Analiza strategiczna w zarządzaniu zasobami ludzkimi

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 810. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2009. Beata Buchelt Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim. Analiza strategiczna w zarządzaniu zasobami ludzkimi 1. Wstęp W burzliwym otoczeniu o sukcesie firmy decyduje jej zdolność do reakcji i podjęcia odpowiednich działań ukierunkowanych na dopasowanie się organizacji do nowych warunków rynkowych. Jednym z czynników decydującym o takich zdolnościach organizacji jest efektywnie działający system dopływu informacji zarówno spoza, jak i z wewnątrz organizacji pozwalający podjęć decyzję o wyznaczeniu możliwych do realizacji celów strategicznych i odpowiadających im planów działań. Takim systemem jest analiza strategiczna firmy. W odniesieniu do funkcji personalnej zakres analizy strategicznej ogranicza się do czynników, które wpływają na jej realizację. Jest ona integralną częścią systemu analizy strategicznej firmy. Mając jednak na uwadze dynamicznie rozwijającą się gospodarkę opartą na wiedzy oraz zwiększającą się rolę kapitału ludzkiego w procesie tworzenia i utrzymywania przewagi konkurencyjnej, można stwierdzić, że prawidłowo przeprowadzona analiza strategiczna funkcji personalnej może w zasadniczy sposób wpłynąć na efekty działalności organizacji. Celem niniejszego artykułu jest wskazanie procedur, metod i technik charakterystycznych dla analizy strategicznej realizowanej dla potrzeb funkcji personalnej po to, by przedsiębiorstwa mogły ją zorganizować w ten sposób, aby dostarczała niezbędnych informacji pozwalających na tworzenie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej na bazie kapitału ludzkiego. Wyznaczony cel zostanie zrealizowany poprzez zdefiniowanie podstawowych pojęć związanych z procesem strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi oraz scharakteryzowanie działań podejmowanych w ramach analizy strategicznej funkcji personalnej..

(2) 72. Beata Buchelt. 2. Definicja podstawowych pojęć Realizacja celu niniejszego artykułu wymaga zdefiniowania podstawowych pojęć związanych z analizą strategiczną funkcji personalnej, takich jak: stra tegiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, strategia personalna oraz proces strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi. W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele różniących się od siebie definicji (wymienionych wcześniej pojęć), które nierzadko wzajemnie się wykluczają. Poniżej ograniczono się do przytoczenia definicji – zdaniem autorki – wyjaśniających ich istotę. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi wyrasta z koncepcji zarządzania strategicznego oraz zarządzania zasobami ludzkimi [Pocztowski 1999, s. 25–35]. Według A. Pocztowskiego [1998, s. 27] strategiczna orientacja wobec zasobów ludzkich, wyraża się w integracji celów polityki w sferze zarządzania zasobami ludzkimi z misją i strategią organizacji. Według M. Armstronga [2002, s. 227] strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi: – „wykorzystuje planowanie, – wykazuje spójne podejście do struktury i zarządzania systemami osobowymi, oparte na polityce i strategii zatrudnienia oraz często podbudowane filozofią, – wiąże działania i politykę personalną z jednoznaczną strategią przedsiębiorstwa, – postrzega ludzi pracujących w organizacji jako «zasoby strategiczne» umożliwiające osiągnięcie przewagi konkurencyjnej”. Jednym z kluczowych aspektów strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest opracowywanie i wdrażanie strategii personalnej, której celem jest takie kształtowanie kapitału ludzkiego organizacji, aby stał się on źródłem pozyskiwania i utrzymywania stałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Zmiany rodzaju i jakości wyrobów i usług, zmienność zachowań konkurencji, coraz mniejsza możliwość przewidywania decyzji władz państwowych, pojawianie się innowacji oraz gwałtowne zmiany społeczne, doprowadziły do powstania paradoksów w rozumieniu istoty zagadnienia strategii organizacji, a tym samym strategii zarządzania personelem. Oto kilka z nich [Trompenaars, Hampden-Turner 2005, s. 78], [Brewster 2003, s. 9–26]: – strategia jest myślą racjonalną, działaniem z góry zaplanowanym i przemyślanym – strategia jest samorodna i wyłania się oraz kształtuje stopniowo, – strategia musi usuwać to co stare – strategia powinna doskonalić i zachowywać to co stare, – strategia musi być napędzana przez rynek – strategia musi być napędzana przez zdolności,.

