Etapy budowy efektywnych systemów wynagradzania pracowników

Pełen tekst

(1)-.. ,. - ___ oi),.. '. ",U. , I-,'. I,-- "',;-----' ' ,'," ',,'. ---~. ,;J. (:.42. ~"':=,,--=,- __-'-_ l. Akademii Ekonomiczne! w Krakowie O',. Jacek Kopce' Katedra Zarzqdzanla Zasobami Pracy. Etapy budo systemów praco 1.. Wstęp. W obecnej s)-!tuacji gospodarczej coraz. wi~kslCgO. znaczenia nabiera odpo-. wiednia polityka personalna firmy, Aby przetrwać na konkurencyjnym rynku, w obliczu globalizacji gospodarki. kadra kierownicza firmy powinna efektywdr) tej pory zarzqdzać swoimi zasobami. Osi~łgnięcie tego celu wymagać będzie od kien)\vnictwa danej organizacji stosowania odpowiednich narzędzi zafZ<.ldzania zasobami ludzkimi . .lcdnym z najwai,niejszych instrumentów, majqniej. niż. cym bardzo duży wplyw na postawy i zachowania pracowników Jest system wynagradzania, Jak zauważa M,W, Kopertyóska, funkcjonujące w praktyce systemy płac bardzo często nie spełniają oczekiWali ani pracodawców, ani pracowników l20()Oa, s, 71, Dlatego też właściciele przedsiębiorstw i jej kadra zarządzaj'lca powinni więcej uwagi poświęcić' budowie motywacyjnych i efektywnych systemów wynagradzania. Przy konstruowaniu systemu bardzo \vai.ną rolę odgrywa sprzę żenie go z istnicjl)C~l strategi~, firmy, a w szczególności ze strategi~, personalni}. Korzystne byłoby poznanie rozwi'lzaIi stosowanych w konkurencyjnych firmach oraz rynkowych przegl~}dów wynagrodzcil. Projektuj;:}c dany system wynagradzania pracowników w rozwiązaniach tych uwzględnić należy także istnicj<}G} kulturę organizacyjn.), a taki.c oczekiwania i preferencje zatrudnionych.. 2. Istota systemu wynagradzania W literaturze przedmiotu spotkać się moi.na z rÓl.nymi definicjami systemu wynagradzania pracowników. Zdaniem M. Annstronga na system wynagrodzell składajq się sposoby, procesy i praktyki wynagradzania pracowników w danej organizacji. zgodnie z ich wkładem. umiejętnościami, kompetencjami oraz. ich.

(2) wartości :.). rynkowL). System ten roz\vijany jest \V r,lmach filo zofii. strate gii i dzialali organizacji dotycz'leyeh wynagrodzeri [Armstrong 20110, s. -llJ7[ . W opinii innych autorów system wynagrouzcIl obejmuje wszystkie I.asady opb ra nia pracy w przedsic;biorslwie. a lak że zasady opłacania czasu nicpl-LcpraclIwancgo, ale jc..::go pod s t 'IWOW'ł czc;sc i., S'I place z'lsauniezc wynikaj;lcc z tahL'l plac [Czajka, Jacukowicz, J uchnow iez 19%, s. 13 7 [. Z kolei W. KopertYliska podaje. że system wynagradzania okreś la: - skladniki wynagrodzenia, - zasady kształtowania (ustalania ) poszczególnych skladnik,·" ". - formy plac. - tary rikatory i tabde plac IKoper! Yliska 200 I , s. 2 II. Natomiast A. Pocztowski wskazuje następuj'lec sk ładniki tW(lrl.'II,:C systclll wynagrad zania: - dobór s kładników i form wynagrodzenia. - opracowanie zasad ustalania wysok()sc i i struktury wynagrod l.ell . -- proceduryadmini stracyjm.' w zakresie plan()w<lll ia. naliczania. wypłacania i monitorowania wynagrodze ll oraz dokonanie pod z iału kompc.tclll.:j i międ zy pracownikami wykonuj'jc ymi te zadania IPocztowski 199K, s. IX91 . ZaprojcklOwanic sk utec z nego i ekk tyw nego systc rnu wynagradza nia pra cowników nic jest zatlanicm latwynl i dbtegn tworzyc go powi nn y odpo w iednio przygotow ane osoby , Opracowani e go wymaga cza s u oraz zaplan owania etapów budowy systemu , W łiteraturzt.~ przedmiotu s potkać się moi,na z rói.nymi wskazówk ami clotyczqcy mi budowy systcm(')w \vynagradzania praco\vni ków. Najczęściej jednak wyróżnia si, następuj'jCC ctapy: - analiza pracy , której wynikiem " j opisy stanowisk pracy, _. ocena pracy - wartościowanie. na jej podsta wie tworzy siC; s trukturę pnie (stanowisk) wedlug stopnia trudnoś c i, - grupowanie stanowi sk w kategorie . które tworz:.) taryfikator prac, -- ustalenie stawek plac . opracowanie tabeli plac. - lIwzgl",dnienie kryteriów wcwn<;lTznych i dobór stosowanych do nich odpowiednich skladników wynagrodzenia ISmyk 2000, s. 2841. Przegl<,d literatury przedmiotu, własne doświ adcze nia i obs~rwacje ora z wypowiedzi menedżerów personaln ych wskazuj'j, że efektywny system wylw gradzania pracowników powinien przebiegać wed łu g następujt)(; y!.:h etapów : - dobór osób odpowiedzialnych za zaprojektowanie i wdrożenic w życ ic zakladowego systemu wynagradzania pracowników , - dokonan ie analizy pracy wszystki ch stanowi sk pracy, - ustalenie zasad wynagradzania pracowników, -- budOWli tabcl plac Ila podstawie wyników warto ś L'iowania pracy. - ustalenie skladników wynagrodzenia , - ustalenie form wynagrodzenia . Dohdr o.wJh odpOlvied-:,ia/llych ;'0 :afJf(~j('kt()\\'1II1i(.' i \\'dr() ~l' J/i(' w :yc/e ::'0 kiw/owego systemu wynagradzania pnll'ol\'llikd\\' . Przed prz ys ti!pienicm do.

