Jerzy Baruk
Zespołowe formy działalności
innowacyjnej
Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H, Oeconomia 25, 199-212
A N N A L E S
U N I V E R S I T A T I S M A R I A E C U R I E - S K Ł O D O W S K A L U B L I N — P O L O N I A
VOL. X X V , 16 SECTIO H 1991
In stytu t E konom iki P rod uk cji O rganizacji i Zarządzania W ydziału E konom icznego UMCS
J e r z y B A R U K
Zespołowe formy działalności innowacyjnej
Group Form s of In n o v a tiv e A ctiv ity
IST O T A ZESPOŁOW EGO RO ZW IĄ ZY W AN IA PRO BLEM OW
W zrastający stopień samodzielności przedsiębiorstw w ym aga zm iany postaw pracow ników w zakresie aktyw nego reagow ania na po trzeb y w łasnej in sty tu cji i jej otoczenia. W yrazem tej aktyw ności m a być w zrost w ydajności pracy, jej jakości, poszukiw anie nowych technik i technologii w ytw arzan ia lub doskonalenie już istniejących, upsraw nianie organizacji p racy itp. W ym ienione form y aktyw ności, w ym agające k re a ty w n o ś c i1 i zaangażow ania, uw ażane są za istotny czynnik rozw oju przedsiębior stw a. K onieczne jest więc stw orzenie atm osfery pobudzającej pracow ni ków do k rea ty w n e j w spółpracy przy rozw iązyw aniu p ojaw iających się problem ów .
W poszczególnych etapach tw orzenia i w drażania innow acji pojaw iają się dotychczas nieznane problem y, k tóre należy rozwiązać. We w stępnej fazie są to głównie problem y w ynikające z istoty badań i p rac rozw ojo w ych, takie jak: poszukiw anie k ierunków rozw oju, określanie strateg ii rozw oju, planow anie realizacji celów itp. N astępnie, gdy innow acja n a biera realn y ch kształtów i n adaje się do handlow ego użytkow ania, p o ja w iają się problem y n a tu ry organizacyjnej i kierow niczej, do k tó ry ch n a leżą: projek to w an ie kom órek p rodukcyjnych, organizacja p rodu k cji no w ych w yrobów , opanow anie nowej techniki lub technologii, przezw ycię żanie organizacyjnych i psycho-socjologicznych b a rie r ograniczających w prow adzanie innow acji, szkolenie pracow ników oraz użytkow ników no w ej techniki i technologii itp.
K ażdy problem , niezależnie od fazy procesu innow acyjnego, m ożna pow ierzyć do rozw iązania jednostce lub odpowiednio dobranej i w spół pracu jącej w edług określonych zasad g ru pie osób. P ra k ty k a potw ierdza, że więcej korzyści przedsiębiorstw u przynoszą zespoły k reaty w n e, tw o rzone w oparciu o następujące w skazania:
1 Z daniem J. A ppelta, k rea ty w n o ść jest to zdolność do k ojarzenia spraw , które pozornie nie m ają ze sobą zw iązku, a przez to do w yn a jd o w a n ia n ow ych rozw iązań, p o m y słó w i p rod u k tów (J. A p p e l t : Mit K r e a t w i t a t s t e c h n i k e n neu P r o d u k t e fin- den, „Fortschrittldche B etriebsfiih ru n g und In d u strial E ngineering” 1984, 6.
2 0 0 Jerzy Baruk
1) członków zespołu zadaniow ego należy dobierać zależnie od fazy procesu innow acyjnego, z uw zględnieniem w iedzy m ery toryczn ej i okreś lonych predyspozycji poszczególnych osób;
2) zespół pow inien składać się z k rea ty w n y c h pracow ników różnych kom órek organizacyjnych p rzedsiębiorstw a oraz, w razie potrzeby , z ko n su ltan tó w zew nętrznych;
3) ak ty w izu jącą rolę w zespole mogą odgryw ać pracow nicy h an d lu i użytkow nicy przyszłych innow acji;
4) należy propagow ać m etody p racy sp rzy jające pow staw aniu po m ysłów ;
5) dobrać m o d erato ra p rac y zespołu spośród osób, k tó re w y starcza jąco opanow ały techn ik i m oty w acyjne;
6) zapew nić atm osferę uw aln iającą m yślenie od hierarch ii stanow isk zajm ow anych przez członków zespołu;
7) oddzielić fazę pow staw ania pom ysłów od fazy ich oceny; 8) zapew nić stosow ny p rzep ły w inform acji;
9) zapew nić odpow iednie w a ru n k i p racy zespołu.
Zespołowe rozw iązyw anie pojaw iający ch się problem ów technicznych i organizacyjnych g w a ra n tu je w iększą efektyw ność procesów innow acyj nych i krótszy czas ich realizacji. D latego większe zm iany w technice i technologii, w prow adzane w w aru n k ach znacznego podziału p racy oraz zm ieniającego się otoczenia ,w ym agają takiego zasobu w iedzy i koncen tra c ji sił, że p rzek raczają m ożliwości działania pojedynczego człow ieka.2 Tezę tę p o tw ierd zają uczestnicy konferencji w B ry ty jsk im In sty tucie Z a rządzania, w edług k tó ry ch organizow anie zespołów zajm ujących się in now acjam i, obok tak ich czynników , jak: w ysoka jakość, funkcjonalność, u m iarkow ane ceny, zaspokajanie p op y tu ciągłym i dostaw am i, istnienie ry n k u na d any w yrób, stanow i podstaw ow y w aru n ek sukcesu innow acji.3 Podobnego zdania są tw ó rcy p ro jektów w ynalazczych w polskich p rzed siębiorstw ach. Na p y tanie: ,,czy trudności zw iązane z opracow aniem p ro je k tu w ynalazczego łatw iej jest pokonać pracując zespołowo?”, około 76% ankietow anych udzieliło pozytyw nej odpowiedzi.4
Procesy innow acyjne przebiegające w przedsiębiorstw ie m ogą być re a lizow ane przez zespoły zadaniow e, któ ry ch klasyfikację podano na rye. 1.
W ram ach tej k lasy fik acji w yodrębniono:
1) zespoły zadaniow e form alne: zespoły utw orzone z pracow ników d a nej in sty tu cji, m ieszane zespoły zadaniow e, zespoły utw orzone ze specja listów spoza p rzed sięb iorstw a, zespoły m iędzynarodow e;
2) zespoły zadaniow e nieform aln e — utw orzone na zasadzie w spólnych zainteresow ań problem em (zespoły p artn ersk ie).
