Kierunki doskonalenia norm serii ISO 9000 - "Wizja 2000"

Pełen tekst

(1)!IlC? 574. 2002. w Krakowie. Sławomir. Wawak. Katedra Proce.u. Xarządzanla. Kierunki doskonalenia norm sem.. ISO 9000 -"W·· IZJa 2000"* 1. Uwagi wst,pne Celem artykułu jest przedstawienie i ocena zmian, jakie zaproponowano w projektach nowelizacji norm serii ISO 9000, wchodzącej w życie w 2000 r . ..Wizja 2000", gdyż tak nazwano tę zmianę, ma wnieść wiełe istotnych korekt na zwiększających efektywność systemów zarządzania jakością oraz ich zbliże nie do kompleksowego zarządzania przez jakość (TQM). Ponadto w krótki sposób ukazano historię normalizacji w dziedzinie jakości, w tym także powstania norm stworzonych przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną (lntemalional Organization fol' Standardizalion - ISO). Następnie przedstawiono ocenę systemu zapewnienia jakości według norm serii ISO 9000 w wersji z 1994 r. Ujęto w niej zarówno kryteria związane z założeniami i wymaganiami normy, jak i z ich implementacją. W czwartym punkcie omówione zostały przewidywane zmiany, jakie wprowadza do systemów zarządzania jakością ..Wizja 2000". Podstawą opracowania tej części artykułu był projekt ISO/DIS 9000: 2000 oraz projekty wcześniejsze: CD l iCD2.. 2. Geneza normallzacll w dziedzinie systemów. lakości. Problemy związane z niską jakością towarzyszyły ludzkości od dawna, a szczególnie nasiliły się , gdy rozpoczęto produkcję masową. Idea stworzenia normy i opisania w niej systemu, który zapewniłby stały poziom jakości, pojawiła się po raz pierwszy w latach sześćdziesiątych dwudziestego wieku. Wówczas to armia Stanów Zjednoczonych zdecydowała się na opracowanie pewnych standardów, które miały na celu ujednolicenie poziomu jakości dostaw i zmniejszenie dzięki temu bardzo istotnego dla wojska zmienności. Były to pierwsze •. Artykuł zo s tnł złożony. do. pubłikacji IV. 2000 r..

(2) stawomir Wawak normy, które dotyczyly systemów jakości, na podstawie których powstały póź niej standardy branżowe. W latach siedemdziesiątych w niektórych krajach zauważono potrzebę stworzenia unormowań międzybranżowych tak, aby uzyskać pewną jednolitość i porównywałność. Wówczas to w Wielkiej Brytanii powstal BS 4891, a w Kanadzie seria CSA-Z 299. Jednakże również to udoskonalenie okazalo się niewystarczające dla potrzeb jednoczącej się gospodarki europejskiej. W 1988 r. niemiecki instytut normalizacyjny DIN zgłosił do Mię dzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej wniosek o ujednolicenie uregulowań krajowych w dziedzinie systemów jakości. Na tej podstawie powołano w 1980 r. Komitet Techniczny ISO/TC 176 do spraw zarządzania jakością i zapewnienia jakości. Komitet ten w swoich pracach skupił się głównie na ujednoliceniu terminologii, co zaowocowalo wydaniem normy ISO 8402. W 1985 r. wydano pierwsze projekty normy opisującej wymagania dotyczące systemów jakości, czyli ISO 9001, która weszla w życie w 1987 r. [Stabryła 1997, s. 427 i nast.]. Serię norm ISO 9000 zaczęto stosować najpierw w przemyśle lotniczym i kosmicznym, a także w wojsku i elektrowniach jądrowych. Później okazalo się, że jest ona przydatna także w przedsiębiorstwach o innych profilach. Obecnie jest to jedna z najbardziej znanych i najczęściej certyfikowanych serii norm wydanych przez ISO. Nazwa ISO 9000 jest coraz częściej wykorzystywana w reklamach dła potwierdzenia jakości wyrobów i usług [Kanhołm 1998, s. 3]. Zasadą przyjętą przez ISO jest dokonywanie przeglądów i nowelizacji norm co ok. 5 lat. W związku z tym w 1994 r. wydano drugą wersję normy, która poprawiała główne stwierdzone błędy swojej poprzedniczki. Okazało się jednak, że i ona posiada istotne niedociągnięcia, które utrudniają realizację celu - osią gnięcie poziomu jakości wyrobów, który zadowoliłby klientów. Zmieniające się warunki gospodarowania oraz zmiana podejścia do jakości (spowodowana między innymi przez rosnącą popularność idei TQM - kompłek sowego zarządzania przez jakość) wymogły na czlonkach Komitetu ISO/TC 176 gruntowną, a nie tylko kosmetyczną zmianę treści norm serii 9000.. 3. Ocena systemu. lakoścI. ISO 9000: 1994. Normy serii ISO 9000 są wdrażane przez kolejne polskie przedsiębiorstwa. Mimo to implementacja systemów jakości nie sprawia wiele problemów. Podjęto więc próbę oceny systemów wdrożonych zgodnie z wymaganiami ISO 9000: 1994, a na tej podstawie oceny samych norm. Kryteriami tej oceny są przede wszystkim efektywność, podniesienie poziomu jakości w organizacji, a także zgodność z innymi systemami (ochrony środowiska, bezpieczeństwa i higieny pracy) oraz jednoznaczność treści normy. Przedmioty oceny podzielono na dwie grupy: praktyczną, zawierającą problemy spotykane w przedsię biorstwach, oraz formalną - obejmującą trudności wynikające bezpośrednio z normy..