(3) opracowani a I.a kł a d{)\\lcgo systemu wynagnH.l zaniil pracowników bardzo \\I <.I :i.n ~ j l!st ust ale nie s kłauu osób odpow icJz ialn ydl Zil wdro1.cni e tego systemu . I)obbr cz ł o nk ów tego zespolu jest lI zal cż. ni o n y od w ielkości organi zacji . W ma ł yc h i śn:dni c h fjnnach proj ekto waniem systelllu wynagrad zania pracownikt')\\1pow inn i zajmowac si\, : j eden z cz ł onk ów za rz'łdu firm y. Illcncdi.cr personal ny lub t ó j ćżcli taki e stanow isko ni e funk cjonuje. to specjali sta ds. pe rsona lnyc h oraz eks pert z ZCWtli.!trz . J eż d i \V da nym pr /.cd s i ę bi o r s t wi e is tni ej ~, lw ii.}zki zawodowe. to c zł o nkicm ze s p o łu opraco \vujqccgo sys tcm wy nagrod zc li pow inie n tak że by ć przedstawicielt)'c h ZW i'IZkt"lw . Rola cz ł o nka zarz'ldu firm )' s pro w adz ał a b y si, do tego, aby prezentowal' z je dn e.! stroll y oCl.ekiwania zarq du firmy wynikaj'lce I. przyjętej strategii d z iałania i istniCJ'lcej kultury organi za<.:yj ncj. a l. drugiej Illoi.liwości finan sowe prze d s i ę hiorstwa. Menedże r personalny luh tei. pracownik zajl11ujqcy siC; w organ iz acj i sprawami perso naln ymi miałby za zadanie wska zy wani e kierunk ów ll spra\vniell na pod staw ie zan)w no wła s n yc h d oś wiad c z c l1 , jak i ol:zc kiwaó pracowników. a jed nocześ ni !.! powin ien d h a ć o to. ah y propo ll ow~lIl e rozw i;lza nia hyly zgodne l. i S llli ('.i ~,('y m i przep isami pra wnymi w tej kwestii . Natomiast specja lista ds. personalnych. zdaniem M . Armslronga , pow inien czuwal' nad zg{)d n ości ~J sys(emu wy nagrodzcli ze straleg ii. 1 i lradycj,) przcdsic;biorsLwa . Ponadto specjalisci ds. z<lsohów ludzkich w swoich zaklauach skupi (' si y powinni na anali zie kompetencj i i poziomu umicjt; tn ości . ol.:eni c. ah (' rnat ywnych rozW i'!Z;'ltl . integra cji syste mu wy nagrodze Jl z systemem oce ny wy ników pra cy . •.IIlali z ~} wart ości ,.rynkowej " poszczegó lnyc h 1IIlli e.i<;t n ości ora z kontroli rea li zacji zasad systemu i jego s kut e c z n ości. W opinii autora s pecjaliśc i ds, zasohów ludzkich Illog'l s łu żyć kadrze kierowniczej pOm(lC ~l przy wprow adza niu zmian jako wcwnętrl.lli ko ns ultanc i. Powinni także prowad z i ć szko le ni a i kons ultacje dła kadry kierowni czej na temat funkcjonowania nowego syst emu wynagrodzell IArm st rong 1996, s. 231]. Rola eksperta z zewn ątrz s pro wad załaby się do wytyczania ki ~ r u nk ó w zmian istnicjqcego system u wynagradzania w y nikających zarówno z w ła s n yc h d oś wiadczcil.jak i zalcccJllitcratury przedmiotu . Korzystnym rozw i'lzanicm b y ł oby, aby eks pert po siada I od pow ied nie d ośw iadczeni e wc w d ra żaniu syste mu wy nag rod zeli w pod obnyc h prze d s i ę bi o rstw a ch. Przed przyst'lpic nic m do konsultacji nał eżaloby zapozna,' e ks pe rta z istnkj'lC<! kultu q organizacyjn.,. lisIa lon.} slralegi.} dzialania , oczeki waniami kadry kic ro\\'lli czej i zarz'ldu firm y. a ta kże z dot yc hczasowy m systeme m i wy nikaj'lcy mi st"d wnioskami . Z k o łei zad'lIlicm przed s ta w i c icł a zw i'IZków zawodowyc h by łoby czuwanie nad motywacyjnymi z punklU wid zeni a praco wników rozw i'I za niami oraz prz(.'kal.ywanie oc zeki wań pracow nikt')w. W du i.ye h przcdsi, biors t wach s kład ze s p o łu o pracow uj'lcego nowy sy stem wy nagradza nia pracowników powinien być podohny jak w mał yc h i ś rednich rirmac h, przy czy m wi ę kszą rolę przypisuje s ię me ne d ż ero wi personalnelllu, kt óry jest odpowi edzialny za ostateczne zaprojektowanie i wdrożenie nowego systemu . W wiełu dużych organizacjach mencdi.cr pe rsonalny Illa wyższy statu s, poni e wa ż ró wnoczc ś nie jest członkiem zarzqdu firmy . W przedsięhior-.

(4) stwach . kl on: z lecił y firmom konsultingowym o ~lrat:owanic nowego systcmu wynagrad zania pracowników, meneoł.cr personaln y jL'st odpowied zialn y za efekty wspólpracy z dan'l firm:l . 1\llali:.a pracy u·s:.yslkich .'il(/lwwisk . Kolejn ym c tape m hudo wy ekktywnych systemów wynagradzania pracowników jest dokonani e anali zy pracy wszystkich stanowi sk pracy. Analizę pracy okrdlić mo7.!lupko proces badawczy, polcgaj"cy na gromadzcniu informacj i o pracy, kt ó r{~ ułatwiają dancmu pracow nikow i pełnienie określonych funkcji w orga ni zacj i. Celem analizy pracy jest taki e zorganizowanie pracy. aby mak sy malizować produktywność, tzn, aby efekty pracy byly większe nii. wklad pracy. natollliast dla pracownika. aby przyczyniała się do większego zadowolenia z pracy i rozw()ju !,awodowego zgodnie z ustalonymi celami i misj;., organizacji oraz oczekiwaniami poszcze gólnych wykonawców. Sklllkicm dokonanej analizy pracy powinno być : - lI ~talcni e op isu stanowi ska pracy. - t1 slal cn ie wy ma g~1l1 kwalifikacyjnych i oso bowo ściowych lliezh~dnych do wykonania pracy na dan ym stanowi sku. - zbadanie przydatn ośc i danego stanowiska w strukturze organizacyjnej firmy . Odpowiednio przeprowadzona anali za pracy daje wyniki. które mog'l hyć wykorzystane wc wszystkich obszarach zadaniowych funk cji personalnej przeds i ~b iorst\Va . Informacje przydatne do przcpmwadzenia analizy prac y najczęściej w praktyce uzyskuje się poprzez: - obscrwacjt.; procesu pracy. - u czcs tni~, zcnie w procesie pracy. - wywiady z pracownikami i ich współpracownik am i oraZ przełoi.onymi. - anali zę dokumentacji techniczno-organizacyjnej . - analiz<; postępu techniczno-technologicznego i organizacyjnego. - odpowiednio Sporz<ldzone kwestionariusze analityczne. - analizę dotychczasowych i poprzednich opisów stanowi sk pracy . - analizę sprawozdali z wypadków przy pracy zaistnialych na danym stanowisku. - fOl ografi<; dnia roboc/.cgo przeprowadzam! systemat ycznie i przez dlu i.szy okres czasu . Z kolei naj częśc iej stosowanymi w prakt yce metodami anali zy pracy Sir - tradycyjna (konwcncjonahw) analiza pracy. - strukturalne kwestionariusze analizy pracy 'I. ich odmianami. spise m zadali. kwestionariuszem analizy stanowiska i "lIl1k (j()naltl ~1 anali z.! pracy, - technika lisl kOJ1lrolnych. - ledmika zdarzeJi krylycznych' . .- siatka konstruktów Kclly' cgo' . Opi~. tyc h [l.;l.:hnik w : [Kozio!, Picdlllik-Kurdzid, Kupel' 2IJO() , s, .:l5- ·N[. z Szerzej I,ob .: IGid. Tarcl.yJiska !l)l)l), s, 7X -·79 ). I.

