pod redakcją
Jana Skalika
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Wrocław 2011
219
PRACE NAUKOWE
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu
RESEARCH PAPERS
of Wrocław University of Economics
Zmiana warunkiem sukcesu.
Przełamywanie barier rozwoju
i wzrostu przedsiębiorstw
Recenzenci: Małgorzata Czerska, Janina Stankiewicz, Andrzej Szplit, Kazimierz Zimniewicz
Redaktor Wydawnictwa: Aleksandra Śliwka Redaktor techniczny: Barbara Łopusiewicz Korektor: Justyna Mroczkowska
Łamanie: Adam Dębski Projekt okładki: Beata Dębska
Publikacja jest dostępna na stronie www.ibuk.pl
Streszczenia opublikowanych artykułów są dostępne w międzynarodowej bazie danych
The Central European Journal of Social Sciences and Humanities http://cejsh.icm.edu.pl
oraz w The Central and Eastern European Online Library www.ceeol.com, a także w adnotowanej bibliografii zagadnień ekonomicznych BazEkon http://kangur.uek.krakow.pl/bazy_ae/bazekon/nowy/index.php
Informacje o naborze artykułów i zasadach recenzowania znajdują się na stronie internetowej Wydawnictwa
www.wydawnictwo.ue.wroc.pl
Kopiowanie i powielanie w jakiejkolwiek formie wymaga pisemnej zgody Wydawcy
© Copyright Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wrocław 2011
ISSN 1899-3192 ISBN 978-83-7695-123-2
Wersja pierwotna: publikacja drukowana Druk: Drukarnia TOTEM
Spis treści
Wstęp ... 9 Robert Banasiak: Bariery przedsiębiorczości jako hamulce rozwoju i
wzro-stu przedsiębiorstw ... 11 Grzegorz Bełz: Potencjał dostosowawczy w przełamywaniu barier wzrostu
przedsiębiorstw ... 18 Mariusz Bratnicki, Monika Kulikowska-Pawlak: Orientacja
przedsiębior-cza i efektywność organizacji w kontekście strategicznych problemów rozwoju ... 29 Wojciech B. Cieśliński: Zarządzanie procesami w cyberprzestrzeni –
pro-blemy barier wzrostu ... 38 Szymon Cyfert: Przełamywanie barier w zarządzaniu granicami polskich
przedsiębiorstw ... 46 Maciej Czarnecki: Bariery rozwoju i wzrostu przedsiębiorstw: przegląd
po-ruszanych w literaturze zagadnień w kontekście kierunków dalszych badań ... 55 Krzysztof Ćwik: Grupa kapitałowa sposobem na dalszy wzrost
przedsię-biorstwa ... 64 Aldona Frączkiewicz-Wronka: Efektywność sieci jako czynnik krytyczny
rozwoju organizacji realizujących usługi społeczne ... 72 Marta Gancarczyk: Czynniki wzrostu przedsiębiorstwa w ujęciu
zasobo-wym ... 81 Katarzyna Grzesik: Wpływ przywództwa strategicznego na trwałość i
roz-wój przedsiębiorstwa ... 88 Monika Kłos: Wpływ talentów na potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa .... 96 Ewelina Kołaczyk, Łukasz Wawrzynek: Zachowania przedsiębiorcze jako
stymulatory wzrostu organizacji ... 103 Agnieszka Kołodziejczyk: Wykorzystanie wirtualno-sieciowej koncepcji do
przełamywania barier rozwoju przedsiębiorstw sektora MMŚP – studium przypadku ... 112 Kazimierz Krzakiewicz: Pułapka aktywnej inercji i zmiana zarządczych
stereotypów ... 121 Krystyna Kubik: Menedżer wobec barier rozwoju małych i średnich
przed-siębiorstw ... 129 Anna Kwiecień: Zaangażowanie pracowników jako sposób na rozwój
przed-siębiorstw ... 141 Anna Kwiotkowska: Przełamywanie barier rozwoju firm odpryskowych
w kontekście przedsiębiorczości akademickiej ... 147 Janusz Marek Lichtarski: Wzrost i rozwój przedsiębiorstwa przez projekty 155
6 Spis treści
Joanna Mróz: Kulturowe czynniki wzrostu i rozwoju przedsiębiorstw ... 165 Jerzy Niemczyk: Mechanizmy rozwoju i wzrostu z perspektywy ujęcia
zaso-bowego ... 172 Bogdan Nogalski, Jarosław Karpacz: Wykorzystanie innowacji jako
szan-sy rozwoju przedsiębiorstwa. Studium przypadku ... 179 Katarzyna Olejczyk-Kita: Redundancja zasobów jako narządzie rozwoju
przedsiębiorstwa ... 189 Jacek Pasieczny: Nauki z kryzysu – ewolucja strategii
restrukturyzacyj-nych ... 195 Magdalena Pichlak: Przywództwo czynnikiem rozwoju i wzrostu
innowa-cyjnej organizacji ... 203 Anna Pietruszka-Ortyl: Rola pracowników wiedzy w kształtowaniu
poten-cjału rozwojowego organizacji ... 211 Agnieszka Połomska-Jasienowska: Współdziałanie gospodarcze jako
stra-tegia wzrostu małych przedsiębiorstw ... 219 Jan Skalik: Oddziaływanie zorganizowanych sił społecznych
przedsiębior-stwa na jego wzrost i rozwój ... 227 Anna Sławik: Asymetria instytucjonalna barierą wzrostu i rozwoju
przed-siębiorstw sektora przetwórstwa stalowego w Polsce ... 235 Sylwia Stańczyk: Kobiecość poszukiwana – kulturowe uwarunkowania
roz-woju firm ... 242 Ewa Stańczyk-Hugiet: Relacyjne modele wzrostu przedsiębiorstwa ... 249 Aleksandra Sus: Wybrane aspekty strategii w ujęciu dynamicznym.