(3) I. Kierunki doskO/lalenia norm serii ISO 9000 - .. Wizja 2000". Wiedza o systemach jakości. Kierownictwo przedsiębiorstw często uważa , że trudności we wdrażaniu wynikają z niechęci pracowników do nowego systemu. Jednak często kierownictwo firm nieświadomie samo utrudnia wdrożenie. Rys. 1 pokazuje najczęściej spotykane w przedsiębiorstwach przyczyny blęd nego wdrażania systemu zapewnienia jakości zgodnego z normami ISO 9001, ISO 9002 lub ISO 9003.. normy kierownictwa. Nieznajomość. Jednoczesne. wdrażanie. wśród. kilku systemów Nadinterpretacje. dOkOnYWan~. przez konsultantów. Brak. wystarczającej. nomly wśród piszących procedury. /. Dlaczego system ISO 9000 źle działa? /. Nadmierne usztywnienie systemu uniemożliwiające reakcję na nieprzewidziane zdarzenia. Brak zaangażowania. dyrekcji. ~ '\... Niechęć do, formalnego zgłaszanm potrzeb -+zmian w procedurach/ znajomo śc i. 1. \. Brak. znajomości ISO 9000. / ' przez pełnomocnika --f--. Brak, wle.~~y z 7.akres~ orgamzacJI. 1za~i}dzam.a. ~(zarządzame. proJektami). Wiara. że wystarczy opisanie w procedurze , aby wszystko działało. Brak skutecznego nadzolU. nad dokumentacją (formularze). Rys. 1. Przyczyny niewłaściwego wdrożenia i nieefektywnego działania systemu ISO 9000 Źródlo: oprueowanie własne. Zarządy przedsiębiorstw, podejmując decyzję o wdrożeniu systemu, często w bardzo niewielkim stopniu znają normę ISO 9001 i nie do końca wiedzą jakich efektów można się spodziewać po jej implementacji. Stąd wynikają nadmierne oczekiwania w stosunku do wyników wdrożenia takie, jak np. gwaltowny wzrost sprzedaży, polepszenie jakości wyrobów, rozwiązanie problemów organizacyjnych. W pewnym stopniu ich osiągnięcie jest możliwe,jednakże norma ISO 9001 nie jest panaceum na wszystkie problemy przedsiębiorstwa. Konieczne jest przeprowadzenie analizy oplacalności zmiany systemu jakości. Kierownictwo powinno zdać sobie sprawę z tego, że tworzenie nowego systemu jakości wiąże się z dużymi kosztami, natomiast korzyści są oddalone w czasie i często trudno mierzalne [Gawlik 1998, s. 84 i 95]. Trzeba więc wcześniej rozpoznać sytuację na rynku - na ile odbiorcy zainteresowani są certyfikatem, jakie korzyści marketingowe on przyniesie, co zyska się dzięki wdrożeniu systemu ISO 9000 w przedsiębiorstwie. System jakości zgodny z normami ISO 9000 nie spowoduje, że firma zacznie odnosić sukcesy, może jedynie w tym pomóc, dlatego nie należy przeceniać jego możliwości [Niegowska 1996, s. lI)..

(4) I. Sławomir. Wawak. Duże znaczenie dla późniejszej efektywności systemu jakości ma zaangażowanie zarządu w jego wdrażanie. W wielu przedsiębiorstwach poparcie ogranicza się jednak do podpisania polityki jakości i zatwierdzania kolejnych procedur. W wypadku konieczności dostosowania pewnych mechanizmów czy struktur do wymogów normy może się okazać, że tak naprawdę zarząd nie chce jakichkolwiek zmian - żąda wdrożenia systemu przy utrzymaniu dotychczasowego status quo. Przyczyn niechęci do zmian może być kilka, np. przypisanie zadań do konkretnych osób, zamiast do stanowisk, czy polityka kadrowa. Często zdarza się, że stanowisko pełnomocnika obejmuje jako dodatkowe obowiązki kierownik lub dyrektor. Wprawdzie norma PN-ISO 9001: 1996 zachęca do takiego postępowania: "najwyższe kierownictwo wykonawcze dostawcy powinno wyznaczyć spośród siebie osobę, która niezależnie od innych obowiązków powinna mieć określone uprawnienia" tPN-ISO 9001: 1996, s. 3], ale w dużym przedsiębiorstwie projektowanie i wdrażanie systemu wymaga zwykle odłożenia pozostałych zadań. W małych i średnich przedsię biorstwach zwykle sprawdza się model, w którym pełnomocnikiem zostaje jeden z dyrektorów. System jakości jest fragmentem systemu zarządzania i nie może być rozpatrywany i modyfikowany w oderwaniu od niego. Dlatego jeżeli osoba kierowana na stanowisko pełnomocnika nie posiada odpowiednich kwalifikacji w dziedzinie organizacji i zarządzania, powinna je zdobyć w ramach dokształcania zorganizowanego lub prywatnego, aby być w stanie efektywnie zawiadować wdrożeniem systemu jakości. Niedostateczna wiedza z zakresu organizacji i zarządzania powoduje, że system jakości jest budowany chaotycznie, nierzadko bez stworzenia projektu czy choćby zarysu całości. Tymczasem takie żywiołowe wdrażanie powoduje pominięcie. wielu. ważnych. problemów, które. muszą być rozwiązane. przed. zgłoszeniem firmy do certyfikacji. Największe problemy mogą mieć miejsce w przedsiębiorstwach, gdzie od lat nie badano systemów zarządzania. Organizacja bowiem stale się zmienia i dostosowuje do otoczenia - powstają nowe działy, a pracownicy są przesuwani na nowe stanowiska. Skutkiem tego nastę pują zmiany kompetencji, uprawnień i obowiązków, a więc także zmiany przebiegu procesów, które nierzadko są suboptymalizowane. Objawia się to m.in. nieuzasadnionym wydłużonym obiegiem dokumentacji, dublowaniem kompetencji, nierównomiernością podziału zadań pomiędzy działami. Ze względu na brak doświadczenia i znajomości normy przedsiębiorstwa decydują się na wynajęcie konsultantów, którzy pomagają we wdrożeniu systemu. Jest to działanie uzasadnione i słuszne. Niestety w systemach jakości nie przeprowadza się kwalifikowania konsultantów. Zdarzają się więc tacy, którym brakuje wiedzy i przygotowania, a mimo to próbują pomagać przy wdrażaniu systemów jakości. Starają się oni zabezpieczyć na wszelki wypadek i nadinterpretują wymagania normy. Powoduje to usztywnienie i komplikację dokumentacji, czego efekty przedstawiono powyżej. Ulegając namowom pracowników, konsultanci często przedstawiają procedury z innych przedsiębiorstw w cha-.

