Kierunki doskonalenia procesu zarządzania zasobami ludzkimi w administracji samorządowej

Pełen tekst

(1)Zesz yty Naukowe nr. 727. 2007. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Bernard Biƒczycki Katedra Procesu Zarzàdzania. Kierunki doskonalenia procesu zarzàdzania zasobami ludzkimi w administracji samorzàdowej 1. Uwagi wst´pne W ostatnich latach w Polsce zauwa˝alne sà istotne zmiany w nastawieniu do roli zarzàdzania zasobami ludzkimi w administracji publicznej. Przejawia si´ to uznaniem, ˝e odpowiednio wykwalifikowani pracownicy sà niezb´dnym warunkiem sprawnego funkcjonowania urz´du. Artyku∏ prezentuje istot´ zarzàdzania personelem w administracji samorzàdowej na podstawie doÊwiadczenia autora m.in. w uczestniczeniu w pracach Komisji Dyscyplinarnej II instancji orzekajàcej w sprawach odpowiedzialnoÊci pracowników samorzàdowych mianowanych Urz´du Miasta Krakowa oraz w badaniach statutowych Katedry Procesu Zarzàdzania. Omówione zostanà zak∏ócenia wyst´pujàce w procesie zarzàdzania zasobami ludzkimi w administracji samorzàdowej, a tak˝e zostanie zaprezentowany praktyczny przyk∏ad doskonalenia procesu zarzàdzania zasobami ludzkimi w Urz´dzie Miasta K´dzierzyn-Koêle. Podstawowym celem funkcjonowania administracji samorzàdowej jest realizacja interesu publicznego, a wić zadaƒ s∏u˝àcych ogó∏owi mieszkaƒców gminy, powiatu, województwa bàdê paƒstwa. Troska o dobro publiczne staje si´ wić misjà urz´dów administracji, natomiast misj´ ich pracowników mo˝na zdefiniowaç jako s∏u˝b´ publicznà1. Podstawowym warunkiem efektywne1. Do zadaƒ w∏asnych gminy, okreÊlonych w ustawie o samorzàdzie gminnym, nale˝y zaspokajanie zbiorowych potrzeb wspólnoty mieszkaƒców w nast´pujàcych obszarach spraw publicznych o znaczeniu lokalnym: 1) budowa i utrzymanie dróg, ulic, mostów, placów i organizacja ruchu drogowego, 2) gospodarka nieruchomoÊciami, ochrona Êrodowiska, planowanie przestrzenne, 3) zaopatrzenie mieszkaƒców w wod´, energi´ elektrycznà, cieplnà i gaz, 4) organizacja lokalnego transportu zbiorowego, 5) ochrona zdrowia i pomoc spo∏eczna 6) gminne budownictwo mieszkaniowe, 7) edukacja, kultura i turystyka, 8) funkcjonowanie cmentarzy gminnych, 9) promocja gminy, 10) wspó∏praca ze spo∏ecznoÊciami lokalnymi i organizacjami pozarzàdowymi..

(2) 178. Bernard Biƒczycki. go wykorzystania zasobów, w tym finansowych, jakimi dysponuje gmina, powiat czy województwo, jest dysponowanie odpowiednio przygotowanymi i motywowanymi urz´dnikami. Prawid∏owo kierowane zasoby ludzkie przyczyniajà si´ tak˝e do sprawnego zaspokajania potrzeb mieszkaƒców. Stàd te˝ wyp∏ywa potrzeba ciàg∏ego doskonalenia procesu zarzàdzania zasobami ludzkimi w administracji, co odbywa si´ przez wykorzystanie wypracowanych przez nauk´ organizacji i zarzàdzania metod i technik. Nale˝y podkreÊliç, ˝e wià˝e si´ to nierozerwalnie z ponoszeniem sporych nak∏adów i kosztów okreÊlanych mianem kosztów pracy. WielkoÊç tych kosztów i ich systematyczny wzrost (zw∏aszcza kosztów wynagrodzeƒ, szkoleƒ i wyposa˝enia), jak równie˝ stale zwi´kszajàcy si´ udzia∏ kosztów pracy w ogólnym koszcie wytworzenia, silnie oddzia∏uje na ogólnà produktywnoÊç organizacji [Kozio∏ 2000, s. 176].. 2. Istota zarzàdzania personelem w administracji samorzàdowej Zagadnienie efektywnoÊci pracy, jak i istotnego miernika sprawnoÊci organizacji, wyst´puje zarówno w przedsi´biorstwach, jak i urz´dach administracji publicznej (rzàdowej i samorzàdowej). Wià˝e si´ to m.in. z rosnàcym stopniem autonomii tych jednostek, co przejawia si´ przys∏ugujàcym gminie, starostwu czy województwu uprawnieniu do kszta∏towania swego bud˝etu. Koszty utrzymania personelu stanowià jeden z elementów wydatków bud˝etowych, ale jednoczeÊnie w istotnej mierze stanowià o jakoÊci pracy urz´dniczej. Stàd te˝ istotne jest wyraêne okreÊlenie celów zarzàdzania zasobami ludzkimi w urz´dach administracji samorzàdowej. Za g∏ówne funkcje zarzàdzania zasobami ludzkimi w urz´dach gmin proponuje si´ uznaç2: 1) planowanie zatrudnienia: – okreÊlenie celów zarzàdzania zasobami ludzkimi w urz´dach administracji samorzàdowej, – planowanie zatrudnienia (w uk∏adzie jakoÊciowym i iloÊciowym) ze szczególnym uwzgl´dnieniem zasady racjonalnego gospodarowania Êrodkami publicznymi, – awansowanie urz´dników; 2) organizowanie zasobów ludzkich: – okreÊlanie przejrzystych procedur rekrutacyjnych oraz dobór odpowiednich osób do poszczególnych stanowisk pracy, zgodnie z zadaniami realizowanymi przez dany urzàd administracji,. 2 Pe∏ny, uniwersalny klasyfikator celów zarzàdzania zasobami ludzkimi podaje A. Stabry∏a [1995, s. 124]..

