Jak traktować niepowodzenie gospodarcze? Doświadczenia europejskie

Rozdział 1

JAK TRAKTOWAĆ NIEPOWODZENIE GOSPODARCZE?

DOŚWIADCZENIA EUROPEJSKIE

W Europejskej Karcie Małych Przedsiębiorstw znajduje się stwierdzenie, że

ryzyko niepowodzenia gospodarczego jest nieodłącznym elementem działania

każdej firmy, zwłaszcza mniejszej, najbardziej narażonej na negatywne

konse-kwencje zmian otoczenia, w jakim działa (The European Agenda…, 2004).

Dla-tego z niepowodzeniem trzeba się pogodzić i traktować je tak samo naturalnie,

jak sukces gospodarczy, bo i jedno, i drugie jest częścią szerszego procesu

przedsiębiorczości (D e T i e n n e, 2010). Nie znaczy to jednak, że

niepowodze-niu nie trzeba przeciwdziałać. Wprost przeciwnie, trzeba je dostrzec i to na tyle

wcześnie, by w porę zdążyć mu zapobiec (D i m i t r a s, Z a n a k i s, Z o p o u -

n i d i s, 1996). Jeżeli już jednak nie uda się go ustrzec, należy na nie spojrzeć,

jak na swoistą lekcję, trudną i bolesną (C a r m e l i, S c h a u b r o e c k, 2008;

P o l i t i s, G a b r i e l s s o n, 2007; T h o r n h i l l, A m i t, 2003; S h e p h a r d,

W i k l u n d, 2005; V ä l i k a n g a s, H o e g l, G i b b e r t, 2009), ale wyzwalającą

energię do podejmowania nowych wyzwań i zakładania nowych firm (U c b a -

s a r a n i in., 2009), pozwalającą się wyzwolić ze swoistego „piętna”

niepowo-dzenia (B u r c h e l l, H u g h e s, 2006; L a n d i e r 2005; S c h u m a c h e r, K o -

w a l i k, G e r l i n g, 2008). Stąd przedmiotem dalszej części rozdziału jest

przed-stawienie dwóch obszarów doświadczeń europejskich. Pierwszego,

stanowiące-go przegląd dotychczasowych systemów wczesnestanowiące-go ostrzegania. I drugiestanowiące-go,

wskazującego obszar interwencji publicznej zorientowanej na tworzenie

mecha-nizmów ostrzegających przed upadkiem i przełamywanie złej opinii

towarzyszą-cej przedsiębiorcom „obciążonym” wcześniejszym niepowodzeniem.

1.1. Systemy wczesnego ostrzegania

Systemy wczesnego ostrzegania są elementem zarządzania ryzykiem

(O l s s o n, 2007), a ich zadaniem w przypadku firm jest wyprzedzające w

10

sie rozpoznanie zagrożenia (niepowodzenia) i uruchomienie stosownych

proce-sów naprawczych (O’D o n n e l l, 2005; Z a l e w s k a, 2002). W tym celu

wyko-rzystują one wiele mniej lub bardziej konwencjonalnych metod oceny i/lub

kon-troli ryzyka (A l o i n i, D u l m i n, M i n i n n o, 2007; C a r r i in., 1993; O’D o n -

n e l l, 2005; A guide…, 2000; R a z, M i c h a e l, 2001; T s e r n g i in., 2009).

1.1.1. Konwencjonalne metody oceny i/lub kontroli ryzyka

Metody konwencjonalne opierają się na statystycznych technikach

modelo-wania, zwłaszcza liniowej, wieloczynnikowej i kwadratowej analizie

dyskrymi-nacyjnej regresji logicznej (logit) i analizie czynnikowej, i wiążą się z tzw.

kon-trolą odchyleń (B a l c a e n a, O o g h e, 2006; B e y n o n, P e e l, 2001; B o r a -

t y ń s k a, 2008; H ä l l g r e n, 2007; N i k a n d e r, E l o r a n t a, 2001; Y u i in.,

2010). Jednak klasyczne, statystyczne modele ostrzegawcze obarczone są

wie-loma niedostatkami związanymi głównie z przyjęciem paradygmatu

stacjonar-ności

i stabilności danych, brakiem reprezentatywności analizowanych

popula-cji, dowolnością doboru kryteriów optymalizacji i arbitralnością samej definicji

niepowodzenia firmy (B a l c a e n a, O o g h e, 2006). W tym ostatnim przypadku

chodzi przede wszystkim o ograniczanie się do prawnych (postępowanie

na-prawcze, upadłość itd.) i/lub finansowych (niewypłacalność, nadmierne

zadłu-żenie, niespłacalność kredytów, zamykanie lub wyprzedaż znacznych części

firmy itd.) wyznaczników niepowodzenia i pomijanie innych, istotnych

zmien-nych/symptomów niepowodzenia związanych z osobą właściciela i

charaktery-styką samej firmy (C h u r c h i l l, L e w i s, 1983). W pierwszym przypadku

cho-dzi zwłaszcza o:

– prywatne i zawodowe cele właściciela, rzutujące na kierunki i dynamikę

rozwoju firmy,

– kwalifikacje i umiejętności właściciela w zakresie zarządzania

podstawo-wymi obszarami funkcjonalnymi, takimi jak: marketing, produkcja, dystrybucja,

finanse itd.,

– wolę i umiejętność delegowania uprawnień i odpowiedzialności oraz

ko-ordynowania prac zespołów,

– kwalifikacje i umiejętności strategiczne właściciela, umożliwiające mu

spojrzenie w przyszłość, poza bieżącą działalność, i połączenie mocnych i

sła-bych stron firmy z własnymi celami i aspiracjami.

1

Oznaczającym stałość rozkładu zmiennej w czasie i stałość relacji zarówno między zmien-nymi zależzmien-nymi i niezależzmien-nymi, jak i w obrębie zmiennych zależnych.

Jak traktować niepowodzenie gospodarcze? Doświadczenia europejskie

11

W drugim przypadku na czoło wysuwają się inne niż finansowe zasoby

fir-my, zwłaszcza:

– kadrowe, w tym ilość, jakość, kwalifikacje i umiejętności pracowników

wszystkich szczebli i osób współpracujących,

– systemowe (poziom zaawansowania systemów

informacyjno-planistycz-nych i monitoringowo-kontrolinformacyjno-planistycz-nych),

– produkcyjno-usługowych (relacje z klientami/dostawcami, udział w

ryn-ku, procesy produkcyjne i dystrybucyjne, technologia, reputacja, pozycja w

bran-ży itp.).

Ramka 1.1. Niedostatki deterministycznych modeli predykcyjnych

Deterministyczne modele predykcyjne opierają się na teorii prawdopodobieństwa, która zawodzi – z uwagi na pewne ograniczenia – w obszarach obarczonych dużym poziomem nie-pewności (O l s s o n, 2007; P e n d e r, 2001; W i l l i a m s, 1999), do jakich należy działalność gospodarcza. Ograniczenia te, to 1) założenie przypadkowości, podczas gdy u podstaw działal-ności każdej firmy leżą świadomie planowane działania konkretnych ludzi, które trudno uznać za losowe; 2) założenie, w myśl którego przyszłość jest znana i możliwa do zdefiniowana, pod-czas gdy (w gruncie rzeczy) jest ona nieprzewidywalna, i w niewielkim stopniu poddaje się prognozowaniu; 3) unikatowość – z definicji – działalności każdej firmy, obniżająca znaczenie i wiarygodność wszelkich wniosków opartych na analizach prawdopodobieństwa; 4) ograniczo-na zdolność człowieka do posiadania i wykorzystania całej dostępnej informacji niezbędnej do podejmowania typowo holistycznych decyzji (O l s s o n, 2007; P e n d e r, 2001; Technology

Foresight…, 2005). W polskiej literaturze omówienie części tych zagadnień można znaleźć m.in.

w: M ą c z y ń s k a (red.), 2008; M ą c z y ń s k a, Z a w a d z k i, 2006; R u t k o w s k a, 2006.

Konsekwencją jest zawężenie procesu niepowodzenia do jednorazowego

wydarzenia (upadłość, niewypłacalność itd.) „zamkniętego” w określonym

cza-sie i przestrzeni, i tym samym nadmierne zawężenie populacji firm zagrożonych

niepowodzeniem. Wszystko to obniża przydatność tradycyjnych,

determini-stycznych modeli predykcyjnych (ramka 1.1), skłaniając jednocześnie do

dal-szych prac nad rozwojem systemów wczesnego ostrzegania.

Prace te idą w dwóch kierunkach. Pierwszym jest doskonalenie metod i

mo-deli predykcyjnych. Drugim natomiast rozszerzenie ram koncepcyjnych

syste-mów wczesnego ostrzegania o inne niż zarządzanie ryzykiem aspekty, w tym

szczególnie o zarządzanie strategiczne (X i e, Z h a n g, L a i, 2006), zarządzanie

okazjami (O l s s o n, 2007) i przejście od „twardego” do „miękkiego”

paradyg-matu zarządzania (ramka 1.2).

Wszystkie te trendy mają ścisły związek z krytyką – wspólnej dla głównego

nurtu myślenia – zasady prognozowania opartej na teorii racjonalnych

oczeki-wań, w myśl której firmy podejmują decyzje lub formułują oczekiwania

wyko-12

rzystując (dostępne im) informacje o istotnych uwarunkowaniach i

(potencjal-nych) skutkach swoich decyzji. I choć ich zdolność przewidywania jest

ograni-czona, to błąd takiej racjonalnej prognozy (racjonalnego oczekiwania) jest bliski

zeru (B l a u g, 1994), co pozwala wyciągać wnioski ze zdarzeń w przeszłości

i ekstrapolować je w przyszłość

.

