A C T A U N I V E R S I T A T I S L O O Z I E N S I S _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ FOLIA OECONOMICA 77. 1988_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Krystyna Kucińska*
ZNACZENIE STRATEGII DYW ERSY FIKAC JI PRODUKCJI W PLANOWANIU ROZWOJU PRZ EDSI ĘBIOR STW
•
Zadaniem planowania str ategicznego jest znalezienie odpowiedzi na podstawowe problemy p r z edsi ębior stwa dzi ałaj ącego w środowisku, które podlega ciągłej ewolucji.
W pla nowaniu str ateg iczny m prace przebie gają w dwóch etapach: 1) w etapie analiz, kiedy to c ha rakt eryzu je się śro dowi sko i daną gałąź prz emysłu oraz określa się cechy przedsiębiorstwa, u- wzg lędn iając zarówno jego mocne, jak i słabe strony,
2) w etapie dokonyw ania wyboru celów i rodzaju strategii, za których pomooą można osiągnąć zaplanowane cele.
Celem analizy środowiska, w którym działa przedsiębiorstwo,jest wykrycie n i e bezp iecze ństw lub p r z e wid ywany ch trudności po to,aby móc je zneutralizować. Takie podejście do sposobu d ok onyw ania a n a
-lizy dotyczy z jednej strony ogólnych cech środowiska, z drugiej nat omia st-sy tuacj i w tej gałęzi przemysłu, do której należy dane przedsiębiorstwo. Chodzi tutaj przede wsz ystkim o rozpozn anie r y n -ków, odbiorców, konkurencji i t e c h n o l o g i i 1 .
Z kolei drugi etap obejmuje znajomość stosunków zewnętrznych, tj. rozeznanie rynków z punktu widzenia nab ywcó w i kon kure ncji z a -równo w odniesi eniu do planu sprzedaży, jak i jakości wyrobów, o- bejmuje także własne moż liwości dotyczące p o t encj ału ludzkiego, możliwości w zakresie p o d ejmo wania prac badawczych, o si ągan ie o- kre ślon ego poziomu wydajności itp.
* Dr, adiunkt w Ins tytucie Ekonomiki Pr z e d s i ę b i o r s t w UŁ.
1 0. H a h n , O r g a n i s a t i o n s p l a n u n g und P a l n u n g p r o z e s s , "Zeit-s c h r i f t für Organi"Zeit-s ation " 1976, Nr. 2 .
Można także dokonać nieco innego podziału pla nowania s t r a t e g i -cznego. Wyróżnia s iq mi a nowicie 5 etapów:
1) okr eślenie obs zaru działania przedsi ębiorstwa,
2) ekstrapolacja czynnik ów dzi a łaj ąc ych w otoczeniu p r z e d s i ę -bio rstwa w celu oprac ow ani a s ce nariusza p rz yszłych zdarzeń,
3) wybór odp o wie d nieg o wariantu strategii oraz związana z nim precyzy jna alokacja zasobów ludzkich, t ec hnic znych i finansowych,
i ) realizacja strategii zgodnie z dysponowanymi zasób imi, r e -zygnacja z os i ągnięcia zbyt wielu celów w zbyt kró tki m czasie,
5) zap ewnienie zgodności działań aparatu zar ządzania z podsta-2
wowymi założeniami prz yjętej strategii .
Oecyzje st r ategiczne p o d ej mo wan e przez p r z eds i ębi or stw a mają bardzo różny charakter. Jest to np. tylko określe nie rynku, na który będzie kierowa na produkcja, czy pop i era ni e nowej sfery d z i a -łalności firmy.
Czasem decyzje te pre cyz o wane są bar dziej szc zegółowo, np. wpr owad ze nie na rynek okr eśl o n ego wyrobu czy grupy wyrobów, p r z e -jęcie ko n kretnego p r z eds i ębi or stw a itp.
