Partnerska współpraca w strukturze procesów logistycznych MSP regionu łódzkiego

FOLIA OECONOMICA 251, 2011

Anna Adamik

PARTNERSKA WSPÓŁPRACA W STRUKTURZE PROCESÓW

LOGISTYCZNYCH MSP REGIONU ŁÓDZKIEGO

WPROWADZENIE

Praktyka gospodarcza ostatnich lat wskazuje na rosnące wciąĪ

zaintereso-wanie sprawnoĞcią działaĔ logistycznych przedsiĊbiorstw. Ze wzglĊdu na fakt,

iĪ stanowi ona ogromny potencjał idei i rozwiązaĔ umoĪliwiających reorientacjĊ

zarządzania i działania przedsiĊbiorstwa na strategiczne cele i determinanty

wielowymiarowych efektów

. Według wielu analityków to właĞnie system

logistyczny bĊdzie w przyszłoĞci rozstrzygającym atutem w nasilającej siĊ wraz

z globalizacją walce konkurencyjnej. PrzedsiĊbiorstwa, które nie bĊdą posiadały

go na odpowiednim poziomie rozwiniĊtego lub, co gorsza, zaniedbają działania

słuĪące poprawie sprawnoĞci zarządzania logistycznego, bĊdą miały duĪe szanse

zostaü wypartymi z rynku. W szczególny sposób groziü to bĊdzie słabszym,

czĊsto obarczonym licznymi barierami rozwojowymi, małym i Ğrednim

przed-siĊbiorstwom.

Badania wskazują, iĪ cenne dla wsparcia działaĔ logistycznych okazaü siĊ

mogą związki partnerskiej współpracy. Na skutek zmian gospodarczych,

technologicznych i społecznych ostatnich lat systematycznie zmienia siĊ

bowiem sposób podejĞcia przedsiĊbiorstw do funkcjonowania, produkowania,

zarządzania i konkurowania. Daje siĊ dostrzec ogólnoĞwiatową tendencjĊ do

coraz powszechniejszego wykorzystywania nierynkowych form zarządzania

wymianą okołoprodukcyjną oraz konkurowania zorientowanego na

wzmacnia-nie pozycji rynkowej przedsiĊbiorstw, poprzez zaangaĪowawzmacnia-nie w związki

współpracy z partnerami okołobiznesowymi.

Kształtowanie portfela partnerów oraz strategiczne nim zarządzanie juĪ dziĞ

skutecznie kreuje sprawne systemy logistyczne wielu organizacji, gdyĪ

∗ _{Katedra Zarządzania, Politechnika Łódzka.} 1

P. B l a i k, Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządania, PWE, Warszawa 2001, s. 137. [221]

ska współpraca realizowana na róĪnych płaszczyznach funkcjonowania istotnie

wzmacnia ich efektywnoĞü i konkurencyjnoĞü. Dodatkowo, rosnąca wĞród

przedsiĊbiorców i menedĪerów ĞwiadomoĞü, iĪ prowadzone przez nich firmy

odgrywają jedynie rolĊ ogniwa w łaĔcuchu tworzenia wartoĞci, zachĊca do

wzmacniania zaangaĪowania w związki partnerskiej współpracy, ze wzglĊdu na

zmniejszanie moĪliwoĞci obniĪania efektywnoĞci działaĔ rynkowych na skutek

niedostatecznego zaangaĪowania siĊ innych uczestników łaĔcucha. Znane

jest bowiem powszechnie stwierdzenie, Īe szybkoĞü morskiego konwoju jest

wyznaczona szybkoĞcią najwolniejszego statku. Co, odnosząc do procesów

logistycznych, oznacza, iĪ ich sprawnoĞü i ekonomicznoĞü w sposób

bezpoĞred-ni okreĞla sprawnoĞü i efektywnoĞü całokształtu procesów gospodarczych całego

łaĔcucha, jak i jego poszczególnych uczestników.

1. SPECYFIKA PROCESÓW LOGISTYCZNYCH WSPÓŁCZESNYCH PRZEDSIĉBIORSTW

W warunkach współczesnej gospodarki, przepływ fizyczny dóbr

material-nych w organizacji staje siĊ coraz bardziej skomplikowany i wymaga coraz

bardziej przemyĞlanego, czĊsto wrĊcz strategicznego zarządzania. Procesy

i zadania logistyczne powinny byü wiĊc dziĞ traktowane dynamicznie i

struktu-ralnie, realizowane poprzez szerokie wyjĞcie poza klasyczne podziały i

systema-tykĊ oraz z systemowym podejĞciem do całoĞci tychĪe procesów. Pozwoli to

zapewniü koordynacjĊ funkcji logistycznych w całym przedsiĊbiorstwie oraz

redukcjĊ kosztów w sposób kompleksowy, przenikający do wszystkich słuĪb

i komórek organizacyjnych.