Ramka 1.2. Przejście od twardego do miękkiego paradygmatu zarządzania

Twardy paradygmat zarządzania bazuje na pozytywizmie epistemologicznym, dedukcji i metodach ilościowych – atrybutach powszechnie kojarzonych z dyscypliną logiczną i obiek-tywnością. Miękki natomiast – na epistemologii hermeneutycznej, indukcji i metodach jako-ściowych, stąd bardziej niż obiektywizm eksponuje kontekst poszczególnych zdarzeń (P o l - l a c k, 2007). Jest to związane z dostrzeżeniem społecznych uwarunkowań (nie-) powodzenia (W h i t t y, M a y l o r, 2009) i oznacza przejście od postępowania kładącego nacisk na efektyw-ność, systemy eksperckie, kontrolę i dbałość o zachowanie struktur, do postępowania opartego na uczeniu się, partycypacji, poznaniu i tworzeniu ram dla określonych procesów społecznych (rys. 1.1).

W takich warunkach rośnie popularność systemów wczesnego ostrzegania

opartych na niepełnej lub niedoskonałej wiedzy (P e n d e r, 2001; F r y d m a n,

G o l d b e r g, 2007), wykorzystujących „inteligentne” metody predykcji. Wśród

tych ostatnich na szczególną uwagę zasługują wszelkie probabilistyczne sieci

autoasocjacyjne, samoorganizujące się mapy, sieci LVQ lub sieci o korelacji

kaskadowej, metody wykorzystujące zbiory przybliżone, inteligentne systemy

hybrydowe czy techniki logiki rozmytej. Niesłabnącym zainteresowaniem cieszą

się także studia przypadków i techniki ewolucyjne (A h n, C h o b, K i m, 2000;

E t e m a d i, R o s t a m y, D e h k o r d i, 2009; H u a n g i in., 2008; R a v i s a n -

k a r, R a v i, B o s e, 2010; R a v i, K u m a r, R a v i, 2007; T s a i, 2009; Y e h,

C h i, H s u, 2010). „Bohaterem” ostatnich kilku dekad – również w obszarze

finansowych wyznaczników niepowodzenia (B r o u t h e r e s, R o o z e n, 1999) –

staje się natomiast analiza trendów, słabych sygnałów i dzikich kart.

Krytycy tej teorii kwestionują twierdzenie o racjonalnym zachowaniu firm,

mówiąc o ograniczonym dostępie do informacji i – w efekcie – braku warunków

do kształtowania się subiektywnych, „racjonalnych” oczekiwań

(L e s z e k,

b.d.w.), zwłaszcza w warunkach rosnącej niestabilności otoczenia (tab. 1.1).

2

Tzw. zarządzanie przez kontrolę, zarządzanie przez ekstrapolację i zarządzanie przez ocze-kiwanie zmiany (A n s o f f, M c D o n n e l l, 1984).

3

Tym bardziej zaś do ich zbieżności z tymi obiektywnymi oczekiwaniami, które znajdują swoje odzwierciedlenie w rachunku prawdopodobieństwa.

Jak traktować niepowodzenie gospodarcze? Doświadczenia europejskie

13

Rys. 1.1. Twardy i miękki paradygmat zarządzania w systemach wczesnego ostrzegania

14

T a b e l a 1.1

Skala niestabilności otoczenia

Poziom niestabil-ności otoczenia (1) (2) (3) (4) (5) Złożoność czynniki krajowe o charakterze gospodar-czym + czynniki regionalne o charakte- rze techno-logicznym + czynniki globalne o charakterze społeczno- -politycznym Znajomość zda-rzeń

znane przewidywalne przewidy-walny brak cią-głości niespodzie-wany brak ciągłości Gwałtowność zmian wolniejsze niż reakcja zbliżone do reakcji

szybsze niż reakcja znacznie wolniejsze niż reakcja Dostrzegalność przyszłych konsekwencji powtarzal-ność prognozo-walne przewidy- walne częściowo przewidy-walne nieprzewi-dywalne nie-spodzianki

(1) otoczenie stabilne, zmiany powolne, a reakcja stopniowa, występująca w długim czasie; (2) wolno narastająca zmiana dająca szansę na prawidłową w czasie reakcję; (3) szybko narastają-ca zmiana, ale logika przyszłych zdarzeń określona dotychczasowymi trendami; (4) bardzo szyb-kie, nieciągłe zmiany i ograniczone możliwości przewidywania przyszłych zdarzeń. W takich warunkach niezbędne jest zarówno ciągłe obserwowanie otoczenia wychodzące poza czystą eks-trapolację trendów, jak i „patrzące w przyszłość” myślenie strategiczne; (5) zmiana zachodzi tak gwałtownie, że otoczenie jest nieprzewidywalne i pełne strategicznych niespodzianek, czyli na-głych, pilnych, nieznanych zmian, które zagrażają rentowności i/lub możliwości wykorzystania pojawiających się okazji.

Ź r ó d ł o: na podst.: A n s o f f, 1975; A n s o f f, S u l l i v a n, 1993.

1.1.2. Słabe sygnały, trendy i dzikie karty

Słabe sygnały to pierwsze, wyprzedzające informacje o potencjalnych

pro-blemach, pojawiające się na tyle wcześnie, że w danym momencie

niezwykle

trudne do rozszyfrowania, z czasem jednak – w miarę wzrostu poziomu wiedzy

i zwiększania czytelności samej informacji – przekształcające się w mocne

sy-gnały (tab. 1.2).

4

Głównie ze względu na szum informacyjny (S o n g, B a e, K i m, 2002) i brak stosownej wiedzy.

Jak traktować niepowodzenie gospodarcze? Doświadczenia europejskie

15

T a b e l a 1.2

Charakterystyka słabych sygnałów

Treść informacji Stan wiedzy słabe sygnały mocne sygnały (1) przeczucie zagro-żenia/okazji (2) źródło zagro-żenia/okazji (3) konkret (4) znana odpo-wiedź (5) znany rezultat Przekonanie o nad-chodzącej zmia-nie/przerwaniu ciągłości

Tak Tak Tak Tak Tak

Zidentyfikowane obszary organi-zacji stanowiące źródło braku ciągłości

Nie Tak Tak Tak Tak

Kształt zagrożenia, rodzaj oddzia-ływania, jego si-ła i czas trwania

Nie Nie Tak Tak Tak

Zdefiniowana od-powiedź, czas, program działa-nia i budżet

Nie Nie Nie Tak Tak

Możliwość oszaco-wania efektów i konsekwencji podjętych dzia-łań

Nie Nie Nie Nie Tak

Ź r ó d ł o: na podst.: A n s o f f, 1975.

Obok słabych sygnałów pojawiają się często takie terminy, jak: wczesne

ostrzeżenia (N i k a n d e r, 2002), „nasiona zmiany” (G l a s s e y, 2009), oznaki

przyszłości (H i l t u n e n, 2008), dzikie karty (H i l t u n e n, 2006) czy trendy

(L i e b l, S c h w a r z, 2010) używane jako synonimy lub opisujące odrębne

fe-nomeny (ramka 1.3).

16

Ramka 1.3. Słabe sygnały i pokrewne terminy

Słabe sygnały, to:

• potencjalne kierunki rozwoju, które pojawiają się równolegle do obecnych trendów lub mo-gą stać się same w sobie trendami (G e r r l i n g s, R i e n s t r a, 2003; por. też: H i l t u n e n, 2008; N i k a n d e r, 2002);

• pewne wyobrażenia lub trendy, który wpłyną na sposób działania firmy, rodzaj prowadzo-nej działalności i otoczenie, w jakim jest ona prowadzona, i które dla daprowadzo-nej firmy: 1) są nowe (choć może znane innym) i „zdumiewające”; 2) często trudne do wytropienia wśród innych zna-ków i pozostałego „szumu”; 3) stanowią zagrożenie lub okazję; 4) często są lekceważone przez znawców; 5) pojawiają się na tyle wcześnie, że mija dużo czasu zanim dojrzeją i włączą się w główny nurt; 6) dlatego mogą uruchomić proces uczenia się, wzrostu i ewolucji (C o f f m a n, 1997);

• metafora zbudowana na bazie teorii informacji pomagająca wykryć hipotetyczne relacje między jednostkami/organizacjami/społecznościami i ich otoczeniem wraz z towarzyszącą tym relacjom charakterystyką (R o s s e l, 2009).

Wczesne ostrzeżenie to pewne spostrzeżenie, sygnał, wiadomość lub cokolwiek innego, co jest lub może być określone jako wyraz, wskaźnik, dowód lub oznaka istnienia pewnych przy-szłych lub rodzących się, pozytywnych lub negatywnych, zjawisk. To jest sygnał, zapowiedź lub oznaka kierunku przyszłego rozwoju (N i k a n d e r, 2002).

Dzikie karty oznaczają pewne epizody/wydarzenia, które wydają się mało prawdopodobne, jednak mają (potencjalnie) silne oddziaływanie i strategiczne konsekwencje dla organiza-cji/społeczeństwa (H i l t u n e n, 2006, M e n d o n ç a i in., 2004).

Trend oznacza społeczno-kulturową innowację zawierającą dwa komponenty – coś, co jest nowe (inwencja) i coś, co się upowszechnia (progowy proces normalizacji), tj. przekształcanie się anormalnej praktyki w konwencję (L i e b l, S c h w a r z, 2010).

Do praktycznej interpretacji słabych sygnałów służy trójwymiarowy model

(rys. 1.2) składający się z sygnału (pierwszych informacji, oznak), obiektu

(wy-łaniającego się problemu) i procesu dekodowania.