(5) E!upy /)JU/t)H'Y t)i:!kiYI\'lIy('h. .\'y.\'[CII/()II'. H'Yl1agrad;ania jJwcm\'lIiktill'. Przeprowadzenie analizy pracy wszystkich stanowisk pracy powinno zakoIlczyć si y sporz;Jdzeniem opisów według kryteriów elementarnych wynikających z wybranej metody \vartosciowania pracy. Uzyskane t:1 drog:1 opisy lllog:'1 być przydatne w dalszych etapach budowy systemó\\.' \vynagradzania pracowników. a \v szczególności przy ocenie stopnia trudności pracy na danym stanowisku. czyli przy wartościowaniu pracy.. Us tu len ie zasad wyllag radz.a 11 ia pnU'OII'1I ikthl'. \V ażn ym et apem budowy zakłado\\'ego systemu wynagradzania pracownikóv.' jest ustalenie oraz przestrzeganie zasad wynagradzania. Zbudowanie skutecznego i efektywnego systemu wynagradzania \vymaga stosowania następujqcych zasad: I. Zasada uzależnienia wysokości wynagrodzenia od stopnia trudnosci pracy na danym stanowisku. Zasada ta ma zastosowanie przy ustalaniu i różnico \Vanill wynagrodzenia zasadniczego. O wielkości stawki wynagrodzenia zasadniczego decyduje stopiel} trudności prac na danym stan()\visku, który podda\vany jest wartościowaniu za pomocą odpowiednio dobranej metody. 1\10i.na tutaj wyró:i.nić metody sumaryczne, których istota polega na całościo wej wycenie trudności pracy na danym stanowisku bez rozkładania treści na elementy składowe oraz metody analityczno-punktowe, polegające na wycenie trudności pracy poprzez przydzielenie punktów elementom składowym badanych prac zgodnie z ustalonymi w danej metodzie kryteriami elementarnymi i ich wartości punktowej. W 1950 r. Mi,dzynarodowy Komitet Organizacji Pracy Naukowej w Genewie okreslił kryteria oceny stopnia trudności pracy w postaci tzw. schematu genewskiego, obejmujqcego następllj;:~ce elementy: "-- wymagania umyslowe, - wymagania fizyczne, ~ odpowiedzialność,. - warunki środowiska pracy. Jak zauwal.a Z. Martyniak, uwzględniaj;lc zarówno tradycję, jak i aktualne tendencje, można wyróż.n ić następuj;lee kryteria syntetyczne, nieodzowne przy • • wartosclOwumu pracy: - wiedza i doświadezcllie zawodowe, - wymagania psychofizyczne i mnysłowe, -- odpowiedzialność. - warunki środowiska pracy [Martyniak 1992, s. 6·-7[. Obecnie wiele firm różnicuje wynagrodzenia wykorzystuj'lc metody 'tIlalityczno-punktowe. które w doborze kryteriów nawi;:}Zllją do tzw. schematu genewskiego. 2. Zasada placenia według osiqganych przez pracowników efektów pracy. Zasada ta odnosi si y do zmiennej części wynagrodzenia, która w nowoczesnych systemach wynagrodzell zaczyna odgrywać coraz większ<J rolę w konkurencyjnej gospodarce. Obecnie coraz więcej finn w zakładowych systemach wynagrodzelltworzy oprócz wynagrOdl.CIl zasadniczych rllchom~, część wynagrodzell w postaci premii. nagród czy leż. swiadc7.cll rzeczowych. kh'nej wiel•.