(3) Kierunki doskonalenia procesu zarzàdzania.... 179. – prowadzenie dzia∏alnoÊci szkoleniowej, w tym zwiàzanej z zachodzàcym ciàgle procesem zmian legislacyjnych, – organizowanie pracy zespo∏ów zadaniowych; 3) motywowanie pracowników: – kszta∏towanie systemu motywacyjnego, uwzgl´dniajàcego minimalizacj´ ryzyka korupcji wÊród urz´dników, – doskonalenie kwalifikacji urz´dników, ze szczególnym uwzgl´dnieniem dostarczania obywatelom (mieszkaƒcom) us∏ug administracyjnych o odpowiedniej jakoÊci, – kszta∏towanie stosunków mi´dzyludzkich w Êrodowisku urz´du; 4) kontrolowanie procesów pracy: – nadzór nad: – przestrzeganiem zasad etyki pracownika samorzàdowego, – iloÊciowym i jakoÊciowym wykonaniem pracy, w tym nad realizacjà zasady poszanowania petentów, – rozliczanie wykonania zadaƒ, – ocenianie pracowników, – kontrola kosztów pracy. Prawid∏owo przebiegajàcy proces zarzàdzania zasobami ludzkimi w urz´dzie administracji publicznej opiera si´ na realizacji nast´pujàcych zaleceƒ: – mo˝liwie pe∏nego – w d∏u˝szym okresie – wykorzystania zasobów ludzkich i doskonalenie sprawnoÊci ich dzia∏ania, co stanowi trzon prawid∏owej polityki awansowania, – sterowania kosztami pracy w kontekÊcie – z jednej strony – poszukiwania oszcz´dnoÊci w funkcjonowaniu administracji, a z drugiej strony chći dostarczenia urz´dom kompetentnych pracowników, – zapewnienia kierownictwu urz´dów wysokiej sprawnoÊci szczebla wykonawczego w rozwiàzywaniu skomplikowanych problemów decyzyjnych, – kszta∏towania indywidualnych i zbiorowych zachowaƒ pracowników stosownie do zadaƒ, jakie pe∏ni administracja samorzàdowa. K. Sitkowska podaje nast´pujàce cztery zasady, stanowiàce wytyczne post´powania pracownika administracji publicznej [Sitkowska 1996, s. 9]. Zasada s∏u˝by publicznej sprowadza si´ do przestrzegania obowiàzku s∏u˝enia spo∏eczeƒstwu i poszczególnym obywatelom, dzia∏ania zgodnego z prawem, lojalnoÊci wobec paƒstwa i urz´du, zachowania tajemnicy paƒstwowej i s∏u˝bowej, nieprzekraczania granic wolnoÊci cywilnej urz´dnika (granice legalnego niewykonywania poleceƒ s∏u˝bowych), zachowania powÊciàgliwoÊci w g∏oszeniu poglàdów, przekazywania prze∏o˝onym opinii oraz wszystkich informacji w sprawie. Zasada apolitycznoÊci (neutralnoÊci) oznacza zakazy: kierowania si´ w∏asnymi przekonaniami politycznymi w s∏u˝bie cywilnej, manifestowania publicznie swoich przekonaƒ politycznych, ∏àczenia funkcji i stanowisk politycznych ze stanowiskami w administracji, uczestnictwa w manifestacjach politycznych oraz strajkach, prezentowania skrajnej orientacji politycznej, przynale˝noÊci do partii po-.

(4) 180. Bernard Biƒczycki. litycznych. Zasada bezstronnego dzia∏ania realizowana jest poprzez zakazy: prowadzenia dzia∏alnoÊci kolidujàcej z bezstronnym wykonywaniem zadaƒ, podejmowaniem dodatkowego zatrudnienia, pozostawiania w s∏u˝bowym podporzàdkowaniu krewnych i powinowatych urz´dnika, prowadzenia dzia∏alnoÊci gospodarczej w dziedzinie zwiàzanej z zakresem zadaƒ urz´dnika lub wykorzystaniem mienia paƒstwowego, przyjmowanie prezentów i innych form wdzićznoÊci, wykorzystania stanowiska do celów prywatnych; gwarancjami bezstronnoÊci sà równie˝ obowiàzki: sk∏adania oÊwiadczeƒ majàtkowych, informowania o konfliktach interesów, wy∏àczenia si´ ze spraw w sytuacjach wyjàtkowych. Zasada profesjonalizmu wyra˝a si´ w obowiàzku wykonywania zadaƒ zgodnie ze sztukà danego zawodu i w sposób rzetelny, terminowy, skuteczny, sprawny, ekonomiczny, sta∏ego podwy˝szania kwalifikacji zawodowych, uczestnictwa w szkoleniach kursach i innych formach dokszta∏cania, przyst´powania do egzaminów i konkursów, poddawania si´ ocenom okresowym.. 3. Zak∏ócenia procesu zarzàdzania zasobami ludzkimi w administracji samorzàdowej Jednà z wa˝niejszych pojawiajàcych si´ w ostatnich latach kwestii jest sprawa powszechnie podnoszonego przerostu zatrudnienia w administracji publicznej. Zagadnienie to wymaga przeprowadzenia kompleksowej analizy zadaƒ i struktur zatrudnienia w administracji, która pozwoli na ustalenie z jednej strony iloÊciowych i jakoÊciowych norm zatrudnienia dla poszczególnych zadaƒ, a z drugiej – odpowiednich wymagaƒ dla ró˝nych grup urz´dników3. Ponadto administracj´ zalicza si´ wspó∏czeÊnie – z punktu widzenia petentów – do sfery us∏ug, w której wa˝nym kryterium oceny funkcjonowania jest np. czas obs∏ugi mieszkaƒca. Wed∏ug szacunków Urz´du Komitetu Integracji Europejskiej wejÊcie Polski do Unii Europejskiej spowoduje 15–20-procentowy wzrost zatrudnienia w administracji. Jest to zwiàzane z przyrostem nowych zadaƒ, w tym zwiàzanych z zarzàdzaniem projektami europejskimi. Rola posiadania wysokich kwalifikacji przez urz´dników roÊnie m.in. w zwiàzku z przystàpieniem Polski do Unii Europejskiej. Wymaga to zatrudnienia w ka˝dej gminie, powiecie i województwie pracowników, którzy b´dà czuwaç nad mo˝liwoÊciami najpe∏niejszej partycypacji jednostek samorzàdu terytorialnego w programach europejskich, zw∏aszcza w funduszach strukturalnych. Kolejnà niesprawnoÊcià polskiego systemu zarzàdzania zasobami ludzkimi w urz´dach administracji publicznej jest cz´sta rotacja pracowników, zw∏aszcza na stanowiskach kierowniczych. Cz´sto mo˝na spotkaç, zw∏aszcza w urz´dach gminnych, wiele wakatów i du˝à liczb´ osób „pe∏niàcych obowiàzki” dy-. 3 Przyk∏adowo, zatrudnienie w Urz´dzie Miasta Krakowa w ostatnich 5 latach wzros∏o o prawie 30% (z 1573 etatów w 1999 r. do 2023 etatów w 2004 r.)..