Rys. 1.2. Model słabych sygnałów Ź r ó d ł o: H i l t u n e n, 2008, s. 250.

Jak traktować niepowodzenie gospodarcze? Doświadczenia europejskie

17

Ten ostatni podlega istotnym ograniczeniom zwanym filtrami (rys. 1.2),

w których efekcie tylko część słabych sygnałów jest wychwytywana z „morza”

szumów informacyjnych (C o f f m a n, 1997; M a n k i e w i c z, K i t a h a r a,

2010). Filtry natomiast to: poznanie, mentalność i władza/pozycja (I l m o l a,

K u u s i, 2006). W pierwszym przypadku chodzi o to, że proces poznania opiera

się (zasadniczo) na dotychczasowych doświadczeniach. Dlatego zauważamy

(najczęściej) tylko to, co jest nam znane z dotychczasowej praktyki. W efekcie

często pomijamy pierwsze sygnały nadchodzących problemów. Podobnie działa

drugi filtr, który odrzuca informacje niezgodne z naszym systemem poglądów,

przekonań i sądów. Trzeci filtr powoduje, że często ignorujemy sygnały

zwia-stujące zdarzenia, które mogą zachwiać naszą dotychczasową pozycję czy siłę

w organizacji. W ten sposób, w sytuacji rzeczywistego pojawienia się

proble-mów, brakuje nam czasu na adekwatną do potrzeb reakcję.

Rys. 1.3. Filtry w procesie dekodowania

Ź r ó d ł o: na podst.: I l m o l a, K u u s i, 2006.

Ostateczny poziom rozpoznania i zinterpretowania słabych sygnałów jest

więc pochodną rozwoju kompetencji przełamujących bariery procesu

dekodo-wania (H a e c k e l, 2004). Chodzi tu zwłaszcza o umiejętność antycypacji

przy-szłych zdarzeń. Zasadniczą rolę w tym względzie może odegrać wdrożenie

fore-sight-u (C o s t a n z o, M a c K a y (red.), 2009; S c h w a r z, 2009), szczególnie

zaś wykorzystanie różnych technik (biernego, czynnego czy dedykowanego)

skanowania wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia firmy (D a y, S c h o e m a -

k e r, 2006; K u o s a, 2010; L i e b l, S c h w a r z, 2010; S c h w a r z, 2009;

Tech-nology Foresight…, 2005). Foresight i jego zróżnicowane techniki (tab. 1.3)

rozwijają strategiczne umiejętności (G r e b e l, 2009; H o w e l l, B o i e s, 2004)

lub strategiczny rezonans (B r o w n, F a i, 2006; D e k k e r s, 2003; L i c h t e n -

t h a l e r, 2004; M i s h r a, D e s h m u k h, V r a t , 2002), oznaczający – w

przy-padku firmy – zarówno zdolność do dostrzeżenia i wykorzystania nowych okazji

(E i s e n h a r d t, M a r t i n, 2000; P a l m b e r g, 2001; T e e c e, 2009), jak i

zdol-18

ność do celowego kształtowania zbioru własnych aktywów

w celu ich pełnego

wykorzystania.

Praktycznym instrumentem skanowania może być tzw. „pełne sprzężenie

zwrotne interesariuszy”

, stanowiące element szerszego, sześcioetapowego

mo-delu postępowania opartego na scenariuszach (rys. 1.4). Sprzężenie takie,

umoż-liwiające zarówno wychwytywanie słabych sygnałów, jak i zarządzanie nimi,

oparte jest na dwustopniowym badaniu kwestionariuszowym prowadzonym

wśród wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy oraz niezależnych

eksper-tów. Pierwszy etap badania wykorzystuje pytania otwarte i ma na celu

dokona-nie analizy PESTEL, czyli skompletowadokona-nie pełnej listy czynników politycznych,

ekonomicznych, społecznych, technologicznych, środowiskowych i prawnych

pojawiających się w otoczeniu firmy, i ich wskaźników. Drugi etap

wykorzystu-je pytania zamknięte i ma na celu ocenę (przy wykorzystaniu kilkustopniowej

skali) siły wpływu każdego z tych czynników i związanego z nim poziomu

ry-zyka. Badanie kończy się ewaluacją 2 do 3 najważniejszych czynników i

po-równaniem ocen poszczególnych grup interesariuszy (wewnętrznych i

zewnętrz-nych) i niezależnych ekspertów.

Rys. 1.4. Sześcioetapowy model postępowania oparty na scenariuszach Ź r ó d ł o: W u l f, B r a n d s, M e i s s n e r, 2010, s. 2.

5

Zasobów i umiejętności powiązanych z funkcjonalnymi i horyzontalnymi obszarami we-wnętrznego łańcucha wartości (C h r i s t e n s e n, 1995; D e l C a n t o, G o n z á l e s, 1999; G a r - r o u s t e, S a u s s i e r, 2005).

6

W oryginale 360o Stakeholder Feedback Tool.

T a b e l a 1. 3 Wy ka z na jcz ęstsz yc h m eto d/t ec hn ik sto so w an yc h w fo re sig h t-cie M eto d a Op is 1 2 S k an o w an ie (b iern e, cz y n n e, sk iero w an e) ot o cz en ia Id en ty fik ac ja w aż ny ch e le m en tó w w z ew nę trzn ym i we w nę trz ny m o to cz en iu f ir m y prz y wy ko rz ys tan iu r óż ny ch tec h n ik . A n ali za S WOT Na rz ęd zie an ali ty cz ne wy ko rz yst ywa ne d o ka teg or yz ac ji z na cz ąc yc h (a ktu aln yc h i prz ysz ły ch ) ze w nę trzn yc h i w ew nę trzn yc h cz yn n i-kó w w pł yw aj ąc yc h na stra teg ie t ery to rialn e. A n k iet y p ro b le m o w e In stru m en t k on su lt ac ji sz ersz eg o za kre su o pin ii ek sp erc kiej, k tó rą m oż na d osto so w ać w sp otk an iac h ek sp ertó w „ w cz ter y o cz y ”, w c e lu od na lez ien ia, c o uw aż a się z a isto tn e zd arz en ie w ich o bsz ara ch . Ek stra p o lac ja t re n d u T re nd o dn osi się d o da ny ch h isto ry cz ny ch (n p. wz ro st po pu lac ji , ro zw ój go sp od arc zy , po sta wy sp ołec zn e it p. ). Ek stra po lac ja oz na cz a, że d ok on uje się p ro jek cji ty ch d an yc h. M oż e to b yć z ro bio ne im pre sjo nisty cz nie lu b po prz ez z ast o so w an ie k rz y we j lu b li n ii p ro st ej do w ielu p un któ w z d an ym i m an ua ln ie lu b cz ęśc iej w e w sp ółcz es ny ch a na li za ch , z a po m oc ą ró w na nia m ate m at yc zn eg o lu b sta ty st yc z-n eg o . M o d el o w an ie s y m u la-c y jn e Ko m pu tero w e m od ele sy m ul ac yj ne , to n arz ęd zie pro gn oz ow an ia, któ re p oz w ala, ab y sy ste m z osta ł za pre ze nto w an y w ko nte k śc ie je go klu cz owy ch k om po ne ntó w i za le żn ośc i. S ym ulac ja k om pu tero wa m oż e by ć wy ko rz ysta na d o pro jek cji teg o, w ja ki sp osó b sy ste m bę dz ie d ziała ł w p rz ys zło śc i lu b ja ko re zu lt at ko nk re tn yc h in te rw e n cji . P ro g n o zo w an ie g en iu sz a G en er ac ja w izji (lu b k il k u w izji) p rz ys zło śc i po prz ez w kład u tale nto w an ej i sz an ow an ej oso by . Nie któ re o so by m og ą w nieś ć św ie że m yśle nie dla fo re sig h t-u prz yj m ując p ersp ek ty wy , któ re m og ą in ac ze j by ć zi gn oro w an e w p ra ca ch k om isji i pa ne li . M og ą to b yć n au-ko w cy , dz ien nik arz e, ró żn i dz iał ac ze z biera jąc y prz ez lata wy nik i w łas ny ch b ad ań i do św iad cz eń , jak i fu tu ry śc i ko rz ysta ją cy z p ra cy in n y ch .