(5) Kierunki doskonalenia norm serii ISO 9000 - " Wi;:ja 2000". I. rakterze szablonu lub ściągi dla autorów, zapominając (lub, co gorsza, nie zdając sobie sprawy), że każda firma jest inna i nie można systemu zarządzania opisanego w procedurach przenosić bezpośrednio. Sposób pracy konsultantów wynika częściowo z rutyny, a pośrednio także z faktu różniących się w pewnym zakresie interpretacji i wymagań dotyczą cych systemu jakości wysuwanych przez jednostki certyfikujące. Formalizacja systemu. Wspomniany uprzednio problem powierzania wdrożenia systemu jakości osobom nie posiadającym żadnego doświadczenia w dziedzinie organizacji i zarządzania, skutkuje często zbiurokratyzowaniem systemu, osoby bowiem takie często uciekają się do dokumentacji i traktują ją jako serce systemu. Próba tworzenia pisemnych procedur, instrukcji, zalączni ków czy formularzy skutkuje powstaniem w przedsiębiorstwie 50 lub nawet większej ilości procedur, z których nawet połowa okazuje się później zbędna [Skorykaw 1996, s. 28). Dopiero po kilku latach działania systemu przedsię biorstwa ograniczają liczbę dokumentacji. Do każdej procedury często niepotrzebnie tworzone są formularze, które zwykle po krótkim czasie okazują się niedopracowane i ulegają zmianom - ich nadmierna ilość utrudnia sprawne działanie systemu, są one bowiem kserowane w setkach egzemplarzy i używane w całym przedsiębiorstwie, a więc zmiana formularza w takim wypadku jest praktycznie nierealna, gdyż nie ma możliwości wycofania starych egzemplarzy (kopie nie są zwykłe nadzorowane). Nadmierna ilość dokumentacji powoduje usztywnienie systemu w taki sposób, że nie ma mozliwości reakcji na nieprzewidziane zdarzenia bez naruszenia procedur. Podobne skutki daje zastosowanie dużej ilości formularzy [Stabryła 1997, s. 446). Motywacja pracowników. Kierownicy poszczególnych komórek organizacyjnych często prezentują postawę niechętną do formalnego załatwiania spraw. Utrudnia to wdrażanie procedur,jednak zwykłe udaje się skorygować tę sytuację poprzez załecenia z auditów. W praktyce można się spotkać z bardziej niebezpiecznym zjawiskiem - mianowicie kierownicy w rozmowie z pełnomocnikiem wytykają błędy w procedurze, wskazują na to, co można by zrobić lepiej jednakże, gdy proponuje się im napisanie wniosku o zmianę, nagle milkną i rezygnują, mimo że nierzadko w swoich uwagach mają rację. Jedynie osoby uży wające procedur na co dzień mogą je udoskonalić i dostosować zarówno do systemu jakości,jak i ogółnego systemu zarządzania . Częściowo można temu zapobiec, angażując kierowników do tworzenia procedur tak,jak to przedstawiono powyżej. Pewną szczególną grupę w przedsiębiorstwie stanowią auclitorzy. Wymaga się od nich nie tylko znajomości systemu jakości, ale takie ogólnej wiedzy o przepisach pracowniczych, BHP czy ochrony środowiska. Stąd też muszą to być osoby doświadczone lub takie, które szybko zdobędl) wiedzę. W innym bowiem wypadku nie będą mieć możliwości nadzorowania systemu i znajdowania w nim słabych punktów. Rolą pełnomocnika ds . jakości jest określenie.