Kon-tekst rozwoju i wzrostu współczesnych przedsiębiorstw ... 258 Witold Szumowski: Bariery wzrostu przedsiębiorstwa a realizacja funkcji
personalnej ... 266 Łukasz Wawrzynek, Grzegorz Bełz: Koncepcja potencjału implementacji
systemów zarządzania w przełamywaniu barier wzrostu przedsiębiorstw 275 Arkadiusz Wierzbic: System zarządzania oparty na wymaganiach ISO 9001
w firmach w fazie wzrostu przez kreatywność – czynnik wspomagający czy hamujący wzrost? ... 285 Kazimierz Witkowski, Wojciech B. Cieśliński, Tadeusz Stefaniak:
Kie-runki rozwoju przedsiębiorstw sportowych – bariery wzrostu ... 294 Martyna Wronka, Sabina Ostrowska: Wzrost i rozwój w kontekście
Mis-sion Oriented Scorecard w publicznej organizacji ochrony zdrowia ... 301
Agnieszka Zakrzewska-Bielawska: Strategie wzrostu przedsiębiorstw sek-tora wysokich technologii w ujęciu empirycznym ... 310 Magdalena Zalewska-Turzyńska: Społeczna odpowiedzialność biznesu
Spis treści 7
Summaries
Robert Banasiak: Entrepreneurship’s barriers and their role in the growth and development of enterprises ... 17 Grzegorz Bełz: Dynamic capabilities in overcoming the barriers
of enterprises’ growth ... 28 Mariusz Bratnicki, Monika Kulikowska-Pawlak: Entrepreneurial
orientation and organization effectiveness in the context of strategic problems development ... 37 Wojciech B. Cieśliński: Management of processes in cyberspace − problems
of barriers growth ... 45 Szymon Cyfert: Breaking the barriers in the boundary management of Polish
enterprises ... 54 Maciej Czarnecki: Enterprises’ growth barriers: literature review and future
research directions ... 63 Krzysztof Ćwik: Business group as a way to continue the company growth 71 Aldona Frączkiewicz-Wronka: Effectiveness of network as a critical factor
of development of organizations implementing social services ... 80 Marta Gancarczyk: Factors of company growth from the resource-based
perspective ... 87 Katarzyna Grzesik: The impact of the strategic leadership on survival and
development of an organization ... 95 Monika Kłos: The influence of talents on the developmental potential
of a company ... 102 Ewelina Kołaczyk, Łukasz Wawrzynek: Entrepreneurial behaviors as
stimulants of the organizational growth ... 111 Agnieszka Kołodziejczyk: The use of the virtual-network conception
to break barriers in the development of enterprises in SME’s sector – case study ... 120 Kazimierz Krzakiewicz: The active inertia trap and changing managerial
stereotypes ... 128 Krystyna Kubik: A manager towards the barriers of SMEs development ... 140 Anna Kwiecień: Commitment of employees as a way to business
development ... 146 Anna Kwiotkowska: Overcoming barriers of the development of spin-offs
in the context of academic entrepreneurship ... 154 Janusz Marek Lichtarski: Enterprise’s growth and development
by projects ... 164 Joanna Mróz: Cultural determinants of growth and development
8 Spis treści
Jerzy Niemczyk: Mechanisms of growth and development from the Resource Based View perspective ... 178 Bogdan Nogalski, Jarosław Karpacz: Exploiting innovativeness as a chance
of enterprise development. Case study ... 188 Katarzyna Olejczyk-Kita: Resources redundancy as a tool of enterprise
growth ... 194 Jacek Pasieczny: Lessons from crisis – evolution of restructuring strategies 202 Magdalena Pichlak: Leadership as a factor of development and growth
of innovative organization ... 210 Anna Pietruszka-Ortyl: Role of knowledge workers in creating the
developing potential of organization ... 218 Agnieszka Połomska-Jasienowska: Economic cooperation as a strategy for
the growth of small enterprises ... 226 Jan Skalik: The impact of organized social forces of an enterprise on its
growth and development ... 234 Anna Sławik: Institutional asymmetry as a barrier to growth and development