Zespoły zadaniow e form alne pow oływ ane są w celu rozw iązania o k reś lonych problem ów o ch arak terze operacyjnym , tak tyczny m i strateg icz nym , problem ów o istotn y m znaczeniu dla funkcjonow ania i rozw oju 5 danej in sty tu cji. Ich zaistnienie jest efektem św iadom ej, ukierun ko w anej działalności kiero w n ictw a p rzedsiębiorstw a. N atom iast zespoły zadaniow e
2 P o r . W . S p r u c h : Strategia postępu technicznego, P W N , W a r s z a w a 1 9 7 6 , s . 3 9 . 3 S . H a r r i s : T h e P r o f i ts A v a i l a b l e f r o m In n ovation , „ M a n a g e m e n t T o d a y ” , X I , 1 9 8 5 .
4 Z o b . J. B a r u k : O r g a n iz a c y jn e u w a r u n k o w a n i a w y n a la z c z o ś c i p r a c o w n ic z e j
Z espołow e form y d ziałalności in n ow acyjn ej 2 0 1
R ye. 1. K la sy fik a cja zespołów zad an iow ych realizu jących procesy in n o w a cy jn e w przed sięb iorstw ie
C la ssifica tio n of th e task team s realizin g in n o v a tiv e processes in th e en terp rise
nieform alne pow stają poza istniejącym i s tru k tu ra m i organizacyjnym i, g ru pu jąc pracow ników , którzy uczestniczą w procesach innow acyjnych na zasadzie osobistych zainteresow ań problem em . Członkostwo w zespole zadaniow ym jest konsekw encją p ry w a tn e j decyzji każdego pracow nika i nie w ynika z obowiązków służbow ych. P rzykładem zespołu n iefo rm al nego może być grup a osób w spólnie rozw iązująca stw ierdzony problem w ram ach szeroko rozum ianej działalności w ynalazczej i racjo n alizato r skiej. Osoby tworzące tak i zespół dobierają się w oparciu o n astępu jące k ry te ria 6:
1) zainteresow anie p a rtn e ró w danym problem em ;
2) możliwość w ykorzystania specjalistycznych um iejętności p a rtn e ró w p rzy realizacji określonych etapów procesu innow acyjnego;
3) zaufanie do w spółpracow ników ;
4) możliwość w pływ u kolegów na szybsze i pozytyw ne rozpatrzenie p ro je k tu oraz jego w drożenie.
Na tle podziału zespołów zadaniow ych na form alne i nieform alne m oż na w yodrębnić dw a ch arak terystyczn e k ieru n k i tw orzenia innow acji: a) kieru n ek ,,z góry w dół” , b) k ieru n ek „z dołu do góry”. Inicjatyw ę tw o rzenia i w drażania innow acji w system ie ,,z góry w d ó ł” podejm uje n a czelne kierow nictw o w ram ach prow adzonej polityki techniczno-organi zacyjnego rozw oju przedsiębiorstw a. Realizację celów w yn ikających z tej po lity k i pow ierza się zespołom zadaniow ym form alnym , k tó re p rac u ją nad innow acjam i w ażnym i, o długim cyklu realizacji, w ym agających d u żego ryzy k a i pow ażnych nakładów inw estycyjnych, specjalistycznego i in terdyscyp lin arneg o przygotow ania m erytorycznego, spraw nego system u inform acyjnego. Siłą spraw czą tego rodzaju działań kierow nictw a p rze d siębiorstw a jest dążenie do pop raw y pozycji in sty tu cji na ry n k u w bliż szej i dalszej przyszłości.
U stalając założenia polityki rozw ojow ej przedsiębiorstw a, kierow nic
5 G łów n ym celem przedsiębiorstw a, in tegrującym trzy p od staw ow e sfery jego d ziałaln ości: przedprodukcyjną, produkcyjną i h an d low ą p ow in ien być jego rozw ój rozum iany jako proces celow ych zm ian, g łó w n ie o charakterze jak ościow ym , w p ro w ad zan ych w d ziałaln ości gospodarczej danej jednostki. Por. też J. A r g e n t i: C o r p o r a t e Pla nning, LTD, London 1968.
2 0 2 Jerzy B aruk
tw o nie m o ie zapom inać o konieczności w łączenia do realizacji celów roz w ojow ych p o ten cjału tw órczego 7 całej załogi. Chodzi tu głównie o p r a cowników zatru d n io n y ch poza kom órkam i organizacyjnym i zakładowego
zaplecza rozw ojow ego .Oni bow iem są zazw yczaj tw órcam i innow acji 0 bardziej o p eracy jn ym ch arak terze, cechujących się k ró tk im cyklem twTorzenia i w drażania. Tego rodzaju innow acji, lub p rzy n ajm n iej ich po m ysłów , oczekuje się od pracow ników w ykonaw czych i kierow ników niż szych szczebli s tr u k tu ry zarządzania. N u rt ten, rep re z en tu ją c y „oddolny” p rzep ływ innow acji, pozw ala w stosunkow o kró tk im czasie rozw iązać szereg problem ów techniczno-organizacyjnych przedsiębiorstw a, podnieść konkurencyjność w yrobów oraz popraw ić bieżące w yniki ekonom iczne in sty tu cji. Z alety w ym ienionych kieru nk ów tw orzenia innow acji w y ty czają p otencjalne obszary, k tó re pow inny być objęte po lityk ą rozw ojow ą, polity k ą o p artą n a św iadom ym , elastycznym organizow aniu „odgórnych” 1 „oddolnych” procesów innow acji, realizow anych zarów no przez zespoły form alne, jak i zespoły nieform alne. D w u stron ny p rzepływ m yśli now a torsk iej pow inien cechować innow acyjny styl zarządzania przedsiębior stw am i przem ysłow ym i, a szczególnie działalnością rozw ojow ą. Jed ny m z elem entów p o lityk i rozw ojow ej pow inno być kształtow anie elastycznych s tr u k tu r organizacyjnych zespołów zadaniow ych, sp rzy jających pełn em u w y ko rzy stan iu zdolności tw órczych pracow ników zakładowego zaplecza rozw ojow ego oraz pozostałej załogi.