(6) ko ść. je si. uzależniona. ou efektów pracy poszczególnych pracownik<·J\v . Mened żerowie przedsiębiorstw wychodzq bowiem z zalożenia. że nale ży prcmiowac' tych zatrudnionych. którzy osi'lgajq odpowiednie efekty pracy. powyżej ustalonycll slanuardów. Takie podejście powoduje, że pracownicy S~) świadomi, ii.. () ich całkowitym wynagrodzeniu decyduj,} cfckly pracy, klóre osi')gaj'J w ustalonym okresie czasu. B"rdzo ważne jest przy tymustalenic odpowiednich procedur w tej kwestii oraZ monitorowanie skuteczności posl.czególllych rO/.wi;)zal) . Sposoby I;łczenia osi;)gnit;lych efektów pracy z wielkości:.) wypłaconych premii. nagród czy też św iadczeJi powinny być jasne . zrozumiale i latwe do obli cze nia przez pracow nika . Stworzenie takich rozwiqzali z pewnośc iq b~dzic ważnym czynnikicm motywuj'lcym pracownika do efektywniejszej pracy. 3. Zasada wynagradzania według kompetencji. Zmiany \V gospodarce. a lakźe w wymaganiach klientów powodujq, że pracownicy powinni mieć odpowiednie kompetencje . które pozwol" im efektywnie rozwi'l zyw a ć pojawia jące się problemy. Zasada wynagradzania wedlug kompetencji polega na pla ceniu pracownikowi l.~l jego potencjał pracy. który moi.e. ak ni l' mu si być wykorzystany przez firmy. Obecnie. w przedsiębiorstwach I.auwai.a sit; pod ejście procesowe do rozwi~~zywania problemów. Do danego pruhlcmu powoluje się zespól pracowników z róż.nych komórek o odpowiednich kompetencjach. którzy ze sob~ współpracują w ramach danego zagadnienia. a po jego rozwiqzaniu wykonujll zadania będ'lce ich podstawowymi obowi~lzkami. Takie podcjscie powoduje modyfikację dotychcza sowych opisów stanowisk pracy w kwestii ustalenia zadali do wykonania przez zatrudnionych pracuj'lcych na danym stanowisku. a tak że zmianę krytc:riów doboru pracowników . Stosowanie powyższej zasady w praktyce umożliwia budowę efektywnego zespolu pracowników zdolnych do umiejętnego dostosowania sit; do zm ieniających sic.; warunków gospodarowania. 4. Zasada placenia wedlug kryteriów rynkowych. Dobór i utrzymanie pracowników w danym przed s iębiorstwie zależy w dużej mierze od wyplacanych tam wynagrodzeti. Obecnie w Polsce wielko ść wynagrodzenia jest jednym z najważniejs zyc h czynników motywuj"cych pracowników do pracy . Pracodawcy. ustalajlIc wynagrodzenia na danych st.",owiskach. powinni zorientowac się . jakie rozwillzania w tej kwestii stosuje konkurencja poprzez analizę przcgl<ldów placowych oferowanych przez firmy konsultingowc. Jak wynika z opublikow''''ych ostatnio danych na tcn tcmat w gazctach i czasopismach branżo wych. istnieje zró7.nicowanie wielkości wynagrodzenia całkowitego dla porównywalnych stanowisk pracy w poszczególnych regionach kraju. Kierowanie s ię kryteriami rynkowymi oraz regionalnymi. a ZWłlls b.:za wskaźnikami bezrobocia i przeciętnego wynagrodzcnia przypadaj'lcego na jednego zatrudnionego w dancj brani.y czy tcż na stanowisku spowodować możc trafniejszy dobór pracowników i obniżkę kosztów zwi'lzanych z fluktuacj~1 personelu. 5 . Zasada elasty c zności doboru skladników wynagrodzenia . Osoby odpowiedzialne w firmie za zaprojektowanie i wdrożenie w życic zakładowego systcmu wynagradzania pracowników w swoich rozwiązaniach powinni uwzględ-.

(7) 1)(lPY !J1f(!t)\\,Y (fektywnych systf'II1(;\l' H'ynagradzania pracmvnik6w nić istniejąc'l kulturę. organizacyjlHl, obowiązuj,!ce przepisy podatkowe oraz oczekiwania i potrzeby zatrudnionych. Dobór poszczególnych składników wynagradzania ma być wypadkow'l powyższych czynników. Dobrze by było, aby w firmie badano skuteczność motywowania poszczcgólnych składników wynagradzania pracowników. Warto też zwrócić uwagę na różnorodność stosowania tych skladników dla poszczególnych grup pracowniczych w zależności od potrzeb personelu i ich efektywności dla organizacji. Zastosowanie skład ników wynagrodzenia wynikających z potrzeb zatrudnionych skorelowane powinno być' z sytuacj'-l ekonolniczno-finansowq firmy. W razie pogorszcnia tej sytuacji składniki te należałoby ograniczyć. a czasami nawet zlikwidować. Niektóre organizacje łącz,! wypłatę danych składników z osiągnięciem w danym tenninie przez firmę zysku. Bardzo często w praktyce pracownicy mog'l otrzyIllać premię lub nagrodę pod warunkiem, że firma osiągnie zysk w danym kwartale, półroczu czy też na koniec roku. Budowa ta})e! plac JW podstmvie IvynikólV \varlo,\:cio..,vania prac}'. Kolejnym etapem budowy efektywnych systemów wynagradzania pracowników jest ustalenie tabel płac. Przy budowie tych tabel, jak zaleca literatura przedmiotu,. powinno się korzystać z wyników wartościowania pracy. które llkazuj~l różni ce w trudności pracy na danych stanowiskach. Najcz,ściej w praktyce, dokonuj,!c wartościowania pracy, korzysta się z metod analityczno-punktowych opartych na kryteriach wynikaj'lcych z tzw. schematu genewskiego. W literaturze przedmiotu, jak zauważa S. Borkowska, ze względu nie na sposób oceny, lecz na kryteria jej dokonywania wyodrębnić można dwie grupy tzw. nowych technik wartościowania pracy: techniki oparte na decyzjach oraz techniki oparte na kompetencjach. Zdaniem S. Borkowskiej do tych pierwszych metod zaliczyc• lllozna: - metodę zakresu swobody działania, -- metodę CasteHion, -- metodę zakresów decyzyjnych, _. metodę Haya i trzy metody do niej podobne: Framework, European Factor Plan, zindywidualizowan'l wycenę pracy). Wynikiem wartościowania pracy jest ustalenie taryfikatora kwalifikacyjnego, który jest zbiorem charakterystyk rÓŻnych prac usystematyzowanych zwykle wedlug jednostek i komórek organizacyjnych, posiadający opis typowych czynności wraz z warunkami ich wykonania, niezbędnych kwalifikacji, zakresu odpowiedzialności zwiqzanymi z daną pracq oraz katcgoriq zaszeregowania IKozio11997, s. 75[. Jak zauważa Z. Jacukowicz, w dziedzinie taryfikatorów kwalifikacyjnych w ostatnich latach w krajach zachodnich zaznacza si" nawrót do szerokich kategorii w taryfikatorze (hwad halldil/N), który polega na zast,!\. Szczcgółowy. opis powyi,szych mctod prlcdswwiono w pozycji: (Borkowska 2001a,. s. 138-1571, natomiast problematykę wartościowania kompClcncji szeroko omówiono. !Rostkowski. Zimowski 20001.. w pozycji:.