(6) I. Stawamir Wawak. sposobu motywowania tych pracowników, gdyż prowadzenie auditów jest dla nich jedynie dodatkowym zajęciem i obciążeniem. W motywowaniu nie można zapominać o pracownikach działu jakości, którzy zwykle są audi torami i najlepszymi w przedsiębiorstwie specjalistami z zakresu systemów jakości. Często prowadzenie auditów po prostu wpisuje się do ich zakresu zadań i nie premiuje tak,jak pozostałych auditorów. Powoduje to zmniejszenie motywacji do badania systemu i niechęć do wykorzystywania calej posiadanej wiedzy. Nie można zakładać, że znajomość systemu jakości, a nawet identyfikacja z jego celami będzie wystarczającą motywacją do wytężonej pracy [Wawak 1999, s. 432-440]. Treść normy. Błędy popełniane przez osoby wdrażające system jakości wynikają nie tylko z ich niewystarczającego przygotowania, ale znajdują swe źródło w samej normie. Wielu konsultantów i specjalistów zgłasza swoje krytyczne uwagi dotyczące treści poszczególnych wymagań, zwracając uwagę na ich niejednoznaczność. Najczęstsze różnice dotyczą projektowania oraz stosowania metod statystycznych. Przedsiębiorstwa, chcąc uniknąć nadmiernego rozbudowywania systemu, omijają temat badań i rozwoju, mimo że posiadają czę sto bardzo rozbudowane działy konstrukcyjno-technologiczne. Jest to niezgodne z intencją systemu ISO 9000,jednakże nie można jednoznacznie stwierdzić, że jest to zabronione. Podobne ograniczenia systemu stosuje się w wypadku metod statystycznych, gdy pracownicy próbują ominąć nadmiar obliczeń. Tymczasem dla przykładu wszędzie, gdzie nie jest prowadzony odbiór w 100 procentach, konieczne jest określenie wielkości próby, częstotliwości, sposobów pobierania itp. I znów wymaganie nie jest opisane precyzyjnie, co powoduje spłycenie systemu i jednocześnie obniżenie poziomu jakości. Przykładów takich jest więcej, jednak te dwa mają największy wpływ na jakość w przedsiębiorstwie [Rieker 1995, s. li]. Norma ISO 9001 w swoich założeniach miała odpowiadać każdemu przedsiębiorstwu. Tymczasem każda organizacja jest inna i wzorce przeniesione z jednej bezpośrednio do innej mogą przynieść skutki zupełnie przeciwne. Ogólność będąca w zamierzeniu zaletą okazała się w efekcie wadą systemu jakości. Zrozumiały to najwcześniej koncerny samochodowe, tworząc system QS 9000 będący odpowiednikiem norm ISO dla dostawców części i podzespołów dla General Motors, Chrystlera oraz Forda. Obecnie okazuje się, że mimo tej dbałości o ogólność treści, pominięto problem instytucji usługowych, takich jak banki czy urzędy administracji pm\stwowej i samorządowej. W realizowanych programach wdrażania systemów jakości w tych instytucjach napotyka się problemy wynikające z przyjętego zakresu terminologii związanej z przedsiębiorstwami produkcyjnymi lub produkcyjno-usługowymi [Simon 1996, s. 32]. W. Simon zwraca uwagę na aspekt biurokratyczny systemów jakości [Simon 1996, s. 32]. Czytelnika normy może zdziwić liczba wymagań dotyczących dokumentacji i zapisywaniu wszystkiego, co może dotyczyć jakości. Szczególnego wyrazu nabiera to w porównaniu z liczbą wymagań odnoszących się bez-.

(7) Kierunki doskonalenia norm serii ISO 9000 - " Wizja 2000". I. pośrednio do jakości wyrobu. S. Adams w swojej książce relację między systemem zgodnym z wymaganiami ISO 9000 a jakością określił (wyolbrzymiając), w następujący sposób: "ISO 9000 jest blisko związane z Jakością, ponieważ wszystko, co się robi, jest Jakością, a ISO 9000 dokumentuje wszystko, co się robi" [Adams 1998, s. 216]. Porównanie to wskazuje na zbyt duży nacisk na stronę formalną systemu, który w efekcie łatwo może doprowadzić do błędów. Kolejny zarzuty wysuwany szczególnie przez firmy konsultingowe stosujące podejście procesowe do wdrażania systemu, dotyczy formy normy. Wprawdzie w tekście ISO 9001 wspomniano o możliwości procesowego wdrażania systemu, jednakże sztywny podział na 20 podrozdziałów utrudnia takie podejście. Stąd wiele przedsiębiorstw tworzy procedury zawierające wymieszane elementy różnych procesów. Nie sprzyja to efektywności systemu. Specyficznym dla Polski problemem jest błędne tłumaczenie. Kilka słów niewłaściwie przetłumaczonych już wprowadza pewien chaos i pociąga za sobą nieporozumienia. Podsumowując, można stwierdzić, że wydanie ISO 9000: 1994 posiada wiele niedoskonałości, które wpływają na powstawanie problemów podczas wdrażania, jak i działania systemów jakości. Niewiele uwagi w normach poświęca się efektywności całego systemu, stałemu podnoszeniu jakości i dostosowywaniu jej do wymogów klienta. Układ treści utrudnia stworzenie tzw. zintegrowanego systemu zarządzania obejmującego obszary jakości, środowiska oraz bezpieczeństwa i higieny pracy. Treść w wielu miejscach jest niejednoznaczna, co powoduje różnice wymagań między jednostkami certyfikującymi, a także między konsultantami. Wady te powinny zostać usunięte, jeśli seria ISO 9000 ma się rzeczywiście przyczynić do wytwarzania wyrobów i usług lepszej jakości.. 4. Przewidywane zmiany norm ISO 9000 ulęclu ,,wlzll 2000". w. Ta część pracy została napisana na podstawie projektów normy ISO 9001: 2000, które ukazały się w 1998 i 1999 r. Były to wersje ISO/CD!, ISO/CD2 oraz ISO/DIS. System zatwierdzania norm wydawanych przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną wymaga, aby każdy projekt by! opiniowany przez członków ISO. Stąd proces tworzenia norm jest wydłużony. Projekt ISO/CDl ukazał się w sierpniu 1998 r., ISO/CD2 w lutym 1999 r., a ISO/DIS w kOI\cu listopada 1999 r. Ta ostatnia wersja (DIS - Drafl Inlemalional Standard) podlega głosowaniu i po zatwierdzeniu zostanie opublikowana jako wersja FDIS (Final Draf! International Standard), aby stać się pełnoprawną normą w czwartym kw. 2000 r. Do tego czasu możliwe są kolejne zmiany, nie powinny one jednak wpłynąć w dużym stopniu na idee zawarte w wersji ISO/DIS. Zmiany formalne. Norma ISO 900 l: 2000 wyeliminuje normy ISO 9002 oraz ISO 9003, które dotychczas były przeznaczone dla organizacji nie prowa-.