Oecyzje str at eg ic zne najcz ęś ci ej występują w formie:
1) celów, które ujmuje się w ten sposób, że np. w ciągu pięciu lat należy podwoić obroty handlowe;
2) strategii działania, tzn. sposobów, które poz w alają o s i ą g -nąć cele, np. dążenie do p ro du ko wan ia nowych wyrobów, wybór k o n -centracji jako drogi do z wi ększ enia rentowności;
3) programów dzi ałania w celu realizacji wybranej strategii. Dz i ałan iem s t r at eg ic zny m objęte są w zasadzie wsz ys tk ie główne sfery działania pr z edsi ębiorstwa, ale w szczególności bada się r e l a c j e :
RYNKI - ODB IORC Y - WYROBY
Jest to szcze gó lni e ważne dla p rz eds i ę b i o r s t w o s ze r oki m a s o r -tymencie produkcji. Zachodzi tu kon iec z ność p r z eś le dz eni a n a s t ę p u -jących układów.
- nowi odbiorcy na dawnych rynkach, - nowe rynki dla d o t y c hc za sow y ch wyrobów, - nowe wyroby.
2
Por.; K. 0 h m a e, F o r esi g hted man a g e m e n t d e c i s i o n m a -king: See the o pt ions bef ore p la nnin g strategy, “M a n age m e nt Review" 1985, nr 5.
_ Problemy stratégii dywersyfikacji produkcji... 67 Opr acowanie str ategii dot yc zą cej relacji "rynki w y r o b y ” o b e j -muje również p r o ble m pla no wa nia sposobu rozwoju przedsiębio r stw a. I tu z kolei można rozważyć różne możliwości:
tę, że rozwój p rz e d s i ę b i o r s t w a nas t ępu je wył ą c z n i e przy z a a n -gaż owaniu śro dków własnych,
- tę, że rozwój pr z e d s i ę b i o r s t w a n as tę p u j e dzięki łąc zeniu się z innymi przedsięb ior st wam i . W tym prz y pad ku można brać pod uwagę różne formy, p oc ząwszy od pro st ej w s p ółp r acy t e c hn ic zn ej czy h a n -dlowej, a kortcząc na kon ce nt ra cji i fuzjach.
Zar ówno pr z e d s i ę b i o r s t w o już istniejące, jak i nowo tworzone może wybrać jedną z wielu strategii p o z w a l a j ą c y c h mu albo tylko ist-nieć, albo roz wijać swe zas adn i cze cele. S tr at eg ia stanowi ogólny pro gr am działan ia w s p a r t e g o z a a n g a ż o w a n i e m woli i śro d ków dla o- si ą gnię cia pod s t a w o w e g o celu. Jest zb i o rem g łó w n y c h celów i s p o s o -bów ich os i ą gan ia i nad aje or g aniz acji je d n oli ty kierunek. S t r a t e -gia jest coraz częście j rozumiana jako ogólny p ro g r a m wyt y cz a j ą c y kie run e k i głó wne odcinki dz i a łan ia firmy.
Główne str ategie n ad ając e p r z e d s i ę b i o r s t w u ów ogólny k ie rune k dz i ałan ia obejmują nast ępu j ące sfery:
- n u w e , w zg lęd n ie zmienione wy r oby lub usługi, - marketing,
- kierune k i tempo rozwoju p r z e d s i ęb ior s twa , - pro b lem finans o wani a dz iałal ności,
- pro b lem struktury organiz acyjn ej, - sprawy kadrowe,
- public r e l a t i o n s 5 .
O p r aco w anie każ dej str ategii wymaga s p e ł n ie nia kilku z a s a d n i -czych warunków. Przede w s z y s t k i m istotne jest d o k o n a n i e ogó lnej oceny pr z e d s i ę b i o r s t w a na p o d s ta w i e uś w i a d o m i e n i a sobie, czy m jest jego d z i ałal n ość i w jak ie go rodzaju d z i a ł a n i a c h u cz estn iczy. P o ws z ec h n i e znane są pr z y kła d y zbyt wą s k i e g o p o j m o w a n i a swej d z i a ł a l -ności, co pro wadzi do n ie p e ł n e g o lub spó ź n i o n e g o w y k o r z y s t a n i a n a -ra s ta ją cy ch możliwości.