(8) pieniu ta!yfikatora kwalifikacyjnego z dużą liczb~l kategorii nowy'm taryfika~ torem zawierającym cztery do szesciu kategorii. Zdaniem 7.. Jacuko\vicz od szerokich kategorii oczekuje się, że: ".-, dadzą one kierownictwu większ,! swobodę w przesuwaniu pracownikóv.-, pomiędzy stanowiskami pracy i poZ\V()I'1 na zmianę zadali wykonywanych na danym stanowisku, - przyczynią się do osłabienia zwi~IZku kategorii zaszeregowania z rang;.! za~ wodu, co zmienia status stanowisk pracy i ułatwia róż.nicowanie płac według efektywności pracy oraz indywidualnych kompetencji pracownika [Jacukowicz 1999, s,107-108]. Ponadto zdanicm S. Borkowskiej rcdukcja liczby kategori i i Wl!'ost prze· działów stawek płac są uzasadnione ze względu na rozwój tendencji do wielofunkcyjności pracownika, fong-fUl' Icarl1illg, zróżnicowania kompetencji i efektów [Borkowska 2001b, s. lXI. Stosowanie szerokich kategorii zaszere· gowania spowodować moż,e, że pracownik w początkowym okresie pracy w firmie, zaliczony na podstawie wartościowania pracy do wyższej kategorii, może zarobić mniej niż. np. jego podvvladny, którego ocena trudności pracy na danym stanowisku została wyceniona nii,ej, ale osi~!ga wysoką efektywl1ośt: i formal"'l ocenę na przestrzeni kilku ostatnich lat. od kiedy pracujc na tym sta· Ilowisku. Dlatego też, lIstalaj'-lc wynagrodzenie zasadnicze dla pracownika w danej kategorii zaszerego\vania. warto uwzględnić relacje między vvielk()ści~1 wynagrodzenia wspólpracowników i podwladnych a danym zatrudnionym. Niczastosowanie motywacyjnych relacji w tym względzie zakOliczyć się może pogorszeniem stosunków międzyludzkich zarówno w komórce,jak i calej firmie, a to rzutować może na efektywność pracy poszczególnych zatrudnionych. Kształtując rozpiętości płacowe w danej kategorii zaszeregowania, dobrze jest zapoznać się z rozwiqzaniami stosowanymi w praktyce gospodarczej. Jak zauważa M. Juchnowicz. rozwi.łzania wdrażane w praktyce wskazujq, że rozpię tość płac w danej kategorii jest na poziomie powyżej 150% przy zmniejszeniu kategorii zaszeregowania do 6-9 zamiast 20. Autorka, odwoluj'lc siC; do przy· kładu Generał Ełectric, podaje, że efektywny może być system wynagradzania składający się z trzech kategorii zaszeregowania przy zatrudnieniu 70000 pra· eowników, gdzie stosunek płacy maksymalnej do minimalnej w tcj samej b· tegorii wynosi 200-300% [J uc hnow icz 20()O, s. 1481.. Ustalenie skladniklhv wyl1agrod-:.el1ia. Duże znaczenie w procesie budowy efektywnych systemów wynagradzania ma ustalenie składników wynagrodzenia. W praktyce gospodarezej spotkać się można z wieloma rói.nymi składni· kami o niewielkim znaczeniu motywacyjnym dla pracownika i niezbyt powi'l'. zanymi z osiqganymi przez niego wynikami pracy. Obecnie coraz więcej przedsiębiorstw próbuje racjonalizować dobór tych skladników, uwzgl,dniaj'le potrzehy pracowników oraz możliwości i specyfikę firmy. Tworzenie Illotywa· cyjnych i efektywnych systemów wynagradzania \vymaga stosowania następu j'lcych składników:.

(9) I. Płaca zasadnicza - jej \vysokość ustala się na podstawie wartościowania pracy mlloh!c uzyskany wynik przez wartość jednego punktu obliczom) przez podzielenie funduszu plac przez sun,,; punklów uzyskanych w wyniku wartościowania. wszystkich stanowisk pracy. Przy ustaleniu wysokości płacy zasadniczej dla danego stanowiska i dla danej osoby warto uwzględnić pozostałe place wspólpracowników i. podwładnych. zalożenie,. przyjmuJ'jc. i.e pracownik. zajmuj~,cy wyż.szy wyższe. szczebel zarządzania powinien uzyskać proporcjonalnie wynagrodzenie zasadnicze niż jego podwładni. Ponadto dobrze jest. uwzgl,dniać wytyczne przeszłe doświadczenia. wynikaj'lcc z rynkowych przcgl'ldów placowych OTaz. i sukcesy pracownika dla danej organizacji, a także posiadane przez niego kompetencje. 2. Premie --literatura przedmiotu zaleca, aby wynagrodzenie pracownika nic. skladalo si, lylko i wylącznie z placy zasadniczej. Posluluje się, aby wynagradzać pracownika nie tylko za wklad pracy, ale lakże za osi'lgnięle przez niego. efekty pracy. Dokonać lego można poprzez ustalenie odpowiedniego regulaminu premiowania. Pracownik. w myśl przepisów prawnych, ma prawo do premii, jeśli spełnił wymogi zawarte w regulaminie premiowania. Ustalając premie, należy. w danej organizacji. zaslosować. kilkajej rodzajów w. zależności. od pOlrzeb. firmy. Premie mogą bYl' następuj,!cego rodzaju: ilościowe, jakościowe. oszczęd nościowe, za wykorzystanie uI7~!dzell i bezawaryjn~! pracę. za dotrzymanie terminów lub ich skracanie oraz premie syntetyczne opierające się na wska~,nikach ekonomiczno-finansowych i produkcyjnych 1Bll(lka 1992, s. 1261. Aby premie przynosiły poi.ądane skUlki, powinny być spelnione określone warunki. A.l\1elich wskazuje nasll;puj'lce warunki prawidIowego premiowania: - kryleria premiowania mus"lmie{ islotny wplyw na ekonomikę przedsię. biorstwa. nie Ilaki.y. premiować. za czynniki. mające. marginalny czy znikomy. wplyw na nią, - kryleria powinny być mierzalne, wskaźniki wymierne, zaś zasady przyznawania premii (uslalanie bazy i narastanie premii po jej osi:,gnięciu) lak jasno sprecyzowane, aby nie byly powodem nieporozumicl\ i przyczyną przetargu, _. zasady premiowania powinny być uslalone z góry, przy współpracy. z przedstawicielami pracowników i potwierdzone w formie pisemnej, - kryleriów premiowania nic może być' za dużo, aby się one nie nakladały, a nawel wykluczaly, a lakże by nic komplikować jasności syslemu; powinny lo być lylko le kryleria, na klóre pracownik ma na danym sianowisku bezpośred ni wplyw,. - o ile stosuje. się. kilkukryteriowe premiowanie,. należy zapewnić równą. alrakcy jność poslczególnych kryleriów, aby pracownik byl w sposób jednakowy zainleresowany wykonywaniem każdego krylerium i nie dokonywał swo-. istego wyboru, co mu. się. bardziej. opłaca.. - premia musi być na Iyle wysoka, aby byla odczuwalna, ale nic za wysoka, gdyż. może lo zasadniczo wypaczyć' zakladow:, slruklurę płac, - premia musi być oplacalna i dla przedsiębiorslwa, inaczej mija się ona ze. swoimi. założeniami.. koszt premiowania nic. moż,e być wyższy. od efektów. któ-.