ST R U K T U R A L N E FORM Y ZESPOŁÓW ZAD AN IO W YC H
Zespołem zadaniow ym jest g rupa pracow ników , często o zm iennym składzie osobowym i elastycznej s tru k tu rz e w ew n ętrzn ej, pow ołana do realizacji określonego zadania innow acyjnego, posiadająca m ianow anego lub w ybieranego kierow nika. M iędzy członkam i zespołu zachodzą zm ie niające się w czasie i w p rze strz e n i zależności określające ich w zajem ną w spółpracę p rzy realizacji staw ian ych celów. Ogół ty ch zależności (sto sunków ) określa się m ianem s tru k tu ry organizacyjnej zespołu zadanio wego.8 S tru k tu rę tę m ożna ro zpatryw ać w ujęciu statycznym i dynam icz nym . W ujęciu staty czn y m an alizu jem y organizację w danej chwili, jako u k ład stosunków zachodzących m iędzy elem entam i zespołu, w skazując na pionow e i poziom ie rozczłonkow anie zespołu, układ szczebli decy zy j n ych w raz z ich w zajem nym i zależnościami, podział zadań, u p raw n ień i odpowiedzialności. N atom iast w ujęciu dynam icznym ro zp a tru je m y czynności zachodzące w czasie. P rzedm iotem zainteresow ania są więc p ro cesy funkcjonow ania zespołu zadaniow ego i jego rozwój.
S tru k tu ra organizacyjna spełnia funk cję reg ulacy jn ą poprzez ok reśla nie m iejsca każdego uczestnika w zespole, wyznacza też oczekiwane spo
7 Z daniem J. R. D. S tew a rd a , jed n y m z najbardziej n iew y k o rzy sta n y ch za so b ów p rzed sięb iorstw a p rzem y sło w eg o jest en ergia tw órcza pracow n ik ów . Jak stw ie r dza autor, p racow n icy angażu ją z w y k le ok oło 20% sw y ch m ożliw ości tw órczych , a reszta jest n igd y n ie w y k o rzy sta n a (J. R. D. S t e w a r d : L e t t e r s to th e Editor, ’’W ork S tu d y and M an agem en t S e r v ic e s” 1975, 11.
8 S zerszy przegląd p rob lem atyk i stru k tu r organ izacyjn ych m ożna znaleźć w : II. B i e n i o k : S t r u k t u r a o r g a n i z a c y jn a p r z e d s i ę b i o r s t w a , PW N, W arszaw a 1984.
Z espołow e form y d ziałalności in n ow acyjn ej 203
soby postępow ania całego zespołu oraz poszczególnych jego członków. M ożna więc stw ierdzić, że s tru k tu ra organizacyjna k sz ta łtu je ko n fig u ra cję elem entów składow ych zespołu zadaniowego, więzi organizacyjne łą czące w szystkie elem enty zespołu i określające w ew nętrzy podział zadań, porządk uje też przebieg procesów innow acyjnych.
S tru k tu ry organizacyjne, ch arak tery zu jące się różnorodnością form i kształtów , m ożna klasyfikow ać w edług różnych kryteriów . Jed n y m z nich je st stopień zm ienności w arunków otoczenia, a tym sam ym celów i zadań. Zgodnie z ty m k ry te riu m s tru k tu ry organizacyjne m ożna dzielić n a 9: a) stabilne (m echanistyczne); b) elastyczne (organiczne): zadaniowe, m a cierzowe, zespołowe, hybrydow e.
Cechą charak tery sty czn ą s tr u k tu r organicznych jest zdolność do p rze w idyw ania i reagow ania na w szelkie zm iany zachodzące w środow isku zew nętrznym , co sp rzy ja działalności innow acyjnej, poniew aż elastyczność form s tru k tu ra ln y c h um ożliw ia nie tylko nadążanie za zm ianam i w oto czeniu, ale naw et w yprzedzanie tych zmian. Jednym z w arunków racjo nalnego funkcjonow ania przedsiębiorstw w zm ieniającym się otoczeniu jest inicjow anie działalności innow acyjnej. Do typow ych działań organi zacyjnych w tym zakresie należy zaliczyć:
— w łączanie do procesów innow acyjnych tw órczych jednostek i ze społów pracow niczych;
— pobudzanie do aktyw ności tw órczej, ukierunkow anej na bieżące i przyszłe potrzeby techniczno-organizacyjne przedsiębiorstw a;
— akceptow anie odm iennych punktów w idzenia i pom ysłów oraz um ie ję tn e ich rozw ijanie i łączenie w jedną funkcjonalną całość;
— m inim alizow anie form alizacji działań oraz zakresu k on tro li h ie rarchicznej;
— pow oływ anie zespołów zadaniow ych zdolnych do szybkiego reago w ania na zm ieniające się potrzeb y przedsiębiorstw a itp.
Podstaw ow ym a try b u tem współczesnego przedsiębiorstw a, zdolnego do szybkiego reagow ania na zm iany otoczenia, jak rów nież jego k reow a nia, jest elastyczność form stru k tu ra ln y c h całego system u i poszczegól nych podsystem ów . P ra k ty k a dowodzi, że w ym agania te spełniają tzw . s tr u k tu ry dyw izjonalne oraz liczne odm iany s tru k tu r organicznych.
S tru k tu ra dyw izjonalna 1# polega na grupow aniu i in tegracji kom órek organizacyjnych w m iarę sam odzielne jednostki hom ogeniczne (dyw izjo ny, sektory, segm enty, kom pleksy, zakłady itp.) odpowiedzialne za roz w ijanie, produ kcję i zbyt określonego w yrobu lu b gru py w yrobów . O biek tem zainteresow ania takiego dyw izjonu może być określona grup a odbior ców. W yodrębnienie w ielu kom pleksow ych, ustaw ionych rów nolegle w istniejącej stru k tu rz e organizacyjnej dyw izjonów przedm iotow ych, k ie row anych zw ykle przez sam odzielnych dyrektorów , sp rzy ja d e c en tra li zacji u p raw n ień i odpowiedzialności oraz koncentracji fun kcji badaw czo- -rozw ojow ych, produ k cy jny ch i handlow ych w rękach najb ardziej kom p e te n tn y ch osób. Tego rodzaju rozw iązania s tru k tu ra ln e w yzw alają w zrost konkurencyjności, w zm agają przedsiębiorczość i innow acyjność zarów no wśród k a d ry kierow niczej, jak i w śród szeregow ych pracow ników skupionych w sektorach przedm iotow ych.