T ab ela 1 .3 (c d .) 1 2 De lp hi (w łąc za jąc tz w . P o li cy De lp h i, P u b lic De lp h i, De lp h i C o n-fe re n ce /De lp h i fa ce - -to -fa ce ) A n k ieta o p in ii – w z as ad zie p o win n a to b yć o pin ia ek sp erc ka . Ty m , co c zy ni m eto dę d elf ic ką o dm ien ną o d in ny ch a nk iet op in ii, j est sp osó b, w jak i się ją wy ko nu je. M eto da De lp hi nie ty lk o do ty cz y jed no ra zo w eg o za da wa nia py tań , lec z jes t ro zp ro w ad za n a d o tej sa m ej gru py re sp on de ntó w p rz yn aj m nie j d w a ra z y . W ra z z t y m sa m ym z esta we m p ytań re sp on de nc i w p óź niejsz yc h ru nd ac h otrzy m ują w y n ik na tem at stru ktu ry o dp ow ied zi z w cz eśn iejsz yc h ru nd . Ce lem sp rz ęż en ia (sp osó b wy m ian y po gląd ów i in fo rm ac ji ) jes t m oż li w ość m o-dy fik ac ji w cz eśn iejsz yc h oc en i da nie sz an sy n a zo rien to w an ie si ę, jak d ale ce o cz ek iwa nia po sz cz eg óln yc h re sp on de nt ów k ore sp on du ją z sz erz ej re p re z en to w an y m i p o g lą d am i. Bu rz a m óz gó w M eto da g en ero w an ia no w ato rsk ic h ro zw iąz ań d la pr ob lem ów o be jm ując a dw a etap y: 1) ok re s w oln eg o m yśl en ia, któ ry jes t wy ko rz y-st yw an y do wy ra że nia i u ch wy ce nia k on ce pc ji , b ez k ry ty cz n y ch k o m en tarz y , 2 ) b ard ziej zd y sc y p li n o w an a d y sk u sja n ad p o m y sła m i. P an ele ek sp erc k ie Dz iała nia op arte na u cz estn ictw ie i ro zm ow ie, wy ko rz ystu jąc e do stę p do d ow od ów i osą dó w o ró żn y m p o zio m ie p ro fe sjo n ali zm u i ró żn ym sp ek tru m te m at yc zn ym . M eto da sz cz eg óło wy ch d ysk usji i d eb aty o be jm ując ej na w et du żą li cz bę u cz estn ik ów . A n ali za w z aje m n y ch w pł y w ów M eto da o piera jąc a się n a ek sp ertac h ge ne ru jąc yc h wy nik i il ośc io w e. P od ejśc ie op iera jąc e się n a po pr osz en iu e ksp ertó w o o ce nę p ra w-do po do bień stw a ró żn yc h zd arz eń , k tó re m ają m iejsc e, a n astę pn ie oc en ę pra w do po do bień stw a ka żd eg o zd arz en ia, jeś li i nn e m ają m ie j-sc e, b ąd ź też n ie. M eto da m ięd zy w pł ywa m i wy m ag a uw ag i prz y ła ńc uc ha ch p rz yp ad ko w ośc i: x w pły wa n a y; y w pł yw a na z . Tw o rz y to m ac ierz wa ru nk owy ch m oż li wo śc i. T a m ac ier z m oż e po dleg ać a na li zie m ate m at yc zn ej (p op rz ez wy sp ec jalizo w an e pro gra m y ko m p u-tero w e) w c elu p rz yp isa nia p ra w do po do bień stw a zd arz en ia d la k aż de go z m oż li wy ch sc en ariu sz y k o m b in ac ji z d arz eń . S ce n ariu sz e W izja p rz ys zło śc i i dró g ro zw oju p rz ed sta w ian a w sp osó b sy ste m at y cz n y . T ec h n o lo g ie k ry ty c zn e lu b k lu cz o w e Oc en a ró żn yc h tec hn olo gii (l ub k ieru nk ów b ad ań ), g dz ie w yb ór prio ry tetó w jes t g łó w ny m z ad an ie m d ziała nia fo re si g h t-u. M ap y tec h n o lo g ii M eto da p rz yj m ując a ró żn e fo rm y. Na jcz ęśc iej m ap y tec hn olo gii s kład ają się z w ielo w arst w owy ch wy kre só w g ra ficz ny ch o piera ją c y ch się n a cz asie , k tó re są d op aso wy w an e do tren dó w r yn ko wy ch o ra z ele m en tó w sp ra wc zy ch . W ten s po só b ba da nie i in n e k ieru n k i ro zw o-jo w e m og ą by ć usta lo ne , a c zy nn ośc i z de term in ow an e w sp osó b zo rien to w an y n a ce l. P ro ce s h iera rc h ii a n al i-ty cz n ej T ec hn ik a sto so wa na d o op isu sc en ariu sz y w k on tek śc ie w sk aź nik ów , wy ko rz ystu jąc a tz w . sie ci hi era rc hicz ne d la ko nstru kc ji m o d elu pra w do po do bień stw a lu b re ali za cji k aż de go m oż li w eg o sc en ari u sz a.

M o d el Ba y esa T ec hn ik a po zw al ając a – n a p o d st aw ie z ao b se rw o w an e g o d o w o d u – z ro zu m ieć , k tó ry z m oż li wy ch sc en ariu sz y dla prz y sz ło śc i sta nie się rz ec zy wisto śc ią. Je st to siln e na rz ęd zie do p rz ew id yw an ia ten de nc ji w sz cz eg óln ie ok re ślo ny ch s ce na riu sz ac h. T ec hn ik a słu żą ca d o w sp arc ia p ro ce su d ec yz yjn eg o, o strz eg ają ca p rz ed ty m , c o m oż e zd arz yć się w p rz ysz ło śc i. A n ali za m o rf o lo g ic zna T ec hn ik a usta no w io na w po de jśc iac h sy ste m owy ch , wy m ag aj ąc a id en ty fik ac ji pa ra m etró w w ba da ny ch sy ste m ac h i o kre śle nia m oż li wy ch p ól m orf olo gic zn y ch . W y b ra n e te c h n ik i d eli b er a cy jn e M iejsk ie sp o tk an ia XX I w . F oru m z ło żo ne z m ał yc h gru p (b ez po śre dn i dial og i ko ntak t „t wa rz ą w tw arz ”) w łą cz on yc h (d zięk i za sto so wa n iu tec h n o lo g ii in fo rm a-c y jn y ch t y p u : gru po w e op ro gra m ow an ie, tele bimy , w id eo ko nf ere nc je) w d ys ku sję o be jm ując ą jed no ra zo w o do 5 ty s. uc ze stn ik ów . Ch arre tt e In ten sy w n y d ialo g „ tw arz ą w t wa rz ” po zw alają cy n a re lat yw nie sz yb kie uz go dn ien ie sta no w isk re pre ze ntan tó w ró żn yc h gru p sp ołe cz-n y ch . Ob ywa telsk a „ła w a p rz y si ęg ły ch ” T ec hn ik a po zy sk iwa nia uz asa dn io ny ch (o pa rty ch n a w ied zy /fa kta ch ) op in ii . Ław a sk ład a się z 1 2 do 2 4 lo so w o wy biera ny ch c zło n kó w , któ rz y na p od sta w ie ró żn oro dn yc h źró de ł in fo rm ac ji p rz ek az ywa ny ch i m p rz ez ró żn yc h ek sp ertó w (św iad kó w ) uz ga dn iają – n a d ro d ze de li be ra cji (ro zw aż ań i k o n fro n ta cj i prz ek az an yc h im treś ci) – w sp óln e sta no w isk o . Ko n fe re n cja k o n se n su su P u b licz n ie p ro w ad zo n a d eb ata w g ro n ie 1 0 –3 0 uc ze stn ik ów o ce niają cy ch z ag ad nie nia b ud zą ce d uż e ko ntro w ersje sp o łec zn e. G ło so wa nie d eli be ra cy j-ne T ec h n ik a zo rien to w an a n a wy so n d o w an ie o p in ii n a tem at teg o, c o sp ołec ze ństw o są dz i i cz uje w o dn ies ien iu d o w aż ny ch k we stii sp o-łec zn yc h, p rz y cz ym o pin ia t a sp ełn ia j ed no cz eśn ie za ró w no k ry teri um re pre ze ntat yw no śc i, jak i op ar cia n a rz eteln ej w ie d z y . G ru p y f o k u so w e Zap ro jek to w an a dy sk usja w m ał yc h gru pa ch ( 4– 12 o só b) w sp om ag an a prz ez m od er ato ra . Ko m órk i/ gru py p lan i-stó w T ec hn ik a ob ejm ując a o k . 25 lo so w o do bra ny ch u cz estn ik ów (k om órk a plan isty cz na ), p ełn iąc yc h w d an ym c za sie (n p. jed n eg o ty g o d n ia) ro lę ko nsu lt an tó w p ub li cz ny ch , któ ry ch z ad an iem jes t prz yg oto w an ie i pre ze ntac ja ro zw iąz an ia ok re ślo ne go p ro blem u po lit yc zn eg o . T ec hn ik a m oż e wy ko rz yst yw ać k il ka k om óre k plan ist yc zn yc h. Ka żd a z ni ch jes t w sp om ag an a prz ez d w óc h do ra dc ów p ro ce so wy ch (e sk o rta) o d p o w ied zialn y ch z a h arm o n o g ra m p ra c i m o d ero wa n ie se sji p len a rn y ch . G lo b aln a k afe jka Kre at yw ny p ro ce s w sp om ag ając y dialo g op arty n a w sp ółp ra cy i prz ep ły w ie w ied zy /p om ysłó w w c elu stw orz en ia d y n a m icz n ej sie ci wy m ian y po gląd ów i po de jm ow an ia d zi ałań . Ź ró d ło : n a p o d st .: A Pra cti ca l Gu id e…, 2 0 0 1 ; T h e fu tu re s…, 2 0 0 7 ; S t e y a e r t, L i s o i r (re d .), 2 0 0 5 ; T ec h n o lo g y Fo re sig h t…, 2 0 0 5 .

22

Dodatkowym czynnikiem zwiększającym sprawność procesu dekodowania

słabych sygnałów jest zmiana struktury zarządzania, tj. przejście od struktury

zdominowanej filozofią „zrób i sprzedaj” do struktury podporządkowanej

filozo-fii „zrozum i zareaguj” (tab. 1.4).