of the companies in the steel processing industry in Poland ... 241 Sylwia Stańczyk: Femininity wanted – cultural way to company’s growth ... 248 Ewa Stańczyk-Hugiet: Relational business growth models ... 257 Aleksandra Sus: Chosen elements of the dynamic strategy − development
and growth of enterprises nowadays ... 265 Witold Szumowski: Barriers of business growth and the realization
of personnel function ... 274 Łukasz Wawrzynek, Grzegorz Bełz: Concept of management systems
implementation capabilities in overcoming the barriers of companies growth ... 283 Arkadiusz Wierzbic: Management system based on ISO 9001 requirements
in companies growing by creativity – the factor of growth acceleration or hindrance? ... 293 Kazimierz Witkowski, Wojciech B. Cieśliński, Tadeusz Stefaniak:
Directions of development of sports undertakings, barriers to growth ... 300 Martyna Wronka, Sabina Ostrowska: Growth and development in the
context of the Mission Oriented Scorecard in the public health care organization ... 309 Agnieszka Zakrzewska-Bielawska: Growth strategies of high-tech
enterprises – empirical perspective ... 318 Magdalena Zalewska-Turzyńska: Corporate Social Responsibility as
PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 219 RESEARCH PAPERS OF WROCŁAW UNIVERSITY OF ECONOMICS
Zmiana warunkiem sukcesu ISSN 1899-3192 Przełamywanie barier rozwoju i wzrostu przedsiębiorstwa
Janusz Marek Lichtarski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
WZROST I ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA
PRZEZ PROJEKTY
Streszczenie: Wzrost i rozwój są naturalnymi i nieodłącznymi procesami dla każdego przed-siębiorstwa. Celem artykułu jest przedstawienie jednej z możliwych ścieżek wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa, a mianowicie wzrostu i rozwoju przez projekty. Przedstawione rozważania prowadzą do wniosku, że opisywana ścieżka ma wiele mocnych stron i jest komplementarna względem tradycyjnych modeli wzrostu.
Słowa kluczowe: wzrost, rozwój, projekty, zarządzanie projektami.
1. Wstęp
Wzrost i rozwój to naturalne procesy towarzyszące wszystkim przedsiębiorstwom, bez względu na przedmiot i zasięg prowadzonej działalności czy typ branży, w ja-kiej operują. Problematyka rozwoju i wzrostu przedsiębiorstw jest niezwykle złożo-na i wielowątkowa, w złożo-następstwie czego w teorii zarządzania powstało wiele różno-rodnych podejść i perspektyw badawczych w tym obszarze.
Kwestie wzrostu i rozwoju przedsiębiorstw prezentowane są z innej perspek-tywy w modelach wzrostu czy cyklu życia organizacji (np. przez autorów, takich jak Adizes, Greiner, Quinn i Cameron) niż np. w nurtach zarządzania strategicz-nego (np. Ansoff, Obłój, Pierścionek) i zarządzania ugrupowaniami kapitałowy-mi (np. Trocki, Kreft, Koziński). Przywołane podejścia koncentrują się na innych aspektach procesów wzrostu i rozwoju przedsiębiorstw, naświetlając tym samym różne, ale powiązane ze sobą zjawiska i problemy. Nie są to zatem orientacje kon-kurencyjne i ich połączenie dostarcza szerokiej i zróżnicowanej wiedzy na temat procesów wzrostu i rozwoju przedsiębiorstw.
Wzrost i rozwój najczęściej postrzegane są jako zjawiska pozytywne i pożądane dla przedsiębiorstw, jednak jak zauważa Canals, dla jednych przedsiębiorstw rzeczy-wiście są szansą, podczas gdy dla innych mogą stanowić zagrożenie [Canals 2000]. Problematyka ta jest więc bardzo ważna, a dodatkowe jej znaczenie i aktualność podkreślają wyniki badań, z których wynika m.in., że ponad 60% amerykańskich firm z lat 80. już nie istnieje, 4% osiąga ponad miliard dolarów przychodu, a spośród
156 Janusz Marek Lichtarski
nich jedynie 4% wchodzi na poziom 10 miliardów. Pozostałe utknęły pomiędzy roz-wojem a stagnacją prowadzącą do porażki [Thomson 2010].
Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie jednej z możliwych ścieżek wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa, a mianowicie wzrostu i rozwoju przedsiębistwa przez projekty. Uwaga autora skoncentrowana została głównie na aspekcie or-ganizacyjnym (strukturalnym) tych procesów.
W artykule wykorzystano fragmenty wyników badań ankietowych, przeprowa-dzonych w przedsiębiorstwach funkcjonujących w kraju (n = 73) i za granicą (n = 68). Badania finansowane były ze środków na naukę w latach 2009-2011 jako pro-jekt badawczy pt. „Własności i uwarunkowania struktur zadaniowych” nr 2636/B/ H03/2009/36.
2. Pojęcia wzrostu i rozwoju przedsiębiorstw
oraz próby ich pomiaru
Kategorie wzrostu i rozwoju organizacji są różnie pojmowane. Różnie zatem okre-ślane są relacje między tymi zjawiskami – traktowane są jako rozłączne, powiązane lub tożsame. Najczęściej podkreśla się, że wzrost organizacji związany jest z wystę-powaniem zmian o charakterze ilościowym, np. zwiększeniem zatrudnienia, wielko-ści obrotów czy udziału w rynku, rozwój natomiast oznacza występowanie zmian o charakterze jakościowym, takich jak np. podniesienie poziomu technologicznego czy zwiększenie poziomu wewnętrznej organizacji, zob. np. [Machaczka 1998; Ca-nals 2000]. Tak rozumiane procesy wzrostu i rozwoju mogą (ale nie muszą) być ze sobą powiązane, tzn. rozwojowi towarzyszy wzrost i odwrotnie.
Przy omawianiu kwestii wzrostu i rozwoju przedsiębiorstw warto podkreślić trudności związane z ich pomiarem. Istnieje wiele różnorodnych miar wielkości przedsiębiorstw (i tym samym miar ich wzrostu) i każda z nich ma zarówno moc-ne, jak i słabe strony. Najczęściej wykorzystywaną w naukach o zarządzaniu miarą wielkości jest liczba zatrudnionych pracowników1. Liczba pracowników wydaje się
najbardziej przydatną miarą przy badaniu i analizie zjawisk organizacyjnych, po-nieważ wskazuje na złożoność i skomplikowanie organizacji. Miara ta znajduje jed-nak ograniczone zastosowanie w coraz częściej spotykanych sytuacjach stosowania elastycznych form zatrudnienia, kontraktów, umów o współpracę, form organizacji sieciowej czy częściowego outsourcingu itp.2
1 Liczba zatrudnionych wykorzystywana jest samodzielnie lub w powiązaniu z wielkością obrotów
i sumą bilansową – zob. np. ustawa o swobodzie działalności gospodarczej.
2 Przez częściowy outsourcing autor rozumie sytuację, w której pracownicy przedsiębiorstwa
zakładają własną działalność gospodarczą (często pod namową lub niekiedy wręcz naciskiem ze strony pracodawcy) i jako podmiot gospodarczy świadczą usługi na rzecz swojego wcześniejszego pracodaw-cy, wykonując ten sam zakres obowiązków, jaki wykonywali, będąc zatrudnionymi na etacie.
Wzrost i rozwój przedsiębiorstwa przez projekty 157
Słabości te częściowo ominąć pozwala wykorzystanie wielkości obrotów/przy-chodów jako miary wielkości. Nie jest w tym przypadku istotne, czy pracownicy są zatrudnieni na stałe w organizacji czy z nią współpracują – ważny jest efekt dzia-łalności (obrót, przychód). Słabością tej miary jest jednak jej ograniczone zastoso-wanie (przede wszystkim do przedsiębiorstw handlowych), a także duża wrażliwość na czasowe zmiany koniunktury3. Rodzi się więc dylemat, którą lub które z
przywo-łanych miar należy zastosować, aby w pełni i wiarygodnie odzwierciedlić faktyczną wielkość organizacji.
