Streszczenie
Rosnące koszty opieki zdrowotnej zmuszają menedĪerów zarządzających pla-cówkami medycznymi do poszukiwania sprawdzonych rozwiązaĔ, pozwalających za-chowaü zadowolenie klientów, wysoką jakoĞü Ğwiadczonych usług oraz efektywnoĞü finansową. Jedną z metod wykorzystywanych w procesach produkcyjnych jest meto-da Lean management. Metometo-da ta kładzie ogromny nacisk na prawidłową organizacjĊ funkcjonowania procesów, doskonaląc przepływ pracy przy jednoczesnym reduko-waniu kosztów. Z powodzeniem moĪe byü ona wykorzystana jako narzĊdzie doskona-lenia zarządzania w ochronie zdrowia. Temu tematowi poĞwiĊcono niniejszy artykuł. Jego celem jest przedstawienie charakteru Lean management oraz zaprezentowanie moĪliwoĞci zastosowania i korzyĞci, jakie daje w obszarze ochrony zdrowia.
Słowa kluczowe: zarzdzanie w ochronie zdrowia, Lean management, „szczupłe zarzdzanie”, marnotrawstwo, narzdzia Lean management, standaryzacja.
1. Wprowadzenie
Problemy finansowe sektora ochrony zdrowia dotycz niemal wszystkich krajów i systemów. Wdroenie mechanizmów rynkowych w tym sektorze, pomimo oporu, stało si nieuniknione. Dzi dyrektorzy szpitali stanli w obliczu konkurencji i zasad rzdzcych rynkiem, co de facto zmusza do optymalizacji działalnoci, w tym działalnoci finansowej, poprzez stosowanie narzdzi charak-terystycznych dla otoczenia rynkowego.
Dotychczasowe metody zarzdzania musz ustpi na rzecz sprawdzonych, nowoczesnych i skutecznych koncepcji. Jedn z nich jest metoda Lean management, zwana te „szczupłym zarzdzaniem”. Moliwe korzyci wynikajce z jej wdroenia dostrzegły szybko kraje zachodnie. Z powodzeniem tego typu rozwizania stosuje si w Wielkiej Brytanii, Hiszpanii, Szwecji, Wło-szech, czy te w USA i Australii. „Szczupłe zarzdzanie” to bowiem nie tylko optymalizacja kosztów, ale przede wszystkim bezpieczestwo funkcjonowania placówki. To minimalizacja liczby błdów medycznych, zakae szpitalnych, skrócony czas leczenia, przy jednoczenie wik-szej dostpnoci łóek szpitalnych, mniejsze zuycie materiałów, krótsze oczekiwanie na wizyty w gabinetach specjalistycznych oraz optymalizacja wykorzystania zasobów: przestrzeni, sprztu i materiałów. Te i wiele innych pozytywnych efektów stosowania podejcia Lean w szpitalach prowadzi do znacznego obnienia nie tylko kosztów leczenia pacjentów, ale globalnego kosztu funkcjonowania placówek medycznych. Sprzyja take usprawnieniu zarzdzania dan placówk. Potwierdza to M. Graban, zgodnie z którym ponad 20 % kosztów szpitala wynika z niewłaciwych
sposobów działania pozostajcych pod kontrol szpitali1.
Celem niniejszego artykułu jest wskazanie istoty Lean management, narzdzi, z jakich korzy-sta, efektów, jakie za sob niesie, a take zaprezentowanie, w jaki sposób metoda ta moe by zastosowana w obszarze ochrony zdrowia.
2. Definicje „szczupłego zarzdzania”
Lean management to koncepcja zarzdzania przedsibiorstwem polegajca na maksymalnym wykorzystaniu posiadanych zasobów. Jej istot jest uproszczenie (uszczuplenie) czynnoci wyko-nywanych przez pracowników, oszczdno, likwidacja zbdnych przestojów i wskich gardeł w organizacji. Zasady Lean management powstały w latach 50. XX wieku jako odpowied na sytuacj kryzysow japoskiego koncernu Toyota. Dziki ich wdroeniu firma stała si wkrótce wiatowym liderem rynku motoryzacyjnego2. Skuteczno metody spowodowała, i obecnie jest stosowana przez róne organizacje na całym wiecie, niezalenie od wielkoci i specyfiki działa-nia.