T a b e l a 1.4

Ewolucja filozofii zarządzania

Oferta Reakcja

Zrób i sprzedaj kontinuum Zrozum i zarea-guj

Produkty i rynki

Zakres działania:

od produktu zorientowanego na rynek do elastycznej oferty zorientowanej na potrzeby odbiorcy

Potencjał i wartość dla odbiorcy Proces: wiedzieć jak (know-how) Podstawowa wiedza/umiejętności: przejście od zdobywania i przetwarzania danych do

wiedzy o zasadach i prawach

System: wiedzieć dla-czego (know-why) Produkcja masowa. Hierarchicz-na organiza-cja Struktura:

przejście od stabilnych hierarchii do elastycznych, łatwo poddających się rekonfiguracji powiązań

siecio-wych Produkt modu-łowy. Sieć funkcjo-nalnych powią-zań Sprawność i przewidy-walność Priorytety organizacji:

elastyczność i otwartość w miejsce dotychczasowej sprawności i przewidywalności

Elastyczność i wrażliwość Korzyści skali Zysk:

rosnące znaczenie korzyści zakresu w miejsce dotych-czasowych korzyści skali

Korzyści zakre-su

Ź r ó d ł o: na podst.: H a e c k e l, 2004.

Efektem procesu dekodowania jest strategiczna reakcja (rys. 1.5)

rozpoczy-nająca się od dostrzeżenia sygnału, a kończąca się planem działania i jego

wdro-żeniem.

Taka reakcja może – w zależności od siły sygnału i czasu, jaki pozostaje do

momentu pojawienia się pełnych konsekwencji – przyjmować formę

okresowe-go planowania, zarządzania mocnymi sygnałami, zarządzania słabymi sygnałami

i zarządzania kryzysowego (rys. 1.6).

Jak traktować niepowodzenie gospodarcze? Doświadczenia europejskie

23

Etapy strategicznej reakcji: 1) dostrzeżenie sygnału (pierw-szych oznak wyłaniającego się problemu; 2) sformułowanie

hi-potez interpretacyjnych co do

przyszłego kształtu wyłaniające-go się problemu; 3)

sformuło-wanie pytań sprawdzających

prawdziwość/fałsz przyjętych hipotez; 4) modelowanie

sy-tuacji – mapowanie otoczenia

i poszukiwanie dodatkowych syg- nałów; 5) określenie

konse-kwencji i zdefiniowanie

oka-zji/zagrożeń; 6) zdefiniowanie planu działań (podjęcie decyzji); 7) wdrożenie działań.

Rys. 1.5. Słabe sygnały i model strategicznej reakcji Ź r ó d ł o: C o f f m a n, 1997, s. 24.

Rys. 1.6. Słabe/mocne sygnały i typy strategicznej reakcji

24

W każdym z tych typów reakcji istotną rolę odgrywają scenariusze

zbudo-wane wokół słabych sygnałów i dzikich kart (rys. 1.7), oznaczających możliwe

wyjątkowe i zaskakujące wydarzenia o dramatycznych konsekwencjach (por.

ramka 1.3).

Rys. 1.7. Scenariusze budowane wokół słabych sygnałów i dzikich kart Ź r ó d ł o: H i l t u n e n, 2006, s. 71.

1.2. Obszary interwencji publicznej zorientowanej na przezwyciężanie

piętna porażki i rozwój polityki drugiej szansy

Poważniejsze zainteresowanie przezwyciężaniem piętna porażki sięga

po-czątku XXI w. i wiąże się z wczesnymi inicjatywami Komisji Europejskiej

do-tyczącymi gromadzenia danych na temat prawnych i społecznych konsekwencji

upadku, identyfikacji i transferu dobrych praktyk oraz promowania

instrumen-tów wczesnego ostrzegania, i – w efekcie – z uruchomieniem dwóch

paneuro-pejskich badań. Pierwszego, zorientowanego na przedsiębiorczość, stosunek do

ryzyka i konsekwencje bankructwa (Flash Eurobarometer…, 2001), i drugiego,

w całości dedykowanego bankructwu i trudnościom ponownego uruchomienia

działalności gospodarczej (Bankruptcy…, 2002). Namacalnym efektem tych

działań było przyjęcie jeszcze w 2000 r. Europejskiej karty małych i średnich

przedsiębiorstw (The European Agenda…, 2004), opublikowanie zielonej księgi

w sprawie przedsiębiorczości (Green Paper…, 2003) i planu działania na rzecz

przedsiębiorczości (Europejska Karta…, 2004) oraz przyjęcie nowoczesnej

polityki wspierającej małe i średnie firmy (Modern SME…, 2005).

Równoległą inicjatywą było powołanie eksperckiej grupy wysokiego

szcze-bla, działającej pod hasłem „Restrukturyzacja, bankructwo i ponowny start”.

Przedmiotem jej prac było dokonanie benchmarking-u unijnych praktyk w

za-kresie: wczesnego ostrzegania, regulacji prawnych, drugiej szansy (ponownego

uruchomienia działalności gospodarczej) i postaw społecznych (tab. 1.5.).

T a b e l a 1. 5 Re k o m en d ac je g ru p y wy so k ie g o sz cz eb la W cz esn e o strz eg an ie Re g u lac je p ra w n e No w a sz an sa P o sta wy sp o łec zn e Do stę pn ość – n a b ard zo w cz e sn y m etap ie – ze w nę trzn eg o do ra dz tw a w c elu ro zp o zn an ia ( p o te n cja ln y c h ) pro blem ów f in an so wy ch i odp o-w ied n io w cz e sn eg o p rz y g o to w a-n ia/ po djęc ia d ziała ń re str uk tu ry za-c y jn y ch i/ lu b sa n ac y jn y ch Łatwy d ostę p do jas ne j, prz ejrzy stej in fo rm ac ji n a tem at dz iała ń m oż li-wy ch d o p o d jęc ia P ow sz ec hn ość „ prz yja zn y ch ” dla uż yt ko w n ik a in stru m en tó w f ina n-so w o -k się go wy ch i in ny ch in str u-m en tó w in fo rm ac y jn y ch Ro zw ój po w sz ec h nie d ostę pn eg o sy ste m u ks ztałc en ia za ró w no d la osó b ur uc ha m ia jąc yc h fir m y, jak i d la do ra dc ów b iz n eso w y ch Re gu lac ja za ga dn ień z w iąz an yc h z za rz ąd em k ry zy -so wy m Tw o rz en ie p rz ep isó w sk łan iają cy ch f ir m y prz ew id uj ą-ce k ło po ty z w ła sn ą wy płac aln ośc ią d o m oż li w ie w cz esn eg o w dro że nia p ostę po w an ia u pa dło śc io w ego Up ro sz cz en ie p ro ce du r po stę po w an ia sa na cy jn eg o i re stru k tu ry za c y jn eg o , i o bn iże ni e pro gó w w sk az u-jąc yc h na k on iec zn ość ich w dr o że nia W c elu o ch ro n y w ie rz y cieli – tw o rz en ie w aru n kó w d o mak sy m aln ie sz y b k iej i sp ra w n ej li k w id ac ji n iere n-to w n y ch f ir m P ow oł an ie d o ży cia n eu traln yc h in sty tu cji d b aj ąc y ch o rz eteln ość in fo rm ac ji d o stę pn ej w tra kc ie p ro ce su sa n ac ji , re stru k tu ry za cji c z y re o rg an iz ac ji Utw orz en ie o drę bn yc h wy dz ia łó w /są dó w u pa dło -śc io wy ch Uw zg lęd nien ie i ntere só w w sz yst kich w ierz yc ieli za-ró w no w p ro ce sie li kw id ac ji , jak i re stru ktu ry za cji cz y s an ac ji W dro że nie k am pa nii p ro m o c y jn ej m aj ą-ce j n a ce lu z m ian ę w iz eru n k u i za ch ę-caj ąc ej do p on ow-ne go p od jęc ia d zi a-łaln ośc i g osp od ar-czej L ik w id ac ja r es try k cj i un ie m oż liw ia ją cy ch „b an k ru to m ” p o no w - ne p od jęc ie d ziała l-no śc i g osp od ar czej W dro że nie i n stru m en -tó w u ła tw iają cy ch sz yb kie sp łac an ie za leg ły ch z o bo w ią -zań P u b licz nie d ostę pn a in fo rm ac ja o „są do wy m o cz ysz cz en iu z w in y” b an k ru ta (u p u b li cz n ien ie p rz y cz y n ba n k ru ctw a) Uru ch o m ien ie p ro gra m ów in fo rma -c y jn y ch i ed u k ac y jn y ch z m ie niają -c y ch w ize ru n ek p rz ed si ęb io rc ów – ba nk ru tó w S zc ze gó ln e uz na nie d la osó b w ró żn y sp osó b w sp iera jąc yc h prz ed się bio r-có w ra tu jąc yc h sw oje fi rm y , w ted y g d y tak i ra tu n ek jes t u za sa d n io n y P ro m o w an ie p o li ty k i d ru g iej sz a n sy wo be c osó b, k tó ry ch w cz eśn iejsz e ba nk ru ctw o nie b yło wy nik ie m o sz u stw a Ź ró d ło : Bes t p ro jec t… , 2 0 0 3 .