Nie mniej istotna jest ocena p r z y s z ł y c h . uw a runkowań, której pods taw ę stanowi prognoz o wan i e . Im lepiej da się p r z e w i d z i e ć p r z y -szłe otoczenie, tym lepszą moż na o p r a c o w a ć s t r a teg ię i w s p i e r a j ą c e ją plany.
3 Por.: H. K o o n t z, Ma k i n g St r a t e g i e Pla n n i n g Work, " B u -siness H or izons" 1976, nr 2.
Do opracow ania i wdrożenia strategii po t r zeb ne są posunięcia org a niz a cyjn e zapewniające efe ktywne planowanie. W przedsiębiorstwie należy zatem opracować główne cele, strategie i założen ia planu - prz edk ł ada ją c je nac zelnemu ki e row n ictw u do oceny i decyzji. Zanim pod ję te zostaną ważne decyzje o znaczeniu d ł u g o o k r eso w ym lub s t r a -tegicznym, kierow n i ctw o musi mieć mo ż liwo ść zapozna nia się z nimi 1 p oc zynienia uwag.
Jednym z ważnych czy nników efe kty w n ego p la nowania jest z a p e w -nienie zgodności między po dejmo wanymi strategiami. Każda strategia musi być rea lizowana w w ar unkach przyszłości, co do której zawsze istnieje niepewność. Nowe okoliczności mogą z d e za kt ual iz ow ać w y -tworzoną strategię. Z tego powodu muszą istnieć str at e g i e a l t e r n a -tywne, oparte na innym zes tawie założeń, gdyż pozwala to szybko przejść na nową strategię, odp owi a d ają c ą nowym wa r u n k o m i uniknąć tzw. kryzysów zarządzania.
Z na miennym zj a w isk i em wsp ółc z e sne j gospodarki jest skracanie się cyklu życ iowego wyrobów prz emysłowych. Na rynku prz ewa ż ają w y -roby, które przed kilku czy ki l k una s tu laty nie były znane lub zmieniły w zas adniczy sposób wygląd, walory użytkowe, przyd at no ść itp. W wielu gał ęziach produkcji cykl życiowy wynosi obecnie 4-5 lat.
Nowa produkcja obejmuje:
- nowe wyroby, tj. dot yc hc za s w skali kraju nie produkowane, - wyroby u n o w ocz e śni o n e (modernizowane), tj. takie, do których w p r o wad zo no z as adnicze zmiany k o n s tru kc yjn e i estetyczne,
- roz szer zenie a so rtymentu pr o duk o w a n y c h wyrobów, - w p r o w ad ze nie do produkcji nowych rodzajów wyrobów.
Innowacje i dywe rsy fi kac j a stanowią jeden z najb ard zi ej m i a r o -dajnych wsk aźni ków rozwoju t ec hnicznego i e k o no mi cz neg o i mogą być tra ktowane jako mierniki upr zemysłowienia.
Na ogół wyroby można dos kon a l ić do pewnego tylko momentu, po któ rego p rz ekro czeni u mimo d o k ony w a nyc h mod ernizacji kończy się zwykle ich cykl życiowy. Następu je sytuacja, gdy dal sze u l e p s z e -nia wyrobów są już n ie możliwe i ni e c elo we lub też wyrób jest tak technic znie przesta rza ły i eko no mi cz nie zużyty, że nie znajduje, n a b ywc ó w i musi być zas t ąpiony innym.
