Specyfika nadzoru korporacyjnego w spółkach pracowniczych

Pełen tekst

(1)OZhonin CVj`dlZcg. '%%,. Jc^lZghniZij:`dcdb^XocZ\dl@gV`dl^Z. ,S[ZT[UPG.JTJPFL @ViZYgVEdYhiVlDg\VcôVX_^ÔVgo|YoVc^V. 4QFDZGJLBOBE[PSVLPSQPSBDZKOFHP XTQxLBDIQSBDPXOJD[ZDI &#LegdlVYoZc^Z Pojęcie „nadzór korporacyjny” nie jest jednoznaczne, istnieje wiele definicji, które zależą zarówno od genezy i istoty prawa korporacyjnego, jak i od kultur poszczególnych korporacji. Szczególnym przypadkiem są spółki pracownicze, w których znaczący udział mają pracownicy występujący często w podwójnej (pracownik-właściciel, zarządzający-właściciel), a czasami nawet potrójnej roli (pracownik-właściciel-członek rady nadzorczej). Tak więc można mówić o partycypacji materialnej poprzez udziały i prawo otrzymywania korzyści oraz niematerialnej w formie współuczestnictwa w zarządzaniu przez pracowników. Pojawia się zatem istotne pytanie badawcze o uwarunkowania funkcjonowania nadzoru korporacyjnego w spółce pracowniczej, a w szczególności jej rady nadzorczej. '#>hidiVcVYodgj`dgedgVXn_cZ\d Zasady nadzoru korporacyjnego według Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (Organisation for Economic Cooperation and Development, OECD), definiują corporate governace, jako sieć relacji między kadrą zarządzającą spółek, ich organami, akcjonariuszami i innymi grupami zainteresowanymi działaniem spółki. Funkcjonowanie skutecznego systemu nadzoru korporacyjnego, czy to w poszczególnych spółkach, czy też w całej gospodarce, przyczynia się do uzyskania większego zaufania, które jest istotnym czynnikiem zapewniającym sprawne działanie gospodarki rynkowej. Dobry nadzór korporacyjny powinien w sposób właściwy stymulować organy spółki i kadrę zarządzającą do osiągania celów, których realizacja leży w interesie spółki i jej wspólników/akcjonariuszy, a także powinien ułatwiać skuteczne śledzenie wyników, sprzyjając tym samym bardziej.

(2) +). Krzysztof Misiołek. efektywnemu wykorzystaniu zasobów przez firmy. W rezultacie koszt pozyskiwania kapitału jest mniejszy, a firmy są zachęcane do bardziej skutecznego wykorzystania zasobów, co jest podstawą wzrostu gospodarczego1. Pojęcie „nadzór korporacyjny” nie jest jednoznaczne zależy zarówno od przyjętych założeń (geneza i istota prawa korporacyjnego), jak i od kultur poszczególnych korporacji. Inna definicja określa to pojęcie jako system, przez który przedsiębiorstwa (korporacje) są kierowane i kontrolowane2, a określony we właściwy sposób minimalizuje koszty transakcyjne prowadzenia firm. I.M. Millstein3 współautor zasad OECD, definiuje corporate governance jako zbiór relacji korporacji między dostawcami kapitału, produktu, usług i zasobów ludzkich, klientami, a nawet szeroko rozumianym społeczeństwem. Może się odnosić do audytu i zasad rachunkowości, a także do działalności udziałowców. Może obejmować wszystkie prawa, których funkcją jest zapewnienie odpowiedzialności (accountability) wobec udziałowców i ogółu. Do ekonomii pojęcie corporate governance wprowadził A. Smith, który w pracy z 1776 r. zatytułowanej The Wealth of Nations4 po raz pierwszy zwrócił uwagę na następujące w ówczesnych korporacjach rozdzielenie własności i kontroli. Rozwój kapitalizmu, wzrost rozmiarów przedsiębiorstw, postępująca komplikacja form prawnych zorganizowanej działalności podmiotów gospodarczych, zwłaszcza zaś korporacji5, spowodowały podjęcie badań w zakresie corporate governance. Do współczesnej teorii ekonomii pojęcie to zostało wprowadzone w pierwszej połowie lat trzydziestych XX w. przez A. Berleʼa i G. Meansa6, którzy poddali obserwacji funkcjonowanie amerykańskich korporacji, analizując związki między własnością, nadzorem korporacyjnym i efektami działalności gospodarczej. Początkowo problematyka nadzoru korporacyjnego w Stanach Zjednoczonych koncentrowała się na rozproszeniu własności w dużych korporacjach i zachowaniach kierownictwa, które autonomizuje się w swoich działaniach pozbawione skutecznej kontroli. Analiza dotyczyła grupy największych amerykańskich korporacji publicznych. Nadzór korporacyjny w szerokim znaczeniu interpretować będziemy jako system narodowy zawierający zasady i regulacje dotyczące związków między 1. OECD Principles of Corporate Governance 2004, www.oecd.org. A. Cadbury, The Report of the Committee on The Financial Aspects of Corporate Governance, 1992, www.ecgi.org/codes/all_codes.php 3 The Evolution of Corporate Governance In the United States, Remarks of Ira M. Milstein, February 2, 1998, Word Economic Forum, Davos, Egon Zehnder International, cyt. za: M. Masny, Zarządzanie ryzykiem jako wymóg corporate governance, „Przegląd Prawa Handlowego” 2002, nr 9 (120), s. 1. 4 Zob. polskie wydanie tej pracy: A. Smith, Bogactwo narodów, PWN, Warszawa 1957. 5 M. Jerzemowska, Nadzór korporacyjny, PWE, Warszawa 2002, s. 11 i nast. 6 A. Berle, G. Means, The Modern Corporation and Private Property, Macmillan Publ. Co., New York 1932. 2.