(8) I. Sławomir. Wawak. dzących np. projektowania lub też nie będących w stanie spełnić wszystkich wymagań. Obecnie,jeżeli przedsiębiorstwo nie posiada jakiejś dziedziny, może ją wyłączyć i nadal ubiegać się o "pełny" certyfikat. "Dopuszczalne wyłączenie" (punkt 1.2 normy ISO/DIS 9000: 2000) ogranicza się jednak tylko do:. -. planowania realizacji procesów, procesów związanych z klientem, projektowania i prac rozwojowych, zakupów, działań produkcyjnych i usługowych, nadzorowania wyposażenia do pomiarów i monitorowania. Wyłączenie może wyniknąć z trzech jedynie powodów: natury produktu dostarczanego przez organizację, wymagań klienta lub odpowiednich wymagań regulujących dzialanie organizacji lub wytwarzanie produktu. Jak już wspomniano, firmy, które dotychczas chciały uprościć sobie pracę, rezygnowały z obejmowania certyfikatem obszaru projektowania, mimo że mial on istotny wplyw na jakość wyrobu. Teraz taka manipulacja nie będzie możliwa. Szczególnie uzasadniona jest likwidacja ISO 9003, która pozostala z dawnych standardów wojskowych (niewiele przedsiębiorstw posiada certyfikat na tę normę). Kolejną widoczną zmianą jest zupełnie inny uklad rozdziałów. Odpowiada on nowym tendencjom w ISO, które po raz pierwszy zostały przedstawione w normie zarządzania środowiskowego ISO 14001. Tabela l pokazuje spis rozdziałów ISOIDIS 9001: 2000. Natomiast w tabeli 2 zawarto porównanie rozdzialów ISO 9001: 1994 ze znowelizowanym wydaniem. Zmiana podej.lcia do systemu. Dużych zmian dokonano w definicjach. Zmieniono tytul normy, który obecnie brzmi "Systemy zarządzania jakością wymagania" . U sunięto więc "zapewnienie jakości", uznając je za niewystarczające. Norma terminologiczna ISO 8402 zostala polączona z ISO 9000. Natomiast w samej ISO 9001 zmieniono znpełnie definicje podmiotów systemu. Dawny ciąg poddostawca --) dostawca --) klient został zamieniony dostawca -) organizacja --) klient. Był to postulat podnoszony przez wielu członków ISO i przedstawicieli przedsiębiorstw, którzy zwracali uwagę na fakt, że pojęcie dostawcy w poprzedniej normie było wprowadzane niejako sztucznie i powodowało raczej zamieszanie niż jakiekolwiek korzyści. Rozwinięto także definicję produktu jako rezultatu procesu - uznano, że produktem mogą być urządzenia, oprogramowanie, usługi, jak i przetwarzane materiały. Nowa wersja ISO 9001 eksponuje podejście procesowe do wdrażania systemu jakości. Dotychczas było to jedynie zalecenie, którego realizację utrudniała struktura normy. Obecnie opracowano model systemu (rys. 2), który wskazuje na potrzebę stosowania takiego właśnie podejścia. W punkcie 0.2 "podejście procesowe" wskazuje się na to, że organizacje, aby funkcjonować muszą określić swoje procesy i nimi zarządzać. Zauważono także, że procesy są często współzależne, a szczególny przypadek tych załeżno-.