(3) Analiza strategiczna w zarządzaniu.... 73. – strategia jest ewolucyjna, przetrwają firmy najlepiej radzące sobie w procesie naturalnej selekcji – strategia jest tworzeniem nowych branż przez nowe, innowacyjne reguły gry, – strategiczne jednostki gospodarcze tworzą portfel – strategiczne jednostki gospodarcze określają podstawowe kompetencje, – strategia powinna pozwolić organizacjom na adaptację „najlepszych praktyk zarządzania” – strategia powinna zawierać działania wypływające z kontekstu funkcjonowania danej organizacji. Dla potrzeb niniejszego artykułu pod pojęciem strategii zarządzania personelem będzie rozumieć się „spójną konfigurację działań obejmujących wytyczenie długofalowych celów, formułowanie zasad, planów i programów działania ukierunkowanych na tworzenie i wykorzystanie kapitału ludzkiego w organizacji, gwarantującego osiąganie przez nią trwałej przewagi konkurencyjnej” [Pocztowski 2003, s. 60]. Proces strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, którego podstawowym celem jest opracowanie, wdrożenie, a następnie ocena i kontrola wdrożonej strategii, odpowiada ogólnemu podejściu do zarządzania strategicznego. W literaturze poświęconej problematyce zarządzania strategicznego oraz strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi można zidentyfikować wiele modeli, w tym zarządzania personelem. Na najwyższym poziomie uogólnienia przedstawiane w literaturze przedmiotu propozycje procesu strategicznego zarządzania różnią się przede wszystkim liczbą faz identyfikowanych w ramach tego procesu. Według np. R. Gryffina, proces zarządzania strategicznego składa się z dwóch etapów: formułowania strategii oraz wdrażania strategii [Gryffin 1996, s. 233]. W innych modelach zarządzania strategicznego identyfikuje się trzy etapy, a mianowicie: analizę strategiczną, formułowanie strategii oraz jej wdrożenie [Johnson, Scholes 1989]. Współcześnie najczęściej wymienia się jednak cztery etapy zarządzania strategicznego: analizę strategiczną, formułowanie strategii, wdrażanie oraz jej monitorowanie i kontrolę [Lynch 2003, s. 20–21]. To podejście do procesu strategicznego zarządzania firmą, w tym zarządzania zasobami ludzkimi podkreśla znaczenie działań związanych z monitoringiem i kontrolą realizowanej strategii, które pozwalają organizacji na bieżąco dopasowywać swoje działania do zmian, jakie zachodzą w otoczeniu zewnętrznym. Tak w odniesieniu do strategii zarządzania zasobami ludzkimi, jak i projektowania tej strategii w literaturze przedmiotu napotykamy różnorakie propozycje metodologiczne. Odnosząc się do koncepcji budowy strategii organizacyjnej wykorzystywanych w zarządzaniu strategicznym i stosując kryterium elastyczności strategii do zmian otoczenia, można zidentyfikować trzy zasadnicze nurty w podejściach do projektowania strategii organizacyjnej. Pierwszy z nich, najmniej elastyczny, zakłada, że strategia organizacyjna powinna stanowić.