(3) Specyfika nadzoru korporacyjnego…. +*. zarządzaniem przedsiębiorstwem, a kontrolą nad nim sprawowaną przez różne instytucje i za pomocą różnych mechanizmów, aż po rady dyrektorów lub rady nadzorcze przedsiębiorstw7. Zawężając to pojęcie, wskazuje się na rolę i praktyki rady dyrektorów (w modelu monistycznym, anglosaskim) lub rady nadzorczej i zarządu (w modelu dualistycznym, niemieckim). Dotyczy stosunków między kierownictwem korporacji a udziałowcami, opartych na założeniu, że rada jest agentem udziałowców mającym zapewnić zarządzanie korporacją w najlepszym ich interesie, kompleksowo pojęcie nadzoru korporacyjnego oraz wiele modeli i pojęć można znaleźć w bardzo obszernej pracy K.A. Lisa oraz H. Sterniczuka Nadzór korporacyjny8. W literaturze polskiej pojawią się rozważania nad znaczeniem pojęcia corporate governance, można znaleźć różne tłumaczenia i zmieniające się wykładnie. Najczęściej spotykane tłumaczenia to: kontrola w korporacji, nadzór korporacyjny, nadzór właścicielski, ład korporacyjny, władztwo korporacyjne. Problem polskiego odpowiednika porusza K. Zalega, wskazując, że termin ten nie znajduje pełnego odpowiednika w języku polskim9. W tłumaczeniu dosłownym termin corporate governance oznacza rządzenie (lub zarządzanie) korporacją. Tłumaczenie to nie oddaje jednak rzeczywistego znaczenia tego pojęcia. Interesujące rozważania w tym zakresie podejmuje C. Mesjasz10, wskazując na rozbieżności terminologiczne występujące w literaturze anglosaskiej, gdzie stosowane są pojęcia corporate control oraz corporate governance. Problemy występujące pomiędzy właścicielami i wierzycielami a kierownictwem przedsiębiorstwa są przedmiotem dziedziny teorii finansów określanej jako corporate control, co według C. Mesjasza również można przetłumaczyć, kładąc nacisk na termin „kontrola”, np. kontrola nad przedsiębiorstwem, kontrola nad działalnością przedsiębiorstwa itp. W niektórych przypadkach corporate control tłumaczy się jako zarządzanie przedsiębiorstwem, co wydaje się uzasadnione, biorąc pod uwagę znaczenie terminu control w języku angielskim (zarządzanie, sterowanie, regulacja). W związku z tym autor przedstawia następujące propozycje tłumaczenia corporate governance. Po pierwsze, nadzór nad przedsiębiorstwem, co pozostawałoby w zgodności z terminologią prawną, byłoby to jednakże sprzeczne z angielskim sensem słowa governance. Druga propozycja to władanie przedsię7 B. Wawrzyniak, Nadzór korporacyjny: perspektywa badań, „Organizacja i Kierowanie” 2000, nr 2, s. 17. 8 K.A. Lis, H. Sterniczuk, Nadzór korporacyjny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005. 9 K. Zalega, Systemy Corporate Governance a efektywność zarządzania spółką kapitałową, SGH, Warszawa 2003, s. 19–20. 10 C. Mesjasz, Corporate governance Nadzór nad przedsiębiorstwem czy „władanie korporacyjne”, „Przegląd Organizacji” 1998, nr 11, s. 11–13 oraz C. Mesjasz, System prawny a nadzór korporacyjny w Polsce w warunkach transformacji gospodarczej, „Prawo Zarządzanie Marketing” 2003, nr 1, s. 72–73..