Prz ed si ębi or st wa mogą pod e jmować pro d ukcję wyr ob ów m i e s z c z ą -cych się w ich profilu produkc yjnym, wyr obó w zbl iż on yc h do d o t y c h -czas wy t war z a nyc h oraz mogą w yt war z ać wyroby zupełnie innego r o -dzaju, prod uko wa ne dotąd przez inne branże.
d yw er sy fi kac ja produkcji jest nie z będna zwłaszc za wówczas, gdy wys tępuje wyr a źne o g r a n ic zeni e za p otr z e b o w a n i a na wy roby d otąd p r o -duk owane .
Istotne jest, aby prace nad nowymi wyrobam i p r o wad z o ne były ze znaczny m wy p rze d z e n i e m w sto sunku do bi e żące j produkc ji, przy czym p r z e d s i ęb ior stw a muszą dys p ono w ać wieloma s pr aw dz on ymi i gotowym i do prz em y s ł o w e g o zas to so wa nia r oz wiązaniami. P o s i ad a n ie o d p o w i e d niej rezerwy p r z y g o t o w a n y c h op r aco w a ń u mo żliwia celowy wyb ór n o -wych aso rtymentów, sprzyja szy bk ie mu ich w d r o ż e n i u do pro dukcji oraz min imal iz acj i kosztów u ru cham iania . Jest to także ważna p r z e sła nk a dla decyzji d ot yc z ą c y c h mom e ntu w p r o w a d z e n i a na rynek now eg o wyrobu i jego produkcji, czyli tzw. cyklu ż yc iowego w y r o b u 4 .
Nie st ab iln oś ć rynku, ciągłe zmi any gu s tów s kr acaj ą okres ż y -wotności wyrobów, co zmusza p r z e d s i ę b i o r s t w a do zmiany lub do r o z szerzan ia zakresu swej działal no ści pr o dukc yjnej . Pow ody z m n i e j s z a -jącego się popytu mogą być różne. Może to być na s yce n ie rynku (sprzęt radiowy), subs tyt uc ja przez nowe r oz wią z ani a te c h n i c z n e (z astępowani e sprzętu e l e k t r y c z n e g o przez s pr zęt e l e k t r o nic zn y) zmiana gustów itd.
P r z e d si ęwz ię ci a mające na celu zmianę, u z u p e ł n i e n i e lub r o z szerzen ie aso rtym e ntu wy r obów są okr eś la ne jako d y w e r sy fik ac ja . D y -wer syfi ka cja u pr aw ia na przez p r z e d s i ę b i o r s t w a k a p i t a l i s t y c z n e w la-tach wysokiej k on iu nk tur y często była tylko pog oni ą za z w i ę k s z a n i e m pr e stiż u własnej firmy i nie o d p owi a d ała ist otnym p o t r z e b o m społecz-nym. Natomiast w cza sa ch recesji dy w e r s y f i k a c j a była t ra ktowana jako środek mog ący pomóc w u t r z ym a niu ruchu fabryk nie w pełni w y -kor zystanych. Wreszci e d y w e r s y f i k a c j a była u c i ecz k ą z pola d z i a -łania, na k tó rym p r z e d s i ę b i o r s t w o nie u z y sk ał o sukcesu.
Zatem motywy d y w e r s y f ika c j i mogą być różne:
- z as tąpienie i st ni ej ąc ych wyr o b ó w innymi, maj ącymi wi ę ksz e szanse zbytu,
p r o d u ko w ani e n ow yc h wy r o b ó w w celu wy r ó w n a n i a wahań s e z o n o -wych ,
- rozsz er zen ie d zi a łal n ości p r z e d s i ę b i o r s t w a c e l em lepsz eg o z a b e zpi ec zen i a jego przyszłości.