(4) Beata Buchelt. 74. precyzyjny wzór działań, jakie firma powinna realizować, aby w konsekwencji osiągnąć przewagę konkurencyjną. Według R. Krupskiego, zastosowanie tego podejścia oznacza budowę swoistego rodzaju „twierdzy”, pozyskiwanie i eksploatowanie zasobów. Firma wyznacza długookresowe cele oraz plany strategiczne i konsekwentnie je realizuje. Do nurtów mieszczących się w tej kategorii zaliczyć można nurt pozycjonowania oraz zasobowego zarządzania strategicznego [Zarządzanie przedsiębiorstwem…, 2005, s. 48–57]. Drugi nurt, postulujący dużą elastyczność strategii organizacyjnej, podważa zasadność budowania długoterminowych strategii organizacyjnych będących wzorem funkcjonowania organizacji. Zdaniem zwolenników tego nurtu organizacja powinna odejść od projektowania sztywnych wzorców zachowań w postaci strategii, a skupić się na wykorzystywaniu krótkookresowych możliwości. Takie podejście do projektowania strategii organizacji zakłada skupienie się na opracowaniu kilku zasad działalności organizacji lub skupienie się na kluczowych procesach, jakie są realizowane przez organizacje. Przykładami koncepcji, które można zakwalifikować do tego nurtu, są: idea prostych zasad oraz koncepcja poziomów epistemologicznych organizacji. U zbiegu obu wyżej wspomnianych nurtów plasuje się nurt ewolucyjny, zwany również nurtem uczenia się. W podejściu tym podjęto próbę pogodzenia sztywnych idei planowania z koniecznością bieżącej adaptacji do coraz bardziej zmiennych warunków otoczenia organizacji. Jest to nurt postulujący średni poziom elastyczności strategii organizacji. Czołowym przedstawicielem tego nurtu jest H. Mintzberg, którego koncepcja strategii wyłaniającej się została szeroko opisana w literaturze przedmiotu. 3. Analiza strategiczna w procesie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi Punktem wyjścia strategicznej analizy zasobów ludzkich jest określenie strategii przedsiębiorstwa, celów strategicznych i głównych kierunków działania firmy. Na ich podstawie opracowuje się główny cel (misję)1 zarządzania personelem 2, czyli w zasadzie określa się główne wartości, którymi kieruje się firma w zarządzaniu zasobami ludzkimi.. W literaturze przedmiotu misja (w kontekście przedsiębiorstwa) definiowana jest jako zbiór najważniejszych wartości, pragnień i idei, wokół których budowane jest przedsiębiorstwo. 2 Pojęcie celu strategicznego na ogół używane jest w dwóch znaczeniach. Po pierwsze do określania dążeń przedsiębiorstwa najbardziej ogólnych, wynikających z samej istoty przedsiębiorstwa jako autonomicznej organizacji, po drugie, do określania środków (sposobów) realizacji celu ogólnego. 1.

(5) Analiza strategiczna w zarządzaniu.... 75. Pojęcie analizy strategicznej jest definiowane w wielu pozycjach literatury przedmiotu. Dla wyjaśnienia istoty tego zagadnienia przytoczone zostaną wybrane definicje tego pojęcia. Według M. Romanowskiej [1998, s. 10], analiza strategiczna to diagnozowanie firmy dla opracowania jej strategii. W sensie czynnościowym analiza strategiczna jest zbiorem działań diagnozujących organizację i jej otoczenie, umożliwiających zbudowanie planu strategicznego i jego realizację. W sensie narzędziowym analiza strategiczna jest zestawem metod analizy, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju [Gierszewska, Romanowska 1998, s. 18]. W innym ujęciu analiza strategiczna określana jest „bilansem otwarcia” wszystkich atutów i słabości przedsiębiorstwa oraz szans i zagrożeń wynikających z otoczenia zewnętrznego [Bieniok, Gruszczyńska-Malec 1996, s. 83]. A. Lipka definiuje analizę strategiczną personelu jako „zbiór metod i technik diagnozujących obecną i prognozowaną sytuację dotyczącą stanu osobowego i rynku pracy otaczającego przedsiębiorstwo [Lipka 2000, s. 64–65]. Dla potrzeb niniejszego artykułu przyjmuje się, że pod pojęciem analizy strategicznej funkcji personalnej będziemy rozumieć diagnozę otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego firmy pod względem identyfikacji, analizy i oceny czynników istotnych dla zarządzania zasobami ludzkimi przy wykorzystaniu dostępnych metod i technik odpowiadających specyfice analizowanych problemów. Takie zdefiniowanie pojęcia analizy strategicznej w odniesieniu do procesu strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi nie tylko ogranicza jej zasięg, ale przede wszystkim wskazuje kierunek działań, jakie powinny być podejmowane w ramach realizacji tego etapu procesu strategicznego zarządzania personelem (por. [Penc 1994]). Jak wynika z dotychczasowych rozważań, celem strategicznej analizy będącej elementem strategicznego procesu zarządzania zasobami ludzkimi jest, po pierwsze, analiza otoczenia zewnętrznego firmy poprzez pryzmat formułowania strategii personalnej, po drugie, analiza otoczenia wewnętrznego organizacji i ocena czynników istotnych dla zarządzania personelem, wreszcie, po trzecie, analiza zasobów ludzkich oraz systemu zarządzania personelem [Pocztowski 1999, s. 16–17]. Ogólny schemat zakresu analizy strategicznej funkcji personalnej przedstawiono na rys. 1. Według J. Penca proces analizy strategicznej składa się z następujących etapów [Penc 1994, s. 154–155]: – analiza otoczenia, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo (szans i zagrożeń), – określenie kierunków działalności przedsiębiorstwa (misja, powołanie), – badanie potencjału przedsiębiorstwa,.