W literaturze przedmiotu spotykamy wiele definicji „szczupłego zarzdzania”. Jedna z nich mówi, i jest to metoda zarzdzania skupiajca si głównie na redukowaniu kosztów poprzez eliminacj marnotrawstwa 3.
W. Luciejewski okrela zasady „szczupłego zarzdzania”, jako metodyk zarzdzania umo-liwiajc istnienie w organizacji takiej kultury pracy, która pozwala wszystkim jej członkom by zainteresowanym ustawiczn obnik kosztów i podnoszeniem poziomu jakoci, by maksymalnie spełnia oczekiwania klientów oraz prosperowa, dostosowujc si płynnie do zmiennych warun-ków i otoczenia4. J. Czerska natomiast okrela Lean management mianem koncepcji, której zasad-niczym przesłaniem jest unikanie wszelkiego rodzaju marnotrawstwa, poprzez cigły proces racjonalizacji całego przedsibiorstwa oraz jego relacji z otoczeniem, polegajcy na redukowaniu zakresu wewntrznych funkcji przedsibiorstwa do działa absolutnie niezbdnych. To, zdaniem wspomnianej Autorki, koncepcja polegajca na eliminacji czynnoci niedodajcych wartoci produktowi, czyli tych, za które klient nie ma ochoty płaci5.
Koncepcja Lean wymaga przede wszystkim zrozumienia potrzeb klienta i zidentyfikowania tego, co dla niego stanowi warto w produkcie, usłudze. Aby dana organizacja mogła skupi si na tych potrzebach naley zdefiniowa strumie wartoci wewntrz jej struktury (wszystkie czyn-noci, które musz by wykonane w celu realizacji gotowego produktu lub usługi), a nastpnie, take strumie wartoci w całym łacuchu dostaw (wszystkie procesy, zalenoci z kooperantami, dostawcami wewntrznymi, zewntrznymi, wykonawcami zewntrznymi). Usatysfakcjonowanie klienta wymaga eliminacji lub przynajmniej redukcji czynnoci zbdnych w łacuchu wartoci, za które klient nie zamierza płaci. Kolejn wan kwesti jest znalezienie sposobu, w jaki zostan
1 http://www.gospodarkaslaska.pl/?ac=artykulKat&id=28553, z dnia 11.09.2011. 2 http://wroclaw.gazeta.pl/wroclaw/1,35771,8058969,W_szczuplych_szpitalach_pacjenci_szybciej_zdrowieja.html, z dnia 0.09.2011. 3
J. Czerska, Koncepcja Lean wyzwaniem dla polskich przedsiĊbiorstw, Konferencja Naukowa, Zielona Góra 2002: s. 1, http://www.zie.pg.gda.pl/~jcz/Lean_wyzw_dla_przeds.pdf.
4
W. Luciejewski, Primum non prodiagere. Recepta Lean Management na zdrową organizacjĊ, [w]: Lean Unlimited Homepage, www.leanunlimited.pl/artykuly,z dnia10.09.2011.
5
ustalone wytyczne, okrelone cele i metody oceny postpu prac. Potrzebny bdzie tu schemat działa realizowanych w celu dostarczenia wartoci swojemu klientowi oraz zestaw narzdzi pozwalajcych zrealizowa planowan zmian6. Mona zatem, za Womack’iem i Jones’em, przy-j, i Lean management to koncepcja, która pokazuje, w jaki sposób produkowa coraz wicej, zuywajc coraz mniej – mniej ludzkiej pracy, mniej urzdze, czasu i przestrzeni – przy coraz wyszym poziomie zaspokojenia potrzeb klientów7.