(4) ++. Krzysztof Misiołek. biorstwem (firmą), albo władztwo nad przedsiębiorstwem. Jako trzecią możliwość sugeruje przyswojenie terminu anglosaskiego corporate governance. A. Shleifer i R. Vishny11 definiują corporate governace jako zbiór metod mających na celu zapewnienie inwestorom (dostawcom, akcjonariuszom lub kredytodawcom) uzyskania przychodu ze swoich inwestycji oraz że mechanizmy corporate governance to ekonomiczne i prawne instytucje, które mogą być zmieniane przez polityczne procesy. Według K. Zalegi corporate governance to kontrola i nadzór nad korporacją, lecz sprawowana nie tylko poprzez przewidziane do tego organy statutowe spółki, ale także przez inne grupy zainteresowane firmą lub mające interes w jej funkcjonowaniu12. Dla celów niniejszego artykułu przyjęte zostanie, że nadzór korporacyjny to uwarunkowany instytucjonalnie oraz zwyczajowo system oceny działalności organów zarządzania przedsiębiorstwem w procesie kreowania jego wartości i rozwoju dla interesariuszy. A głównymi jego celami są stymulowanie rozwoju i kreowanie wartości, harmonizowanie interesów zaangażowanych w spółkę stron, analiza i ocena efektywności systemu minimalizująca jego koszty oraz zapewnienie atrakcyjności inwestycyjnej poprzez prorozwojową równowagę pomiędzy interesami wszystkich podmiotów zaangażowanych w funkcjonowanie korporacji13. (#HeZXn[^`VheZègVXdlc^XonX] Podstawowe założenie dotyczące funkcjonowania spółki pracowniczej określa ją poprzez udział we własności, prawo do współdecydowania oraz prawo do udziału w zyskach (dywidenda, a w znaczeniu szerszym wzrost wartości przedsiębiorstwa) i partycypację w stratach (zagrożenie upadłością i utrata majątku). Spółki z kapitałowym udziałem pracowników (spółki pracownicze) charakteryzują się znaczącym udziałem pracowników w podwójnej (pracownik-właściciel, zarządzający-właściciel), a czasami nawet potrójnej roli (pracownik-właściciel-członek rady nadzorczej). Tak więc można mówić o partycypacji materialnej poprzez udziały i prawo otrzymywania korzyści oraz niematerialnej w formie współuczestnictwa w zarządzaniu przez pracowników, które nie zawsze musi być połączone z posiadaniem, a może być wyrazem określonego typu kultury korporacyjnej, zakładającej zaangażowanie pracowników w procesy decyzyjne (np. w celu wzmocnienia sys-. 11 A. Shleifer, R.W. Vishny, A Survey of Corporate Governance, NBER Working Paper 5554, April, 1996, cyt. za: www.post.economics.harvard.edu/faculty/shleifer/papers.html 12 K. Zalega, op. cit., s. 15. 13 R. Borowiecki, A. Jaki, K. Misiołek, T. Rojek, Nadzór korporacyjny w procesie kreowania wartości i rozwoju przedsiębiorstwa, Abrys, Kraków 2005, s. 112..

(5) Specyfika nadzoru korporacyjnego…. +,. temu motywacyjnego w przedsiębiorstwie14, pokonywania oporu przed zmianami, środka komunikacji wewnętrznej lub wynika wprost z mocy obowiązującego prawa, np. 2/5 członków rady nadzorczej w skomercjalizowanej spółce skarbu państwa (100% posiada Skarb Państwa) lub prawo wyboru jednego członka zarządu). Przedmiotem rozważań w artykule są spółki pracownicze, w których pracownicy posiadają kapitałowy udział we własności przedsiębiorstwa. Koncentrując swoją uwagę na własności, można wskazać pięć głównych jej typów: – większościowe łączne udziały pracowników, mniejszościowe kadry kierowniczej (spółki pracowniczo-menedżerskie), – większościowe udziały kadry kierowniczej, mniejszościowe łączne udziały pracowników (spółki menedżersko-pracownicze), – własność zrównoważona, pracownicy i kierownictwo posiadają udziały nie zapewniające przewagi (spółki pracownicze), – większościowe udziały kadry kierowniczej i pracowników, mniejszościowy inwestor zewnętrzny (ew. inwestorzy), – mniejszościowe udziały kadry kierowniczej i pracowników, dominujący inwestor zewnętrzny (ew. inwestorzy). Można ten podział uprościć, koncentrując swoją uwagę na relacjach pomiędzy zarządem i pracownikami, w przypadku zrównoważenia udziałów określając je „czystymi” spółkami pracowniczymi lub w przypadku przewagi kierownictwa, spółkami menedżerskimi. Największą realną bezpośrednią władzę sprawują udziałowcy większościowi (lub ich przedstawiciele), którzy są bezpośrednio zaangażowani w organach spółek jako decydenci: zaangażowani w radzie nadzorczej lub zarządzie spółki i w zasadzie pełny dostęp do informacji. Można wskazać inny sposób zachowania udziałowców większościowych, którzy przyjmują postawę obserwatora monitorującego realizację celów, ale nie zaangażowanego w bezpośrednie zarządzanie spółką. Wskazuje się na unikanie podwójnej roli, którą pełnią często aktywni udziałowcy większościowi, sprawując władzę w spółce i jednocześnie mając w stosunku do niej różne oczekiwania (odpowiadają za zarządzanie i równocześnie je monitorują). Akcjonariusze ci z racji swojego znaczenia mają często dostęp do informacji wewnętrznych, które są dla nich specjalnie przygotowywane i są np. prezentowane podczas oficjalnych spotkań z naczelnym kierownictwem przedsiębiorstwa. Rola udziałowców mniejszościowych jest inna, ich postawa może być aktywna poprzez uczestnictwo w procesach decyzyjnych (zagwarantowana np. w statucie spółki, poprzez podejmowanie uchwał w radzie nadzorczej lub decyzje w przypadku zasiadania w zarządzie) lub bierna, ograniczona do oczekiwania korzyści (dywi14. J. Piwowarczyk, Partycypacja w zarządzaniu a motywowanie pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006..