(6) Beata Buchelt. 76. – konfrontacja szans i zagrożeń oraz silnych i słabych stron przedsiębiorstwa (warianty strategii), – konfrontacja kierunków działalności i potencjalnych strategii (wybór strategii), – badanie zgodności między tymi wyborami oraz strukturami i posiadanymi środkami (modyfikacje struktury i planu), – przekształcenie strategii w plany i programy działania (określenie mierzalnych celów), – zastosowanie strategii i kontrola działań korekcyjnych (opracowanie i nadzór planu strategicznego).. Zmiany społeczno-kulturowe. Technologia. Kooperanci firmy – ich praktyki ZZL. Usługi konsultingowe w zakresie ZZL. Rynek pracy. Instytucje finansowe. Prawo. Otoczenie zewnętrzne bliższe. System ZZL Zasoby ludzkie. Finanse. Konkurenci – ich praktyki w obszarze ZZL Pozostali klienci komórki personalnej. Produkcja. Inne organizacje lub instytucje mające wpływ na obszar ZZL. Demografia. Organizacje pracownicze. Marketing. Struktura organizacyjna. Organizacje samorządowe. Organizacje pracodawców. Polityka. Akcjonariusze lub inni udziałowcy. Sytuacja ekonomiczno-gospodarcza kraju, regionu czy świata. Otoczenie wewnętrzne. Otoczenie zewnętrzne dalsze. Rys. 1. Ogólny zakres analizy strategicznej funkcji personalnej Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Pocztowski 2001], [Gierszewska, Romanowska 1998], [Romanowska 1998], [Pocztowski 2003]..

(7) Analiza strategiczna w zarządzaniu.... 77. Według H. Bieniok oraz G. Gruszczyńskiej-Malec [1996, s. 84], procedura analizy strategicznej sprowadza się do następujących etapów: – analizy otoczenia zewnętrznego – identyfikacji szans i zagrożeń, – analizy wnętrza organizacji – określenie mocnych i słabych stron, – postawienie diagnozy obecnej i przyszłej pozycji strategicznej przedsiębiorstwa na tle konkurencyjnego otoczenia, – projektowanie wariantów strategii, – wybór optymalnego wariantu. W rezultacie analiz literatury przedmiotu można przyjąć następujący schemat procesu analizy strategicznej będącej pierwszym etapem procesu strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi: – analiza makrootoczenia (zewnętrznego dalszego), – analiza otoczenia konkurencyjnego (zewnętrznego bliższego), – analiza otoczenia wewnętrznego (mikrootoczenia), – analiza systemu zarządzania zasobami ludzkimi, – konfrontacja zidentyfikowanych szans i zagrożeń oraz stron mocnych i słabych w postaci analizy SWOT. Przedmiotem analizy makrootoczenia funkcji personalnej jest, jak już wcześniej wspomniano, identyfikacja czynników wpływających na zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji (szans i zagrożeń). W literaturze przedmiotu zwykle wymieniane są następujące grupy czynników kształtujących makrootoczenie organizacji: polityczne, ekonomiczne, społeczne i technologiczne. W ostatnich latach do grona tych czynników dodaje się jeszcze czynniki o charakterze politycznym i ekologicznym [Lisiński 2004, s. 71]. Jednak analizując publikacje poświęcone tematyce zarządzania zasobami ludzkimi, można wywnioskować, że w stosunku do funkcji personalnej najistotniejszymi grupami czynników makrootoczenia organizacji są czynniki: ekonomiczne, polityczne, prawne, socjokulturowe (w tym demograficzne), technologiczne oraz te związane z rynkiem pracy. Przykładowe czynniki należące do wspomnianych wymiarów otoczenia zewnętrznego dalszego przedstawiono w tabeli 1. Sedno analizy makrootoczenia funkcji personalnej polega na zidentyfikowaniu czynników tego otoczenia mających wpływ na obszar zarządzania zasobami ludzkimi firmy, a następnie określenie tendencji do zmian (trendów) tych czynników [Kafel 2000, s. 44]. W praktyce i teorii zarządzania strategicznego wypracowano dwie podstawowe koncepcje analizy makrootoczenia: koncepcję wielorakich możliwości zwaną bezscenariuszową oraz koncepcję scenariuszową. Koncepcja wielorakich możliwości oparta jest na jednej wersji strategii rozwoju, jej sukces zależy więc od stopnia trafności identyfikacji szans i zagrożeń [Gierszewska, Romanowska 1997, s. 39]. Cechą charakterystyczną tej koncepcji jest dedukcja oparta na zmianach w otoczeniu, które już nastąpiły lub zostały trafnie.