W odniesieniu do szpitali M. Graban definiuje „szczupłe zarzdzanie” jako zestaw narzdzi, system zarzdzania, jako filozofi, które mog zmieni sposób organizacji i zarzdzania szpitala-mi. Według Autora, to swoista metoda, która pozwala szpitalom poprawia jako opieki nad pacjentami przez zmniejszenie liczby błdów i skracanie czasów oczekiwania. Szczupły system to koncepcja, która moe wspiera lekarzy i innych pracowników eliminujc utrudnienia i umoli-wiajc im skupienie si na tych działaniach, które słu leczeniu i opiece. Szczupły system pozwa-la na wzmacnianie organizacji szpitapozwa-la na długi czas – przez redukcj kosztów oraz ryzyka i jednoczesne zwikszanie moliwoci rozwoju i wzrostu 8.
Reasumujc, istota Lean management w przypadku placówek ochrony zdrowia opiera si na: 1. Identyfikacji tego, co przynosi warto dla pacjenta;
2. Mapowaniu strumienia wartoci, rozpoznaniu wszystkich procesów, etapów, majcych wpływ na satysfakcj pacjenta;
3. Optymalizacji przepływu wszystkich operacji, działa i czynnoci w ramach tych proce-sów;
4. Racjonalnym wykorzystaniu wszystkich dostpnych zasobów materialnych i niematerial-nych danej placówki;
5. Dostarczaniu tego, co przynosi warto dla pacjenta, dokładnie tak, jakiej oczekuje; 6. Cigłym usprawnianiu działa, czynnoci i operacji poprzez stał redukcj strat,
wynikaj-cych z niestarannoci, pomyłek, uchybie i zaniecha. 3. Typy marnotrawstwa
Podstawowym pojciem, pozwalajcym zrozumie zasady „szczupłego zarzdzania” jest muda. To japoskie słowo oznacza marnotrawstwo, a w szczególnoci wszelk działalno, która wymaga nakładów pracy, a nie tworzy wartoci9.
W przypadku placówki medycznej, marnotrawstwo to wszystkie czynnoci, które nie stanowi wartoci dodanej dla klienta usługi medycznej, nie wpływaj na proces leczenia, pobyt pacjenta oraz efekt kocowy procesu hospitalizacji. Dla przykładu, w wielu szpitalach pielgniarki powicaj pacjentowi tylko około 20–25% czasu pracy. W pozostałym czasie wykonuj wiele czynnoci, głównie polegajcych na chodzeniu: zwoeniu sprztu, transporcie materiału do bada, poszukiwaniu dokumentów, itp. W celu ilustracji, w tabeli 1 zaprezentowano przykłady typów marnotrawstwa w odniesieniu do szpitala.
6 Ibidem; 7
J. P. Womack, D.T. Jones, Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa kluczem do sukcesu, Centrum Informacji MenedĪera, Warszawa 2001: s. 6.
8
M. Graban, Lean Hospitals – doskonalenie szpitali. Poprawa jakoĞci, bezpieczeĔstwo pacjentów i satysfakcja personelu, ProdPublishing, Wrocław 2011: s. 2.
9
Tabela 1. Typy marnotrawstwa
Typ
marnotrawstwa Opis Przykład w szpitalach
Defekty (braki i błdy)
Czas powicony na nieprawidłowe wykonywanie jakiego działania i
napraw błdów
Brak odpowiednich narzdzi na stoliku chirur-gicznym, podanie pacjentowi
nieodpowied-niego lekarstwa lub niewłaciwej dawki. Powtarzanie procedur medycznych, np. u tego
samego pacjenta powracajcego w krótkim czasie do szpitala na inny oddział Nadprodukcja
Wykonywanie wikszej iloci ni potrzebuj klienci lub wczeniej,
ni potrzebuj klienci
Wykonywanie niepotrzebnych procedur diagnostycznych
Transport
Niepotrzebne przemieszczanie produktów w systemie (pacjentów,
probówek, materiałów)
Niewłaciwy układ placówki np. laboratorium oddalone od SOR
Oczekiwanie Oczekiwanie na kolejne działanie, decyzje
Oczekiwanie pracowników spowodowane niewłaciwym rozkładem pracy, oczekiwanie
pacjentów na przyjcie przez lekarza
Zapasy
Nadmiar zapasów, wywołujcy niepotrzebne koszty zwizane z zakupem, przechowywaniem i transportem, a take powodujcy przeterminowanie i konieczno
utylizacji
Przeterminowane zapasy np. leków, które trzeba zutylizowa
Ruch Niepotrzebne ruchy pracowników
Aby wykona wszystkie niezbdne czynnoci pracownicy laboratorium musz si np. niepo-trzebnie schyla, chodzi, d wiga z powodu niewłaciwie zaprojektowanych stanowisk,
pomieszcze Nadmiar
proce-sów (zbdne przetwarzanie)
Wykonywanie pracy, która nie stanowi wartoci dla pacjenta, na przykład w celu spełnienia kryte-riów jakociowych nieistotnych dla
niego
Piecztki z dat i godzin przystawiane na formularzach, które nie maj dla nikogo
znaczenia Stracona
krea-tywno (zmar-nowany potencjał
ludzki, talent)
Marnotrawstwo i straty wynikajce z nieangaowania pracowników, z
ignorowania ich pomysłów, czy z braku troski o ich rozwój osobisty
Pracownicy staj si wypaleni i przestaj zgłasza propozycje udoskonalenia
ródło: Graban M., Lean Hospitals – doskonalenie szpitali. Poprawa jakoci, bezpieczestwo pacjentów i satysfakcja personelu, ProdPublishing, Wrocław 2011, s. 50.