W tym m. in. celu w latach 90, na bazie zintegrowanych działaĔ, powstała

koncepcja zarządzania łaĔcuchem dostaw. W jej ramach łaĔcuch dostaw

rozumie siĊ jako całą działalnoĞü związaną z przepływem materiału (towaru) od

jego oryginalnego Ĩródła, poprzez wszystkie jego zmiany, aĪ do tej postaci,

w której jest konsumowany przez ostatniego klienta

. Praktycznie realizują te

działania zdaniem D. J. Bowersona kanały logistyczne, czyli zespoły jednostek

(przedsiĊbiorstw i instytucji), które działają wspólnie w sposób zintegrowany

w celu dostarczenia właĞciwego produktu, we właĞciwe miejsce, we właĞciwym

czasie, zachowując odpowiednią jakoĞü przy moĪliwie najniĪszym koszcie

[1, 90]. Przy czym dla wielu minimalizacja ponoszonych kosztów to

podstawo-wy cel procesów logistycznych.

2

S. D w o r e c k i, Zarządzanie logistyką, [w:] J. S. K a r d a s, M. W ó j c i kA u g u -s t y n i a k (red.), Zarządzanie w przed-siĊbior-stwie. ĝrodowi-sko, proce-sy, -sy-stemy, za-soby, Difin, Warszawa 2008, s. 397.

W swych działaniach kanały logistyczne uwzglĊdniają wyselekcjonowane

Ĩródła surowców i dostawców, realizują przemyĞlaną politykĊ zakupów

i gromadzenia surowców i informacji, optymalny przepływ materiałów

i informacji wewnątrz firmy, przechowywanie wyrobów gotowych, dystrybucjĊ,

magazynowanie i transport. W ten sposób firma integruje swoich dostawców

i klientów, stając siĊ jednoczeĞnie ogniwem w łaĔcuchu logistycznym. Ogniwo

to ma za zadanie integrowaü strumienie rzeczowe i informacyjne, patrzeü na

procesy gospodarcze przez pryzmat tych strumieni, sprawnoĞci ich przepływu,

a takĪe kosztów, jakie za sobą pociągają. W swych działaniach realizowaü ma

przy tym obsługĊ klienta zwracając uwagĊ na jej poziom, jakoĞü, skutecznoĞü

oraz zadowolenie klienta

. Przy czym dotyczyü ma to zarówno konsumenta, jak

i producenta, hurtownika czy detalisty, a wiĊc odbiorców produktów lub usług.

Realizowane w działaniach logistycznych: przepływ surowców, produktów,

informacji, utrzymanie zapasów czy gromadzenie i przetwarzanie informacji,

to działania skomplikowane, wielopłaszczyznowe, strategiczne, a przy tym

wymagające dysponowania wieloma Ğrodkami technicznymi. CzĊsto trudno je

realizowaü i koordynowaü samodzielnie we właĞciwy sposób. Mając zaĞ na

uwadze róĪnorodnoĞü niezbĊdnej przy tym infrastruktury procesów

logistycz-nych trudno je teĪ, szczególnie mniejszym lub słabszym firmom, samodzielnie

finansowaü, usprawniaü i zarządzaü nimi. Tym bardziej jest to problematyczne,

Īe by uzyskaü poĪądane rezultaty infrastruktura ta powinna zapewniü

odpowied-nią szybkoĞü i sprawnoĞü przepływu zapasów, produktów i informacji, ich

ochronĊ przed utratą właĞciwoĞci uĪytkowych, a takĪe umoĪliwiü racjonalne

sterowanie związanymi z nimi procesami logistycznymi. Mówi siĊ wiĊc, Īe we

współczesnej gospodarce sprawnoĞü przepływu strumieni rzeczowych i

infor-macyjnych nie jest praktycznie moĪliwa bez odpowiednio przygotowanych

:

– budynków i budowli magazynowych,

– Ğrodków transportu,

– maszyn i urządzeĔ technicznych zapewniających transport i manipulacjĊ

załadowczą i wyładowczą,

– pewnych rodzajów opakowaĔ,

– Ğrodków techniki komunikacyjnej i obliczeniowej.

Infrastruktura ta angaĪuje bardzo pokaĨne kapitały organizacyjne, co jest

przyczyną powstania czĊsto bardzo wysokich kosztów logistycznych. Koszty te,

stanowiąc istotny składnik logistyki, wpływają na całokształt ekonomicznej

efektywnoĞci procesów gospodarczych. Jak wskazują badania, redukcja tych

kosztów jest jednak moĪliwa. Rozwiązaniem są tu zintegrowane, oparte na

partnerskiej współpracy działania i miĊdzyorganizacyjne systemy logistyczne.