W prakt yc e p r z e d s i ę b i o r s t w z ac h o d n i c h d y w e r s y f i k a c j a rozwija
i
Warsię naj częściej w dwóch kierunkach. Jednym Jest two rzenie k o n g l o -meratów przez d ok upywanie p r z e d s i ębio r stw d z i a ł a j ącyc h w różnych dz i edzinach produkcji celem podzi ał u (zmniej szenia) ryzyka f i n a n s o -wego. Obranie tej drogi wymaga duż y ch nakład ó w p i e nię ż nyc h i kryje w sobie n i e b ezp ie cze ń stwo nie znaj omo śc i branży, do której należą d ok upione przedsiębiorstwa. Drugim k i e r unk i em dywe rsy f ika c j i jest zwi ązanie się z przedsi ębi or st wam i wytwarz ającymi wyr oby podobne lub zbliżone do aktualn ie pro dukowanych.
P r z e dsi ę bio r s two może dojść do roz wijania swojej produkcji w różny sposób. Klasyczny p rz ypadek zachodzi wtedy, gdy samo rozwija swoją produkc ję i samo zdobywa rynki zbytu. W tej sytuacji jednak zbyt długo może trwać rozwój i zdo b ywa ni e s ze rszego rynku.
P r z e dsi ęb ior s two może też oprzeć roz szerzoną p r o d ukc j ę na z a -kup ionej licencji. Skraca to okres rozwoju, ale j ed noc z eśn ie stwa- rza pr o ble m możliwości wyk or zy sta ni a dawnych kan a łów zbytu.
Dywers y f ika c ja jest zawsze po ł ą czo na z poważnymi inwestycjami i ryzykiem, dlatego przed jej za p o c z ą t k o w a n i e m ważne jest p r z e p r o -wadz eni e bardzo dok ład n ych i wn i k l i w y c h badań rynku, dróg zbytu, techniki, produkcji, finansów, per s o n e l u ltd.
Tylko nikły procent idei dyw ers y fik ac ji nadaje się do r e a l i z a -cji i przynosi zyski.
Pro blem d yw er syfikacji spr owadza się do: 1) ni e pewności rynku,
2) jakości n ow ego produktu.
Okres od podjęcia decyzji pro d u k o w a n i a danego wyrobu do jego wejścia na rynek trwa np. w prz em y ś l e mas z y n o w y m od 2 do 10 lat czy nawet dłużej. Pow staje niepewność, czy c hł on no ść rynku w tym okr esie będzie odpo wia da ła c hł onności sza cowanej lub czy na rynek nie wkr oczy wcześni ej konkurencja.
Przedsiębiorstwo, mając dużą swobodę w ksz t ał t o w a n i u n ow ego w y -robu, musi pr o duko wać wyr oby od p o w i a d a j ą c e c a ł ko wi ci e kon k r e t n y m wymaganiom. Wymagania te mogą być cz asem sp r zecz ne i d latego pro-pono wan e r oz wiązania muszą stanowi ć pewne opt i mum m og ące zap ewnić s u k c e s e e ko nomiczny^ .
Zważywszy, że dyw e r s y f i k a c j a jest zawsze po ł ączo na z ryzykie m i niepewnością, analizę moż l iwo śc i dyw er sy fik ac ji należy uznać za
5 H. R. H o f e r, D i v e r s i f i k a t i o n in der Industrie, " I n d u s -trielle Org ani s ati on " 1977, nr 1.
pod st aw owy instrument s y s t e m a t y c z n e g o p la n o w a n i a rozwoju p r z e d s i ę -biorstwa. Wyniki tej ana lizy st a nowi ą n ie zbę d ną pomoc w k s z t a ł t o -waniu i w yb orze strategii, s z c z e g ó l n i e w o dn ie s i e n i u do śr e dnic h i małych p rz edsiębior stw.
Ce n t r a l h y m p r o b l e m e m p r z e d s i ę b i o r s t w a jest aktywna po s taw a w o -bec zmian k o n iun k tur y i s tr uktury rynku w ramach ro z w ija j ące j się okr e ślo n ej dzi e dziny gos podarowania.