W celu wyeliminowania marnotrawstwa naley skupi si na umiejtnym wykrywaniu złego funkcjonowania systemu, a nastpnie jego doskonaleniu tak, by, przy jednoczesnym poszanowaniu praw i potrzeb pracowników, nie akceptowa adnego uzasadnienia dla marnotrawstwa. Temu słuy powinny kompleksowe szkolenia całego personelu szpitala oraz wdraanie zmian za pomoc odpowiednich narzdzi.
4. Narzdzia szczupłego zarzdzania
Wyszczuplanie organizacji składa si z czterech głównych etapów: • Porzdkowanie czynnoci i procesów (kadego z osobna), • Ujednolicanie przebiegu (wszystkich) procesów,
• Integracja procesów w zakresie:
- produkcji/dostarczania usługi – standaryzacja jakociowa i uelastycznienie pro-cesów produkcyjnych/usługowych,
- produktu/usługi – zespolenie potrzeb reprezentowanych przez klienta z właciwociami wyrobu,
- kontrahentów – zaangaowanie kontrahentów w proces transformacji Lean (elementy benchmarkingu),
• Doskonalenie organizacji i wszystkich jej elementów składowych10.
Na kady z etapów transformacji Lean składa si przy tym zestaw narzdzi, metod, technik i koncepcji umoliwiajcych realizacj celów postawionych przed tymi etapami.
Sporód wielu narzdzi wspomagajcych szczupłe zarzdzanie w obszarze ochrony zdrowia na szczególn uwag, ze wzgldu na swoj prostot i niski koszt wprowadzenie zasługuje zarz-dzanie wizualne, 5S oraz kanban.
Zarzdzanie wizualne jest to technika wizualizacji i oceny wszystkich procesów w organiza-cji. Pozwala na szybk i łatw ocen (tzw. flash) działalnoci jednostki dla kadej osoby, nawet niezwizanej bezporednio z danym obszarem wykonywania zada. Ma na celu uwypuklenie problemów i nieprawidłowoci, poprzez wprowadzenie takich rozwiza, które skutecznie zwik-sz przejrzysto procesów oraz sposobów ich wykonania. Przykładem rozwiza wizualnych w ochronie zdrowia s wdraane systemy identyfikacji pacjentów – Triage (fr. triage – segrego-wanie, sortowanie), w ramach tzw. systemu START (ang. Simple Triage And Rapid Treatment – prosta segregacja i szybka pomoc). Polegaj na kategoryzacji poszkodowanych za pomoc opasek lub plakietek w czterech kolorach, które przyznawane s na miejscu zdarzenia, stosownie do stanu zdrowia poszkodowanego i poniesionych przez niego obrae. Podział na okrelone grupy, w zalenoci od koloru plakietki wyglda nastpujco:
• czarny – brak oddechu i ttna,
• czerwony – transportowa w pierwszej kolejnoci, • ółty – transportowa w drugiej kolejnoci, • zielony – transportowa jako ostatni.