(5) Kierunki doskonalenia procesu zarzàdzania.... 181. rektorów wydzia∏ów czy kierowników referatów. Stanowi to barier´ zarówno w sprawnym podejmowaniu decyzji, jak i wp∏ywa niekorzystnie na organizacj´ pracy zespo∏ów pracowniczych. Jedno z g∏ównych êróde∏ zak∏óceƒ procesu zarzàdzania zasobami ludzkimi w urz´dach administracji samorzàdowej w aspekcie organizacyjnym stanowi zagadnienie kszta∏towania struktury organizacyjnej, w tym szczególnie tworzenie stanowisk pracy. Przejawia si´ to nast´pujàcymi problemami [CieÊlak 2004, s. 166–167]: – niektóre stanowiska pracy nie majà zakresów czynnoÊci, – gromadzenie na jednym stanowisku zbyt licznych zadaƒ, dalece pracoch∏onnych przy jednoczesnym niedocià˝eniu innych stanowisk (nierównomiernoÊç obcià˝enia stanowisk pracy nie sprzyja wspó∏dzia∏aniu w zespole i dobrej kole˝eƒskiej atmosferze oraz rodzi konflikty wewnàtrz komórki organizacyjnej), – wyst´pujà przypadki nieujmowania wszystkich zadaƒ lub dublowania zadaƒ na wielu stanowiskach pracy, – brakuje wyraênego rozgraniczenia dzia∏aƒ (zadaƒ) w opisie sàsiednich stanowisk pracy, co sprzyja pomieszaniu celów, dublowaniu i chaosowi dzia∏aƒ, – przekracza si´ granice szczegó∏owoÊci opisu stanowiska pracy, bez odczuwalnej potrzeby (nadmierna szczegó∏owoÊç opisu stanowiska pracy kr´puje inicjatyw´ i swobod´ dzia∏ania pracownika), – pracownicy nie dysponujà jasnym okreÊleniem zadaƒ, obowiàzków i odpowiedzialnoÊci poszczególnych komórek organizacyjnych i stanowisk pracy, – opisy stanowisk pracy obejmujà z regu∏y tylko zbiór zadaƒ i obowiàzków, a nie zawierajà celu stanowiska pracy i jego uprawnieƒ do samodzielnoÊci za∏atwiania spraw i kryteriów egzekwowania osobistej odpowiedzialnoÊci, – pracownicy nie dysponujà odpowiednim wyposa˝eniem w Êrodki materialne (instrumentalizacja, mechanizacja, odpowiedni sprz´t biurowy, kartoteki, formularze itp.) niezb´dnym do wykonania zadaƒ, – brakuje wyposa˝enia stanowisk pracy w odpowiednie akty normatywne, zwiàzane z realizacjà powierzonych zadaƒ, które powinny byç u∏o˝one wed∏ug hierarchii i chronologii oraz uzupe∏nione rzeczowym, alfabetycznym skorowidzem, umo˝liwiajàcym szybkie odnalezienie w razie potrzeby. SprawnoÊç dzia∏aƒ podejmowanych przez urz´dników w ramach realizacji zadaƒ (Êwiadczenia us∏ug) urz´du administracji samorzàdowej4 ograniczona jest tak˝e nadmiernym biurokratyzmem, czego zewn´trznym przejawem mo˝e byç [CieÊlak 2004, s. 169]: – niedostosowanie funkcjonowania aparatu administracyjnego do rzeczywistych potrzeb odbiorców us∏ug (obywateli), 4 Poprzez us∏ug´ rozumie si´ dzia∏anie urz´du podejmowane w celu wykonania zadaƒ publicznych lub za∏atwienia indywidualnej sprawy z zakresu administracji publicznej, a tak˝e jego wynik w postaci aktu prawnego o charakterze normatywnym, dotyczàcym sposobu realizacji zadaƒ publicznych, aktu administracyjnego, dokumentu, czynnoÊci prawnej, informacji, czynnoÊci materialno-technicznej lub materialnego efektu us∏ugi publicznej [Ksi´ga jakoÊci 2005, s. 4]..

(6) 182. Bernard Biƒczycki. – podejmowanie decyzji na podstawie informacji o charakterze wtórnym (pisemne sprawozdania, protoko∏y itp.), – „mitr´ga kancelaryjna” – nieuzasadnione przewlekanie za∏atwienia spraw i podejmowania decyzji, – nadmierne pisemne dokumentowanie i uzasadnianie zgodnoÊci w∏asnych zadaƒ z obowiàzujàcà formalnie procedurà (asekuranctwo), – sztywnoÊç w interpretowaniu przepisów, – uzurpowanie sobie w∏adzy nad interesantem–obywatelem, – u∏atwianie sobie pracy przez przerzucanie w∏asnych obowiàzków na interesantów w gromadzeniu dokumentów, za∏àczników – cz´sto niepotrzebnych do za∏atwienia sprawy. Wspomniany autor wymienia nast´pujàce przyczyny biurokratyzmu: – zbyt wysokie usytuowanie decyzji powodujàce koniecznoÊç gromadzenia informacji wst´pnych, zb´dnych danych statystycznych i innych dokumentów, – koniecznoÊç ró˝nego typu uzgodnieƒ wst´pnych mi´dzy ró˝nymi ogniwami aparatu administracyjnego poÊrednio powiàzanymi z rozstrzyganà sprawà, – zbytnia sztywnoÊç regulaminów organizacyjnych, szczegó∏owoÊç i skomplikowanie przepisów, cz´sto zmuszajàce do podejmowania czynnoÊci niepotrzebnych (regulowanie spraw podobnych kilkoma aktami prawnymi, co prowadzi do niepewnoÊci w decydowaniu), – zbyt liczna obsada ogniw aparatu administracyjnego wy˝szego szczebla (przerosty zatrudnienia), prowadzàce do wyszukiwania sobie zatrudnienia kosztem aparatu administracyjnego ni˝szego szczebla; stàd ˝àdanie od tego aparatu ró˝nego rodzaju opracowaƒ statystycznych (cz´sto nielegalnych), informacji, sprawozdaƒ itp., niczemu nie s∏u˝àcych i niczego nie rozwiàzujàcych, – s∏abe przygotowanie pracownika (niekompetencja, brak kwalifikacji), rodzàce niepewnoÊç prawid∏owoÊci rozstrzygni´ç, a w konsekwencji odsuwanie w czasie decyzji lub gromadzenie zb´dnej, asekurujàcej dokumentacji, – proste bagatelizowanie pracy i obowiàzków, s∏u˝ebnej roli wobec obywatela–interesanta, – zatracanie celu operacji administracyjnych, uznanie dokumentacji sprawy za cel dzia∏ania, a nie za swego rodzaju „z∏o konieczne” dla rozstrzygnićia sprawy. Jak wspomniano, proces zarzàdzania zasobami ludzkimi w administracji samorzàdowej przebiega pod silnym naciskiem obowiàzujàcych w tej dziedzinie ˝ycia spo∏eczno-gospodarczego regulacji prawnych (ustawy, akty wykonawcze, statuty organów samorzàdu, regulaminy organizacyjne i regulaminy pracy urz´dów). Uwarunkowania te pozwalajà jednak na zachowanie autonomii zarówno przez poszczególne urz´dy, jak i osoby nimi kierujàce, w zakresie przyj´tego stylu kierowania oraz stosowanych metod i technik zarzàdzania zasobami ludzkimi. Autonomia ta uwidacznia si´ na wszystkich etapach procesu kadrowego, choç w∏aÊciwie na ka˝dym z nich ustawodawca wprowadzi∏ nie-.