(10) re premia przynosi; przed wprowadzeniem premii tr zeba z~l\V s ze przepr()\va ~ dzać. kalkulację. - premię należy wyplacać możliwie szybko. aby wzmocnić odczucie zwiW' między efektem czy wynikiem a wyplat',. co determinuje jej s ilę h(J(Jżcow ". jej. ku IMelich 19S7. s. IS6-IR71 . Na ogól zaklada się, że premia ma charakter pozytywn y oraz selektywny i dotyczy tych pracowników. którzy wykazuj" ponadprzeciętne wyniki w pra· cy. Premia możc być składnikiem kosztów w prZL~dsit;biorslwic i wtedy z regu Iy jej wielkość ksztaltuje się na poziomic 20- :10 % placy zasadniczej. ['onadto może ona być także wyplacana z osi',gniętego zyskIl i w tym przypadku jej wielkość zależy od ustalc6 rcgulmninowych odnosl..!\.:ych si<; do ud/jału w wypracowanym przez dan~ jednostkI' zysku. 3. Dodatki. Ustalaj"c w zakładowych systemach wynagradzania dodatki do plac, należ y z jednej strony uwzględni ć istnicl'!cc prze pi sy prawa pracy, a z drugiej funkcjonując" kulturę organizacyjn" i specyfikę firmy. Do ohliga· IOryjny ch skladników wynagrodzenia zalicza s ię : - dodatkowe wynagrodzenie za pracę w porze nocnej. - dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowyc h, - wynagrodzenie za czas niezawiniollego przez pracownika przestoju ,. - jednorazow~ odpraw~ pieniężn~ przysluguj"e" pracownikow i IV ra zie roz· wi'JI.,mia stosunku pn.cy w zwiqzku z przejśc i e m przez niego na emeryturę lub re ntę inwalidzkq. - odprawę pośmiert"', przysługująC<! rodzinie zmilrlego prilcownika, ... dodatkowe wynagrodzenie za pracę IV nied z iel~ lub św ięta. () ile pracow · nik nic otrzymal w zamian innego dnia wolnego od pracy IV tygodniu. W firmie może być stosowanych szereg różnego rodzaju dodatków do plac. o ile zostaną odnotowane w zakładowym ukladzie zbiorowym pracy. Najcz,· ściej występującymi w praktyce dodatkami są nagrody jubileuszowe za odpo· wiedni SIal, pracy w danym przedsiębiorstwie, dodatki s tażowe i funkcyjne oraz dodatki za pracę w warunkach szkodliwych dla zdrowi a, u c i"żliwych lub szczc·. gólnie niebezpiecznych. a także nagrody za szczególne. osi 4 g nięcia. dla firmy.. np . pozyskanie znaczącego klienta. opracowanie nowego produktu itp. Obce,,,, tendencj" w zakresie budowy efektywnych systemów wynagradzania jest d'IŻC' nic do ograniczania liczby dodatków do plac na rzecz zwięk sze nia plac y zasad· niczcj , oczywiście oprócz tych. które wynikaj" z przepisów prawa pracy .. 4 . Świa<.lczcnia. Obecnie coraz więcej firm oferuje swoim pracownikom . zw ła szcza kierownikom różnego rodzaju swi adcze nia zarówno finansowe, jak i rzeczowc . O zastosowaniu konkretnego sw iadczc nia w prakt yce dc-cyduj'l w dui.cj micrze istniej_lee rozwi:'lzania prawne w tej kwestii. a zwłaszcza ustawa o podatku dochodowym od osóh fizycznych, a tab.c preferencje pracowników. W ś ród świadczeń finansowych największe znaczenie maj" wydatki na uhczpie· czenia emerytalne i zdrowotne oraz na tzw. dochody odroczone. WI"ezcnic tych świadczeń do wynagrodze,\ całkowitych pracowników jest korzystnym rozwi,,· zaniem dla zatrudnionego, howicm zapłaci on z tego tytullllllllicjsze podatki,je·.