Innym przykładem zarzdzania wizualnego moe by posługiwanie si mapami oddziałów, dostpnymi w wersji elektronicznej. Pozwalaj one na szybkie wyszukanie pacjenta na danym oddziale, np. przez jego rodzin, na szybkie znalezienie wolnych łóek, np. podczas przyjcia pacjenta do szpitala. Kolejny przykład to stosowanie odpowiedniego oznakowania kolorystyczne-go, identyfikujcego róne rodzaje prób do bada w przyszpitalnym laboratorium.
Celem 5S jest zaprowadzenie i utrzymanie porzdku i dyscypliny w miejscu (na stanowisku) pracy. Zdaniem autorek, metoda ta, poprzez swoj łatwo we wdraaniu jest szczególnie
uytecz-10
J. Czerska, Koncepcja Lean lekiem na wysokie koszty produkcji, http://www.zie.pg.gda.pl/~jcz/lean_lekiem.pdf, z dnia 11.09.2011.
na w opiece zdrowotnej. Praktyki 5S s przy tym jednym z fundamentów tworzenia rodowiska pracy sprzyjajcego jej harmonijnemu wykonaniu, działaniom projakociowym, cigłemu dosko-naleniu stosunków ludzkich, co przekłada si na efektywno organizacji i na wzrost bezpiecze-stwa pracy. Nazwa metody pochodzi od pierwszych liter japoskich słów, okrelajcych poszcze-poszczególne jej kroki. Ich zestawienie oraz sposób wykorzystania w szpitalu przedstawiono w tabeli 2.
Tabela 2. Wykorzystanie metody 5S w ochronie zdrowia
Termin
japoski Tłumaczenie Opis
Przykład wykorzystania w ochronie zdrowia
Seiri
Selekcja
Selekcja i usunicie niepotrzeb-nych przedmiotów, pozostawienie tylko przedmiotów
wykorzystywa-nych na bieco; Posiadanie tylko tego, co
niezbd-ne;
Usunicie niesprawnych sprztów z bloku operacyjnego, laboratorium itp.; Uporzdkowanie dróg ewakuacji;
Przeka-zanie do archiwum zalegajcych doku-mentów w oddziale; Usunicie przeterminowanych leków;
Seiton Systematyka
Odpowiednie ułoenie pozosta-wionych przedmiotów, zgodnie z
zasadami logiki i ergonomii; Oznakowanie przedmiotów, surowców, czci i narzdzi oraz wyznaczenie dla nich miejsca, w
którym maj by dostpne;
Układanie leków w szafkach lekowych według przyjtych zasad, stosowanie tac
lekowych, schematów odpowiedniego doboru narzdzi chirurgicznych;
Układa-nie przedmiotów według czstoci ich uywania np. kilka miejsc składowania
rkawiczek; Seiso Sprztanie
Codzienne utrzymywanie porzd-ku, ładu i czystoci w miejscu
pracy;
Sporzdzenie planów higieny, okrelaj-cych czsto, kolejno, stosowane rodki
oraz materiały słuce do sprztania poszczególnych powierzchni;
Seiketsu Standaryzacja
Opracowanie jednolitych zasad w organizacji;
Ustalenie procedur, schematów, kart kontroli, metod postpowania,
nakazów, zakazów;
Opracowanie procedury przyjcia pacjenta na oddział ratunkowy;
Opracowanie zasad zamawiania i rozdy-sponowania leków;
Shitsuke Samodyscyplina
Stworzenie systemu cigłego przestrzegania procedur; Weryfikacja i kontrola utrzymania
wczeniejszych kroków i zasad;
Plan auditów pozwalajcy skontrolowa przestrzeganie opracowanych standardów
Szkolenia;
Oddolne programy na rzecz wzajemnego wspierania działa;
Symboliczne nagrody uznaniowe; Tablice wyników, osigni w zakresie
5S;
ródło: Opracowanie własne na podst.: Graban M., Lean Hospitals – doskonalenie szpitali. Poprawa jakoci, bezpieczestwo pacjentów i satysfakcja personelu, ProdPublishing, Wrocław 2011: s. 117–130.