(7) Kierunki doskonalenia procesu zarzàdzania.... 183. zb´dne wymogi i ograniczenia5. Przyk∏adem wdro˝onej niedawno polityki zarzàdzania zasobami ludzkimi jest Urzàd Miasta K´dzierzyn-Koêle.. 4. Doskonalenie procesu zarzàdzania zasobami ludzkimi na przyk∏adzie Urz´du Miasta K´dzierzyn-Koêle6 4.1. Zadania urz´du miasta Urzàd miasta jest utworzonà z mocy prawa jednostkà organizacyjnà, przy pomocy której Prezydent wykonuje zadania gminy z zakresu administracji publicznej: – w∏asne, wynikajàce z ustaw, nie zastrze˝one do w∏aÊciwoÊci gminnych jednostek organizacyjnych lub spó∏ek z wy∏àcznym udzia∏em gminy, – zlecone z mocy ustaw z zakresu administracji rzàdowej, – powierzone gminie w drodze porozumieƒ z innymi organami administracji publicznej. Urzàd dzia∏a na podstawie przepisów prawa, a w szczególnoÊci Ustawy z dnia 8 marca 1990 r. o samorzàdzie gminnym, Statutu Gminy K´dzierzyn-Koêle uchwalonego przez Rad´ Miasta K´dzierzyn-Koêle oraz Regulaminu Organizacyjnego Urz´du Miasta nadanego przez Prezydenta w drodze zarzàdzenia. Prezydent Miasta wykonuje zadania: – organu wykonawczego gminy – poprzez kierowanie sprawami gminy i reprezentowanie gminy na zewnàtrz, gospodarowanie mieniem komunalnym, przygotowywanie projektów i realizacj´ uchwa∏ Rady Miasta, a w szczególnoÊci uchwa∏ w sprawie bud˝etu miasta, – kierownika Urz´du – poprzez wydawanie aktów kierownictwa wewn´trznego regulujàcych funkcjonowanie Urz´du i wykonywanie uprawnieƒ pracodawcy oraz zwierzchnika s∏u˝bowego wobec wszystkich pracowników Urz´du, a tak˝e nadzór i kontrol´ funkcjonalnà dzia∏ania swoich zast´pców, sekretarza i skarbnika oraz jednostek organizacyjnych Urz´du wchodzàcych w sk∏ad pionu bezpoÊrednio podleg∏ego Prezydentowi, – organu administracji publicznej – poprzez wydawanie decyzji administracyjnych w indywidualnych sprawach z zakresu administracji publicznej. 5 Uzale˝nienie to wyst´puje ju˝ na etapie nawiàzania stosunku pracy. Zgodnie z ustawà pracownicy samorzàdowi sà zatrudniani na podstawie wyboru (m.in. marsza∏ek województwa, starosta powiatu, wójt, burmistrz czy prezydent miasta), mianowania (pracownicy wymienieni w statucie gminy), powo∏ania (skarbnik czy sekretarz gminy, zast´pca wójta) bàdê umowy o prac´ (pracownicy pozostali) [Ustawa z dnia 22 marca 1990 r. o pracownikach samorzàdowych, Dz.U. 1990, nr 21, poz. 124]. Aspekt prawny zarzàdzania zasobami ludzkimi w administracji samorzàdowej szeroko omawiajà [Taniewska-Peszko, åwiertniak 1996, s. 187–204]. 6 Materia∏y dotyczàce dzia∏aƒ podejmowanych przez Urzàd Miasta K´dzierzyn-Koêle w dziedzinie doskonalenia procesu zarzàdzania zasobami ludzkimi (uj´te w Ksi´dze jakoÊci) uzyskano dzi´ki uprzejmoÊci Pana Jaros∏awa Badury..