Za s z c zeg ó l nie ważne dla polityk i p r z e d s i ę b i o r s t w a n al eży u- znać n as tę p u j ą c e czynniki:
- zmiany liczby i str uk tu ry ludności,
«
- zmiany w powstaniu, w y k o r z y s t a n i u i p o d zia l e p r o duk t u s p o ł e -czn ego ,
- zmiany u po d oba ń p o s z c z e g ó l n y c h grup spo łecznych, - zmiany tendencji s p o ł e c z n o - po lit yc zn yc h,
- wpływ k on kure ncji na s yt uacj ę rynkową.
Dobra zn a jomo ść b l i ż sz e go i dal s z e g o oto c z e n i a p r z e d s i ę b i o r s t w a ma istotne znaczen ie dla s ku te cz noś ci p la n o w a n i a str ate g i czn e go. 0- cena własnej sytuacji firmy, o k r eśl e nie sł a b ych i m o c n y c h pun któ w uła twia n i e w ątp liw ie trafny wybór strateg ii po s tępo wania .
Pla nując st r ateg i ę należy prz yją ć trzy grupy celów: - dochody,
- pozycję rynkową,
- sytuacj ę finansową p r z edsi ę bio r stwa .
Strateg ia d y w e r s y f i k a c j i p ow inna stan owi ć element c a ł o ś c i o w e j pol ityki p r z e d s i ę b i o r s t w a w y r a ż a j ą c e j się w o k r eś lo ne j kon c epc ji z a r z ą d z a n i a .
Każde p r z e d s i ę b i o r s t w o ma wiele m o ż l iwo ś ci dy w ers y f i k a c j i . I s -totny jest wybór takiej, która po z wala na z w i ę k s z e n i e zbytu. W y -różnia się trzy p o d s t a w o w e formy d y w e r sy fi kac ji :
a) h o r y z o n t a l n ą - p o l e g a j ą c ą na z d o b y w a n i u no w ego rynku dla d o t y c h c z a s o w e j pro dukcji,
b) w e r t y k a l n ą ozn a cz a j ą c ą l o k o w a n i e no w e g o p r o d u -ktu na d o t y c h c z a s o w y m rynku,
c j l a t e r a l n ą - w y s t ę p u j ą c ą wtedy, gdy now y pro duk t lokuje się na n ow ym r y n k u 6 .
Te trzy typy z a w i er a ją s ze rok i e możl iwo ś ci. Z d y w e r s y f i k a c j ą każ d e g o typu wi ążą się o kr eś l o n e s p e c y f i c z n e środki i metody. C e
-6 M. T i m m e r m a f i , S t r a t e g i e n der D i v e r si fi kat ion , "Plus” 1972, nr 5.
le, środki i metody, a także kryteri a składają się na s ystem s t r a -tegii dywersyfikacji, który Jest uży t ecz ny m n a r zę dz iem w analizie sytuacji prz edsięb ior s twa, a także w pl a nowaniu rozwoju.
0 o br otac h p r z e d si ęb ior st wa p r z emy s łow eg o decyduje przede w s z y -stkim p ro gram produkcji i zbyty, i wła śnie ze względu na zbyt c z ę -sto w s k az an e jest roz szer zanie produkcji o nowe asortymenty. Może
to być pot r zeb ne w celu rozszerzenia obrotów, zdobycia now ych r y n -ków i nowych odbiorców, a także wtedy, gdy prz ewi d uje się o s ł a -bienie koni unk tu ry (cele defensywne).
Nowości mogą być jakąś odp owi e d zią na poczynania kon kurencji (a więc formą naś la downict wa) albo też aut onomicznymi kreacjami produkcyjnymi. Ma to m ie jsce zwłaszcza w produkcji towarów k o n s u m p c y j nych, szc zegó lnie zaś tych, przy których popyt jest z i n d y w i d u a l i z o -wany. Prowadzi to często do wie l kie g o zr óżnic owania wyrobów, co przy róż norodności sto sowanych surowców i mat er ia łó w oraz n i e m o ż n o -ści produko wa nia dostat e czn ie wielkic h serii (np. w mał ych przedsię-biorstwach), prowadzi czasem do nie op ła calności n i e k t ór ych wyrobów.