Ostatni z metod, które mog skutecznie wspomaga „szczupłe zarzdzanie”, np. w szpitalu, jest kanban. Metoda ta ma umoliwi pracownikom dostp do materiałów, które s potrzebne we właciwym czasie i iloci, przy jednoczesnym minimalnym utrzymywaniu zapasów. Realizacja kanban polega czsto na wykorzystywaniu elementów innych metod, takich jak: wizualizacja, 5S oraz just in time (dokładnie na czas). Ponadto z powodzeniem stosuje si w niej przepływ elektroniczny informujcy o koczcym si asortymencie i potrzebie jego zamówienia. W metodzie tej najistotniejszym elementem jest wyznaczenie optymalnego poziomu zapasów, który z jednej strony zapewniał bdzie bezpieczestwo funkcjonowania, z drugiej za nie bdzie generował niepotrzebnych zapasów. Bardzo dobrym przykładem zastosowania metody kanban w szpitalu jest jej wykorzystanie podczas zamawiania leków, w ramach elektronicznego systemu zamówie, czyli ich dostarczenie na oddział dokładnie na czas, wtedy, gdy s konieczne, w iloci wynikajcej z biecych potrzeb. Zapobiega to marnotrawstwu leków i ich przeterminowaniu, wynikajcym ze zbdnego i nadmiernego gromadzenia.
5. Standaryzacja
Wdroenie opisanych powyej metod jest podstawowym krokiem w redukowaniu marnotraw-stwa. Czsto nie znajduj one poparcia wród pracowników, gdy wymagaj zmiany nastawienia i przełamania dotychczasowych nawyków. Dla skutecznego wdroenia i utrzymania nowych zasad konieczne s zatem jednolite, czytelne procedury postpowania, sprzyjajce standaryzacji.
Standaryzacja w ochronie zdrowia rozumiana jest jako działalno skierowana na osignicie optymalnego stopnia uporzdkowania poprzez opracowanie i ustanowienie wymogów, norm, zasad, charakterystycznych warunków, technologii, pracy, usług stosowanych w brany medycz-nej. Standaryzowanie usług na wszystkich moliwych płaszczyznach gwarantuje, e w danym procesie postpowania zostanie zastosowany najlepszy z moliwych wariantów, zgodny z aktualn wiedz na ten temat. Słuy ona poprawie usług medycznych, tak z punktu widzenia pacjenta, jak i personelu, który dziki ustalonym zasadom, regułom ma wikszy komfort w podejmowaniu decyzji. Standaryzacja usług medycznych ma take due znaczenie z punktu widzenia płatnika. Prowadzi bowiem do przewidywalnoci kosztów, pozwala take na optymalizacj niezbdnych wydatków 11.
Wdraanie standardów w szpitalach jest bezwzgldnie konieczne, a ich brak moe doprowa-dzi do powanych konsekwencji po stronie pacjenta i samej placówki medycznej. Musi by ona jednak dostosowana do danej jednostki i skupia si na sprawach najistotniejszych. Naley j rozpocz od działa elementarnych, które w sposób bezporedni wpływaj na bezpieczestwo pacjentów, czego przykładem jest mycie rk i higiena, oznaczanie próbek, wyników bada, pra-widlowe prowadzenie dokumentacji medycznej, itp. Znaczc rol w zakresie standaryzacji od-grywa rosnca popularno wdraanych systemów zarzdzania według ISO 9001 oraz akredytacji zgodnie z wymaganiami Centrum Monitorowania Jakoci w Krakowie.
6. Podsumowanie
Celem niniejszego artykułu było przyblienie charakteru, specyfiki coraz bardziej popularnej wród placówek ochrony zdrowia metody zarzdzania zwanej Lean management. Jej istota, zasady oraz zbiór narzdzi, jakie s w jej ramach wykorzystywane potwierdzaj jej wysok uyteczno w tym obszarze, szczególnie ze wzgldu na efekty o charakterze finansowym. Dowiadczenia wiatowe wskazuj bowiem, e nie tylko działalno ustawodawcza pastwa ma wpływ na koszty funkcjonowania sektora ochrony zdrowia, ale take same organizacje wiadczce usługi medyczne efektywnie gospodarujc posiadanymi zasobami mog obnia koszty, stajc si tym samym skutecznym konkurentem na rozszerzajcym si rynku usług zdrowotnych.