(6) +-. Krzysztof Misiołek. denda, wzrost wartości przedsiębiorstwa), ponieważ liczba posiadanych głosów nie przekłada się na możliwości bezpośredniego, bieżącego decydowania, ani na decydujący wpływ w trakcie walnych zgromadzeń (chyba że drobni udziałowcy zorganizują się i podejmą wspólne działania). )#JlVgjc`dlVc^V[dgbVacZ[jc`X_dcdlVc^VheZ` egVXdlc^XonX] Ustawa prywatyzacyjna z 1990 r. (Dz.U. 1990 nr 51 poz. 298) zapewniła formalno-prawne możliwości zakupu akcji przedsiębiorstwa przez pracowników po cenach preferencyjnych (20% akcji) i tworzenia tzw. spółek pracowniczych. Ponadto art. 17.1 określa, że powołuje się radę nadzorczą, a pracownicy wybierają 1/3 składu rady, a art. 27.3 zezwala na podjęcie decyzji w odniesieniu do obywateli polskich o możliwości płatności ratalnej. Proces prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych – z wyjątkiem byłych państwowych przedsiębiorstw gospodarki rolnej – prowadzony jest na podstawie ustawy z dnia 30 VIII 1996 r. o komercjalizacji i prywatyzacji (Dz.U. nr 118, poz. 561) z późn. zm. (zastąpiła ustawę z dnia 13 VII 1990 r. o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych) nadający prawo do bezpłatnego objęcia 15% akcji, gdy po komercjalizacji nastąpi prywatyzacja oraz: – ustawy z dnia 25 IX 1981 r. o przedsiębiorstwach państwowych (Dz.U. 1991 nr 18, poz. 80) z późn. zm. (brak uregulowań dotyczących nabywania akcji przez pracowników), – ustawy z dnia 30 IV 1993 r. o narodowych funduszach inwestycyjnych i ich prywatyzacji (Dz.U. nr 44, poz. 202) z późn. zm. Na podstawie wymienionych aktów prawnych stosuje się trzy zasadnicze metody postępowania z przedsiębiorstwami państwowymi: – komercjalizację, tj. przekształcenie przedsiębiorstwa w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa (w celu: prywatyzacji pośredniej – kapitałowej, w wyniku której powstają spółki prywatne lub można było wnieść akcje lub udziały do narodowych funduszy inwestycyjnych – NFI lub innym celu, które następnie mogły być sprzedawane). Do 30 IV 2004 r. możliwe było przekształcenie w spółkę z udziałem wierzycieli powstałą w wyniku konwersji wierzytelności na udziały; – prywatyzację bezpośrednią w drodze wydania zarządzenia, w wyniku którego następowało rozporządzenie wszystkimi składnikami mienia w drodze sprzedaży (powstaje spółka prywatna), poprzez wniesienie do spółki (powstaje spółka z udziałem Skarbu Państwa, które może podlegać dalszej prywatyzacji, poprzez sprzedaż akcji/udziałów Skarbu Państwa) lub oddanie do odpłatnego korzystania poprzez leasing (powstaje spółka pracownicza, która staje się własnością prywatną po spełnieniu warunków umowy). Ta ścieżka prywatyzacyjna, nazwana prywaty-.

(7) Specyfika nadzoru korporacyjnego…. +.. zacją bezpośrednią, okazała się też najbardziej efektywna. W ten właśnie sposób sprywatyzowano najwięcej przedsiębiorstw. Spółki pracownicze objęły ponad 1340 dawnych firm państwowych, podczas gdy w drodze tzw. prywatyzacji kapitałowej sprywatyzowano około 320 spółek (www.stat.gov.pl); – likwidację przedsiębiorstwa ze względów ekonomicznych poprzez sprzedaż składników majątkowych, wniesienie do spółki z udziałem Skarbu Państwa oraz zabezpieczenie właścicieli. Odrębne procedury obowiązują w przypadku majątku byłych państwowych przedsiębiorstw gospodarki rolnej włączonych do Zasobu Własności Skarbu Państwa (ZWRSP). Zasadniczo terminem „spółka pracownicza” określa się spółki powstałe w celu prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych zgodnie z art. 39 ust. 1 pkt 3 ustawy z dnia 30 sierpnia 1996 r. o komercjalizacji i prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych (Dz.U. nr 118, poz. 561 z późn. zm.). Przedsiębiorstwa państwowe podlegające tej ścieżce prywatyzacyjnej były najczęściej nieduże, co wymuszał zapis art. 39 ust. 2, mimo że Rada Ministrów mogła zgodnie z zapisem ust. 3 dopuścić do prywatyzacji przedsiębiorstwa większe. Ustawa pozwalała organowi założycielskiemu na rozporządzenie wszystkimi składnikami materialnymi i niematerialnymi majątku przedsiębiorstwa państwowego przez oddanie przedsiębiorstwa do odpłatnego korzystania. O spółce pracowniczej w tym sposobie prywatyzacji mówimy, gdyż art. 51 ust. 1 powyższej ustawy wymuszał, by do spółki przejmującej przedsiębiorstwo państwowe przystąpiła odpowiednio ponad połowa ogólnej liczby pracowników tego przedsiębiorstwa, albo pracowników i rolników lub rybaków. Akcjonariuszami musiały być wyłącznie osoby fizyczne, a co najmniej 20% akcji osoby niezatrudnione w prywatyzowanym przedsiębiorstwie państwowym. Były to najczęściej rodziny osób zatrudnionych. W ten oto sposób powstawała spółka (której akcjonariuszami były osoby blisko i trwale z nią związane), która przejmowała w leasing przedsiębiorstwo państwowe, spłacając należności za jego wykupienie z bieżącej działalności. Na podkreślenie zasługuje pozytywna i konstruktywna postawa rad pracowniczych przedsiębiorstw państwowych, które współdecydowały o przekształceniach własnościowych, a przy tworzeniu spółek pracowniczych miały zdanie decydujące. Nie odnotowano także wyraźniejszych sprzeciwów ze strony rad pracowniczych wobec komercjalizacji, chociaż przekształcenie przedsiębiorstwa w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa oznaczało likwidację samorządu pracowniczego. Można przedstawić pewne założenia funkcjonowania spółki zorganizowanej w formie akcjonariatu pracowniczego dotyczące minimalizowania antagonizmów pomiędzy własnością, zarządzaniem i pracą, wskazując na większe zainteresowanie sytuacją przedsiębiorstwa, zaangażowanie w realizację celów długoterminowych i rozwój innych niż tylko materialne więzi z zakładem pracy, zmniejszenie.