(8) 184. Bernard Biƒczycki. Zast´pca Prezydenta Miasta ds. Gospodarki Przestrzennej i Inwestycyjno-Remontowej uczestniczy w kierowaniu Urz´dem poprzez: – koordynacj´ dzia∏aƒ gminy w zakresie planowania i zagospodarowania przestrzennego miasta, urbanistyki i architektury, geodezji i gospodarki nieruchomoÊciami, ochrony Êrodowiska, gospodarki wodnej rolnictwa i leÊnictwa, infrastruktury technicznej, zarzàdzania drogami i budownictwa mieszkaniowego, – nadzór oraz kontrol´ funkcjonalnà dzia∏ania jednostek organizacyjnych Urz´du wchodzàcych w sk∏ad pionu bezpoÊrednio jemu podleg∏ego. Zast´pca Prezydenta Miasta ds. OÊwiatowych i Spo∏eczno-Gospodarczych uczestniczy w kierowaniu Urz´dem poprzez: – koordynacj´ dzia∏aƒ gminy w zakresie oÊwiaty i wychowania, kultury, sportu i rekreacji, lokalnego transportu zbiorowego oraz krajowego drogowego przewozu osób, polityki mieszkaniowej, spraw socjalnych, pomocy spo∏ecznej i zdrowia, zarzàdzania gminnymi lokalami mieszkalnymi i u˝ytkowymi, – nadzór i kontrol´ funkcjonalnà dzia∏ania jednostek organizacyjnych Urz´du wchodzàcych w sk∏ad pionu bezpoÊrednio jemu podleg∏ego. Sekretarz Miasta zapewnia: – sprawne funkcjonowanie Urz´du Miasta w zakresie przygotowywania i przeprowadzania wyborów i referendów, obs∏ugi organizacyjnej i systemu wspó∏dzia∏ania Prezydenta i Rady Miasta, wspó∏dzia∏ania organów gminy z jednostkami pomocniczymi gminy, organizacjami spo∏ecznymi i mieszkaƒcami miasta, udost´pniania informacji publicznej, – sprawne prowadzenie przez Urzàd post´powaƒ w sprawach indywidualnych z zakresu administracji publicznej, w sprawach skarg i wniosków oraz oceny kwalifikacyjnej pracowników Urz´du, – nadzór i kontrol´ funkcjonalnà dzia∏ania jednostek organizacyjnych Urz´du wchodzàcych w sk∏ad pionu bezpoÊrednio jemu podleg∏ego oraz wykonuje obowiàzki Pe∏nomocnika Prezydenta Miasta ds. Systemu Zarzàdzania JakoÊcià w Urz´dzie. Skarbnik Miasta koordynuje dzia∏ania w zakresie: – opracowywania projektu i realizacji bud˝etu miasta, przestrzegania dyscypliny finansów publicznych, prowadzenia rachunkowoÊci Urz´du, pobierania podatków i op∏at lokalnych oraz wdra˝ania optymalnych metod pozyskiwania dochodów i realizacji wydatków gminy, – wykonywania zadaƒ Wydzia∏u Finansowego, – nadzoru i funkcjonalnej kontroli finansowej wszystkich jednostek organizacyjnych Urz´du. Kierownicy jednostek organizacyjnych Urz´du ponoszà odpowiedzialnoÊç za wykonanie zadaƒ tych jednostek okreÊlonych w Regulaminie Organizacyjnym Urz´du, a w szczególnoÊci: – planowanie i organizacj´ pracy oraz nadzór nad terminowym, zgodnym z prawem i sprawnym za∏atwianiem spraw obj´tych zakresem zadaƒ kierowanych jednostek,.

(9) Kierunki doskonalenia procesu zarzàdzania.... 185. – przygotowywanie sprawozdaƒ, analiz, ocen i bie˝àcych informacji o realizacji zadaƒ kierowanych jednostek, – zapewnienie prawid∏owego dokumentowania dzia∏aƒ podejmowanych w celu realizacji zadaƒ kierowanych jednostek. Zgodnie z postanowieniami polityki jakoÊci, nadrz´dnym celem dzia∏ania Urz´du jest staranne wykonywanie powierzonych mu zadaƒ publicznych, tworzenie – we wspó∏pracy z mieszkaƒcami miasta – warunków trwa∏ego rozwoju miasta oraz sprawna i profesjonalna obs∏uga interesantów. Realizacja nadrz´dnego celu Urz´du Miasta nast´puje poprzez: – bezstronne, bezinteresowne i zgodne z obowiàzujàcymi przepisami prawa oraz ustanowionymi procedurami wykonywanie obowiàzków pracowników Urz´du, – celowe i gospodarne wykorzystywanie powierzonych Urz´dowi Êrodków publicznych, – sprawnà, rzetelnà i terminowà obs∏ug´ interesantów, – doskonalenie struktury organizacyjnej i systemu infrastruktury technicznej s∏u˝àcej obs∏udze interesanta, – sta∏e podnoszenie kwalifikacji pracowników Urz´du, – gromadzenie i analizowanie informacji o bie˝àcych i przysz∏ych potrzebach mieszkaƒców miasta, – okresowy przeglàd, korygowanie i doskonalenie skutecznoÊci systemu zarzàdzania jakoÊcià. 4.2. Zasoby ludzkie w urz´dzie miasta Podstawowà zasadà zarzàdzania zasobami ludzkimi Urz´du, zgodnà z nadrz´dnym celem okreÊlonym w polityce jakoÊci, jest dà˝enie do zapewnienia i utrzymania nale˝ytego poziomu realizacji zadaƒ publicznych gminy powierzonych Urz´dowi. W tym celu dla ka˝dego stanowiska w strukturze organizacyjnej Urz´du, oprócz wymagaƒ kwalifikacyjnych okreÊlonych w przepisach powszechnie obowiàzujàcych, ustalono zakres zadaƒ i odpowiedzialnoÊci, który stanowi szczegó∏owy uk∏ad odniesienia dla wymaganego wykszta∏cenia, wiedzy i umiej´tnoÊci na tym stanowisku. Aby pracownicy samorzàdowi zatrudnieni w Urz´dzie wykonywali swoje obowiàzki stosownie do ustalonych zakresów zadaƒ i odpowiedzialnoÊci, sprawnie, bezstronnie i zgodnie z przepisami prawa, winni: – podlegaç doborowi zawodowemu wed∏ug jasnych kryteriów wynikajàcych z wymagaƒ kwalifikacyjnych okreÊlonych w przepisach prawa oraz zakresów zadaƒ i odpowiedzialnoÊci na danym stanowisku, – mieç ÊwiadomoÊç celów jakoÊciowych okreÊlonych w przepisach prawa i polityce jakoÊci Urz´du, a co za tym idzie wyra˝aç wol´ i mieç mo˝liwoÊci sta∏ego podnoszenia kwalifikacji zawodowych, – podlegaç bie˝àcej i okresowej ocenie jakoÊci wykonywania zadaƒ, w tym ocenie postawy etycznej, opartej o jasne kryteria wynikajàce z wymagaƒ kwa-.