9 Ibid., s. 77. 10 Ibid., s. 99.
204 Jerzy B aruk
W dotychczasow ych p rzekształceniach stru k tu ra ln y c h przedsiębiorstw do strzegalna jest ten d e n c ja do tw o rzen ia m niej licznych lecz o w iększych rozm iarach, bardziej u n iw ersalnych i elastycznych kom órek organizacyj nych, sp rzyjających pow oływ aniu w ich obrębie (zależnie od potrzeb) nisko sform alizow anych zespołów zadaniow ych zdolnych do rozw iązania różnorodnych problem ów w ynikający ch z p o lity k i rozw ojow ej przedsię biorstw a, jak rów nież pojaw iających się pod w pływ em zm ian zachodzą cych w otoczeniu. Tego ro d zaju s tru k tu ra organizacyjna p rzy jm u je form ę s tr u k tu ry organicznej n , k tó re j ogólną koncepcję przedstaw iono na ryc. 2.
Hyc. 2. O gólna kon cep cja stru k tu ry organicznej; 1 — k iero w n icy zesp o łó w zad an io w ych ; 2 — p racow n icy w y k o n a w czy
G en eral concept of th e organ ie structure; 1 — m an agers of ta sk units; 2 — p er-form an ces
W ram ach rodziny s tr u k tu r organicznych pow ołuje się zespoły zada niowe, k tó ry ch p raca może polegać na 12:
— p racy ciągłej, gdy członkowie zespołu są oddelegow ani do rozw ią zania określonego prob lem u p rzy pełn ym ich w yłączeniu ze stałego m ie j sca zatru d n ien ia na czas całkow itej realizacji zadania;
— okresow ym uczestnictw ie w y b rany ch członków zespołu w rozw iązy w an iu określonego p ro b lem u (np. p raca w określonych godzinach lub dniach tygodnia);
— pow ołaniu stałego zespołu zadaniowego, którego zadaniem jest roz w iązyw anie w szelkich zadań pojaw iających się w przedsiębiorstw ie.
N atom iast do podstaw ow ych form zespołów zadaniow ych spotykanych w p rak ty c e przem ysłow ej M. Osęka i J. W ipijew ski zaliczają 13:
1) zespół zadaniow y utw o rzo ny na podstaw ie s tru k tu ry m acierzow ej z podrzędną rolą działalności innow acyjnej. Członkam i zespołu są p ra cownicy działów fu n kcjonalnych, k tó rz y pozostając form alnie w swoich działach w spó łp racu ją jednocześnie z kierow nikiem zespołu zadaniowego p rzy rozw iązyw aniu określonego problem u;
1 1 W. J erm a k o w icz do rodziny stru k tu r organ iczn ych zalicza: strukturą h y b ry dow ą, zesp ołow ą i am orficzn ą (W. J e r m a k o w i c z : S t r u k t u r y o rg a n iza c y jn e a e f e k t y w n o ś ć o rg a n iza c ji k r e a t y w n y c h , a d a p t a c y j n y c h i p r o d u k c y j n y c h , P race In sty tu tu N au k E k o n o m iczn o -sp o łeczn y ch P o litech n ik i W arszaw sk iej 1979, z. 21, s. 119.
1 2 B i e n i o k , R o k i t a : op. cit., s. 107.
13 M. O s ę k a , J. W i p i j e w s k i : I n n o w a c y jn o ś ć p r z e d s ię b i o r s t w a , PW N, W ar sza w a 1985, s. 159.
Z espołow e form y działalności in n ow acyjn ej 2 0 5
2) zespół zadaniow y utw orzony na podstaw ie s tru k tu ry m acierzow ej, w k tó ry m działalność funkcjo naln a (produkcyjna) i przedm iotow a (inno w acyjna) pozostają we w zględnej równowadze. Pracow nicy działów fu n k cjonalnych są oddelegow ani do zespołu zadaniowego i zostają m ery to rycznie podporządkow ani kierow nikow i tego zespołu, natom iast w zakre sie specjalności zawodowej pozostają w swoich m acierzystych działach; 3) zespół zadaniow y utw orzony na podstaw ie s tru k tu ry m acierzow ej z nad rzędną rolą działalności innow acyjnej. Pracow nicy działów fu nkcjo nalnych są oddelegow ani do zespołu z działów funkcjonalnych p rzy peł nym podporządkow aniu pod w zględem m erytorycznym i dy scyplinarnym kierow nikow i zespołu;
4) zespół zadaniow y utw orzony z osób pochodzących spoza danego przedsiębiorstw a (specjaliści in sty tu tów naukowo-badaw czych, wyższych uczelni, ośrodków badaw czo-rozw ojow ych, przedsiębiorstw tej sam ej lub pokrew ny ch branż itp.). Pracow nicy ci po rozw iązaniu postaw ionego przed nim i p roblem u w racają do swoich m acierzystych jednostek.
S tru k tu ra m acierzow a, na k tó rej oparte są pierw sze trz y z w ym ie nionych form zespołów zadaniow ych, stanow i połączenie związków fu n k cjonalnych (produkcyjnych) i przedm iotow ych (innow acyjnych) przez n a łożenie siatk i funkcjonalnej na siatkę przedm iotow ą. K oncepcję takiej s tru k tu ry przedstaw iono na ryc. 3.