3

Cz. S k o w r o n e k, Z. S a r y u s z-W o l s k i, Logistyka w przedsiĊbiorstwie, PWE, War-szawa 2008, s. 18.

4

Systemy logistyczne rozpoĞcierają siĊ od miejsc pozyskiwania surowców

(materiałów, wyrobów) do miejsc dostarczania wyrobów gotowych

ostateczne-mu nabywcy. Według A. Korzeniowskiego koordynują przepływ towarów

i informacji na całej ich drodze – od producentów poszczególnych towarów

poprzez dystrybucjĊ, aĪ do uĪytkowników gotowych wyrobów, a nawet dalej –

aĪ po utylizacjĊ odpadów, wzglĊdnie kasacjĊ nieuĪytecznych pozostałoĞci

.

Obejmują wiĊc: obsługĊ odbiorców, prognozowanie popytu, przepływ

infor-macji, kontrolĊ zapasów, czynnoĞci manipulacyjne, realizowanie zamówieĔ,

naprawy i zaopatrzenie w czĊĞci, lokalizacjĊ zakładów produkcyjnych i składów,

procesy zaopatrzeniowe, obsługĊ zwrotów, gospodarowanie odpadami, transport

i składowanie

.

W związku z powyĪszym, system logistyczny przedsiĊbiorstwa to

skompli-kowany zbiór podsystemów: zaopatrzenia, produkcji, transportu i

magazynowa-nia, zbytu, wraz z relacjami pomiĊdzy tymi podsystemami i miĊdzy ich

właĞci-woĞciami, ze stałą dąĪnoĞcią do wzrostu stopnia zorganizowania systemu. W ten

sposób logistyka wystĊpuje w organizacji jako program aktywizujący i łączący

wszystkie działania firmy. Pozwala to na minimalizacjĊ kosztów, uwzglĊdnianie

wielkoĞci i struktury popytu, a takĪe sterowanie procesami produkcyjnymi

.

Tak szeroki zakres postrzegania systemów logistycznych powoduje, Īe są

one formą zintegrowanego planowania, organizowania i realizacji dostaw

informacji, materiałów oraz produktów. Jak w kaĪdym systemie, waĪne są tu nie

tylko jego elementy, ale i relacje (tu: m. in. współpracy), jakie zachodzą miĊdzy

róĪnymi elementami systemu i miĊdzy ich własnoĞciami oraz towarzyszące im

przepływy zasileniowe i informacyjne. Tylko bowiem system celowo

zorgani-zowany i zintegrowany w obrĊbie danego układu gospodarczego umoĪliwia

optymalizacjĊ w zarządzaniu łaĔcuchami dostaw (m.in. poprzez: automatyczną

identyfikacjĊ towarów, symulacjĊ komputerową, controling, elektroniczną

wymianĊ danych oraz kompleksowy rachunek kosztów). Ponadto, tylko system

dostosowany do stojących przed nim wyzwaĔ, dysponujący wyróĪniającymi

zdolnoĞciami wynikającymi z cech, których brak jest innym przedsiĊbiorstwom

moĪe generowaü ponadprzeciĊtną konkurencyjnoĞü, a nawet stanowiü Ĩródło

przewagi konkurencyjnej. W tych działaniach zdecydowanie moĪe pomóc

partnerska współpraca z odpowiednio dobranymi, lojalnymi, aktywnymi,

pro-fesjonalnie przygotowanymi partnerami.

KaĪda strategicznie myĞląca organizacja powinna zatem Ğwiadomie

kształ-towaü swój sprawny, unikalny system logistyczny. Jego efektywnoĞü podnosiü

mogą zdaniem J. Kaya odpowiednio dobrane Ĩródła przewagi, tj. innowacje,

5 _{http://szkolenia,nf.pl/Artykul/6296/system-logistyczny/} 6

M. C i e s i e l s k i, Logityka w stratetgiach firm, PWN, Warszawa–PoznaĔ 1999, s. 23.

7 _{E. G o ł e m b s k a, Zarządzanie logistyczne, geneza i cel, [w:] M. C i e s i e l s k i (red.),}

reputacja, zasoby strategiczne czy architektura strategiczna. Ze wzglĊdu na cel

niniejszej pracy szczególnie istotna wydaje siĊ architektura strategiczna. To

właĞnie ona najlepiej obrazuje umiejĊtnoĞci przedsiĊbiorstwa w zakresie

realizowania związków partnerskiej współpracy.