(10) 186. Bernard Biƒczycki. lifikacyjnych okreÊlonych w przepisach prawa oraz zakresów zadaƒ i odpowiedzialnoÊci na danym stanowisku, – byç objći jednolitym, zrozumia∏ym systemem nagradzania i awansowania oraz karania. Kompetencje pracowników urz´du. Dobór zawodowy pracowników urz´du dokonywany jest wed∏ug kryteriów wynikajàcych z wymagaƒ kwalifikacyjnych okreÊlonych w przepisach prawa oraz zakresu zadaƒ i odpowiedzialnoÊci na danym stanowisku. W przypadku stanowisk kierowniczych nabór prowadzony jest w trybie publicznego zaproszenia do sk∏adania ofert osobowych i indywidualnych rozmów kwalifikacyjnych Prezydenta lub upowa˝nionych Zast´pców Prezydenta z kandydatami albo publicznie og∏oszonego konkursu, w którym ocena i wybór kandydatów powierzony jest powo∏anej przez Prezydenta komisji konkursowej. Wyniki rozmów kwalifikacyjnych prowadzonych przez Zast´pców Prezydenta oraz wyniki pracy komisji konkursowej wymagajà zatwierdzenia przez Prezydenta. W przypadku stanowisk ni˝szego szczebla nabór prowadzony jest w trybie analizy sk∏adanych w danym roku ofert osobowych i indywidualnych rozmów kwalifikacyjnych z kandydatami przez upowa˝nionych kierowników jednostek organizacyjnych Urz´du, których wyniki wymagajà zatwierdzenia przez Prezydenta. Ka˝dy pracownik samorzàdowy zatrudniany w Urz´dzie zapoznaje si´ z zadaniami i celami jakoÊciowymi na podstawie nast´pujàcych dokumentów: 1) najwa˝niejszymi aktami prawa materialnego regulujàcego dzia∏ania Urz´du, w tym: a) przepisami ustawy o samorzàdzie gminnym i ustawie o pracownikach samorzàdowych, b) przepisami ustaw i aktów wykonawczych okreÊlajàcych zadania wykonywane przez jednostk´ organizacyjnà, w której zatrudniono pracownika, c) przepisami prawa okreÊlajàcymi zasady: – post´powania administracyjnego, – udost´pniania informacji publicznej, – ochrony informacji niejawnych oraz ochrony danych osobowych, – obiegu dokumentacji, a tak˝e jej archiwizowania, d) Statutem Gminy K´dzierzyn-Koêle, e) najwa˝niejszymi aktami kierownictwa wewn´trznego Urz´du, a w szczególnoÊci: – Regulaminem Organizacyjnym, – Regulaminem Pracy, – Politykà JakoÊci i Ksi´gà JakoÊci Urz´du Miasta, 2) zakresem swoich zadaƒ i odpowiedzialnoÊci, uprawnieniami i sposobem wykonywania pracy na powierzonym mu stanowisku, 3) innymi dokumentami, których znajomoÊç jest niezb´dna do pracy na danym stanowisku..

(11) Kierunki doskonalenia procesu zarzàdzania.... 187. Poziom kwalifikacji i przygotowania zawodowego weryfikowany jest nie tylko przy dokonywaniu oceny poprzedzajàcej zatrudnienie pracownika, lecz równie˝ w toku wykonywania zadaƒ powierzonych na danym stanowisku. Pracownicy mianowani podlegajà okresowej ocenie jakoÊci wykonywania zadaƒ, w tym ocenie postawy etycznej, opartej na kryteriach wynikajàcych z wymagaƒ kwalifikacyjnych okreÊlonych w przepisach prawa oraz zakresów zadaƒ i odpowiedzialnoÊci na danym stanowisku, w trybie i na zasadach okreÊlonych w stosownej uchwale Rady Miasta. Do koƒca 2005 r. postanowiono wprowadziç podobny system okresowej oceny jakoÊci wykonywania zadaƒ, w tym oceny postawy etycznej, przez wszystkich pracowników Urz´du na podstawie kryteriów wynikajàcych z wymagaƒ kwalifikacyjnych okreÊlonych w przepisach prawa oraz zakresów zadaƒ i odpowiedzialnoÊci na danym stanowisku, w trybie i na zasadach okreÊlonych w stosownym zarzàdzeniu Prezydenta Miasta. Celem zapewnienia sta∏ego podnoszenia kwalifikacji pracowników Urz´du: – dobór zawodowy prowadzi si´ wed∏ug kryteriów wynikajàcych z wymagaƒ kwalifikacyjnych okreÊlonych w przepisach prawa oraz zakresów zadaƒ i odpowiedzialnoÊci na danym stanowisku, – pracownicy objći sà jednolitym, zrozumia∏ym systemem nagradzania i awansowania oraz karania okreÊlonym w ustawie o pracownikach samorzàdowych i przepisach wykonawczych do niej oraz obowiàzujàcym w Urz´dzie Regulaminie Pracy, – prowadzone sà szkolenia, a tak˝e stwarzane sà mo˝liwoÊci sta∏ego podnoszenia kwalifikacji zawodowych przez pracowników Urz´du, – postanowiono, poczàwszy od II kwarta∏u 2005 r., weryfikowaç skutecznoÊç metod i form doskonalenia zawodowego pracowników organizowanych przez Urzàd lub na które skierowano pracowników Urz´du, w drodze kwestionariuszy oceny wype∏nianych przez uczestniczàcych w nich pracowników. Szkolenie pracowników. Urzàd u∏atwia pracownikom sta∏e podnoszenie kwalifikacji i doskonalenie zawodowe poprzez: – organizowanie szkoleƒ wewn´trznych i kierowanie pracowników na szkolenia prowadzone przez wyspecjalizowane placówki, – dofinansowywanie – w trybie okreÊlonym w stosownym regulaminie ustalonym przez Prezydenta – samokszta∏cenia pracowników uczestniczàcych w szkolnych i pozaszkolnych formach doskonalenia zawodowego (warsztatach, szkoleniach, kursach i seminariach, studiach) zwiàzanych bezpoÊrednio z wykonywanà przez nich pracà, – zapewnienie dost´pu do prenumerowanej przez Urzàd prasy oraz dost´pnej w bibliotece Urz´du literatury fachowej, zawierajàcej omówienie obowiàzujàcych i wprowadzanych przepisów prawa, orzecznictwa oraz interpretacji prawnych, a tak˝e informatycznych systemów informacji prawnej, Corocznie na podnoszenie kwalifikacji i doskonalenie zawodowe zapewniane sà Êrodki finansowe w ramach planu wydatków Urz´du okreÊlonego w bud˝ecie miasta. Wszystkie szkolenia przeprowadzane sà w oparciu o analiz´ bie-.