(8) ,%. Krzysztof Misiołek. fluktuacji, przedkładanie dążenia do akumulacji zasobów i rozwoju nad konsumpcję, uprawomocnienie pracowników15 (empowerment) poprzez zmianę ich statusu, satysfakcję wynikającą z wpływu na realne procesy, poczucie pewności wynikające z mocy prawa własności. Umożliwiony zostanie wpływ na strategiczne decyzje związane z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa. Uprawnienia decyzyjne wynikają z Kodeksu spółek handlowych (Dz.U. 2000, nr 94, poz. 1037)16 oraz ustawy z dnia 29 lipca 2005 r. o ofercie publicznej i warunkach wprowadzania instrumentów finansowych do zorganizowanego systemu obrotu oraz o spółkach publicznych (Dz.U. 2005, nr 184, poz. 1539), oraz statutu przedsiębiorstwa i regulaminów wewnętrznych. Prawa akcjonariusza wynikają z liczby głosów i pozwalają na walnym zgromadzeniu: posiadając 5% głosów powołać biegłego rewidenta do spraw szczególnych, 10% głosów – złożyć wniosek o zwołanie NWZA, 20% głosów – wnioskować o wybór rady nadzorczej na WZA poprzez głosowanie grupami, 50% głosów – przegłosować wypłatę dywidendy, 66% głosów – przegłosować fuzje z inną spółką. Akcjonariusz może zażądać przerwy w obradach walnego zgromadzenia oraz zmienić przedmiot działalności spółki 75% głosów na walnym zgromadzeniu, zadecydować o emisji obligacji zamiennych, zmianie statutu, umorzeniu akcji, sprzedaży przedsiębiorstwa lub jego części i rozwiązaniu spółki oraz przekształceniu w spółkę z o.o., 80% głosów – zadecydować o wycofaniu spółki z publicznego obrotu oraz wyłączyć prawa poboru nowych akcji dotychczasowym akcjonariuszom. Istotnym problemem badawczym staje się pytanie o efektywność corporate governance17, wskazanie czynników, które mają na nią wpływ, określenie zadań w tym zakresie, zarówno rynkowych, regulacyjnych, jak i instytucjonalnych oraz wskazanie znaczenia czynników kulturowych, które są jedną z przesłanek określenia różnic pomiędzy poszczególnymi modelami nadzoru. Nie istnieją powody, które skłaniałyby do tworzenia jednego uniwersalnego systemu corporate governance, choć międzynarodowy rozwój wielu przedsiębiorstw, rozwój sieci wzajemnych powiązań pomiędzy nimi, rosnąca wymiana handlowa wymuszają w jakimś stopniu konwergencję systemów i podobieństwo niektórych rozwiązań (np. w zakresie audytu, poszanowania praw mniejszości itd.). 15. Problem ten odzwierciedlony jest w Europejskiej Karcie Społecznej (EKS) www.gov.pl/dialog+spoleczny/ Europejska+Karta+Spoleczna/. 16 Kodeks spółek handlowych z przepisami okołokodeksowymi, wprowadzenie A. Wiśniewski, Wydawnictwo Prawnicze, Warszawa 2001. 17 Efektywność nadzoru jest zwykle utożsamiana z efektywnością spółki. Taka teza została przyjęta w badaniach przedstawionych w pracy S. Rudolfa, T. Janusza, D. Stosa, P. Urbanka, Efektywny nadzór korporacyjny, PWE, Warszawa 2002, s. 9. Zob. również J. Bossak, K. Zalega, Efektywność corporate governance a kierunki rozwoju rynku kapitałowego w Polsce, „Organizacja i Kierowanie” 2001, nr 4 (106), s. 3–25..