(9) Kierunki doskonalenia norm serii ISO 9000 - " Wilja 2000". I. ści ma miejsce, gdy efekty jednego procesu są nakładami dla kolejnego. Rys. 2 wskazuje na istotną rolę klienta - jego wymagań oraz poziomu satysfakcji. Proces zdefiniowano jako działanie, które otrzymuje dane wyjściowe, które zamienia w dane wyjściowe. Model systemu został stworzony na wzór koła Deminga obejmującego planowanie, wykonywanie, sprawdzanie oraz doskonalenie.. Tabela 1.. Spis rozdziałów normy ISO/DIS 9001: 2000. Przedmowa O. Wprowadzenie O.l. Ogólne. Q.2. Podejście procesowe 0.3. Relacje z ISO 9004. 0.4. Zgodność Z innymi systemami zarządzania l. Zakres l. I. Ogólne. 1.2. Dopuszczalne wyłączenia 2. Dokumenty związane 3. Terminy i definicje 4. System zarządzania jakością 4.l. Wymagania ogólne. 4.2. Ogólne wymagania dokumentacyjne 5. Odpowiedzialność kierownictwa 5.1. Zobowiązanie kierownictwa 5.2. Zorientowanie na klienta 5.3. Polityka jakości. 5.4. Planowanie 5.5. Administracja. 5.6. Przegląd dokonywany przez kierownictwo 6. Zarządzanie zasobami 6.1. Zapewnienie zasobów 6.2. Zasoby ludzkie 6.3. Udogodnienia 6.4. Środowisko pracy 7. Realizacja produktu. 7.1. Planowanie realizacji procesów związane z klientem 7.3. Projektowanie i (lub) prace rozwojowe. 7.2. Procesy. 7.4. Zakupy 7.5. Działania produkcyjne i usługowe 7.6. Nadzorowanie wyposażenia do pomiarów i monitorowania 8. Pomiary. analizy i doskonalenie 8.1. Planowanie 8.2. Pomiary i monitorowanie 8.3. Nadzór nad niezgodnościami 8.4. Analiza danych 8.5. Doskonalenie Żródlo: ISO/DIS 9001: 2000..

(10) I. Sławomir. Wawak. Tabela 2. Porównanie wymagań zawartych w rozdziałach dwu wersji nonn ISO 9000 Rozdzialy ISO 900 I: 1994. l, Zakres normy 2. Normy powołane 3. Definicje 4.1. Odpowiedzialność kierownictwa 4.1.1. Polityka jakości 4.1.2. Organizacja. 4.1.2.1. Odpowiedzialność i uprawnienia 4.1.2.2. Środki. 4.1.2.3. Przedstawiciele kierownictwa 4.1.3. Przegląd dokonywany przez kierownictwo 4,2, System jakości 4.2.1, Postanowienia ogólne 4.2.2. Procedury systemu jakości 4.2.3, Planowanie jakości 4.3. Przeghld umowy 4.4. Sterowanie projektowaniem 4.5. Nadzorowanie dokumentacji 4.6. Zakupy. 4.7. Nadzorowanie wyrobu dostarczonego przez klienta 4.8. Identyfikacja i idcntyfikowalność 4.9, Sterowanie procesem 4.10. Kontrola i badania. Odpowiedniki wISa/DIS 9001: 2000 (tyttIly w tabeli l) l 2. 3 5.1,5.2,5.3,8.5 5.5 5.5,6.2 5.1,6.1 5.5 5.6,8.1,8.5 4,5.1,5.2,5.3,5.4,5.5 4 5.4,7.1 7.1,7.2 7.1,7.3 5.5 7.1,7.4 7.2,7.5 7.5 6.3,6.4,7.1,7.5 7.1,7.5,8.1,8.2. 4,11. Nadzorowanie wyposażenia do kontroli, pomiarów badań. 4.12. Status kontroli i badania 4.13. Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami 4.14. Działania korygujące i zapobiegawcze 4.15. Postępowanie z wyrobem,jego przechowywanie, zabezpieczanie i dostarczanie 4.16. Nadzorowanie zapisów dotyczących jakości. 4.17. Wewnętrzne audity jakości 4.18. Szkolenia. 4.19. Serwis 4.20. Metody statystyczne. 7.5,7.6 7.5 8.3 8.1,8.2,8.4,8.5 6.3,6.4,7.1,7.5 5.5,6.3,6.4 8.1,8.2 6.2 6.4,7.1 8.1. Żródlo: opracowanie własne na podstawie ISO/CD l 900 l: 2000, ISO/CD2 900 l: 2000 oraz. ISO/DIS 9001: 2000.. Zmiany merytoryczne. Znacznie większą rolę ISO 9001: 2000 powierza zarządowi organizacji. Najwyższe kierownictwo musi wykazać swoje zaangażowanie w działania związane z tworzeniem systemu jakości, a szczególnie w tworzenie i utrzymywanie świadomości,jak ważne jest spełnienie wymagań klienta. To właśnie od dyrekcji firm wymaga się zapewnienia, że potrzeby i oczekiwania klientów są rozpoznawane, rozumiane i spełniane..