Ze względu na uproszczenia i słabości omówionych miar stosowanych pojedyn-czo Kimberly proponuje opisywanie wielkości organizacji przez zestaw czterech zmiennych, zob. [Hall 1999]:
potencjalne moce wytwórcze (liczba maszyn w fabryce, liczba łóżek w szpitalu, –
liczba miejsc dla studentów na uniwersytecie itd.), liczbę zatrudnionych na stałe pracowników, –
wielkość efektów (liczba produktów, wielkość sprzedaży, liczba obsłużonych –
klientów itd.),
potencjalne zasoby zewnętrzne (dostępne zasoby tzw. sieciowe). –
Propozycja Kimberly’ego jest szczególnie ważna w kontekście badania i opisu organizacji bazujących na strukturach zadaniowych i sieciowych, mających otwarte granice zewnętrzne. Stan zatrudnienia zmienia się w ich przypadku bardzo dyna-micznie, a samo określenie, których wykonawców zaliczyć do grupy pracowników, a których nie, może sprawić dużą trudność [Ashkenas i in. 2002]. Łączne wyko-rzystanie czterech proponowanych parametrów pozwala na bardziej wiarygodne i obiektywne określenie wielkości organizacji. Problemem w tym przypadku jest jednak znaczna złożoność i brak jednoznacznych klas wielkości, co zmniejsza przej-rzystość opisu i utrudnia porównywanie jednostek (między sobą i w czasie).
Jeszcze większych trudności przysparza badanie i pomiar rozwoju przedsię-biorstwa. Powodem jest w tym przypadku jakościowy, a zarazem trudno uchwytny charakter mających miejsce zmian i przekształceń. W przypadku rozwoju przedsię-biorstw w zasadzie nie istnieją powszechnie stosowane miary. Pewne ogólne próby pomiaru rozwoju odnaleźć możemy m.in. w koncepcjach luki rozwojowej czy zrów-noważonej karty wyników, zob.: [Fabiańska, Rokita 1984; Kaplan, Norton 2001].
3. Wybrane bariery wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa
oraz sposoby ich pokonywania
Bariery wzrostu i rozwoju przedsiębiorstw mogą mieć bardzo zróżnicowaną naturę, a siła ich oddziaływania zależy m.in. od celów i profilu działalności
przedsiębior-3 W czasie kryzysu gospodarczego w latach 2009-2010 niektóre przedsiębiorstwa notowały spadek
obrotów o ponad 50% (rok do roku), nie zmieniając przy tym zasadniczo stanu zatrudnienia czy posia-danych aktywów.
158 Janusz Marek Lichtarski
stwa, jego wielkości i fazy rozwoju oraz dynamiki i „przychylności” otoczenia. Mo-żemy wskazać przynajmniej kilka charakterystycznych grup barier wzrostu i rozwo-ju przedsiębiorstw, w tym m.in.4:
bariery fi nansowe, związane z brakiem wystarczającej ilości środków pie-a)
niężnych na zwiększenie skali i rozwój działalności,
bariery osobowościowe, wynikające z chęci bezpośredniego sprawowania b)
władzy w przedsiębiorstwie przez właściciela,
bariery związane z dostępem do technologii i wiedzy, c)
bariery rynkowe, wynikające z ograniczonej liczby odbiorców lub ograni-d)
czonej dostępności kanałów dystrybucji,
bariery formalnoprawne, związane z istnieniem regulacji przeciwdziałają-e)
cych monopolizacji, regulacji celnych itp.,
bariery organizacyjne, związane z przekraczaniem tzw. granicy sterowności f)
przedsiębiorstwem jako jednolitym organizmem.
Bariery osobowościowe i finansowe omawiane są najczęściej w kontekście wzrostu i rozwoju przedsiębiorstw sektora MŚP.
Bariery osobowościowe związane są z Greinerowskim kryzysem przywództwa i mogą silnie ograniczać wzrost małej firmy, dopóki kryzys ten nie zostanie pokona-ny i przedsiębiorstwo nie wejdzie w kolejpokona-ny etap ewolucyjnego wzrostu.
Bariery finansowe wynikają z tego, że większość małych firm powstaje i rozwija się na bazie zasobów własnych założyciela-właściciela i jego rodziny, co ogranicza możliwości ich wzrostu i rozwoju [Jagoda 2002]. Bariery te pokonywane są przez wykorzystanie zewnętrznych źródeł finansowania, w tym m.in. kredytów banko-wych, leasingu, emisji papierów wartościowych i dłużnych, venture capital, dotacji ze środków unijnych itd.
Bariery związane z dostępem do technologii i wiedzy związane są ściśle ze spe-cyfiką działalności i mogą być niezwykle trudne lub wręcz niemożliwe do pokona-nia. Szczególnego znaczenia nabierają w przypadku przedsiębiorstw działających w branżach wysokich technologii.