(8) Beata Buchelt. 78. Tabela 1. Przykładowe czynniki analizy makrootoczenia Czynniki polityczne. ekonomiczne. – stabilność polityczna – wpływ urzędników państwowych – nastawienie rządzącej partii politycznej wobec relacji pracownik – pracodawca – integracja europejska. – koniunktura gospodarcza – tendencje w zakresie PKB – stopa inflacji – stopa bezrobocia – koszty zatrudnienia. socjokulturowe. technologiczne. – zróżni– wydatki cowanie państwa na dochodów badania – przesunięcia – szybkość demogratransferu ficzne technologii – przyrost – ochrona know-how naturalny – zmiany stylu życia – migracje ze wsi do miast – poziom wykształcenia. rynek pracy. prawne. – dostępność do wykwalifikowanej kadry pracowniczej – podaż wykwalifikowanej kadry pracowniczej – popyt na wykwalifikowaną kadrę pracowniczą. – prawo pracy – specyficzne regulacje prawne dotyczące wykonywania niektórych zawodów – prawo podatkowe – inne regulacje prawne dotyczące sfery zatrudnienia pracowników. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Gierszewska, Romanowska 1998], [Pocztowski 2003].. rozpoznane jako zmiany przewidywane w przyszłości. Metody scenariuszowe polegają zaś na przygotowywaniu rozmaitych wersji scenariuszy zmian otoczenia zewnętrznego dalszego firmy oraz zbudowaniu wersji strategii kompatybilnej z danym scenariuszem [Gierszewska, Romanowska 1997, s. 40]. Klasyfikacja szczegółowych metod wchodzących w skład obu wymienionych koncepcji została przedstawiona w tabeli 2. Tabela 2. Metody wykorzystywane do analizy makrootoczenia organizacji Metody bezscenariuszowe Metody ekstrapolacyjne Metody delfickie (w tym metoda QUEST) Strategiczna analiza luki Metody segmentacji Metody ekonometryczne. Metody scenariuszowe Scenariusze możliwych zdarzeń Scenariusze symulacyjne Scenariusze stanów otoczenia. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Lisiński 2004], [Gierszewska, Romanowska 1997], [Kafel 2000]..