(11) i.cli. świadc l.~ nia. zaofcruje mu firma,. ni ż. ,:!dy by. kupował. je sam na rynku. Ponad-. to dane przL'clsi,biorst"" w przypadku ta kupu świadocl\ dla wi\,kszej liC/by. pracownik()\V może wyncgocjowal' wi(,'k sZL' rahaty n iż pojedynczy klient. Natomiast \1,,Isn·)(.1 ~wiad<"'i'.L·.Jl rzeczowyc h nkrowanych prze/. firm\, i szczeg.ólnie pref"l'rowan)'I..:h przcz kadr',: ki(:n)\\'nicz~J wyrói.nić moi.na: wynajeJll mie szka nia . możliwo ~l..~ sknrzystania w celach prywatJlych z SaJllOc!l o<..!U sllli.howl:go, prawo do wycico li zagranicznej z lllalżollkil... lll na koszt praL'txlawcy. oplat ę Za korzy sta nie l telefonu komórko wego i internctu oraz tzw . św iad cze nia reprL'l.e ntacyj ne. Ooccnie . jak Ziluw~l żaj.tJ R. Karaś i.l . Szambelal1czyk na podsta wie obserwacji pnKCS{')\\, zachodzqc)'ch w firmach zachodnich. JllO ź. lla spodziewal' s i~. i.c wysokośc świadczcll prac ow niczych i i<..:h udział w dochodach I. pracy hędl.ie systemat ycznie w/.I'astal, a ich znaczL'llic motywacyjnc zblii.y się do znaczcnia placy zasadniczej [Kara ś. Szambelal'tczyk 1999. s . 1221 . Us tllll'llic fo nII lI'Y/lOgrad-.:. ouia . Jcdn ym l istotn yc h etapów out!owy efektywnych systemów wynagradzania praCllWIli kóv,1jest ustalenie form wy nagradzania. Do sz~ roko opisywanych w literaturzc przcdmiotu i dość cz~s t() stosowanych w praktyce form wynagradzania pracowników zaliczyl~ moi,na: I . Form\, czasow4 - jej istota polega na wypłacie wynagrodzenia pracowni kuwi za L'Z~IS przez niego puepracow . m)'. Przy czym w idkosć sta wk i godzinowej wynika albo z osobistego zaszeregowania pracownika. albo je SI wy nikiem indywidualnych lIstalcli mit.;dzy zatrudnionynl a pracod awcq. Coraz ('zt;ściej ostatnio przy ustaleniu formy czasowej l.a U\Vażyl' Illoi,na negocjowanie z danym pracow nikiem norm czy też standardów wykonania pracy w danej j~dnll stec czasu . Forma ta oyw<I coraz powszechniej uzupełniana () clem~nt y zmienne uzal eżll ione (KI L'fekt ó\\' pracy i zachowall pra('(lwn ik a. 2. Formę akordowq _. poll'ga ona na pr(lporcjonalnym wynagrad zan iu pracownika do ilosci i jako śc i pracy. Moi.c byc ona stosowana do prac. których efekty s., łatwo mierza lne. Wyróź. nić Illoina rÓl.ne odmian y akord owej form y wynagradzania. Najczęściej stosowa ne sw .~. akord prosty, gdzie wyst,pujc sta"l stawka za. ka żd.!. wykonan'l jcdnostk~. pracy, - akord progresywny.. \V. którym st'J\vka za jednostkc; pracy. \V. przypadku. przekroczenia normy wzrasta. - akord degresywny, w którym stawb za jednostkI' pracy makje po prze-. kroczeniu ustalonej 110m l)' . - akord indywidualny lub grupowy. w którym podstawą wynagradzania s:, wyniki pracy indywidualnego pracownika lub zespolu praco\Vlliczcg\l. 3. Formę zadaniO\\':, ._- weLllug tej formy prac()wnik otrzymuje wynagrodzenie po wykonaniu ustalonego zadania . Z reg uł y ta forma zawiera część stal" i zmiennq . C/.ęS(' sl~lla najczę śc i ej jest gwarantowan.) w umowie plac .., zasadnicz.,. llaLomiast cz~sć zm icnna jest wypłacana jak o procent płacy zasadniczej po wykonaniu ustalonego zadania. Przy czym częś(' zmienna 11l0i.l~ wzrosnqc przy szybszym \"iykonaniu zadania lub I.mah::ć za wolniejsze. nii. ustalono, wykonanie zadania..

(12) 4 . Formę pro wiz yjn:, - jest ona. najcz\, śc i~j. stosowana wohcc prac()wnikóv\' zajmuj'lcych się sprzeda ż' l danych produkló W. Obliczana jesl j"ko proccllI od. zuwancj transakcji sprzedaj.y. Wynagrodzcni(' pnKo\vnika wyplacanc \vcdług tej formy składa sil; z płacy zasadniczcj i wynikajqcych z regulaminu składni ków v..: ynagradz<lnia ora~. z prowizji od obrotu, której wielko śl' zależ. y od negocjacji pracownika z pra~ o da\Vc,~. Jak zauważa M.W , KopertYJlsku, w ś ród \VSPÓ lcl c s nyc h form wynagradzania wyróżnia s ię : wynagrodzenie kafctc ryj nc. wynagrod ze nie za kompetencje i wynagrodzenie pakiclOwc I Kopcrlyl·\SKa 2000b. s . 12g I. Istota formy kaJ'ctcryjncj polega na wyborze formy zaplaty, picnic.;i,nej lub rzeczowej w ramach określoneJ z góry kwoly . Wybór lej formy ma na celu uniknięcie. nadmiernego opodatkowania oraz za pe\vnienie sobie wic.;kszego bczpiccZCIlstwa w razie utraty pracy, L'hn!'oby czy też kalectwa . a także po. przej ś ciu. na. renię. lub. emcry lurę.. ()ferla wyho ru formy zaplaly. najoę ś ciej. dotycz.y : ubezpicczcll zdrowotn ych i emcrytalnych. różnych form opieki medycznej i wy korzys tania czasu wolnego oraz szerokiego zakresu u s łu g finan sowych i szkoleniowych . •. \V ynagradzanie za kompctl'Ilcje polega !la płaceniu za posia,i;!nc kOmpdl'!l cjt', czy li cechy ()snbow ().~c iowe. umiejętności i zachowania. które l:)(;d~! przy datJ1(,,~ w procesie reali zacji ustalonej strategii , Wychodzi sic.; tutaj z założenia, że w oblicz u dul.ej konkur(!llcyjnoki i globalizacji o przetrwaniu i suk cesie przcd sic.;hiorstwa zadecydować Illog4 posiadane przez pracow ników k(m\pctencje, Z kolei istota wymlgrodzctl pakietowych polega na ustaleniu paki etu ś wiad CZCIl zarówno finan sowyc h, jak i rzeczowych. które pracownik moi.c {)trzymac la wykonywan<1 pracę . Pakietowe wynagrodzenie jest z reguly udziałem kadry kierowniczej, przy czym \V mian; wzrostu sz<.:zcbla zarz~Jdzania ro ś nie udział bodźców. Jlugookrcsowych.lzw. dochodów odroczonych. Przc.:dstawione powyzcj rozwu,;,ania p()kazuj:}, 'l jakich elementów powinien. b yć. zbudowany. zakładowy. system wynagrildzania pn.lCownik(')w oraz jakie. w:lrunki należy spelni':. ahy system len byl cfcklywny. Literatura A I'm st rong M, [2000]. Zar:.ąd:o ll ie zasohami I//(/:.ki J/I i. Dom W yuawnk·z)' A Be. K rak ów . Arm strong M, [1996]. 2(/,.:.,,11:'011 fe ;a.\'o!Jallli / IId:.k i mi. ,)"r ratl'g [a f d:: ;(lI(l11 fe. W yt.la w 11 i et wo. PSB. Kraków , BorkIlwska S, [200 I a l. StrOI/' g i ('. \I ) '1/(/ g rod::,(' li,. () !'iq /Iw. E~ ono III iczua.. Dnlll \V yda wn i(:zy. AB C, Kmków . Borkowska S . 1200 I b [. www.!;rot/::.(.lIia\\ · .. 1/(II n.) gosl'/Jt/lIrt ' t ' " . . Za rZi,d zan ie Zasoh;lI11 i LUt.lzkimi '·. nr 6 , Budka J,11992]. M o ty wo\l'lInie {Jr::'l'Z /,fllCt'lw :1 /'(/r:'(I";:'(/lIic IHW/ukq'q, pod rt:'d , Z, Jasiti-. skiego. Al;; we Wrodawiu. Wrocław, C:/.;tj LI Z" J a\.'ukowicz Z" Jw.: hnow ic/. M, [ 199H l, lVarfo . .'ciol\ 'al/i c In'ac.\' li z(/r ::.!{d;'(1f/ il' Illa ('mI li. Difin, Warszawa ,.