Bariery związane z rynkiem ograniczają wzrost i rozwój przedsiębiorstwa, po-nieważ liczba odbiorców na danym rynku jest ograniczona. Bariera ta w najwięk-szym stopniu dotyczy dużych przedsiębiorstw i najczęściej pokonywana jest przez internacjonalizację działalności. Z kolei jednym ze sposobów pokonywania ograni-czonego dostępu do kanałów dystrybucji są fuzje i przejęcia.
Ostatnią, ale najważniejszą z punktu widzenia prowadzonych rozważań grupę stanowią bariery organizacyjne, związane z istnieniem tzw. granicy sterowności. Przekroczenie określonej wielkości przedsiębiorstwa, działającego jako jednolity organizm, powoduje trudności w skutecznym wpływaniu na procesy w sferze
wy-4 Nie jest to próba porządkowania czy klasyfikowania barier wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa.
Przedstawiony podział ma na celu jedynie wskazanie wielości i zróżnicowania omawianych czyn-ników.
Wzrost i rozwój przedsiębiorstwa przez projekty 159
konawczej i regulacyjnej. Dalszy wzrost wymaga dokonania zmian w strukturze or-ganizacyjnej, polegających m.in. na wyodrębnianiu i usamodzielnianiu dywizji lub strategicznych jednostek biznesowych. Zastosowanie znajduje tu stwierdzenie Tres-sa „kto chce rosnąć, musi maleć” [Koziński 1996]. Brzmi to paradokTres-salnie, ale ko-nieczność wydzielania i usamodzielniania jednostek wewnętrznych (pod względem organizacyjnym i ekonomicznym) znajduje potwierdzenie w przypadku większości dużych przedsiębiorstw. Idea ta stała się jednym z podstawowych założeń koncepcji controllingu i znajduje wyraz w wyodrębnianiu i rozwoju centrów odpowiedzialno-ści [Januszewski 2001; Nowosielski 2001].
4. Projekty jako jedna ze ścieżek wzrostu i rozwoju
przedsiębiorstwa
W obliczu burzliwych zmian otoczenia powodujących konieczność coraz częstsze-go podejmowania nietypowych i nowatorskich przedsięwzięć, dynamicznie rozwija i upowszechnia się nurt zarządzania projektami (PM) [Lock 2009; Kerzner 2006; Pawlak 2006].
Początkowo podejście projektowe znajdowało zastosowanie przede wszyst-kim w przedsiębiorstwach reprezentujących branże o produkcji jednostkowej, jak np. budownictwo, przemysł stoczniowy czy lotniczy. Jednorazowy charakter przed-sięwzięć realizowanych przez podmioty funkcjonujące w tego typu branżach sprzy-ja zmianie podejścia i wykorzystaniu założeń, metodyk i narzędzi PM.
Obecnie jednak zarządzanie projektami coraz częściej wykorzystywane jest w przedsiębiorstwach o produkcji masowej. Wówczas projektami są nie pojedyncze produkty, ale np. modele samochodów, telefonów czy sezonowe kolekcje odzieży.
Zarządzanie projektami rozwija się nie tylko w ramach działalności podstawo-wej przedsiębiorstwa. Zastosowanie znajduje również (a czasami przede wszystkim) w obszarze działalności inwestycyjnej, badawczo-rozwojowej i wdrożeniowej. Wy-korzystywane jest we wszystkich tych obszarach, w których pojawia się koniecz-ność realizacji jednostkowych i nietypowych przedsięwzięć, charakteryzujących się relatywnie wysokim ryzykiem niepowodzenia.
Podejście projektowe okazało się szczególnie przydatne w sektorze IT i w tym obszarze jego rozwój jest obecnie bardzo dynamiczny. Specyficzne wymogi branży teleinformatycznej były przesłanką do powstania i rozwoju metodyk zwinnych za-rządzania projektami, m.in. Agile czy Scrum, które uznać można niemal za dedyko-wane dla branży IT. Metodyki te ułatwiają realizację projektów o wysokim poziomie ryzyka, krótkich terminach i dużej zmienności wymagań klienta [Ćwiklicki, Jabłoń-ski, Włodarek 2010].
Realizacja przedsięwzięć o charakterze projektowym i rozwój podejścia projek-towego sprzyjają wzrostowi i/lub rozwojowi przedsiębiorstwa w zależności od ob-szaru, w jakim są podejmowane. W uproszczeniu możemy stwierdzić, że
projek-160 Janusz Marek Lichtarski
ty realizowane w ramach działalności podstawowej stymulują przede wszystkim wzrost przedsiębiorstwa, natomiast projekty realizowane w ramach sfery rozwojo-wej i wdrożeniorozwojo-wej sprzyjają jego rozwojowi.