(9) Analiza strategiczna w zarządzaniu.... 79. Kolejnym etapem analizy strategicznej funkcji personalnej jest analiza otoczenia zewnętrznego bliższego. W literaturze przedmiotu poświęconej zarządzaniu strategicznemu otoczenie to nazywane jest często konkurencyjnym i definiowane jest w dwojaki sposób: jako otoczenie składające się z podmiotów i organizacji, które mają powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne z danym podmiotem gospodarczym oraz jako otoczenie składające się z obecnych lub potencjalnych odbiorców, dostawców, konkurentów, przedsiębiorstw produkujących substytuty [Porter 1994, s. 22]. Bardziej przydatna do analizy strategicznej otoczenia konkurencyjnego (zewnętrznego bliższego) funkcji personalnej jest pierwsza z wymienionych definicji. Cechą otoczenia konkurencyjnego jest to, że między jego elementami a przedsiębiorstwem zachodzi sprzężenie zwrotne: podmioty otoczenia konkurencyjnego oddziałują na przedsiębiorstwo, ale też przedsiębiorstwo ma możliwość aktywnego reagowania na te bodźce. Wzajemne stosunki mają zatem charakter gry ekonomicznej, mogą być przez kierownictwo firmy nie tylko badane i obserwowane, ale także kształtowane [Gierszewska, Romanowska 1998, s. 82]. Podobnie jak w wypadku otoczenia zewnętrznego dalszego celem analizy otoczenia konkurencyjnego dokonywanej podczas realizacji procesu strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest identyfikacja zagrożeń oraz szans, jakie występują w tym otoczeniu, a związane są z realizacją działań w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstwa. Przykładowy układ podmiotów otoczenia konkurencyjnego funkcji personalnej przedsiębiorstwa przedstawiono na rys. 1. Opisywane w literaturze metody analizy otoczenia konkurencyjnego, w tym analiza pięciu sił Portera, punktowa ocena atrakcyjności sektora, mapa grup strategicznych, czy wreszcie krzywa doświadczeń, nie nadają się – zdaniem autorki – do analizy otoczenia konkurencyjnego funkcji personalnej. Proponuje się, aby do analizy tego otoczenia wykorzystywano metody analizy otoczenia zewnętrznego dalszego. Trzecim etapem strategicznej analizy funkcji personalnej jest analiza otoczenia wewnętrznego, zwanego również mikrootoczeniem. Otoczenie wewnętrzne to elementy składowe organizacji. W teorii zarządzania strategicznego analiza strategiczna otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa skupia się na identyfikacji tak zwanego potencjału strategicznego firmy lub, inaczej mówiąc, stron mocnych danej organizacji. Równocześnie identyfikowane są strony słabe przedsiębiorstwa, a więc czynników wewnętrznych podmiotu wymagających podjęcia działań je usprawniających. W analizie strategicznej przedsiębiorstwa przedmiotem badań stają się poszczególne obszary funkcjonalne danej organizacji, takie jak: finanse, marketing, produkcja, czy zasoby ludzkie [Kreikebaum 1996, s. 50]. W niniejszej pracy analizę otoczenia wewnętrznego organizacji podzielono na dwa korespondujące ze sobą etapy, po pierwsze, analizę obszarów funkcyjnych.

(10) 80. Beata Buchelt. organizacji (wewnętrznego środowiska funkcji personalnej) z wyjątkiem obszaru funkcji personalnej, po drugie, analizę zasobów ludzkich oraz systemu zarządzania personelem. Powodem dla którego takie rozróżnienie wydaje się istotne, jest fakt, że dla zbudowania właściwej strategii personalnej istotna jest nie tylko analiza otoczenia wewnętrznego i określenie pośrednich czynników wspierających lub hamujących realizację opracowanej strategii personalnej, ale przede wszystkim określenie czynników bezpośrednio oddziałujących na formułowanie oraz realizację strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Są to czynniki związane z zasobami ludzkimi danej organizacji oraz z systemem zarządzania zasobami ludzkimi. Do analizy strategicznej otoczenia wewnętrznego funkcji personalnej możliwe jest wykorzystanie metod właściwych w zarządzaniu strategicznym, w tym [Gierszewska, Romanowska 1997, s. 115]: analizy cyklu życia produktu i technologii, metod portfelowych3, oceny wartości przedsiębiorstwa na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu [Gierszewska, Romanowska 1997], [Romanowska 1994]. Czwartym etapem analizy strategicznej realizowanej w ramach procesu strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest analiza zasobów