Celem dyw ers y fik ac ji jest wzrost o brotów prz e d s i ę b i o r s t w a i zw i ększenie jego stabilności. O y w e r s y f ika c ja musi iść w parze ze wz r oste m st a bilności prz edsiębiorstwa, a zatem n aj pier w powinno się ono starać pow i ęks zy ć obroty pop rzez wzrost pro dukcji tych s a -mych wyrobów. Przy zwiększ ony ch ser iach p r o duk c y jny c h i z a s t o s o w a -niu r a c j o n a l i z a c j i 7 obniża to koszty własne, a w kon sekwencji także ceny zbytu. Istotne są również drobne ul e psżenla produktu. Dopiero kiedy dana struktura aso rty m ento w a nie o dp owiada iuż p o -trz ebom rynku, as o rtym ent należy poszerzyć.
Kol ejny m kr o k iem jest więc wy m ien i o na wyżej d y w e r s y f ika c ja o cha rak t erz e p o z iom y m (horyzo ntaln ym) po l e gaj ą ca na p o d jęci u nowej pro dukcji takich wyrobów, które z dotychc zas ow ym i p oz ostają w z w i ą -zku rzeczow ym zarówno po stronie produkcji, jak i zbytu. Po s t r o -nie produkcji chodzi o te same met ody produkcji, a po stro-nie zbytu o ten sam krąg s p r z eda w ców i k on sumentów. Koszty i ryzyko są tu niewielkie, b ow iem mogą być w y k o r z y s tyw a ne te same wia domo ści i te same stosunki rynkowe. Wzrost ob r otó w zależy jednak wtedy od p o -tencjału p ro dukcyjnego, który może być s zy bko wyc ze rp any (te same u r z ą d z e n i a ).
7 Przez rac jon a liz ac ję r oz umiemy techniczne i o r g ani z acy jn e pr z edsięwzięcia, p o p r a wi aj ące p ro duk t y w n o ś ć prz eds i ę bio r stw a, a więc środki daj ące w efe kcie ob n i żen i e kosztów produkcji.
Dla dal szego zwi ększenia o br otów p rz e d s i ę b i o r s t w a k a p i t a l i s t y -czne stosuję często d y w e r s y fik ac ję pio nową w formie integracji wstecz (backward int egration) albo integracji w p rzód (forward i n -tegration). Przy "in tegracji w stecz" p r z e d s i ę b i o r s t w o włącza do swej produkcji fazy p.oprżedza j ą c e , co wpływa na st a b i l i z a c j ę pro-dukcji i ob n iżen ie jej kosztów. Z kolei przy "integracji w przód" pr z e d s i ę b i o r s t w o rozszer za pr o dukc ję własną o dalsze kolejne fazy. Prowadzi to zwykle do bud owy własnej orga niz ac ji sp r zeda ży i w p ł y -wa na obniżenie kos z tów zbytu.
W obu p r z y pad k ach liczba w ł ą cza n ych p o p r z e d z a j ą c y c h czy k o -lejnych faz pro d uk c y j n y c h - musi być d os t a t e c z n i e duża.
W dyw er sy fik ac ji poziome j włącza się pokrewne, ale nowe, do tej pory nie p ro du ko wa ne wyroby. Tru dn oś ci ą jest tu kon i ec z n o ś ć w p r o w ad zen ia nowych m etod pro dukcji dla wyr o b ó w wp r aw d z i e p o k r e -wnych pod kątem użytk ow an ia z dot ychc zas ow ym i, jednak odmiennych. Często bywa tak, że ich pr o d ukc ja jest droższa niż w fir mie k o n k u -rencyjnej. Ta metoda d y w ers y f ika c ji um o ż liw ia się g nię ci e po nowe rynki zbytu.