Rye. 3. M odel struktury m acierzow ej A m odel of m atrix structure
W s tru k tu rz e m acierzow ej wierszom przypisane są określone p rob le m y, które należy rozwiązać w ram ach działalności innow acyjnej, n ato m iast kolum ny odpow iadają stałym , pow tarzającym się funkcjom rea li zow anym przez kom órki funkcjonalne. Zakłada się, że kierow nik p ro blem u (projektu) pow inien posiadać upraw nienia do decydow ania o tym , co i kiedy należy realizow ać w zakresie określonego procesu innow acyj nego, natom iast kierow nik funkcjonalny decyduje o tym , jak określony p ro je k t m a być zrealizow any (odpowiada za całokształt działalności orga n izacyjnej i p rodukcyjnej). W ynika z tego, że każdy pracow nik lub
okreś-206 Jerzy B aruk
lona k am órka organizacyjna, jako elem ent m acierzy, posiada dw a centra decyzyjne, do k tó ry ch należą: kierow nik fu nk cjon aln y i kierow nik p ro blem u (projektu). Cechą c h a ra k te ry sty c z n ą s tru k tu ry m acierzow ej je s t zachow anie odrębności organizacyjnej kom órek funk cjon aln ych i zespo łów problem ow ych (zadaniow ych). M acierzowe s tru k tu ry organizacyjne pozw alają więc na innow acyjne zdynam izow anie tradycyjnych, fu nk cjo - nalno-sztabow ych stru k tu r przedsiębiorstw a, w ram ach któ ry ch pow ołuje się odpow iednie zespoły zadaniow e zaangażow ane w rozw iązyw anie okreś lonych problem ów innow acyjnych. P otrzeb a tw orzenia zespołów zadanio wych, w yodrębnionych z tra d y c y jn y c h s tr u k tu r fu nkcjonalno-sztabo- wych, gru p u jący ch pracow ników różnych specjalizacji zawodowych, w y nika z ograniczonych zdolności poznaw czych i tw órczych jednego czło w ieka lub g ru p y osób o w spólnym p ro filu zawodowym , zatrudn io nych w jedn ej kom órce fu nk cjo n aln ej.
K ONCEPCJE ZESPO ŁÓ W Z A D A N IO W Y C H W A SPE K C IE FAZ D ZIA Ł A L N O ŚC I IN N O W A C YJN EJ
Fazą działalności innow acyjnej jest część procesu innow acyjnego w yo drębniona z p u n k tu w idzenia odrębności pow staw ania, przebiegu lub też m iejsca realizacji. A naliza procesów innow acyjnych w ujęciu fazow ym w ynika z p rak ty czn y ch p otrzeb in sty tu c ji prow adzących tak ą działalność. Chodzi o to, że racjonalność p rzebiegu procesów innow acyjnych jest ściśle zw iązana z procesem decyzyjnym , głównie o ch arak terze ekonom icznym , organizacyjnym i technicznym . W yodrębniając określone fazy działalno ści innow acyjnej, różniące się celami, sposobem i m iejscem ich realizacji, stopniem sform alizow ania i scentralizow ania, um ożliw iam y kierow nictw u in sty tu cji dostosow anie środków i sposobów działania do specyfiki ty ch faz, opracow anie o p eraty w n y ch i strategiczn ych k ry terió w techniczno- -ekonom icznych, któ rych spełnienie byłoby w aru n kiem przejścia do ko lejnej fazy procesu innow acyjnego bez ponoszenia dodatkow ych kosztów. Fazy procesu innow acyjnego m ożna w yodrębnić z m akro- i m ikroeko nom icznego p u n k tu w idzenia. Do typow ych faz w yodrębnionych z m a kroekonom icznego p u n k tu w idzenia n a le ż ą 14: badan ia podstaw owe, ba dania stosow ane, p race rozw ojow e, w drożenia. P rz y jm u ją c za podstaw ę klasyfikacji w zajem ne pow iązania m iędzy poszczególnym i elem entam i procesu oraz zachodzące m iędzy nim i n astęp stw a logiczne, B. F iedor w y m ienia n astęp u jące fazy procesu innow acyjnego 15: badania podstaw ow e, badania stosow ane, procesy rozw ojow e, zastosow anie = innow acja, d y fu zja = rynek.
Poniew aż treść a rty k u łu zw iązana jest z działalnością innow acyjną w przedsiębiorstw ie, dlatego też w arto p rzedstaw ić klasyfikację faz p ro cesu innow acyjnego w ujęciu m ikroekonom icznym . Można tu w ym ienić 16:
14 J. B o g d a n i e n k o : Organizacja bazy baadwczo-rozwojowej, PW E, W ar szaw a 1977, s. 24— 35.
15 B. F i e d o r : Teoria innowacji, krytyczna analiza współczesnych koncepcji niemarksistowskich, W arszaw a 1979, s. 188— 189.
16 J. B a r u k : Wynalazczość jako czynnik polityki techniczno-organizacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa, U M CS, L u b lin 1986, s. 156.
Z espołow e form y d ziałalności in n ow acyjn ej 207
fazę koncepcyjną, fazę projektow ania, fazę oceny techniczno-ekonom icz nej, fazę realizacji, fazę p ro d u k cji sery jn ej, fazę racjonalizacji dotychcza sowej techniki lub technologii. M iędzy w ym ienionym i fazam i zachodzą w zajem ne zależności, które pokazano na ryc. 4. Realizacja treści m e ry tory czny ch zw iązanych z ty m i fazam i w ym aga pow ołania określonych zespołów ludzkich, zdolnych do w ykonania fragm entów procesu innow a cyjnego, różniących się m iędzy sobą celam i oraz m etodam i i środkam i osiągania tych celów. Zrozum iałe jest, że w fazie koncepcyjnej, rozpo czynającej cykl innow acyjny, chodzi głównie o poszukiw anie pom ysłów
R yc. 4. M odel racjon aln ego przebiegu procesu in n ow acyjn ego w u kładzie fazow ym A m odel of rational course of in n o v a tiv e process in phase sy stem
rozw iązania określonego problem u, w ybór idei i jej uzasadnienie. W ska zane więc jest stw orzenie zespołu o stru k tu rz e zapew niającej swobodny i p ełn y przepływ inform acji, w ysoką aktyw ność w zakresie poszukiw ania pom ysłów , niczym nie skrępow aną w spółpracę, liberalny styl kierow ania
Inne w ym agania staw iane są zespołom pow oływ anym do realizacji pozostałych faz procesu innowacyjnego. Przykładow o w zespole w d ra żającym do p rodukcji określony p ro je k t na pierw szy p lan w ysu w ają się tak ie cechy, jak przekonanie o potrzebie w prow adzenia zmian, duże do św iadczenie i um iejętności m anualne osób w drażających, w yraźnie za
208 Jerzy B aruk
rysow ana s tru k tu ra liz a c ja fun kcji i stanow isk oraz dom inująca rola kie row nika funkcjonalnego.