ludzkich oraz systemu zarządzania zasobami ludzkimi. W tym wypadku przedmiotem analizy zasobów ludzkich powinien być ogół członków danej organizacji, których zachowanie ma wpływ na realizację jej funkcji personalnej [Pocztowski, Miś 2000, s. 9]. Według A. Pocztowskiego, analiza zasobów ludzkich obejmuje następujące zagadnienia [Pocztowski 2001, s. 17]: liczbę zatrudnionych pracowników i strukturę zatrudnienia np. według: stażu pracy, wykształcenia, wieku czy płci, stopień wykorzystania kapitału ludzkiego, efektywność pracy, koszty pracy, stosunki społeczne, ruchliwość wewnętrzną i zewnętrzną oraz cechy kultury organizacyjnej. Analiza zasobów ludzkich może być realizowana w przekroju: jednostka – grupa – organizacja. W literaturze przedmiotu proponuje się, aby analizy zasobów ludzkich dokonywać za pomocą następujących metod: cyklu życia zasobów ludzkich w organizacji, drzewa kompetencji, portfolio personalnego, analizy scenariuszy/macierzy crosss-impact, macierzy czterech piramid, krzywej dożycia, analizy Markova, bilansu kosztów i zysków z zatrudnienia, drzewa decyzyjnego, analizy poliwalencji, analizy SWOT. Przedmiotem analizy systemu zarządzania zasobami ludzkimi powinien stać się system jako całość, jego efektywność oraz jego subsystemy, czyli np. subsystemy rekrutacji, planowania, oceniania, wynagradzania zasobów ludzkich 3 Do grona metod portfelowych zaliczamy: macierz wzrostu/udziału w rynku Bostońskiej Grupy Konsultingowej zwanej macierzą BCG, portret przedsięwzięć gospodarczych firmy General Electronic, macierz kierunków polityki gospodarczej firmy Shell, macierz oceny rynku, macierz A.D. Littla, Macierz Mc Kinseya..

(11) Analiza strategiczna w zarządzaniu.... 81. w danej organizacji. Dla potrzeb tej analizy można wykorzystać metodę benchmarkingu. W konsekwencji przeprowadzonych analiz zasobów ludzkich oraz systemu zarządzania zasobami ludzkimi organizacja powinna otrzymać listę atutów i ograniczeń szeroko pojmowanej sfery zarządzania zasobami ludzkimi. Ostatnim etapem analizy strategicznej powinno być przeprowadzenie analizy SWOT/TOWS. Proponuje się, aby wykorzystana tutaj metoda analizy strategicznej SWOT/TOWS służyła jako swoistego rodzaju agregat wniosków wynikających z poprzednio przeprowadzanych analiz otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego firmy. Od strony technicznej analiza SWOT/TOWS powinna być przeprowadzona w następujący sposób: 1) zdefiniowanie listy szans, zagrożeń, stron silnych i słabych (zebranie najważniejszych informacji z wcześniej przeprowadzonych analiz; 2) przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, stronom silnym i słabym wag określających ich istotność z punktu widzenia ich wpływu na możliwości rozwoju organizacji; 3) równoległe, tzn. „z zewnątrz do wewnątrz” i „od wewnątrz na zewnątrz”, zbadanie relacji zachodzących między silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami, przy czym: – w analizie TOWS („z zewnątrz do wewnątrz”) posługujemy się następującym zbiorem pytań: czy dane zagrożenia osłabiają kolejne siły? czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły? czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości? czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości? – w analizie SWOT („od wewnątrz na zewnątrz” posługujemy się następującym zbiorem pytań: czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą wystąpić? czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących się pojawić szans? czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń? czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń? Dla każdego z tych pytań należy zbudować odpowiednią tablicę, za pomocą której bada się relacje zachodzące odpowiednio pomiędzy: w analizie TOWS – poszczególnymi zagrożeniami i siłami, szansami i siłami, zagrożeniami i słabościami, szansami i słabościami; w analizie SWOT – poszczególnymi siłami i szansami, słabościami i szansami, siłami i zagrożeniami, słabościami i zagrożeniami. Rezultatem przeprowadzanych analiz jest przygotowanie tablicy zbiorczej określającej najistotniejsze interakcje pomiędzy szansami i słabościami, szansami i siłami, zagrożeniami i siłami, zagrożeniami i słabościami. Kombinacja czynników uzyskana w tablicy zbiorczej wskazuje na możliwe do zastosowania warianty rozwiązań [Obłój 1998, s. 184–186]..