(9) Specyfika nadzoru korporacyjnego…. ,&. Analiza definicji oraz określenie głównych przesłanek funkcjonowania corporate governance, różnorodność celów korporacji pozwalają na postawienie tezy, że istnieje konieczność indywidualnego (sytuacyjnego) podejścia do analizy efektywności każdego systemu corporate governance przedsiębiorstwa na podstawie analizy otoczenia oraz instytucjonalnego kontekstu całego systemu społeczno-gospodarczego państwa. *#LVhcdÑegVXdlc^XoVVcVYog`dgedgVXn_cn Termin nadzór korporacyjny w odniesieniu do spółek pracowniczych w większym stopniu może być utożsamiany z nadzorem właścicielskim i najczęściej wskazuje się na jego uwarunkowania znajdujące odzwierciedlenie w przepisach prawnych dotyczących sfery nadzoru nad spółką, przebiegiem walnych zgromadzeń, uprawnień i struktury rady nadzorczej oraz jej relacji z zarządem. Wskazuje się na związki tego pojęcia z procesem przekształceń gospodarczych i rozwojem rynku kapitałowego18. Zdefiniowanie kategorii właścicieli, równocześnie pracowników spółki, w relacji do zarządzających firmą jest skomplikowanie z powodu różnorodności celów, motywów i możliwości realnego oddziaływania na przedsiębiorstwo. Klasyczne teorie rozdziału własności i zarządzania oraz późniejsze tezy o kontraktowej naturze relacji pomiędzy właścicielami a wynajętym zarządem (teoria agencji19, teoria kosztów20), wskazują, że zarządy realizują interesy własne, a inne dopiero w momencie zagrożenia własnej pozycji, tocząc swoistą grę o dostęp do zasobów. W spółkach pracowniczych ten oportunizm może być równoważony poprzez utożsamienie pełnionych ról w przedsiębiorstwie. Przedstawione dalej kategorie akcjonariuszy wskazują takie grupy, które mogą bronić się same oraz takie, które w zasadzie są bezbronne. Idea nadzoru korporacyjnego i zawierającego się w nim nadzoru właścicielskiego powinna zakładać, że żadna z tych grup nie może być dyskryminowana i musi działać w warunkach poszanowania swych praw. Rozróżnienie pomiędzy nadzorem właścicielskim i korporacyjnym w spółce pracowniczej wymaga wskazania interesariuszy innych niż właściciele, których można podzielić na dwie grupy: insiders (kontrolują wewnętrzną działalność firmy, do tego grona należą przede wszystkim zarządzający oraz pracownicy) oraz. 18. I. Koładkiewicz, Nadzór korporacyjny w Polsce. Pierwsze doświadczenia, „Organizacja i Kierowanie” 2001, nr 3 (105), s. 31–47. 19 S.A. Ross, The Theory of Agency: The Principal Problem, American Economic Review, 1973, nr 62, s. 134–138. 20 M.C. Jansen, W.H. Meckling, Theory of the Firm: Managerial Behavior – Agency Costs and Ownership Structure, Journal of Financial Economics, October 1976, vol. 3, s. 305–360..

(10) Krzysztof Misiołek. ,'. outsiders (głównie właściciele oraz wierzyciele)21. Innym podziałem stakeholders jest podział na społeczne oraz kontraktowe grupy interesu. Do kontraktowych grup interesu zalicza się: akcjonariuszy, kadrę zarządzającą oraz pracowników, klientów, dystrybutorów, dostawców oraz pożyczkodawców. W skład społecznych grup interesu wchodzą m.in. konsumenci, społeczności lokalne, ustawodawcy, budżet pastwa, media 22. Oczywiście nie jest możliwe realizowanie wszystkich dążeń każdej grupy interesów w tym samym czasie, szczególnie kiedy interesy te pozostają w konflikcie. Zakres nadzoru właścicielskiego, w przeciwieństwie do nadzoru sprawowanego na podstawie przepisów administracyjnych, nie jest ściśle określony. Wynika to z zawartej w kodeksie cywilnym zasady swobody umów, dzięki której strony mogą określić zakres nadzoru według swego uznania, w granicach określonych przepisami bezwzględnie obowiązującymi. W spółkach akcyjnych wyłączone jest prawo bezpośredniej kontroli właściciela, jednak w kodeksie spółek handlowych pozycja rady nadzorczej wobec zarządu została wzmocniona i formalnie dysponuje ona obecnie uprawnieniami pozwalającymi na zabezpieczenie firmy przed oportunizmem menedżerów. Rada nadzorcza nadzoruje całą działalność firmy, ma prawo żądać informacji nie tylko od członków zarządu, ale również od każdego pracownika firmy, akcjonariusze mają też prawo wglądu do informacji będących w posiadaniu zarządu, jeśli taka informacja jest konieczna w ocenie zagadnień omawianych na walnym zgromadzeniu. Zgodnie z ustawą z 29 września 1994 r. o rachunkowości (Dz.U. 2002, nr 76, poz. 694) sprawozdania finansowe firm muszą zawierać informację o wynagrodzeniu wyższej kadry kierowniczej i członków rady nadzorczej oraz informacje o otrzymanych pożyczkach. W przypadku głosowania grupami istnieje prawo delegowania jednego spośród wybranych przez siebie członków rady nadzorczej do stałego indywidualnego wykonywania czynności nadzorczych. Może on wtedy uczestniczyć w posiedzeniach zarządu z głosem doradczym, a zarząd jest zobowiązany do zawiadamiania takich członków rady nadzorczej przed każdym swoim posiedzeniem. Kodeks umożliwia również przystosowanie uprawnień rady nadzorczej do potrzeb danej firmy, z praktyki wynika, że możliwości te nie są z reguły wykorzystane w spółkach pracowniczych i zazwyczaj to zarząd jest najbardziej wpływowym organem spółki. W spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością, zgodnie z art. 212 Kodeksu spółek handlowych, prawo kontroli służy każdemu wspólnikowi. W tym celu wspólnik lub wspólnik z upoważnioną przez siebie osobą może w każdym czasie przeglądać księgi i dokumenty spółki, sporządzać bilans dla swego użytku lub 21. R. Frydman, A. Rapaczyński, Prywatyzacja w Europie Wschodniej. Czy państwo traci na znaczeniu? Wydawnictwo Znak, Kraków 1995, s. 6, cyt. za: C. Mesjasz, Kontrakty i relacje przedstawicielstwa w nadzorze nad przedsiębiorstwem, „Organizacja i Kierowanie” 1998, nr 4 (94), s. 57. 22 K. Zalega, op. cit., s. 21–23..