Nie ogra ni czo n e m oż liwo ści wzr ostu stwarza tzw. dy w e r s y f i k a c j a lateralna kiedy nowe towary pro d uk o w a n e na po d st a w i e no w ych t e c h -nologii pr z e zna c zan e są na nowe rynki. W p o p r z e d n i c h p r z y p a d k a c h z wyr obami do t y chc z aso w y mi istniała p r z y n a j m nie j cz ę ści o wa ł ą c z -ność, tutaj - w d o s t oso wa niu się do moż l iwo ś ci ry n k owy c h istnieje swoboda. Przy tym s ys temi e c zę sto moż na osi ągną ć st a b i l n o ś ć p r z e d -siębiorstwa, bowiem tak rynki zbytu, jak i pro ce sy p r o d u k c y j n e (st arych i no wych wyrobów ) są tutaj od siebie niezależne. Z a ł a m a -nie k o n iu nk tu ry na jed nym odcinku -nie ma w pływu na poz ostałe. W a -runkiem jest jednak, aby każdy dział pro dukcji był cał k o w i c i e zdol-ny do kon k uro wa nia z inzdol-nymi wytwórcami. Wymaga to d użych n a k ła dó w ka p i t a ł o w y c h i dla tego na taką d yw e r s y f i k a c j ę mogą sobie p o z w oli ć
0 tylko wię ksz e prz e d s i ę b i o r s t w a .
W pol ity c e d y n a mic z nej pr o dukc ja i zbyt są sobie zawsze przeciw-stawne. Ind y wid ua liz a cja p r o d u k o w a n e g o asortymentu, musi brać pod uwagę ist niejące rezerwy. Towary niepotr ze bne , któ ry ch pro d u k c j a jest ek o nom i c zni e ni e u zas adniona, zostają w y e l i m i n o w a n e z rynku przez brak zbytu lub m e c h a n i z m cen.
8 B. H u с h, Rati ona li sie r ung , Sta nd ar isi er un g, O i v ers i f i- sie r ung als Ph ä nome ne d y n a mis c her Betriebspolitik, "Rationalisierung" 1973, nr 3.
Siła w sp ółczesnych prz e dsiębiorstw nie polega ani na wielkości obr otów czy liczbie zatrudnionych, ani na wyposażeniu technicznym, ani nawet na ekspansywności ekonomicznej, lecz na umiejętności przystosowania się do zmieniających się warunków (elastyczności).
Z badań Brooking Institution wynika, Ze spośród 100 n a j w i ę -kszych pr z eds i ę bio r stw amerykartßk ich-w 1909 r. większość zniknęła po 10 latach, a tylko 36 dot rwało do 1948 r.9 Prz etrwały nie n a j -większe, ale te, które potrafiły najlepiej przyst o s owa ć p ro gram pr o dukc yjny do z mieniających się potrzeb, wynajdywać nowe rynki, usp rawniać organizację.
Krystyna Kucińska
SIGNIFICANCE OF PRODUCT ION DIV E RSIFICAT ION STRATEGY IN PLANNING OF E NT ERPRISES DEVELOPMENT
The diversi fic at io n strategy occupies an important pos iti o n in the general model of str ategies emp loyed by an industrial e n t e r -prise. Innovation pro cesses in industry, shortening of product life cycle, and changes occurring in markets all cause that p r o -duction assortment must be con s tantly expanded. Analysis of p a r t i -cular types of the divers i fic at ion strategy perform ed in this article aimed at str essing the necessity of el a bora ting and i m p l e -m enting such strategy by enterprises.
9 K. A g t h e, U n t e r ne hm uns s tra t e gie im Zeichen von S t r u k -turwandlungen, K o n i u n k tu rab s chwa c hun g und Inflation, "Rationalisie-rung" 1975, nr 7-8.