(11) I. Kierunki doskonalenia /lorm serii ISO 9000 - " Wizja 2000". Ciągłe. ...-----. doskonalenie systemu. zarządzania jakości11. I ,. . l Odpowiedzialność. "~.. ,----'------, Zarządzanie. Pomiar, analizy. zasobami. i doskonalenie. L ~J Realizacja produktu. IProdukt J-... Rys. 2. Modeł systemu zarządzania jakością Żródło: ISO/DIS, 900t: 2000, s. 4. W wymaganiach dotyczących planowania poruszono problem określania celów dla wszystkich istotnych funkcji oraz poziomów organizacji. Cele takie powinny być rozwinięciem polityki jakości i procesu ciągłego doskonalenia. Dotychczas nie wymagano określania celów (z wyjątkiem tych zawartych w polityce jakości). Zmianie w związku z tym uległa także konstrukcja polityki jakości, która obecnie musi stanowić podstawę dla ich tworzenia. Zupełnie nowym wymaganiem jest utworzenie systemu komunikacji wewnętrznej w organizacji w celu badania działania systemu zarządzania jakością oraz jego efektywności. Brakuje bardziej szczególowego opisu, który by precyzował, czego miałaby dotyczyć sformalizowana komunikacja wewnętrzna, przez co mogą wystąpić pewne niejasności przy wdrażaniu systemu . Nietrudno sobie wyobrazić, co stałoby się, gdyby zastosować w takiej procedurze zbiurokratyzowany system wymiany informacji, jak robi się to często obecnie, Problem ten powinna wyjaśnić norma pomocnicza ISO 9004: 2000, która jest opracowywana równolegle. W rozdz. 6 "Zarządzanie zasobami" wyodrębniono zasoby, które istnieją w przedsiębiorstwie - personel, informacje oraz środowisko pracy. W projekcie ISO/CD2 wymieniano dodatkowo infrastrukturę, jednakże w ISO/DIS zrezygnowano z tego zapisu. We wprowadzeniu do normy zapisano, że nie obejmuje.

(12) I. Sławomir. Wawak. ona w żaden sposób finansów, stąd nie opisywano tego zasobu. Wymagania w stosunku do pracowników zostaly rozwinięte, gdyż obecnie nie wystarczy tylko określanie kwalifikacji i zapewnianie odpowiednich szkoleń. Wymaga się, aby kadra, która pelni w systemie zarządzania jakością istotne funkcje (niemal każdy pracownik pełni istotną funkcję w systemie, podobnie jak łatwo można wykazać wpływ niemal każdego działania w organizacji na jakość) byli świndomi ról, odpowiedzialności, uprawnień i konsekwencji. Wymaga się od przedsiębiorstwa zapewnienia odpowiedniego środowiska pracy, które powinno obejmować zmianę pewnych czynników ergonomicznych, fizycznych, metod pracy czy etyki. Wynika z tego, że wiele firm, które nie zapewniają spelnienia tych wymagań, będzie musi ala podjąć gruntowne przemiany w sposobie prowadzenia procesów, aby móc ubiegać się o certyfikat. Tak mocne postawienie tych wymagali sprzyja osiągnięciu celu normy - podwyższeniujakości. Jednakże może się okazać, że niektórych przedsiębiorstw nie będzie stać na wdrożenie systemu. W nowej normie zostaly zwiększone zadania dla marketingu. Wymaga się bowiem od organizacji zidentyfikowania wymagm\ klienta - zbadania ich kompletności czy odgadnięcia ukrytych żądań. Określono także konieczne obszary komunikacji z klientem. Wymagania klienta (wraz z wymaganiami prawnymi) stauowią wejście do wielu procesów opisanych w normie, z których naj istotniejszym jest projektowanie. Zadowolenie klienta powinno być mierzone i dlatego wymaga się określenia metod badania poziomu satysfakcji. Większość dzialań związanych z mierzeniem, analizami oraz problemami niezgodności ujęto w rozdz. 8 "Pomiary, analizy i doskonalenie". Zawiera on wymagania dotyczące monitorowania systemu jakości, pomiarów procesów oraz produktów. Bardzo dużo uwagi poświęca się efektywności i sprawności systemu. Jest to bardzo jasny sygnal mówiący O końcu ery wdrażania systemów jakości jedynie ella uzyskania certyfikatu. System zgodnie z nowymi wymaganiami musi działać efektywnie, a więc i ewoluować (wymaganie cią głego doskonalenia), a nie jedynie istnieć. Ponadto wymaga się okresowej analizy trendów w działaniu systemu oraz poszczególnych procesów. Wymagania dotyczące dokumentacji. W nowej normie nie udało się uniknąć biurokracji. O ile projekt COl z 1998 r. pomijal wszelkie odniesienia do dokumentacji, dzięki czemu można bylo najego podstawie stworzyć elastyczny system jakości, o tyle w wersji CD2 dopisano wymagania opracowania procedur w najbardziej zaskakujących miejscach (np. komunikacja wewnętrzna). Wersja ISO/DIS pozostawia w tej dziedzinie większą dowolność, ograniczając liczbę wymaganych procedur. W dziedzinie dokumentacji rewolucji jednak być nie może, ponieważ wszelkie jednostki certyfikujące oraz konsultingowe pou:zebują sformalizowanego systemu, aby móc sprawnie go weryfikować. Z pewnością nowelizacja ISO 900 l jest coraz bliższa zarządzania przez jakość. Brakuje jednak ciągle objęcia systemem calego przedsiębiorstwa. Sys-.