(11) Specyfika nadzoru korporacyjnego…. ,(. żądać wyjaśnień od zarządu (zarząd może odmówić wyjaśnień i udostępnienia ksiąg, jeżeli istnieje uzasadniona obawa, że wspólnik wykorzysta je w celach sprzecznych z interesem spółki i przez to wyrządzi spółce znaczną szkodę). Rozróżnienie pomiędzy nadzorem właścicielskim i korporacyjnym rodzi zasadnicze pytanie badawcze związane z określeniem interesu spółki. Co to jest interes spółki? Która grupa powinna go wyznaczać? Prowadzone badania koncentrują się na relacjach właściciele kapitału – zarządzający, zarządzający – przedstawicielstwa pracownicze (związki zawodowe, rady zakładowe), przedsiębiorstwo – relacje z otoczeniem itp. Konkretyzacja pojęcia nadzoru korporacyjnego pozwala na identyfikację podstawowych parametrów dotyczących funkcjonowania przedsiębiorstwa w tym zakresie, wskazując na znaczenie wielkości i struktury rady nadzorczej, dobór jej członków, powoływanie komitetów, określenie praw i obowiązków członków rad nadzorczych i zarządu, praw i obowiązków akcjonariuszy, zdefiniowania procedur dotyczących księgowości, prowadzenia audytów i sporządzania raportów finansowych, wynagrodzeń członków zarządu, polityki w zakresie inwestycji, przekształceń w obszarze zasobów, odpowiedzialności społecznej. Spółki pracownicze charakteryzują się mniejszymi rozmiarami, silny i skuteczny nadzór korporacyjny powinien służyć przede wszystkim kontroli i zapewnianiu równowagi, który uwzględnia interesy pracowników – właścicieli przedsiębiorstwa bez niepotrzebnego ograniczania funkcji zarządu. Ostatecznym celem nadzoru korporacyjnego jest maksymalizacja długoterminowej wartości spółki dla dobra jej akcjonariuszy. Niewielkie rozmiary w połączeniu z dochodowością pozwalają na akumulację zasobów i organiczny stabilny rozwój (zysk + amortyzacja). W przypadku spółek pracowniczych wydaje się celowe znaczenie finansowego i społecznego modelu korporacji23. Finansowy model korporacji koncentruje się na celach właścicieli i ich reprezentowaniu, zwraca szczególną uwagę na efektywność ekonomiczną, w ramach której przedsiębiorstwo i jego składowe stają się narzędziem osiągania tej efektywności. Społeczny model korporacji akcentuje znaczenie interesariuszy (stakeholders), zrównoważenie zaspokajania ich potrzeb, wspólne przedsięwzięcia i odpowiedzialność. Zarządy spółek pracowniczych w większości przypadków wywodzą się spośród osób, które zarządzały przedsiębiorstwem państwowym przed prywatyzacją. Pomimo postępującego wzrostu udziału akcjonariuszy zewnętrznych, zarówno pozycja tych osób w zarządach, jak i osób z wnętrza firmy zasiadających w radach nadzorczych, pozostaje raczej silna. Zmiany w strukturach własności spółek pracowniczych dokonywały się najczęściej pod wpływem zmian ich sytuacji ekonomicznej. W pewien sposób wynikało to ze sposobu prywa23. B. De Wit, R. Meyer, Strategy: Process, Content, Context. An International Perspective, 2ed, International Thomson Business Press, 1998..