T a b e l a 1. 6 Ko m u n ik at Ko m isji Eu ro p ejsk iej w sp ra w ie p rz ez wy cię ża nia p iętn a po ra żk i i po li ty k i d ru g iej sz an sy Od bió r op in ii p ub li cz n ej, e d u k ac ja i m ed ia Ro la p ra w a u p ad ło śc io w eg o Ak ty w n e w sp iera n ie za g ro-żo ny ch p rz ed si ęb io rstw Ak ty w ne w sp iera nie p rz ed się bio rc ów p o-no w nie ro zp oc zy na ją cy ch d ziała ln ość K a m p an ie i n fo rm a c y jn e i p ro g ra m y e d u k ac y jn e n a rz ec z p ro m o w an ia k o rz y śc i p ły ną cy ch z p o n o w n eg o ro zp oc zę cia d zi a-łaln ośc i (u pa de k jak o pr oc es uc ze nia się , b ad an ia i o dk ry w a-n ia) P o p ra w a o d b io ru p rz ed si ęb io rc ów po no w nie za kład ają c y ch f ir m y prz ez o pi nię p ub li cz ną d zięk i ak ty w ne j ro li m ed ió w (o d erw a-n ie b an k ru ctw a o d o sz u stw a i p ro m o cja k o rz yśc i p ły ną c y ch z po no w ne go p od jęc ia d ziała l-no śc i) Ko nsu lt ac je sp ołec zn e z ud ziałe m w sz ystk ic h za in ter e-so w an y ch stro n Wy ra źn e zró żn ico w an ie t ra k to w a n ia ba nk ru tó w , k tó ry ch u pa dł ość jes t wy ni-k ie m n ie uc zc iw ej ak ty w no śc i i o só b, k tó ry ch u pa dło ść n ie wy nik a z p rz y cz y n n iez g o d n y ch z p ra w e m P ra w o prz ed się bi orc ów o głas za ją cy ch up ad ło ść n ie z w łas ne j w in y do o trz y-m an ia o d są du p ub li cz nie d o stę pn eg o, fo rm aln eg o orz ec ze nia u zn ając eg o ic h za o so b y d zi ałają ce z go dn ie z p ra w em i n iew in ne z aistn iałe j sy tu ac ji M oż li w ość sz yb k ie g o u w o ln ien ia o d p o zo sta ły ch z ob ow iąz ań z z astrz eż e-niem sp ełn ien ia p ew ny ch k ry te rió w Up ro sz cz en ie i sk ró ce nie p ostę po w an ia up ad ło śc io w eg o Op cja res tru k tu ry z ac ji i u ra to w an ia f o r-m y , n ie t y lk o jej li k w id ac ji Zap o b ieg an ie b an k ru ctw u (o dp ow ied nio w cz eśn ie u d zielo n e w sp arc ie d la fir m m ając yc h sz an sę u trzy m an ia się n a ry nk u i d o ra d ztw o ) S ze ro ka d ostę pn ość w sp ar-cia M oż li w ośc i tw o rz en ia sie ci W sp arc ie fin an so w e dla p rz ed się bi orc ów ro zp oc zy na jąc yc h po no w nie d ział al no ść Re w iz ja p o sta wy b an kó w i in sty tu cji f i-na nso wy ch w ob ec o só b po n o w n ie ro z-po cz yn ając yc h dz ia łaln ość Wy siłe k ze stro ny p ań stw –c zło nk ów UE na rz ec z n ied o p u sz cz en ia d o teg o , b y n az w isk a p rz ed się bio rc ów , k tó rz y og ło si li u pa dł ość z p rz y cz y n z g o d n y ch z p ra w em z na laz ły się n a li sta ch o g ra n icz ając yc h do stę p do p oż y-cz ek w s ek to rz e b an k o wy m Re d ef in icja p ro ce du r za m ów ień p ub li cz n y ch zn o sz ąc a o g ra nicz en ie d ostę pu d o pro ce du r dla f ir m , k tó re o gło siły u pa dło ść z p rz y cz y n , któ re n ie b ył y nie zg o d n e z p ra w e m . P sy ch osp ołec zn e, tec hn icz ne i sz ko len io w e w sp arc ie d la o só b po no w nie z ak ła da jąc yc h fi rmy Ź ró d ło : Ov erc o min g … , 2 0 0 7 .

Jak traktować niepowodzenie gospodarcze? Doświadczenia europejskie

27

Ramka 1.4. Przezwyciężanie piętna porażki i polityka drugiej szansy w Europejskiej karcie małych i średnich przedsiębiorstw.

Wybrane zapisy

Zagwarantowanie, by uczciwi przedsiębiorcy, których przedsiębiorstwo zostało postawione w stan upadłości, dostali szybko drugą szansę.

 Komisja:

 będzie w dalszym ciągu promowała politykę drugiej szansy poprzez ułatwianie wymiany najlepszych praktyk między państwami członkowskimi.

 Wezwanie państw członkowskich do:

 propagowania pozytywnego nastawienia społeczeństwa wobec umożliwienia przedsię-biorcom ponownego rozpoczęcia działalności, np. poprzez publiczne kampanie informacyjne,

 dążenia do tego, aby wszystkie procedury prawne niezbędne do zamknięcia działalności gospodarczej w przypadku bankructwa niezwiązanego z nieprzestrzeganiem prawa trwały nie dłużej niż rok,

 dopilnowania, by przedsiębiorcy ponownie rozpoczynający działalność byli traktowani na równi z nowo powstającymi firmami, m.in. w odniesieniu do programów pomocy.

Opracowywanie przepisów zgodnie z zasadą „najpierw mała skala” (zmniejszenie niepro-porcjonalnie wysokich obciążeń/barier administracyjnych spadających na mniejsze firmy).

 Komisja:

 poprawi ocenę przestrzegania postanowień protokołu w sprawie stosowania zasad po-mocniczości i proporcjonalności w przyszłych inicjatywach legislacyjnych i administracyjnych,

 będzie, kiedy to tylko możliwe, stosowała wspólne daty wejścia w życie rozporządzeń i decyzji wpływających na działalność gospodarczą oraz będzie publikowała coroczne zestawie-nie dotyczące wejścia w życie takich przepisów,

 przedstawi propozycje zmniejszenia obciążeń administracyjnych dla przedsiębiorstw niezbędne do osiągnięcia celu, jakim jest ich zmniejszenie o 25% do 2012 r. na poziomie UE,

 sfinalizuje do końca 2008 r. szczegółowy przegląd wspólnotowego dorobku prawnego, a jego wnioski zawrze w uaktualnionym kroczącym programie uproszczenia otoczenia regula-cyjnego, który przedstawi na początku 2009 r. Szczególna uwaga zostanie poświęcona propozy-cjom uproszczenia prawodawstwa z korzyścią dla MŚP, w szczególności prawa spółek.

 Komisja i państwa członkowskie:

 zapewnią realizowanie celów politycznych przy jednoczesnym zminimalizowaniu kosz-tów i obciążeń dla przedsiębiorstw, w tym przy użyciu inteligentnego zestawu instrumenkosz-tów, takich jak: wzajemne uznawanie, samoregulacja i współregulacja,

 dokonają dokładnych ocen wpływu przyszłych inicjatyw legislacyjnych i administracyj-nych na MŚP (test MŚP) i uwzględnią ich wyniki przy opracowywaniu wniosków legislacyj-nych,

 będą prowadzić konsultacje z interesariuszami, włączając MŚP, w sprawie wniosków le-gislacyjnych lub propozycji administracyjnych, które mają wpływ na działalność przedsię-biorstw,

 w uzasadnionych przypadkach zastosują – w odniesieniu do mniejszych firm – środki szczególne, typu: odstępstwa, okresy przejściowe i zwolnienia, zwłaszcza w zakresie wymogów informacyjnych lub dotyczących sprawozdawczości itp.

 Wezwanie państw członkowskich do:

 rozważenia celowości wprowadzenia wspólnych dat wejścia w życie oraz corocznego zestawienia wchodzących w życie przepisów prawnych,

 korzystania z przepisów dotyczących elastyczności w odniesieniu do MŚP przy wdraża-niu prawodawstwa unijnego oraz unikania nadmiernej regulacji (tzw. gold-plating),

28

 przyjęcia i wdrożenia ambitnych celów, o porównywalnej skali do zobowiązania zmniej-szenia obciążeń administracyjnych o 25% do roku 2012 na poziomie UE, jeżeli nie zostało to dotychczas uczynione,

 zapewnienia szybkiego przyjęcia wniosków legislacyjnych odnoszących się do zmniej-szenia obciążeń administracyjnych wynikających z prawodawstwa UE,

 przyjęcia wniosku Komisji, który umożliwiłby państwom członkowskim zwiększenie progu dla obowiązkowej rejestracji płatników VAT do 100 000 euro,

– sprawienia, by organy administracji publicznej lepiej reagowały na potrzeby MŚP.  Wezwanie państw członkowskich do:

 zmniejszenia poziomu opłat wymaganych przez swoje organy administracyjne przy reje-stracji działalności gospodarczej, wzorując się na najlepszych pod tym względem państwach UE,

 kontynuowania prac w celu zmniejszenia czasu potrzebnego do założenia działalności gospodarczej do okresu krótszego niż tydzień, jeżeli cel ten nie został jeszcze osiągnięty,

 przyspieszenia momentu rozpoczęcia wykonywania transakcji handlowych przez MŚP poprzez ograniczenie i uproszczenie procesu uzyskiwania licencji i zezwoleń na prowadzenie działalności. Konkretniej rzecz ujmując, państwa członkowskie mogłyby ustalić nieprzekraczal-ny termin przyznawania takich licencji i zezwoleń na 1 miesiąc, z wyjątkiem przypadków, w których istnieje poważne zagrożenie dla obywateli lub środowiska,

 niezwracania się do MŚP z wnioskiem o udzielenie informacji, którymi dysponują już organy administracji, chyba że wymagają one uaktualnienia,

 upewnienia się, że mikroprzedsiębiorstwa nie będą proszone o udział w badaniach stycznych organizowanych przez władze państwowe bądź regionalne lub lokalne biura staty-styczne częściej niż raz na trzy lata, pod warunkiem że nie jest to sprzeczne z zapotrzebowaniem na informacje statystyczne i inne informacje,

 ustanowienia punktów kontaktowych, do których zainteresowane strony mogłyby prze-syłać informacje o przepisach lub procedurach uznanych za utrudniające działalność MŚP w sposób nieproporcjonalny lub niepotrzebny,

 zapewnienia pełnego i terminowego wdrożenia dyrektywy o usługach, w tym utworzenia pojedynczych punktów kontaktowych, za których pośrednictwem przedsiębiorstwa będą mogły uzyskać wszelkie istotne informacje oraz dopełnić wszystkich niezbędnych procedur i formalności drogą elektroniczną.