Do podstawowych korzyci wynikajcych ze stosowania „szczupłego zarzdzania” w ochro-nie zdrowia mona wic zaliczy przede wszystkim:
• Jego wpływ na oszczdno rodków, skutkujcych popraw sytuacji ekonomicznej danej placówki,
• Jego wpływ na oszczdno czasu, zwizanego z uporzdkowaniem i optymalizacj czynnoci i procesów, jakie przynosz bezporedni warto dla pacjenta,
• Popraw bezpieczestwa pacjenta i jakoci jego obsługi, • Popraw jakoci i bezpieczestwa pracy,
• Wprowadzenie jednolitych zasad postpowania, wynikajcych ze standaryzacji i powta-rzalnoci procedur, działa i czynnoci.
Oczywicie wdroenie „szczupłego zarzdzania” wymaga od personelu zmiany dotychczaso-wego podejcia i nawyków. Wymaga take wzajemnej współpracy na wszystkich szczeblach zarzdzania. Stan ten powinno ułatwi zarzdzanie szpitalem z uwzgldnieniem podejcia proce-sowego, stanowicego take podstaw zarzdzania opartego na jakoci, rozumianej jako stałe doskonalenie. Słusznym wydaje si przy tym stwierdzenie, i „WdroĪenie szczupłego zarządzania nie ma sprawiü, Īe bĊdziemy lepsi od innych, ale Īe bĊdziemy tak dobrzy, jak to moĪliwe, i bĊdzie-my nieustannie dąĪyü do wypracowania doskonałych procesów, wolnych od marnotrawstwa12”.
Bibliografia
[1] Burda K., Standaryzacja w opiece zdrowotnej elementem troski o satysfakcjĊ pacjenta, An-tidotum 2003, Nr 3.
[2] Czerska J., „Koncepcja lean lekiem na wysokie kozty produkcj”. Dostpne: http://www.zie.pg.gda.pl/~jcz/lean_lekiem.pdf.
[3] Czerska J., Koncepcja Lean wyzwaniem dla polskich przedsiĊbiorstw, Konferencja Nauko-wa, Zielona Góra 2002. Dostpne: http://www.zie.pg.gda.pl/~jcz/Lean_wyzw_dla_ przeds.pdf.
[4] Gazeta wrocławska: http://wroclaw.gazeta.pl/wroclaw/1,35771,8058969,W__szczuplych__ szpitalach_pacjenci_szybciej_zdrowieja.html.
[5] Gazta Gospodarka lska: http://www.gospodarkaslaska.pl/?ac=artykulKat&id=28553. [6] Graban M., Lean Hospitals – doskonalenie szpitali. Poprawa jakoĞci, bezpieczeĔstwo
pa-cjentów i satysfakcja personelu, ProdPublishing, Wrocław 2011.
[7] Womack J. P., Jones D. T., Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa kluczem do
suk-12
cesu, Centrum Informacji Menedera, Warszawa 2001. [8] www.leanunlimited.pl/artykuly.
LEAN MANAGEMENT TOOL TO IMPROVE HOSPITAL Summary
Rising health care costs are forcing managers of medical institutions to search for proven solutions to maintain customer satisfaction, quality of service and finan-cial performance. One of the methods used in the production processes is Lean man-agement. This method puts great emphasis on the proper functioning of the organization processes, improving workflow, reducing costs at the same time. It can be successfully used as a tool to improve management in health care. The aim of the article is to demostrate the character, the basic principles of Lean management and to present how it can be implemented in health care area.
Keywords: in health care management, Lean management, waste, Lean management tools, standardization
Małgorzta Winiewska
Zakład Zarzdzania, Jakoci i rodowiskiem Katedra Ekonomiki Przedsibiorstw
Wydział Zarzdzania Uniwersytet Gdaski
ul. Armii Krajowej 101, 81-824 Sopot e-mail: wis@wzr.ug.edu.pl
Emilia Konieczyska
Doktorantka na Wydziale Zarzdzania Uniwersytet Gdaski