(13) (jid A " Tan:z)'llsb M , 11 9lJ9 1. MOIrlI'OII 'lIllll ' I"'(lCOII 'lIikrill ', PW E . War~ z a wa , J:tr uknwicz z'1 1999 1, W(/no,~ c i(l\\'{m il ' In'{/j 'y 11 ' :'OI'::,(/d: Ollill p/O('(UII; , MI' 1m/y i lI'yko,.::.\'-. Iw: 1 Il ektYl1'llc sY,\'lt' JIIY Il 'YI1(I,t: r(lt!:: j ',i, pod rę d , S , Borko \\'~kil'j , ivl. Judmowio" IPi SS. Warszawa , . .I udlJlO\v irl [\1, 120001 , Stratcg i(' IIIO()'\\'(/cy jl/e 1/ I,ro,!!, /I XX/ wick /I I w : 1S'(1'(1 1(' g la j)l'I'.wl/a / Illl.fir llll'. pod red , M . ,hl(: hnowi o. Difin . War ~/, awa, K a ras R,. Sla 1llł1l' hutczyk .1 . 119()9 1. E/a.1 rYC ;III' /)(/k;e' 1,1' ,\'11 'i(/(II'::(' Ji I ,,'tleOlI ' /I ic '::yd/ l w : I qd.:. · ryh'l/C' syslel/ly \\',\'IUlgrot/:('li. pod red , S. B(lrktlw :>. ki l~j. M, Jllchnow irz. IPi SS . Warszawa, Kopl'rt )'Iisb W . 1200 I I. ,\\.\'I {'my lIIotYII'OH'tlllia 1,lau III ' j 'gO I \V : I M(lIYII'OII '(III ;j ' II ' I,r :.nhf{'hior:\lU';I' , l ll l'lllll;ollit' lud :k;t'] I'roduk ly ll'1I0.\;l'i. pod red , Z. Ja s illskil'g<). f\ gclIl.'ja Wyd :łwll i rz a Plm:eI , Warszaw.l. Kn p~ rI y6sk a M ,W. 12000" I. Sy.\'f (' /II Id liC I' r: t'dsirhiu""'IW, Prace N~HI kt)wl.~ nr S"Ul, 1\ E wc Wrod<J\viu, \Vrocł:lw , K{l pcrt yJl ska M.\V, [20{lOb l. W.\'1'( jf c:: C.I'/! (' form y 11 ',\'//0 gr(/(I ::(111 ja orli :: i c II II '."ko r ::.\'.\'/(11/ i (' II' !)wk Ir('{' po/s/.: ich pr:,('d sir hio/'s! II' [w : I Iti r:.ąd::,ol/ i(' kw/m 11/ i, I) a,\'}'(' kry\!'." h'u/lllj 'C ::l' ; prak tyka, pod red . T. LisIwana. At: Wt' \Vrol'!;l\viu, Wroda\\' , Kt)i',iol L. [ I 9971, Wy /log rml -:'{' lI i a jako dOllli IIlIją C,\' d l'lIle f!t systelllu II /( 11.\'11'0\1 'ClI/ ffl !w: I /) (1skol/a/('I/ it' sY,H ( 'U/II \I 'y//ag t'(u/: lIl1;a IV p r : ('t/s;{'!J io r.H'\'h' . pod reJ . L. Koziola . T NO i K , Kraków , KW,Iol 1. .. Piedm i k~ Kurd zid A " Kopd J, 120()() I, Zar -:.ąd:.all; (, ::a.whatl/i I lII!:k illll 1\ '.fir l1lif , Tt'or;a i IJrakryka. Wyda \V II i1.'1 wo .. Bi hl iOIl'L'I.k a Pra(,'own iL'l:t", \V a r ~za \\';1, Marl yn i'l k Z. ! 1992]. M (, fodo l(l ,\:. ia Im rI (J,\:!'io\\'{I/!;a IUW)', SI ah i II, K rak <'l\v , Me li (.' h A, 119X71, Orgllll/:.r/(ja i It'chnika plac \\· 'H":.edsirhior",{wfe, PWI.':', \V;.tr~/,awa. I\l\:zto wski A,[llJ9 X], 'l.{//':qd::all ie ::asoholl/i I/ld:./.: i/1/i, Zarys !'roh/t'III(I!yk; i IIIl'fod. Anty kwa. Krak ów . Ros!knws ki T " ZiIllII \vski p, I ~O()() I. Wart(J.~( ';(}\ 1'(1/1 it.' kOIllI' l'll'1/cji . .. Hli rnaniziH:ja Pracy, Za rz;,dzani e Zasohami Lud zkimi", nr 1-2 . Smyk E. I:!OOO) , Sysl(,/lIy lI'yllox rad::,oJ/ill l w: 1 Zasoby llld::,kil' \\'./irmit,. pod md , ASajki.:Wil.'f, Pollex t. Warsza wa . ,\'/W l It'. SIages in Ihe Formulalion ol Efficien! Pay Syslems lor Employees 'fh c spc( ifics o l' va ri ou:>. Sla ges ol' formulal ing r orpora!t' cmplo )'cl.' pay sySh.'Il\S art' prcse lJ h.'d in Ihe p:lpe r. Thc l.iisclI ss inns co"crcd sllch ; łfcas as Ihc cho ic'c ol' persons in l' hargc o l' Ihc lk s ign and impkmenlalion o l' pa y system:>. . undcrlił k in g an all 'll y~ i s ol' labom inpu I ol' all cmploy('cs, dd crmilling Ihc h;'lsis for clll plo)'ec reIll UJ1Cra l ło ll s. dcsigning sa la r)' l"hles ha sl'l.i Oll Ihe I\':>. ult ol' wo rk eva luat io ll as we ll as delerlllinill g !he (.' olll poncnls and fnrm o l' PilYlllęlltS..

(14)