Ź r ó d ł o: Think Small…, 2008.

Wszystkie te postulaty znalazły swoje odzwierciedlenie w znanym

komuni-kacie Komisji Europejskiej na temat konieczności wypracowanie polityki

dru-giej szansy (2007)

, w którym położono nacisk na potrzebę zmiany społecznego

stosunku do upadku, doskonalenia prawa upadłościowego oraz aktywnego

wspierania zarówno zagrożonych przedsiębiorstw, jak i osób ponownie

podej-mujących działalność gospodarczą (tab. 1.6).

Postulaty te zostały powtórzone w Europejskiej karcie małych i średnich

przedsiębiorstw (ramka 1.4).

Podobne postulaty realizowano w Polsce, podejmując w latach 2007–2009

następujące inicjatywy dotyczące polityki drugiej szansy.

7

Jak traktować niepowodzenie gospodarcze? Doświadczenia europejskie

29

• Przygotowano i konsultowano projekt programu „Przeciwdziałanie

upa-dłości przedsiębiorstw oraz polityka drugiej szansy” (aktualnie program jest na

etapie konsultacji wewnątrzresortowych i międzyresortowych). Program zakłada

cztery typy działań: zapobieganie upadłości firm, sprawne przeprowadzanie

postępowania upadłościowego lub naprawczego, zachęcanie do ponownego

podejmowania działalności gospodarczej oraz kampanię

promocyjno-informa-cyjną na rzecz zmiany negatywnego postrzegania przedsiębiorców, którzy

do-świadczyli bankructwa.

• Podjęto działania organizacyjne w postaci powołania:

– w strukturach Ministerstwa Gospodarki koordynatora ds. drugiej szansy,

reprezentującego Polskę na forum Unii Europejskiej;

– międzyresortowego zespołu ekspertów, którego zadaniem jest analiza

prawa upadłościowego i naprawczego w Polsce. Obecnie przygotowywane są

materiały, zawierające wykaz rekomendacji, które będą przedmiotem dalszych

prac analitycznych zespołu.

• Podjęto działania legislacyjne w postaci nowelizacji ustawy „Prawo

upa-dłościowe i naprawcze”

. Dla MŚP istotne są zwłaszcza kwestie związane

z umożliwieniem objęcia postępowaniem naprawczym także restrukturyzacji

zarówno zobowiązań pieniężnych, jak i wszystkich należności, które mogą być

objęte układem w postępowaniu upadłościowym oraz przepisy regulujące

po-dział funduszy masy upadłości pomiędzy wierzycieli, co stwarza możliwość

szybszego zaspokojenia roszczeń MŚP jako wierzycieli.

• Podjęto działania promocyjno-informacyjne w postaci wspólnej z Polską

Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) kampanii

promocyjno-informacyj-nej mającej na celu zmianę negatywnego postrzegania przedsiębiorców, którzy

doświadczyli bankructwa oraz propagowanie, w szczególności wśród osób

mło-dych, ponownego samozatrudnienie i podjęcia związanego z tym ryzyka.

• Zaplanowano w dalszej perspektywie utworzenie grupy roboczej ds.

opra-cowania założeń instrumentów: a) na rzecz przeciwdziałania upadłości oraz

b) na rzecz drugiej szansy.

W zakresie usprawnienia transferu przedsiębiorstw Ministerstwo

Gospodar-ki przygotowało założenia do prac analityczno-ekspercGospodar-kich dotyczących

warun-ków prawno-finansowych form przenoszenia własności przedsiębiorstw w

Pol-sce. Efektem prac będzie poradnik dotyczący przeprowadzania transferu

przed-siębiorstw w praktyce. Działaniom tym towarzyszyły prace legislacyjne nad

projektem ustawy, która ułatwi przenoszenie własności przedsiębiorstw, a także

bezkonfliktowe, sprawne i niewymagające skomplikowanych procedur

praw-nych przenoszenie własności nieruchomości oraz inpraw-nych składników majątku.

Projekt zakłada wprowadzenie do polskiego prawa instytucji darowizny na

wy-padek śmierci. Prace te zostały zainicjowane przez Krajową Radę Notarialną

8

30

i spotkały się z zainteresowaniem ministra sprawiedliwości oraz sejmowej

Ko-misji Nadzwyczajnej „Przyjazne Państwo”.

Jeśli chodzi o zasadę „najpierw mała skala”, to w 2009 r. Ministerstwo

Go-spodarki uruchomiło wspólnie z PARP pilotażowy projekt „Przede wszystkim

MŚP”. W ramach projektu przeprowadzono pierwszą konsultację w zakresie

oddziaływania regulacji prawnych na MŚP. Jednocześnie PARP podjął działania

mające na celu:

– usprawnienie działań informacyjnych oraz doradczych realizowanych

przez punkty konsultacyjne w ramach Krajowej Sieci Usług na rzecz

przedsię-biorców oraz osób zamierzających rozpocząć działalność gospodarczą;

– wprowadzenie usprawnień w zakresie zamówień publicznych – realizacja,

wspólnie z Urzędem Zamówień Publicznych oraz Ministerstwem Gospodarki,

projektu na rzecz upowszechnienia nowego podejścia do zamówień publicznych.

W kolejnych latach planuje się kontynuację prac w zakresie poprawy

jako-ści otoczenia regulacyjnego oraz utworzenie w ramach Ministerstwa Gospodarki

lub agencji rządowej specjalnej komórki, która zajmowałaby się: oceną wpływu

regulacji prawnych na MŚP; przygotowywaniem propozycji zmian;

dokonywa-niem okresowych podsumowań i ewaluacji istniejących rozwiązań prawnych

pod kątem wpływu na funkcjonowanie MŚP; wsparciem analitycznym innych

resortów w trakcie opracowywania ocen skutków regulacji dla projektów

roz-wiązań legislacyjnych i pozalegislacyjnych, które mogą mieć istotny wpływ na

funkcjonowanie przedsiębiorstw (opcjonalnie), czyli tzw. help desk wpływu

na MŚP.

W okresie 2007–2009 podjęto także wiele działań na rzecz tworzenia

ko-rzystnych warunków dla prowadzenia działalności gospodarczej, w tym

lepsze-go klimatu sprzyjającelepsze-go rozwojowi MŚP. Inicjatywy w tym obszarze są zlepsze-godne

z obowiązującą zasadą „Przede wszystkim MŚP”. Podejmowane działania

obję-ły zarówno działania na gruncie legislacji (przegląd nowo tworzonych aktów

prawych pod kątem ich wpływu na sytuację oraz rozwój MŚP), jak i

projekto-wanie specjalnych instrumentów wsparcia dla tych podmiotów. Do

najważniej-szych inicjatyw należały:

• Przygotowanie dokumentu Działania Rządu na rzecz przedsiębiorczości,

którego celem jest zebranie informacji na temat najważniejszych działań rządu

na rzecz przedsiębiorczości, realizujących zasadę „Przede wszystkim MŚP” na

poziomie krajowym oraz dokonanie przeglądu działań mających na celu

wzmocnienie sektora MŚP. Dokument ten stał się punktem wyjścia do

stworze-nia portalu internetowego porządkującego i aktualizującego wszelkie niezbędne

informacje dla MŚP, działających na terenie Polski, w zakresie prowadzenia

działalności gospodarczej oraz dostępnych instrumentów wsparcia finansowego

zarówno z budżetu państwa, jak i z funduszy strukturalnych oraz innych

fundu-szy europejskich.

Jak traktować niepowodzenie gospodarcze? Doświadczenia europejskie

31

• Opracowanie i wdrożenie „Pakietu na rzecz przedsiębiorczości” (pakietu

20 ustaw, których celem jest uproszczenie prawa gospodarczego), w ramach

którego szczególne znaczenie dla MŚP miały:

– ograniczenie najpoważniejszych barier rozwoju przedsiębiorczości;

uproszczenie prawa gospodarczego; poprawa klimatu wokół działalności

gospo-darczej; wprowadzenie „jednego okienka”, w którym można dokonać wszelkich

formalności związanych z rozpoczęciem działalności gospodarczej; radykalne

uproszczenie i ograniczenie czasu oraz zasad kontroli przedsiębiorców;

noweli-zacja kilkudziesięciu innych ustaw mająca na celu stworzenie bardziej

przyjaz-nego prawa gospodarczego – nowelizacja ustawy o swobodzie działalności

go-spodarczej

;

– ułatwienie MŚP rozliczenia z fiskusem, podniesienie progu przychodów

dla obowiązku prowadzenia pełnej księgowości w małej firmie z 800 tys. do

1,2 mln euro – nowelizacja ustawy o rachunkowości

;

– obniżenie poziomu obowiązkowego kapitału zakładowego w spółce

z ograniczoną odpowiedzialnością z 50 000 zł do 5000 zł i w spółce akcyjnej

z 500 000 zł do 100 000 zł – nowelizacja ustawy „Kodeks spółek handlowych”

;

– wyjaśnienie i uszczegółowienie obowiązków administracji rządowej

w zakresie zasięgania opinii podmiotów, które mogą być źródłem informacji

o przewidywanych kosztach i korzyściach regulacji oraz źródłem opinii o

moż-liwościach dokonania usprawnień w projektowanych rozwiązaniach – dokument

Zasady konsultacji przeprowadzanych podczas przygotowywania dokumentów

rządowych

.