(12) 188. Bernard Biƒczycki. ˝àcych potrzeb. Z uwagi na cz´stotliwoÊç zmian w systemie prawa przyj´to zasad´ pierwszeƒstwa w organizowaniu szkoleƒ oraz kierowaniu pracowników na te szkolenia, których przedmiotem sà zmiany obowiàzujàcych aktów prawnych, a ich celem jest przystosowanie organizacji pracy, w tym tak˝e systemu zarzàdzania jakoÊcià, do nowych wymagaƒ, ze szczególnym uwzgl´dnieniem obs∏ugi interesanta. Pracownicy uczestniczàcy w takich szkoleniach zobowiàzani sà przeprowadziç we w∏asnych jednostkach organizacyjnych spotkania poÊwićone informacji o treÊci szkolenia. Przeprowadzenie spotkania informacyjnego winno byç udokumentowane notatkà s∏u˝bowà sk∏adanà w Wydziale Organizacyjnym. SkutecznoÊç oraz jakoÊç szkoleƒ, które Urzàd organizuje lub na które Urzàd kieruje swoich pracowników, poddawana b´dzie od II kwarta∏u sta∏ej ocenie za pomocà specjalnie do tego celu opracowanego kwestionariusza ankiety. Wszyscy uczestnicy takich form podnoszenia kwalifikacji zawodowych b´dà wype∏niali ww. kwestionariusz, a nast´pnie sk∏adali orygina∏ w Wydziale Organizacyjnym, zobowiàzanym do zbierania oraz przechowywania w swoich zasobach zapisów dotyczàcych oceny szkoleƒ. Informacje uzyskane tà drogà uwzgl´dniane b´dà w procesie podejmowania decyzji o organizacji szkolenia lub kierowania na nie pracowników. Dokumentacja dotyczàca wykszta∏cenia, szkolenia, dyscypliny pracy, umiej´tnoÊci i doÊwiadczenia, prowadzona jest zgodnie z obowiàzujàcà instrukcjà kancelaryjnà oraz przepisami okreÊlajàcymi zasady prowadzenia akt osobowych. Nadzór nad zapisami dotyczàcymi szkoleƒ sprawujà Wydzia∏ Organizacyjny oraz Biuro Informatyki i Ochrony Informacji w zakresie zadaƒ obj´tych jego zakresem dzia∏ania ustalonym w Regulaminie Organizacyjnym Urz´du (szkoleƒ z zakresu informatyki). Zakres uprawnieƒ i odpowiedzialnoÊci pracowników urz´du. Podstawy odpowiedzialnoÊci i uprawnieƒ pracowników regulujà nast´pujàce dokumenty: Ustawa o pracownikach samorzàdowych, Regulamin organizacyjny Urz´du, Rozporzàdzenie Rady Ministrów w sprawie zasad wynagradzania i wymagaƒ kwalifikacyjnych pracowników samorzàdowych zatrudnionych w urz´dach gmin, starostwach powiatowych i urz´dach marsza∏kowskich, Regulamin Organizacyjny Urz´du nadany zarzàdzeniem Prezydenta Miasta, upowa˝nienia i pe∏nomocnictwa wydawane przez Prezydenta Miasta, a tak˝e zakresy zadaƒ i odpowiedzialnoÊci pracowników okreÊlane przez kierowników jednostek organizacyjnych Urz´du. Regulamin Organizacyjny Urz´du okreÊla stanowiska wchodzàce w sk∏ad kierownictwa Urz´du, liczb´, rodzaj i zakres dzia∏ania jednostek organizacyjnych oraz samodzielnych stanowisk wydzielonych w strukturze Urz´du, ich powiàzania organizacyjne i podleg∏oÊç s∏u˝bowà. Regulamin Organizacyjny ustala podzia∏ zadaƒ w zakresie wykonywania przez Prezydenta Miasta, Zast´pców Prezydenta Miasta, Sekretarza i Skarbnika zadaƒ w zakresie koordynacji i nadzoru oraz kontroli funkcjonalnej pracy podporzàdkowanych im jednostek organizacyjnych Urz´du..

(13) Kierunki doskonalenia procesu zarzàdzania.... 189. Regulamin Organizacyjny okreÊla tak˝e zakres uprawnieƒ i odpowiedzialnoÊci kierowników jednostek organizacyjnych Urz´du oraz wzajemne powiàzania organizacyjne i funkcjonalne mi´dzy cz∏onkami kierownictwa Urz´du, jednostkami organizacyjnymi Urz´du i gminnymi jednostkami organizacyjnymi. Struktur´ organizacyjnà poszczególnych jednostek organizacyjnych okreÊlajà zarzàdzenia wewn´trzne kierowników wydzia∏ów zatwierdzane przez Prezydenta Miasta. Zakresy uprawnieƒ i odpowiedzialnoÊci pracowników tych jednostek sà ich integralnà cz´Êcià. Na podstawie Rozporzàdzenia Rady Ministrów w sprawie zasad wynagradzania i wymagaƒ kwalifikacyjnych pracowników samorzàdowych zatrudnionych w urz´dach gmin, starostwach powiatowych i urz´dach marsza∏kowskich okreÊlajàcego minimalny poziom wykszta∏cenia i sta˝u pracy na danym stanowisku, w oparciu o analiz´ potrzeb w zakresie profilu wykszta∏cenia, umiej´tnoÊci i doÊwiadczenia zawodowego, zapewniajàcych nale˝ytà realizacj´ zadaƒ i odpowiedzialnoÊci na tym stanowisku, ustalane sà wymagania wobec pracowników zatrudnianych w Urz´dzie. W Wydziale Organizacyjnym Urz´du prowadzona jest ewidencja upowa˝nieƒ i pe∏nomocnictw wydanych przez Prezydenta Miasta pracownikom Urz´du oraz kierownikom gminnych jednostek organizacyjnych. 4.3. Ârodowisko pracy Zgodnie z przepisami kodeksu pracy, obowiàzkiem pracodawcy jest ochrona zdrowia i ˝ycia pracowników poprzez zapewnienie bezpiecznych i higienicznych warunków pracy przy odpowiednim wykorzystaniu osiàgni´ç nauki i techniki. Podstawowe cele zarzàdzania jakoÊcià w zakresie bezpieczeƒstwa i higieny pracy wyznaczajà ogólne zasady prewencji, okreÊlone w wykonawczych aktach normatywnych w sprawie ogólnych przepisów bezpieczeƒstwa i higieny pracy. Dla realizacji tych celów, a tym samym zapewnienia w Urz´dzie zarówno przyjaznego Êrodowiska pracy dla pracownika, jak i dogodnych warunków korzystania przez interesanta z us∏ug publicznych Êwiadczonych przez Urzàd, w strukturze organizacyjnej Urz´du wyodr´bniono samodzielne stanowisko inspektora ds. bezpieczeƒstwa i higieny pracy. Zakres dzia∏ania inspektora ds. bezpieczeƒstwa i higieny pracy obejmuje zapewnienie bezpieczeƒstwa i higieny pracy oraz ochrony przeciwpo˝arowej w Urz´dzie, zgodnie z obowiàzujàcymi przepisami prawa. Do zadaƒ inspektora ds. bezpieczeƒstwa i higieny pracy nale˝y: – przeprowadzanie szkolenia wst´pnego z zakresu bezpieczeƒstwa i higieny pracy wszystkich pracowników rozpoczynajàcych prac´ w Urz´dzie, – informowanie pracowników o wyst´pujàcym ryzyku zawodowym na stanowisku pracy, – prowadzenie ewidencj´ dzia∏aƒ w zakresie realizacji obowiàzku kierowania pracowników na okresowe badania lekarskie,.