Skuteczność osiągania odm iennych celów poszczególnych faz procesu innow acyjnego w ym aga pow ierzenia ich realizacji różnym zespołom za daniow ym . G enerow anie pom ysłów , w ybór idei i jej tran sfo rm ację w określone założenia techniczno-ekonom iczne (chodzi tu o założenia kon stru k c y jn e , technologiczne i ekonomiczne), składające się na fazę kon- cepcyjną procesu innow acyjnego, należy pow ierzyć do realizacji zespołowi k reatyw nem u. Członkam i tego zespołu m ogą być pracow nicy in sty tu tó w naukow o-badaw czych, ośrodków badaw czo-rozw ojow ych oraz pracow nicy fu n k cjo nalni różnych działów przedsiębiorstw a, w k tó ry m rozw iązyw any jest problem . Sięganie po specjalistów spoza danej in sty tu cji jest koniecz nością wobec n iew y starczających pod w zględem liczbowym , a szczególnie jakościow ym , zasobów k a d ry badaw czej zatru dn ion ej w przedsiębiorstw ie oraz niew ystarczającego p rzep ły w u inform acji naukow o-technicznej i eko nom icznej. Do realizacji d ru g iej fazy procesu innow acyjnego, ze w zględu na in ny cel i odm ienne w ym agania m ery toryczn e, należy powołać zespół pro jekto w y , którego zadaniem jest opracow anie d okum entacji k o n stru k cyjno-technologicznej dla koncepcji stw orzonej przez zespół k reaty w n y . W ażną rolę, szczególnie w procesie decyzyjnym , spełnia zespół opi- niująco-oceniający, skład ający się z ekspertów przedsiębiorstw a i jedno stek zew nętrznych, m ający na celu w ydanie opinii o w artości techniczno- -ekonom icznej p ro je k tu . W arto podkreślić, że tego rod zaju opinie i oceny m ogą być opracow yw ane także po zakończeniu innych faz procesu inno wacyjnego.
Po opracow aniu d o k u m entacji konstrukcyjno-technologicznej i w y dan iu opinii o w artości techniczno-ekonom icznej p ro je k tu m ożna p rz y stąpić do ko lejnej fazy procesu innow acyjnego — fazy realizacji. Z ada niem zespołu realizacyjnego jest więc zbudow anie p ro to ty p u i przep ro w a dzenie w szechstronnych bad ań celem udzielenia odpowiedzi na n a stę p u ją ce p ytan ia:
— czy p ro to ty p odpow iada założeniom i dokum entacji ko n stru k cy jn ej? — czy p ro to ty p osiąga założone w skaźniki techniczno-ekonom iczne? — czy p ro to ty p spełnia przypisane m u funkcje?
W nioski z badania p ro to ty p u m ogą posłużyć do w prow adzenia zm ian w d o ku m en tacji technicznej, m ogą też dotyczyć w ykonania serii próbnej i ew en tu aln ie serii in fo rm acyjnej. W p rak ty c e m ożna spotkać p rzypadki, kiedy fazę p ro jek to w an ia i fazę realizacji pow ierza się do w ykonania jed n em u zespołowi o odpow iednio dobrany m składzie osobowym.
Z atw ierdzenie uprzednio opracow anej dokum entacji technicznej do pro d u k cji se ry jn e j może stać się im pulsem do podjęcia przez zespoły p ro du kcy jn e p rac zw iązanych z ostatecznym w drożeniem innow acji i u r u chom ieniem p ro d u k cji se ry jn e j. W p rzy p a d k u w yrobów złożonych, p ro dukow anych w dużych seriach, serie p ro d u k cy jn e poprzedza w ykonanie i badanie serii in fo rm acy jn ej i serii pró bn ej (niekiedy serię inform acy jną i p ró b n ą stanow i ta sam a g rupa w yrobów ).
K olejną fazą doskonalenia tech nik i i technologii w przedsiębiorstw ie, m im o że nie stanow i ona ścisłego elem en tu cyklu innow acyjnego, jest faza racjonalizacji dotychczasow ych rozw iązań. Chodzi tu o system ow e rozw ijanie dotychczasow ej techniki i technologii zgodnie z tren d am i św ia
Z espołow e form y działalności in n ow acyjn ej 209
tow ym i i oczekiw aniam i społecznymi. Dokonać tego m ożna drogą głębo kiej analizy i k ry ty cznej oceny w drożonych projektów , w yciąganie tw ó r czych wniosków, k tóre byłyby inspiracją do zapoczątkow ania kolejnego cyk lu innow acyjnego. Realizacją tej fazy pow inny być zainteresow ane szerokie rzesze pracow ników zakładowego zaplecza rozwojowego oraz działów pro d uk cy jn y ch i pom ocniczych (służby głównego m echanika, e n e r getyka, gospodarki narzędziow ej, m ateriałow ej, zbytu). Duże pole do dzia łan ia w fazie racjonalizacji otw iera się przed zespołami nieform alnym i, tw orzonym i na zasadzie kontaktów koleżeńskich osób zatrudnionych we w szystkich działach przedsiębiorstw a.
Doświadczenie w ielu in sty tu cji potw ierdza słuszność omówionego roz w iązania organizacyjnego, polegającego na pow ierzeniu realizacji poszcze gólnych faz procesu innow acyjnego odrębnym zespołom zadaniow ym .17 Nie oznacza to jednak, że proponow any system pozbaw iony jest wad. W ręcz przeciw nie, tego rodzaju rozw iązanie pociąga za sobą niebezpie czeństw o w ystąpienia luki inform acyjnej m iędzy poszczególnym i fazam i, m oże też dojść do autonom izacji każdej z faz oraz zespołów realizujących te fazy. W konsekw encji dochodzi do w ydłużenia cyklu innow acyjnego i obniżenia jakości pow stających rozw iązań.