• Dodatkowo, w ramach polityki podatkowej, sukcesywnie wprowadzane są

zmiany przepisów mające na celu ułatwienie rozliczenia podatków, co ma

kapi-talne znaczenie dla mniejszych firm. Zmiany te mają zapewnić m.in.

usprawnie-nie i uproszczeusprawnie-nie systemu podatkowego oraz wprowadzeusprawnie-nie bodźców

zachęca-jących podatników do podejmowania działalności gospodarczej, a

przedsiębior-ców (w szczególności MŚP) do realizacji inwestycji. Ponadto, na mocy

przepi-sów tych ustaw wprowadzony został system ujednolicający stosowanie prawa

przez aparat skarbowy oraz poprawę przejrzystości procedur podatkowych

po-przez centralny model wydawania interpretacji i przepisów prawa podatkowego

i celnego.

• Oprócz tego podejmowane były działania mające na celu: zmniejszenie

obciążeń administracyjnych związanych z prowadzeniem działalności

gospodar-czej; usprawnienie sądownictwa gospodarczego; rozwój narzędzi

informatycz-nych i usług publiczinformatycz-nych świadczoinformatycz-nych drogą elektroniczną oraz zwiększenia

dostępu do źródeł finansowania.

9

Ustawa z dnia 19 grudnia…, 2008.

10

Ustawa z dnia 10 lipca…, 2008.

11

Ustawa z dnia 23 października…, 2008.

12

Dokument rekomendowany do stosowania, decyzja Komitetu Rady Ministrów z 30.07.2009 r.

32

Bibliografia

A h n B. S., C h o b S. S., K i m C. Y. (2000), The integrated methodology of rough set theory

and artificial neural network for business failure prediction, „Expert Systems with

Applica-tions”, Vol. 18, s. 65–74.

A l o i n i D., D u l m i n R., M i n i n n o V. (2007), Risk management in ERP project

introduc-tion: Review of the literature, „Information & Management”, Vol. 44, s. 547–567.

A n s o f f H. I. (1975), Managing strategic surprise by response to weak signals, „California Management Review”, Vol. 18, No. 2, s. 21–33.

A n s o f f H. I., M c D o n n e l l E. (1984), Implanting strategic management, 2nd Ed., Prentice Hall, New York.

A n s o f f H. I., S u l l i v a n P. A. (1993), Optimizing profitability in turbulent environments:

A formula for strategic success, „Long Range Planning”, Vol. 26, No. 5, s. 11–23.

Badanie przebiegu konsultacji regulacji prawnych w obszarze ich oddziaływania na sektor MŚP

(2009), Ministerstwo Gospodarki, http://www.mg.gov.pl/Galeria/DRE/Publikacja_1.pdf, 14.11.2009.

B a l c a e n a S., O o g h e H. (2006), 35 years of studies on business failure: An overview of the

classic statistical methodologies and their related problems, „The British Accounting

Re-view”, Vol. 38, s. 63–93.

Bankruptcy and a fresh start: Stigma on failure and legal consequences of bankruptcy (2002),

Philippe & Partners, Deloitte & Touche Corporate Finance, http://www.pedz.uni-mannheim.de/daten/edz-h/gdb/02/stigma_study.pdf, 14.10.2008.

Best project on restructuring, bankruptcy and a fresh start. Final report of the expert group

(2003), European Commission, Brussels.

B e y n o n M. J., P e e l M. J. (2001), Variable precision rough set theory and data discretisation:

An application to corporate failure prediction, „Omega”, Vol. 29, s. 561–576.

B l a u g M. (1994), Teoria ekonomii. Ujęcie retrospektywne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

B o r a t y ń s k a K. (2008), Wybrane metody przewidywania upadłości przedsiębiorstw, „Roczniki Naukowe”, ser. A, t. X, z. 3, s. 41–46.

B r o u t h e r e s K. D., R o o z e n F. A. (1999), I sit time to strat thinking about strategic

ac-counting?, „Long Range Planning”, Vol. 32, No. 3, s. 311–322.

B r o w n S., F a i F. (2006), Strategic resonance between technological and organisational

capa-bilities in the innovation process within firms, „Technovation”, Vol. 26, s. 60–75.

B u r c h e l l B., H u g h e s A. (2006), The stigma of failure: An international comparison of

failure tolerance and second chancing, http://www.cbr.cam.ac.uk/pdf/WP334.pdf,

3.07.2007.

C a r m e l i A., S c h a u b r o e c k J. (2008), Organisational Crisis-Preparedness: The

Im-portance of Learning from Failures, „Long Range Planning”, Vol. 41, s. 177–196.

C a r r M. J., K o n d a S. L., M o n a r c h I., U l r i c h F. C., W a l k e r C. F. (1993),

Taxonomy-Based Risk Identification, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University,

Pitts-burgh.

C h a p m a n C. (2006), Key points of contention in framing assumptions for risk and uncertainty

management, „International Journal of Project Management”, Vol. 24, s. 303–313.

C h r i s t e n s e n J. F. (1995), Asset profiles for technological innovation, „Research Policy”, Vol. 24, s. 727–745.

C h u r c h i l l N. C., L e w i s V. L. (1983), The five stages of small business growth, „Harvard Business Review”, May–June, (Harvard Business School Publishing, Boston).

Jak traktować niepowodzenie gospodarcze? Doświadczenia europejskie

33

C o f f m a n B. S. (1997), Weak Signal® Research, http://www.mgtaylor.com/mgtaylor/jotm/ winter97/wsrintro.htm, 24.10.2007.

C o s t a n z o L. A., M a c K a y R. B. (eds.) (2009), Handbook of research on strategy and

fore-sight, Edward Elgar Publishing, Cheltenham.

D a y G. S., S c h o e m a k e r P. J. H. (2006), Peripherial vision. Detecting the weak signals that

will make or break your company, Harvard Business School Press, Boston.

D e k k e r s R. (2003), Strategic capacity management: meeting technological demands and

per-formance criteria, „Journal of Materials Processing Technology”, Vol. 139, s. 385–393.

D e l C a n t o J. G., G o n z á l e s I. S. (1999), A resource-based analysis of the factors

determin-ing a firm’s R&D activities, „Research Policy”, Vol. 28, s. 891–905.

D e T i e n n e D. R. (2010), Entrepreneurial exit as a critical component of the entrepreneurial

process: Theoretical development, „Journal of Business Venturing”, Vol. 25, s. 203–215.

D i m i t r a s A. I., Z a n a k i s S. H., Z o p o u n i d i s C. (1996), Theory and Methodology.

A survey of business failures with an emphasis on prediction methods and industrial applica-tions, „European Journal of Operational Research”, Vol. 90, s. 487–513.

E i s e n h a r d t K. M., M a r t i n J. A. (2000), Dynamic capabilities: what are they?, „Strategic Management Journal”, Vol. 21, s. 1105–1121.

E t e m a d i H., R o s t a m y A. A. A., D e h k o r d i H. F. (2009), A genetic programming model

for bankruptcy prediction: Empirical evidence from Iran, „Expert Systems with

Applica-tions”, Vol. 36, s. 3199–3207.

The European Agenda for Entrepreneurship (2004), European Commission, COM(2004), 70 final. European charter for small enterprises (2002), European Commission, http://www.ec.europa.eu/

enterprise/enterprise_policy/charter/index_en.htm, 15.05.2004.

Europejska karta małych i średnich przedsiębiorstw (2004), Wspólnoty Europejskie, Komisja

Europejska, Luksemburg.

Flash Eurobarometer 107 ‘Entrepreneurship’ (2001), EOS Gallup Europe, http:www.ec.europa.eu

/public_opinion/flash/fl107_en.pdf, 21.03.2005.

F r y d m a n R., G o l d b e r g M. D. (2007), Imperfect knowledge economies. Exchange rates and

risk, Princeton University Press, Princeton.

The futures toolkit (2007), FUTURREG, http://www.futurreg.net/files/The_FUTURREG_Futures_

Toolkit_v3.pdf, 22.09.2008.

G a r r o u s t e P., S a u s s i e r S. (2005), Looking for a theory of the firm: Future challenges, „Journal of Economic Behavior & Organization”, Vol. 58, s. 178–199.

G e r r l i n g s H., R i e n s t r a S. (2003), Exploring ‘weak signals’ as potential challenges in

transport: An inventory of potential future technology developments, „Transportation

Plan-ning and Technology”, Vol. 26, No. 6, s. 469–489.

G l a s s e y O. (2009), Exploring the weak signals of starts-ups as a folksonomic system, „Techno-logu Analysis & Strategic Management”, Vol. 21, No. 3, s. 321–332.

G r e b e l T. (2009), Technological change: A microeconomic approach to the creation of

knowledge, „Structural Change and Economic Dynamics”, Vol. 20, s. 301–312.

Green Paper Entrepreneurship in Europe (2003), European Commission, COM(2003), 27 final. A guide to the project management body of knowledge (2000), Project Management Institute,

Pennsylvania.

H a e c k e l S. H. (2004), Peripheral vison: Sensing and acting on weak signals. Making meaning

out of apparent noise: The need for a new managerial framework, „Long Range Planning”,

Vol. 37, s. 181–189.

H ä l l g r e n M. (2007), Beyond the point of no return: On the management of deviations, „Inter-national Journal of Project Management”, Vol. 25, s. 773–780.

H i l t u n e n E. (2006), Was it a wild card or just our blindness to gradual change?, „Elina Jour-nal of Futures Studies”, Vol. 11, No. 2, s. 61–74.