Wzrost przez projekty zasadniczo różni się od tradycyjnego modelu wzrostu przedsiębiorstwa i daje możliwość swobodnego przekraczania przywołanej wcze-śniej granicy sterowności. Warunkiem jest w takim przypadku określony poziom odrębności i autonomii prowadzonych przedsięwzięć. Poprzez projekty przedsię-biorstwo rozwija się podobnie jak podmiot o strukturze dywizjonalnej z usamodziel-nionymi jednostkami biznesowymi. Względnie samodzielne pod względem organi-zacyjnym i ekonomicznym projekty funkcjonują podobnie jak niezależne dywizje czy strategiczne jednostki biznesowe. Podstawowa różnica pomiędzy dywizjami a projektami związana jest z tymczasowym charakterem projektów (dywizje są z za-łożenia trwałymi jednostkami).
Projekty realizowane w ramach działalności rozwojowej i wdrożeniowej są z ko-lei czynnikiem stymulującym rozwój całego przedsiębiorstwa. Najczęściej zoriento-wane są bowiem na takie zadania, jak opracowanie strategii, projektowanie nowych produktów i usług, wprowadzanie nowego asortymentu na rynek, wdrażanie współ-czesnych koncepcji i metod zarządzania czy systemów informatycznych.
Z badań przeprowadzonych przez autora wynika, że zespoły zadaniowe powoły-wane do realizacji przedsięwzięć o charakterze projektowym występowały w zdecy-dowanej większości badanych przedsiębiorstw, zarówno funkcjonujących za grani-cą (94,1%), jak i krajowych (93,2%). Zespoły tego rodzaju powoływane były często i w różnych obszarach działalności – zob. rys. 1 i 2.
Rys. 1. Częstotliwość powoływania zespołów zadaniowych (projektowych) Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.
Wzrost i rozwój przedsiębiorstwa przez projekty 161
Rys. 2. Rodzaje przedsięwzięć i zadań realizowanych przez zespoły projektowe Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.
W większości przedsiębiorstw działających za granicą (56,3%) i w ponad jednej trzeciej firm krajowych (38,2%) zadeklarowano, że stale występują zespoły zadanio-we realizujące różnego typu przedsięwzięcia. W ponad jednej trzeciej przypadków (odpowiednio 35,9% przedsiębiorstw zagranicznych i 35,3% krajowych) wskazano, że zespoły zadaniowe powoływane były często. W pozostałych przypadkach powo-ływane były rzadko (odpowiednio 7,8 i 26,5%)5. Uzyskane odpowiedzi wskazują
na dużą częstotliwość realizacji projektów przygotowywanych i wykonywanych przez powołane specjalnie do tego celu zespoły zadaniowe.
5 Uwzględniono tu jedynie przedsiębiorstwa, które zadeklarowały występowanie zespołów
162 Janusz Marek Lichtarski
Analizując rodzaje przedsięwzięć i zadań, do wykonania których powoływane były zespoły zadaniowe, możemy zauważyć, że projekty w ramach działalności pod-stawowej były bardziej powszechne w przedsiębiorstwach działających za granicą (75,0%) niż w kraju (48%). Podejście projektowe jest w tej grupie przedsiębiorstw bardziej zaawansowane (w ramach działalności podstawowej), co potwierdziły dal-sze wyniki badań dotyczące poziomu dojrzałości projektowej (niezamieszczone w niniejszym opracowaniu ze względu na ograniczone ramy objętościowe).
W krajowych podmiotach częściej deklarowano natomiast realizację projektów wdrożeniowych. W przypadku pozostałych projektów odsetek wskazań był zbliżony w obydwu grupach badanych przedsiębiorstw.
Przedstawione wyniki wskazują na dużą powszechność podejścia projektowe-go w obydwu grupach badanych przedsiębiorstw. Jednak te same badania ukazują, że znaczna część projektów nie miała pożądanej odrębności i autonomii (kierownicy projektów mieli ograniczone uprawnienia decyzyjne, szczególnie w obszarach fi-nansowym i personalnym). Uwaga ta dotyczy w większym stopniu przedsiębiorstw polskich niż zagranicznych.
Brak wyodrębnienia i określonego poziomu autonomii projektów postrzegany jest z perspektywy wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa negatywnie, ponieważ nara-ża je na pojawienie się granicy sterowności.
5. Podsumowanie
Bariery wzrostu i rozwoju przedsiębiorstw mają zróżnicowaną naturę i mogą być pokonywane na wiele różnych sposobów. Jednym ze sposobów, na który zwrócono uwagę w opracowaniu, jest rozwój przedsiębiorstwa przez projekty.