Intensyw ność w ystępow ania negatyw nych zjaw isk może być pom n iej szona przez:
1) pow ierzanie odpowiedzialności za organizację pełnego cyklu inno w acyjnego jednej osobie, cechującej się wysokim au to ry tete m osobistym . Osoba ta pełni funkcję kierow nika zespołu kreatyw nego, a następnie, z chw ilą pow ołania zespołu projektow ego, funkcję kierow nika tego zespo łu. W dalszych fazach cyklu innow acyjnego osoba ta k ieru je pracą zespołu opiniująco-oceniającego, zespołu realizacyjnego itp. K ierow nikiem zespo łów produ k cyjny ch może zostać kierow nik zespołu realizacyjnego. Jed n ak ze w zględu na odm ienną specyfikę pracy zespołów p rodukcyjnych, od m ienne w ym agania co do um iejętności członków tych zespołów, różno rodność m iejsc realizacji fragm entów p ro jek tu , w skazane jest aby w d ra żaniem p ro je k tu do produkcji seryjnej zajm owali się kierow nicy funkcjo nalni, szczególnie te osoby, któ re uczestniczyły w pracach zespołów p ro jektow ych i realizacyjnych;
2) zastosowanie s tru k tu ry łańcuchow ej do realizacji poszczególnych faz prfocesu innow acyjnego, polegającej na w zajem nym przechodzeniu części osób m iędzy zespołami. Proponow ane rozw iązanie sprow adza się do tego, ż e w pracach zespołu kreatyw nego uczestniczą przedstaw iciele zespołów projek to w an ych , w pracach zespołu projektow anego uczestniczą p rzed sta w iciele zespołów realizacyjnych oraz służb technicznych, produkcyjnych i pom ocniczych (w szczególności gospodarki narzędziow ej, m ateriałow ej, rem ontow ej i energetycznej). W skazane jest aby pracam i poszczególnych zespołów kierow ała ta sam a osoba. S tru k tu ra łańcuchow a ułatw ia in te g ra cję poszczególnych faz procesu innow acyjnego, uspraw nia przepły w w y ników p racy m iędzy zespołami. W efekcie m ożna uzyskać znaczne p rz y spieszenie term in u uruchom ienia produkcj i opartej na now ym projekcie, a ty m sam ym spraw niej realizow ać cele rozwojowe przedsiębiorstw a.
17 O s ę k a i W i p i j e w s k i : op. cit., s. 177) pow ołując się na in n ych autorów , w yo d ręb n ia ją w procesie in n o w a cy jn y m trzy zespoły: k reatyw n y, projektow y, pro duk cyjn y.
2 1 0 Jerzy B aruk
SK Ł A D O SO BO W Y ZESPOŁÓW ZAD AN IO W YC H ORAZ ST R U K T U R A RÓL W PR O CESIE IN NO W AC YJN Y M
Rozwojowi p rzed sięb iorstw a sprzyjać może u m iejętn e pow iązanie ba daw czo-rozw ojow ych rez u lta tó w p racy zespołowej z działalnością pro d u k cy jn ą i m ark etin g iem , poprzez śm iałe w łączenie do zespołów zada niow ych (oprócz osób zatru d n io n y ch w sferze badaw czo-rozw ojow ej) p r a cowników sfe ry p ro d u k cy jn ej, handlow ej i finansow ej. W skazane jest też w łączenie do procesów innow acyjnych przyszłych użytkow ników in now acji, k tó rzy m ogą i pow inni stać się doniosłym , kry ty czn y m źródłem inform acji o w yrobach zn ajd u jący ch się na ry n k u , jak rów nież in sp irato ram i now ych pom ysłów .
Pozbaw ienie bierności klientów poprzez w łączenie ich do działalności innow acyjnej przed sięb io rstw a w ym aga zm ian w organizacji p rac b adaw czo-rozw ojow ych, su g eru je zm ianę postaw organizacji handlow ych, k tóre z biernego pośrednika m iędzy p rod ucentem a klientem , pow inny stać się ak ty w n y m ogniwem u łatw iający m przenoszenie pom ysłów klien ta do przedsiębiorstw a. P odstaw ow ą korzyścią w y nik ającą ze zm iany roli k lie n tów i organizacji handlow ych może być w yelim inow anie izolacji sfery badaw czo-rozw ojow ej przed siębio rstw a z całok ształtu jego działalności oraz zm ian zachodzących w otoczeniu.
Tw orzenie w ielofunkcyjnych zespołów zadaniow ych w ym aga racjo nal nego postępow ania p rzy u sta la n iu sk ładu osobowego. Dobór członków zespołu w inien być uzależniony od rod zaju fu n k cji (ról) niezbędnych dla spraw nego przebiegu procesu innow acyjnego, zwłaszcza w odniesieniu do zespołów k reaty w n y ch . B adania em piryczne prow adzone w badaw czo- -rozw ojow ych organizacjach przem ysłow ych pozw oliły na w yodrębnienie n astęp u jący ch fu nk cji (ról) w zespole k rea ty w n y m 18:
1) generow anie pom ysłów ;
2) decydow anie o w yborze pom ysłu i dalszym jego rozw ijaniu;
3) grom adzenie i analizow anie inform acji technicznych, rynkow ych, p rod u k cy jn y ch i kosztow ych;
4) program ow e zarządzanie; 5) fun k cja ,,ojca ch rzestnego” .
P ierw szą logiczną fu n k cją jest fu n k cja generow ania pom ysłów, d la tego też w zespole k rea ty w n y m pow inny znaleźć się osoby obdarzone w y jątk o w y m i uzdolnieniam i tw órczym i, pełne kap italn y ch pom ysłów, zdolne do k o jarzenia sp raw pozornie nie m ających ze sobą związku, z n a j dow ania niespodziew anych analogii, a ty m sam ym do tw orzenia now ych rozw iązań. B rak w zespole osób zdolnych do pełnienia tego rodzaju fu n k cji może spraw ić, że zespół nie będzie m iał nad czym pracow ać. Św iadczą o ty m w yniki bad ań prow adzonych przez E. R obertsa w śród pracow ni ków placów ek badaw czo-rozw ojow ych. Otóż okazało się, że tylko 20—30% zatru dn io n ych tam osób w ykazyw ało um iejętność generow ania pom ysłów.
D rugą z w yodrębnionych funkcji w zespole kreatyw ny m jest fun k cja decydow ania o w yborze pom ysłu i dalszym jego rozw ijaniu. Osoba (grupa osób) pełniąca tę funk cję m usi posiadać form alne u p raw nienia decyzyjne do oficjalnego w yboru (spośród w ielu możliwości) określonego pom ysłu
18 Por. E. R o b e r t s : S ti m u l a ti n g T echnolo gical In n o v a tio n -O rg a n iza tio n a l A p p ro a c h e s, ’’R esearch M an agem en t” 1979, 6.
Z espołow e form y d ziałaln ości in n ow acyjn ej 211
do dalszego jego przekształcenia w p ro je k t techniczny. W p rak ty ce może to być osoba kieru jąca p racą zespołu lub przedstaw iciel dy rek cji p rzed siębiorstw a.