(12) ,). Krzysztof Misiołek. tyzacji, który nie powodował wnoszenia do spółek znaczących kapitałów. Gdy były wypracowywane dodatnie wolne przepływy gotówki, umożliwiało to spłacanie odroczonych płatności i nie istniał przymus zmiany struktury własności. Sytuacja zmieniała się, kiedy spółki dotknęły poważne problemy finansowe i oczywistym rozwiązaniem stawało się znalezienie zewnętrznego inwestora, który wniósłby do spółki nowy kapitał (zauważyć można, że większą skłonność do rezygnacji z posiadanych udziałów mają pracownicy szeregowi). Przeciętnie menedżerowie dominują pod względem własności w relatywnie niewielkich spółkach, podczas gdy inwestorzy strategiczni działają w większych od średniej. W spółkach pracowniczych, bezpośrednio po prywatyzacji, osoby z wewnątrz firmy były właścicielami średnio 92% akcji. Z upływem czasu udział pracowników szeregowych malał, na rzecz akcjonariuszy zewnętrznych i menedżerów. +#Lc^dh`^YdinXo|XZh`jiZXocZ\d[jc`X_dcdlVc^VgVYn cVYodgXoZ_lheXZegVXdlc^XoZ_ Skuteczność funkcjonowania rady nadzorczej zależy od: – niezależności i autonomii oraz posiadania możliwości działania niezależnego od zarządu. Członkowie rady nadzorczej wybierani i (lub) nominowani przez akcjonariuszy powinni działać zgodne z interesami akcjonariuszy, a nie zarządu. Należy zatem zdecydowanie poszukiwać sposobów poszerzenia dostępu i wpływu akcjonariuszy na proces nominacji członków zarządu, uwzględniający ich kwalifikacje i doświadczenie, wcześniej osiągnięte sukcesy, zatrudniając również członków zarządu, niebędących akcjonariuszami; – skrupulatności aktywnego działania poszczególnych członków rady nadzorczej, którzy obiektywnie i skrupulatnie monitorują działania zarządu, nie ingerując w jego poczynania bieżące, czynnie wskazują i nadzorują długoterminowe działania spółki, zwracając uwagę na tworzenie wartości. Wymaga to wzmocnienia funkcji audytów zewnętrznych i wewnętrznych oraz planowanie sukcesji kluczowych członków zarządu i rady nadzorczej, – wdrożenia polityki jawności i indywidualnej odpowiedzialności członków rady nadzorczej za reprezentowanie interesów akcjonariuszy, gwarantującej możliwość rozliczenia członków w przypadku ich złego działania. W szczególności rada powinna ujawniać informacje leżące u podstaw decyzji o nominacjach i wynagrodzeniu członków zarządu oraz inne kwestie mające wpływ na interesy akcjonariuszy. Wykorzystać należy między innymi takie środki, jak ograniczenie okresów kadencji członków i osób wchodzących w skład komisji. Środki te powinny zapewniać współpracę członków rad nadzorczych, zarządów z akcjonariuszami..

(13) Specyfika nadzoru korporacyjnego…. ,*. AîZgVijgV Berle A., Means G., The Modern Corporation and Private Property, Macmillan Publ. Co., New York 1932. Borowiecki R., Jaki A., Misiolek K., Rojek T., Nadzór korporacyjny w procesie kreowania wartości i rozwoju przedsiębiorstwa, Abrys, Kraków 2005. Bossak J., Zalega K., Efektywność corporate governance a kierunki rozwoju rynku kapitałowego w Polsce, „Organizacja i Kierowanie” 2001, nr 4 (106). Jansen M.C., Meckling W.H., Theory of the Firm: Managerial Behavior – Agency Costs and Ownership Structure, „Journal of Financial Economics”, October 1976, vol. 3. Jerzemowska M., Nadzór korporacyjny, PWE, Warszawa 2002. Kodeks spółek handlowych z przepisami okołokodeksowymi, wprowadzenie A. Wiśniewski, Wydawnictwo Prawnicze, Warszawa 2001. Koładkiewicz I., Nadzór korporacyjny w Polsce. Pierwsze doświadczenia, „Organizacja i Kierowanie” 2001, nr 3 (105). Lis K.A., Sterniczuk H., Nadzór korporacyjny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005. Masny M., Zarządzanie ryzykiem jako wymóg corporate governance, „Przegląd Prawa Handlowego” 2002, nr 9 (120). Mesjasz C., Corporate governance. Nadzór nad przedsiębiorstwem czy „władanie korporacyjne”, „Przegląd Organizacji” 1998, nr 11. Mesjasz C., System prawny a nadzór korporacyjny w Polsce w warunkach transformacji gospodarczej, „Prawo Zarządzanie Marketing” 2003, nr 1. Mesjasz C., Kontrakty i relacje przedstawicielstwa w nadzorze nad przedsiębiorstwem, „Organizacja i Kierowanie” 1998, nr 4 (94). Piwowarczyk J., Partycypacja w zarządzaniu a motywowanie pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006. Ross S.A., The Theory of Agency: The Principal Problem, American Economic Review, 1973, nr 62. Rudolf S., Janusz T., Stos D., Urbanek P., Efektywny nadzór korporacyjny, PWE, Warszawa 2002. Smith A., Bogactwo narodów, PWN, Warszawa 1957. Wawrzyniak B., Nadzór korporacyjny: perspektywa badań, „Organizacja i Kierowanie” 2000, nr 2. Zalega K., Systemy corporate governance a efektywność zarządzania spółką kapitałową, SGH, Warszawa 2003. Zalega K., Spór o pojęcie corporate governance, „Organizacja i Kierowanie” 2000, nr 3 (101). I]ZHeZX^[^XCVijgZd[8dgedgViZHjeZgk^h^dc^c:beadnZZ8dbeVc^Zh The main aim of the article is to describe the essence of corporate supervision, the origin of employee companies, and the binding formal conditions and specific operation of management organs in employee companies. The significance of the ownership structure of employee companies and its significance in the process of managing them, as well as the relationship between employee ownership and corporate supervision, are analysed in detail. The article ends with conclusions on how the board of directors operates in an employee company..

(14)