszo J., Daniluk P., Spustek H. (red.), Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka i niepewności (materiały z konferencji), Wydawnictwo Akademii Obrony Narodowej, Warszawa 2008. 8. Skrzeszewski M., Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka
i niepewności,www.is.pw.edu.pl/~michal_strzeszewski/articles/nie pewnosc.pdf.
9. Szkutnik W., Zarządzanie ryzykiem ekonomicznym z uwzględnieniem modeli badacza i decydenta, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2010.
10. Tarczyński W., Mojsewicz M., Zarządzanie ryzykiem, PWE, Warszawa 2001.
11. Tyszka T., Zaleśkiewicz T., Racjonalność decyzji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001.
Streszczenie
Współcześnie wiele decyzji podejmowanych jest w waunkach ryzyka. Decydenci, którzy chcą zwiększyć pewność dokonywanych wyborów, mają tendencję do gromadzenia jak największej ilości informacji, poszukując w rezultacie rozwiązań satysfakcjonujących, a nie optymalnych. Celem artykułu jest ocena procesu podejmowania decyzji w warunkach ryzyka, z uwzględnieniem dostępnych reguł decyzyjnych, ułatwiających dokonanie wyboru.
Summary
DECISIONS MAKING UNDER RISK CIRCUMSTANCES
Nowadays, many decisions are taken under risk circumstances. Decision makers who want to increase the certainty of choices tend to get as many information as possible. The result is that decision makers often look for satisfactory solutions rather than optimal. The purpose of this paper is to analyze the decision-making under risk with regard to available decision rules to help make a choice.