(14) 190. Bernard Biƒczycki. – kontrolowanie przestrzegania zasad wyp∏aty ekwiwalentu pieni´˝nego z tytu∏u przys∏ugujàcej odzie˝y ochronnej oraz przydzia∏u Êrodków ochrony indywidualnej, zgodnie z Regulaminem Pracy Urz´du, – sporzàdzanie raz w roku i przedstawianie Prezydentowi okresowej analizy stanu bezpieczeƒstwa i higieny pracy.. 5. Zakoƒczenie Prezentowany przyk∏ad wdro˝enia polityki jakoÊci w urz´dzie gminy w zakresie spraw kadrowych pozwala podkreÊliç s∏usznoÊç odejÊcia od okreÊlenia gospodarowania czynnikiem ludzkim w administracji samorzàdowej mianem administrowania kadrami na rzecz zarzàdzania zasobami ludzkimi. Nale˝y nadmieniç, ˝e proces zarzàdzania zasobami ludzkimi w administracji, w odró˝nieniu od gospodarowania w sektorze przedsi´biorstw, jest znacznie bardziej okreÊlony ramami regulacji prawnych. Zasada legalizmu dzia∏aƒ urz´dniczych przejawia si´ zarówno w zakresie nakreÊlenia ogólnych obowiàzków pracownika samorzàdowego, jak i w poszczególnych funkcjach personalnych. Dotyczy to g∏ównie zagadnieƒ rekrutacji, oceniania pracowników i polityki wynagradzania. Nale˝y mieç na uwadze fakt, ˝e proces zarzàdzania zasobami ludzkimi we wszystkich urz´dach administracji publicznej przebiega w odmiennych od biznesu warunkach, okreÊlanych mianem kultury urz´dniczej. Specyfika pracy urz´dniczej wyklucza zastosowanie w procesie zarzàdzania zasobami ludzkimi niektórych metod i technik stosowanych w przedsi´biorstwach. Z drugiej jednak strony konieczne jest stosowanie w tym obszarze niezb´dnych odpowiednio dobranych instrumentów zarzàdzania, skàd wyp∏ywa potrzeba opracowania i wdro˝enia katalogu takich narz´dzi oraz kryteriów oceny. By∏by on przydatny jako uniwersalny zestaw zagadnieƒ dla potrzeb procesu zarzàdzania zasobami ludzkimi w urz´dach administracji samorzàdowej. Podnoszone w ostatnich latach wyzwanie profesjonalizacji dzia∏aƒ administracji publicznej w istotnym – o ile nie w najwi´kszym – stopniu odnosi si´ do zagadnieƒ racjonalizacji procesu zarzàdzania zasobami ludzkimi w urz´dach administracji. Wià˝´ si´ to mi´dzy innymi z potrzebà przeprowadzenia analizy wymogów, jakie stawia si´ kandydatom do pracy w administracji. Coraz szerzej podnosi si´ potrzeb´ rozszerzenia korpusu s∏u˝by cywilnej o pracowników samorzàdowych, co praktykuje si´ w niektórych krajach europejskich. Jednak˝e stan rozwoju idei s∏u˝by cywilnej w Polsce choçby na szczeblu centralnym, mocno szwankuje, co nakazuje wyciàgnàç wniosek, ˝e trudno w najbli˝szych latach spodziewaç si´ istotnych i niezb´dnych kroków prawnych w tej dziedzinie..

(15) Kierunki doskonalenia procesu zarzàdzania.... 191. Literatura Analiza instytucjonalna urz´du gminy [2004], pod red. M. Rawickiego, S. Mazura, Ma∏opolska Szko∏a Administracji Publicznej Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków. CieÊlak S. [2004], Praktyka organizowania administracji publicznej, Difin, Warszawa. Doktór K. [2004], OsobliwoÊci zarzàdzania personelem w administracji publicznej, „Zarzàdzanie zasobami ludzkimi”, nr 2. Kozio∏ L. [2000], Analiza i ocena zarzàdzania kadrami w organizacji [w:] Strategie wzrostu produktywnoÊci firmy, materia∏y konferencji naukowej, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków. Ksi´ga jakoÊci [2005], Urzàd Miasta K´dzierzyn-Koêle, edycja 1, K´dzierzyn-Koêle. Sitkowska K. [1998], S∏u˝ba cywilna w nowym ustawodawstwie, Tonik, Toruƒ. Stabry∏a A. [1995], Zarzàdzanie rozwojem firmy, Ksi´garnia Akademicka, Kraków. System informacji kadrowej w organizacji [2002], pr. zb. pod kier. L. Kozio∏a, Badania statutowe Katedry Procesu Zarzàdzania, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków. Taniewska-Peszko M., åwiertniak B.M. [1996], Zatrudnianie pracowników samorzàdu terytorialnego [w:] Vademecum pracowników administracji publicznej (samorzàdowej oraz rzàdowej), Wydawnictwo Administracji Publicznej, Katowice. Ustawa z dnia 22 marca 1990 r. o pracownikach samorzàdowych, Dz.U. 1990, nr 21, poz. 124. Ustawa z dnia o samorzàdzie gminnym, Dz.U. 2001, nr 142, poz. 1591.. Trends in Improving the Human Resources Management Process in Local Government Administration In recent years, Poland has seen significant changes in attitudes towards the role of human resources management in public administration, as manifested in the recognition that properly educated employees are a necessary condition for the effective functioning of government offices. In this article, the author presents the essence of personnel management in local government administration, using the author’s experience from, inter alia, his work with the Disciplinary Commission adjudicating on the duties and responsibilities of local government employees appointed by the Kraków Town Hall and in the statutory studies of the Management Process Department. The author also describes the disruptions that occur in the human resources management process in local government administrations and presents an example of improving the human resources management process at the K´dzierzyn-Koêle Town Hall..

(16)