N iezm iernie w ażną fu n k cją jest grom adzenie i analizow anie inform acji technicznych, rynkow ych, p rodukcyjnych, kosztow ych itp. F u nk cję tę spełniają tzw . techniczni, prod uk cy jn i i rynkow i odźw ierni („technical g atek eep ers”, ,,m anufacturing g atek eepers” i „m arket gatek eep ers”). Oso by te, posiadając odpowiednie przygotow anie zawodowe, zajm u ją się gro m adzeniem w szystkich inform acji dotyczących określonej i pokrew nych tech n ik i technologii, kto i gdzie p rac u je nad takim sam ym lub podobnym tem atem , b adają co w y tw arzają konkurenci, jakie zm iany zachodzą na ry n k u k lie n ta itp. F u n k cję tę m ogą pełnić pracow nicy danego przedsię biorstw a lub osoby pracujące niezależnie. N atom iast posiadane inform acje m ogą przekazyw ać zainteresow anym bezpłatnie lub zw yczajnie sprzeda wać je. Inform acje zebrane i przetw orzone przez technicznych, p ro d u k cy jn ych i rynkow ych odźw iernych m ają ukierunkow ać kreatyw ność tzw . „generatorów pom ysłów ” . K onsekw encją niew łaściw ego spełnienia tej fu n k cji może być pospieszne um ieszczenie na ry nk u w yrobów niedopra cowanych, niezgodnych z potrzebam i klientów , próba wejścia na rynek, k tó ry został już z ajęty przez innych producentów .
O spraw ności organizacyjnej zespołu kreatyw nego decyduje też spo sób opracow ania i realizow ania p ro g ram u kierow ania procesem innow a c yjnym , pracą zespołu zadaniowego, zachow aniam i w szystkich osób ucze stniczących w kolejnych fazach procesu innow acyjnego oraz osób fo r m alnie lub nieform alnie zabezpieczających nadzór, koordynację i w spół pracę. F unkcję tę może spełniać kierow nik p rojektu.
Dla właściwego przebiegu procesów innow acyjnych, a szczególnie dla racjo nalnej pracy zespołu zadaniowego, konieczna jest też fun kcja spon sora (tzw. „ojca chrzestnego”), sprow adzająca się do zachęcania, u łatw ia nia i pom agania tym pracow nikom , k tó ry m tru d n o przeforsow ać w łasne pom ysły. Osoba pełniąca tę funkcję pow inna podejm ow ać działania za pew niające ochronę p raw n ą pow stającym rozw iązaniom . Pom yślny roz wój p ro je k tu innow acyjnego zależy od szczebla zajm owanego przez spon sora w s tru k tu rz e organizacyjnej przedsiębiorstw a. U sytuow anie osoby pełniącej funkcję „ojca chrzestnego” możliwie blisko dy rek cji in sty tu cji stw arza jej najkorzystniejsze w aru n k i pracy.
S p raw ny przebieg procesu innow acyjnego w ym aga obecności w zespo le k rea ty w n y m w szystkich wyżej w ym ienionych funkcji i właściwego ich spełniania przez odpowiednio dobranych ludzi. Konieczne jest więc sto sow anie różnorodnych in stru m en tó w kierow ania, pozw alających na u trz y m anie zróżnicowanej w ew nętrznej stru k tu ry zespołu zadaniowego. W szel kie poczynania w k ieru n k u tw orzenia zespołów jednorodnych, podobnych stru k tu ra ln ie , prow adzi zwykle do niskiej efektyw ności prac badawczo- -rozw ojow ych. E fektyw ność ta może być jeszcze niższa w w yniku nie dokładnego w ypełnienia w ym ienionych fu n kcji przez przypadkow o do bieranych członków zespołów zadaniowych. W ostatnim przypadku, obo w iązek spełnienia określonych fun k cji przechodzi na kierow nictw o tec h niczne przedsiębiorstw a. Je st to zadanie dodatkow e, k tó re można określić rolą „w ypełniacza” pow stających luk, a k tóre m usi spełniać k ad ra kie row nicza, p rzy błędnym podejściu do organizow ania zespołów zadanio
2 1 2 Jerzy Baruk
w ych. W konsekw encji k a d ra kierow nicza ogranicza się do załatw iania bieżących problem ów , zam iast koncentrow ać się na kształtow an iu polityki rozw ojow ej przed sięb io rstw a, na zarządzaniu strategicznym , na w spie ra n iu pracow ników zdolnych do pełnienia w ym aganych fun kcji w zespo łach zadaniow ych.
K onieczna je st więc obserw acja pracow ników przedsiębiorstw a, szcze gólnie pracow ników inżyn iery jno -techniczn ych zakładowego zaplecza roz wojowego, z p u n k tu w idzenia określonych um iejętności i predyspozycji do pełnienia w ym aganych fu n k cji w procesie innow acyjnym . P racow nik w y b itn y jako g en e ra to r pom ysłów może nie posiadać przedsiębiorczej osobowości i odw rotnie. P rzy stępując do tw orzenia zespołów zadanio w ych kierow nictw o pow inno poszukiw ać odpowiedzi na zasadnicze p y ta nie, jak a pow inna być g ru p a osób m ogących (chcących) wspólnie re a li zować kolejne fazy procesu innow acyjnego?
S U M M A R Y
P o lish econ om y w h ic h is b ein g reform ed n ow sh ou ld a tta in such a sta te in w h ich it w o u ld be p rofitab le to create and ap p ly in n ovation s in ev e r y enterp rise. One o f th e w a y s for in citin g crea tiv e a ctiv ity of th e w orkers and its precise co n n ectio n w ith th e goals of th e d ev elo p m en t o f an in stitu tio n is co lle c tiv e form of th e organization o f a n in n o v a tiv e a ctiv ity .
T his a rticle d eals w ith th a t p articu lar p roblem and it co n sists of th e fo llo w in g p a r ts :
1) th e e ssen ce of te a m so lv in g o f problem s,
2) stru ctu ral form s of ta sk team s,
3) conceptions of ta sk tea m s in th e asp ect of th e phases o f an in n o v a tiv e a c tiv ity .
4) p erson al co m p o sitio n of task tea m s and th e stru ctu re of its roles.
In this a rticle th e cla ssific a tio n of th e p h ases of th e in n o v a tiv e a c tiv ity is d is cu ssed each o f w h ich req u ires d ifferen t stru ctu ral fea tu res of th e ta sk tea m s. In th is article th e stru ctu re of th e fu n ction s, w h ic h one ought to arise in th e crea tiv e tea m s in order th a t th eir w o rk m ay be e ffic ie n t is also discussed.