Analiza założeń teoretycznych pozwala przypuszczać, że rozwój przez projekty umożliwia pokonywanie czy też przenikanie tradycyjnych barier wzrostu i rozwoju. Bariery organizacyjne pokonywane są dzięki powoływaniu zespołów projektowych o dużej autonomii, a np. bariery finansowe mogą być pokonywane przez zewnętrzne finansowanie projektów (np. ze środków unijnych).
Mocną stroną tej ścieżki wzrostu przedsiębiorstwa okazać się może tymczaso-wość występujących zmian, bowiem przedsiębiorstwo ze strukturą zadaniową ro-śnie jedynie na określony czas, a po zakończeniu realizacji projektów wraca do po-przedniego stanu6. Może być to korzystne w sytuacji szybkich i nieprzewidywalnych
zmian koniunktury gospodarczej lub znacznej sezonowości sprzedaży (w odróżnie-niu od trwałych zmian towarzyszących np. fuzjom i przejęciom, których efektyw-ność coraz częściej podawana jest w wątpliwość).
6 Ze względu na ową tymczasowość autor posługuje się określeniami pokonywanie lub
przenika-nie, a nie przełamywanie barier wzrostu i rozwoju przedsiębiorstw. Przełamywanie kojarzy się bowiem z działaniem nieodwracalnym lub trudno odwracalnym w skutkach, natomiast w omawianym sposobie wzrostu bariery są pokonywane tymczasowo (i po rozwiązaniu zespołów zadaniowych nadal istnieją).
Wzrost i rozwój przedsiębiorstwa przez projekty 163
Wyniki badań ukazują, że projekty w sferze działalności podstawowej, rozwo-jowej i wdrożeniowej powszechne są w przedsiębiorstwach działających w kraju i za granicą. Brak jest jednak w praktyce pożądanej odrębności i autonomii realizo-wanych przedsięwzięć, co utrudnia wzrost i rozwój przedsiębiorstw przez projekty.
Mimo sygnalizowanej słabości realizacja projektów i rozwój podejścia pro-jektowego stymulują wzrost i rozwój współczesnych przedsiębiorstw. Ważne jest podkreślenie, że przedstawiona ścieżka nie zastępuje tradycyjnego modelu wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa, a raczej go uzupełnia.
Literatura
Ashkenas R., Ulrich D., Jick T., Kerr S., The Boundaryless Organization. Breaking The Chains
of Organizational Structure, Jossey-Bass, San Francisco 2002.
Canals J., Managing Corporate Growth, Oxford University Press, Oxford 2000.
Ćwiklicki M., Jabłoński M., Włodarek T., Samoorganizacja w zarządzaniu projektami metodą Scrum, Wydawnictwo Mfiles.pl, Kraków 2010.
Fabiańska K., Rokita J., Planowanie rozwoju przedsiębiorstwa, AE, Katowice 1984. Gościński J.W., Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989.
Hall R.H., Organizations. Structures, Processes and Outcomes, Prentice Hall, New Jersey 1999. Jagoda J., Bariery controllingu w małych firmach, [w:] Controlling – koncepcje, wdrożenia, AE,
Wro-cław 2002.
Januszewski A., Bariery wdrażania controllingu w krajowych przedsiębiorstwach, „Organizacja i Kie-rowanie” 2001, nr 1/01.
Kaplan R.S., Norton D., Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, Wydawnic-two Naukowe PWN, Warszawa 2001.
Kerzner H., Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling And Controlling, John Wiley & Sons Inc., Hoboken, New Jersey 2006.
Koziński J., Struktury organizacyjne ugrupowań kapitałowych, [w:] Struktury organizacyjne
przed-siębiorstw i ich ugrupowań, red. R. Krupski, M. Przybyła, Zakład Narodowy im. Ossolińskich,
Wrocław 1996.
Lock D., Podstawy zarządzania projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009. Machaczka J., Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza,
Wydawnic-two Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 1998.
Nowosielski S., Centra kosztów i centra zysku w przedsiębiorstwie, AE, Wrocław 2001. Pawlak M., Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006. Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996.
Thomson D.G., Mastering the 7 Essentials of High-Growth Companies: Effective Lessons to Grow
Your Business, John Wiley & Sons, Hoboken 2010.
Trocki M., Grupy kapitałowe. Tworzenie i funkcjonowanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004.
164 Janusz Marek Lichtarski
ENTERPRISE’S GROWTH AND DEVELOPMENT BY PROJECTS
Summary: Organizational growth and development are natural and immanent processes for every enterprise. The goal of the paper is to present one of the possible paths of organizational growth and development – the growth and development by projects. Presented considerations lead to the conclusion that the mentioned path of enterprise’s growth and development has various strengths, and is complementary to traditional growth models.