(12) 82. Beata Buchelt. 4. Podsumowanie Zmieniający się paradygmat funkcjonowania współczesnych organizacji sprawia, że w procesie budowania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej organizacji kluczowego znaczenia nabierają zasoby niematerialne, w tym zawłaszcza kapitał ludzki. Efektem tego jest wzrost znaczenia realizacji w obszarze funkcji personalnej działań, których nadrzędnym zadaniem jest takie kształtowanie kapitału ludzkiego, aby ten stał się źródłem konkurencyjności organizacji. Przyjmując takie założenie, w artykule skoncentrowano się na przedstawieniu metodologii przeprowadzania analizy strategicznej funkcji personalnej, której jakość wpływa bezpośrednio na zakres i skuteczność działań podejmowanych w ramach tej funkcji. Odnosząc się do analiz prowadzonych w niniejszym artykule, można stwierdzić, że choć analiza strategiczna funkcji personalnej bazuje w swoich założeniach metodologicznych na dorobku analizy strategicznej firmy, to posiada też właściwe dla siebie cechy charakterystyczne, które wynikają ze specyfiki zarówno systemu zarządzania zasobami ludzkimi, jak i właściwości kapitału ludzkiego. Mając na uwadze specyfikę realizacji funkcji personalnej zasadne jest wskazanie, aby przy przeprowadzaniu analizy strategicznej funkcji personalnej organizacje nie kopiowały biernie rozwiązań stosowanych w analizie strategicznej, lecz wybierały te rozwiązania, które odpowiadają specyfice analizowanej funkcji. Literatura Armstrong M. [2002], Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Beliczyński J. [1994], Analiza SWOT jako narzędzie formułowania strategii, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków, nr 430. Bieniok H., Gruszczyńska-Malec G. [1996], Rola analizy strategicznej w zarządzaniu przedsiębiorstwem, „Organizacja i Kierowanie”, nr 2(84). Brewster Ch. [2003], Wyzwania dla międzynarodowych menedżerów w przyszłości, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 6. Gierszewska G., Romanowska M. [1997], Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa. Gierszewska G., Romanowska M. [1998], Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa. Gryffin R.W. [1996], Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Johnson G., Scholes K. [1989], Explorin Corporate Strategy, Prentice Hall, New York. Kafel T. [2000], Metodyczne aspekty analizy makrootoczenia organizacji, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 534, Kraków. Kreikebaum H. [1996], Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa..

(13) Analiza strategiczna w zarządzaniu.... 83. Lipka A. [2000], Strategie personalne firmy, Wydawnictwo PSB, Kraków. Lisiński M. [2004], Metody planowania strategicznego, PWE, Warszawa. Lynch R. [2003], Corporate Strategy, 3rd ed., Prentice Hall, London. Obłój K. [1998], Strategia organizacji, PWE, Warszawa. Penc J. [1994], Strategie zarządzania – teoria i praktyka zarządzania, Placet, Warszawa. Pocztowski A. [2003], Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie, procesy, metody, PWE, Warszawa. Pocztowski A., Miś A. [2000], Analiza zasobów ludzkich w organizacji, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Pocztowski A. [2001], Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wyzwania u progu XXI w., red. Z. Wiśniewski, Wydawnictwo UMK, Toruń. Pocztowski A. [1999], Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 466, Kraków. Pocztowski A. [1998], Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Kraków. Porter M. [1994], Strategia konkurencji: metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa. Romanowska M. [1994], Do celu na skróty, „Businessman Magazine”, nr 5. Romanowska M. [1998], Zarządzanie strategiczne firmą, CIM, Warszawa. Trompenaars F., Hampden-Turner Ch. [2005], Zarządzanie personelem w organizacjach zróżnicowanych kulturowo, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu [2005], red. R. Krupski, PWE, Warszawa. Strategic Analysis in Human Resources Management The changing paradigm as to the way in which modern organisations function means that in the process of creating and maintaining competitive advantage, intangible resources, especially human capital, are acquiring key importance. The effect of this is an increase in the significance of implementing activities within the area of the human resources function, whose principal purpose is to shape human capital such that it can become a source of an organisation’s competitiveness. Adopting this assumption, the aim of this article is to identify the procedures, methods and techniques characteristic of strategic analysis conducted for the benefit of the human resources function so that enterprises can organise the human resources function in such a way that it provides them with essential information allowing them to create and maintain competitive advantage on the basis of human capital. This aim is achieved by defining the key concepts connected with the process of strategic human resources management and by describing activities undertaken within the framework of a strategic analysis of the human resources function..

(14)