(13) I. Kierunki doskonalenia norm serii ISO 9000 - " Wizja 2000". tematyczne omijanie przez twórców normy problematyki finansów oraz umieszczenie kosztów jakości w ISO 9004 z pewnością nie zbliża normy do idei TQM.. 5.. Zakończenie. Nowe wydanie norm serii ISO 9000 wejdzie w życie pod koniec 2000 r. Spowoduje to znaczne zmiany zarówno w przedsiębiorstwach posiadających lub wdrażających systemy jakości, jak i w jednostkach certyfikujących i konsultingowych. Rezygnacja z dwu norm, zmiana terminologii oraz istotne rozszerzenie wymagali sprawią, że wiele organizacji będzie musiało dokonać przeglądu systemu, a następnie wprowadzić gruntowne zmiany. Te, które posiadają certyfikaty, najprawdopodobniej skorzystają z możliwości stopniowego dostosowywania swojego systemu do nowych wymagali. Brakuje jednak wytycznych, w odniesieniu do przedsiębiorstw, które zaplanowały certyfikację na koniec 2000 r. - czy będą mogły uzyskać certyfikat według nieaktualnego wydania normy, czy też konieczne będzie wprowadzenie zmian? Jak wynika z lektury wersji ISO/DIS 9001: 2000, usunięto wiele błędów wytykanych ISO 9001: 1994 w tym te, o których wspomniano w punkcie trzecim. Dzięki temu wdrażane systemy nie będą stanowić, jak to dotychczas zdarzało się w niektórych przypadkach, balastu utrudniającego działanie firmie, a staną się sprawnym narzędziem do nadzorowania i doskonalenia jakości wyrobów i usług. Zastosowanie elastycznej konstrukcji pozwalającej na wyłą czenie wymagm\ nie mających zastosowania w organizacji spowoduje lepsze dopasowanie systemu do przedsiębiorstwa. Szczególnie istotne jest to obecnie, gdy w Polsce coraz częściej systemy rodziny ISO 9000 wdrażają firmy usłu gowe, banki czy urzędy administracji publicznej. Sprzyja temu także zmienione słownictwo, które w mniejszym stopniu odnosi się do produkcji materialnej, co dotychczas powodowało trudności w interpretowaniu wymagm\. Mimo że nowelizacja serii norm ISO 9000 wejdzie w życie z końcem 2000 r., już planuje się założenia do zmian w kolejnej nowelizacji planowanej na 2005 r., a nazywanej "Wizją 2005". Ma ona zawierać kolejne elementy zbliżające wymagania normy do idei zarządzania przez jakość (TQM). Literatura. Adams S. [19981, Zasada DUbata, Business-Press, Łódź. Gawlik J. [1998], Koszty i korzyści wdrażania systemu jakości Bumar-Łabędy. SA w Gliwicach [w:1 Koszty i. HI zakładach. korzyści wdrażania. mechanicznych systemu jakości. w przedsiębiorstwie. pod red. T. Wawaka, PF ISO 9000, Warszawa. Kanholm 1. [1998]. ISO 9000 system jakości, Alfa-Wero, Warszawa. Koszty i korzyści wdrażania systemu jakości w przedsiębiorstwie [1998], pod red. T. Wawaka, PP ISO 9000, Warszawa. Niegawska E. [1996]. Kierunki zmian drugiej dużej nowelizacji norm rodziny [SD 9000, Problemy Jakości, nr 2..

(14) I. Stawomir Wawak. NormaPN-ISO 9001:J996,PKN, Warszawa 1996. Rieker J. [19951, ISO - papierowym tygrysem? "Zarządzanie na świecie", nr 12. Skorykow S. [19961, Uwagi na temat wprowadzania systemów jakości w przedsiębiorstwach, "Problemy Jakości", nr l. Skrzypek E. [19981, Dostosowanie systemu zarządzania do wymogów Unii Europejskiej [w:] Zmieniające się przedsiębiorstwo w zmieniającej się politycznie Europie. t. l, pod red. T. Wawaka, UJ, Kraków. Stabryla A. [1997], Podstawy zarządzania firmą, Antykwa, Kluczbork. Wawak S. [1998], Wybrane problemy wdrażania systemów jakości w przedsiębiorstwach [w:] Zmieniajqce się przedsiębiorstwo w zmieniającej się politycznie Europie, t. I, pod red. T. Wawaka, UJ, Kraków. Wawak S. [19991, Zimegl'Owane zarządzallie jako elemem strategii polskich przedsiębiorstw w dążeniu do Unii Europejskiej (w:] Zmieniające się przedsiębiorstwo w zmieniającej się politycznie Europie, t. II, pod red. T. Wawaka, UJ, Kraków. Wawak T. [1996], System jakości ISO 9000, WIE, Kraków. Zmieniające się przedsiębiorstwo IV zmieniającej się politycznie Europie [1998] i [1999], pod red. T. Wawaka, UJ, Kraków, t. I i t. II.. Area. ol Improvement in the Norm. ol the ISO 9000 Serie. - "Wizja 2000" In this article, the author looks at the changes proposed in the planned modification of the norm s of the ISO 9000 series regarding quality management systems, known as "Wizja 2000", elaborated by the International Organisation for Standardisation (ISO). On the basis of the proposed ISO/DIS 9000: 2000 series and earlier ISO/CD1 and ISO/CD2 versions, the author assesses the potential problem s which enterprises may come up against when trying to. implement the modified version af the system. For comparative purposes, the author a180 assesses the ISO 9000: 1994 norm version in force unti12000. The author's evaluation covers. criteria related both to the assumptions and requirements of the norm and its implementation..

(15)