2. ARCHITEKTURA STRATEGICZNA, WSPÓŁPRACA I PARTNERSTWO JAKO WSPARCIE DLA SKUTECZNOĝCI PROCESÓW

LOGISTYCZNYCH

Architektura strategiczna to sposób ukształtowania składu podmiotów

współdziałających przy realizacji załoĪonych celów gospodarczych i dobór

łączących je relacji stanowiących podstawĊ współdziałania gospodarczego

, to

sieü relatywnych kontraktów wewnątrz lub wokół firmy, związanych z

ustana-wianiem stosunków ze swoimi pracownikami i miĊdzy nimi (architektura

wewnĊtrzna), swoimi dostawcami lub klientami (architektura zewnĊtrzna) albo

w obrĊbie grupy firm zajmujących siĊ pokrewną działalnoĞcią (sieci)

.

Kontrak-ty te (stosunki, wiĊzi) czĊsto są bardzo złoĪone, subtelne, trudne do

precyzyjne-go zdefiniowania oraz odtworzenia, są poza tym wynikiem historyczneprecyzyjne-go

rozwoju firmy i niemal niemoĪliwe jest ich skopiowanie z pominiĊciem tego

rozwoju

. Dotyczą one wielu sfer funkcjonalnych, specyficznych dla danej firmy.

W ten sposób kaĪda ma szansĊ na swoją własną, unikalną np. architekturĊ:

• informacyjną (materialną i niematerialną) – obejmującą własną i

wyko-rzystywaną infrastrukturĊ i sieci informacyjne, obowiązujące systemy

komuni-kacji miĊdzyludzkiej, miĊdzywydziałowej i miĊdzyorganizacyjnej,

• społeczną, obejmującą jakoĞü, iloĞü i strukturĊ kadrową, wymagania

sta-wiane przyjmowanym pracownikom, ogólnie przyjĊte normy postĊpowania,

domyĞlną hierarchiĊ obowiązujących w firmie wartoĞci,

• finansową, obejmującą infrastrukturĊ finansową, konkretną strukturĊ

bi-lansu, procesy sprawozdawczoĞci finansowej, procesy budĪetowania

kapitało-wego itp.

• techniczną, obejmującą posiadane i potencjalnie moĪliwe do

wykorzy-stywania zaplecze techniczne i technologiczne,

• strategiczną, obejmującą wyselekcjonowane kluczowe cechy

konkuren-cyjnoĞci przedsiĊbiorstwa obecnie wykorzystywane, ale i potencjalnie moĪliwe

do zastosowania w przyszłoĞci (własne i obce), koncepcje, strategie, narzĊdzia

8

P. B l a i k, Logistyka..., s. 28.

9 _{J. K a y, Postawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa, 1996, s. 99.} 10

A. A d a m i k, WiĊzi partnerskie a proces kształtowania nowoczesnej architektury biznesu, [w:] A. P o t o c k i (red.), Mechanizmy i obszary przeobraĪeĔ w organizacjach, Difin, Warszawa 2007, s. 380.

pozwalające konkurowaü o przyszłoĞü, rozszerzaü konkurencyjne granice branĪy

szybciej niĪ konkurencja, okreĞlające nawet przyszły kształt sektora

,

• takĪe logistyczną, oznaczającą ludzi, firmy, instytucje kształtujące

prze-bieg i charakter procesów logistycznych przedsiĊbiorstwa. Tworzą one zarówno

płaszczyznĊ mikrologistyki (przepływy wewnątrzorganizacyjne, np. logistyka

zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji), jak i metalogistyki (przepływy

miĊdzy-organizacyjne procesów zaopatrzenia i zbytu realizowane we współpracy

z dostawcami, poĞrednikami, odbiorcami, firmami transportowo-spedycyjnymi,

bankami, towarzystwami ubezpieczeniowymi, agencjami reklamowymi itp.)

kaĪdej organizacji.

Podstawą sprawnego funkcjonowania architektury są umiejĊtnoĞci

tworze-nia wiĊzi współpracy. Współpraca (współdziałanie o charakterze kooperacji

pozytywnej) jest bowiem istotą i warunkiem koniecznym wszelkich

zorganizo-wanych działaĔ zespołowych nastawionych na realizacjĊ wspólnego celu.

NajczĊĞciej współpracĊ definiuje siĊ jako

:

• współdziałanie polegające na skoordynowaniu wykonywanych zadaĔ

cząstkowych przewidzianych podziałem pracy,

• poziome powiązania miĊdzy jednostkami gospodarki na podstawie

za-wieranych przez nie umów, porozumieĔ umoĪliwiających lub ułatwiających

realizacjĊ okreĞlonych zadaĔ,

• podejmowanie działaĔ wzajemnie zgodnych i uzupełniających siĊ oraz

mających pozytywne znaczenie z punktu ich wpływu na osiąganie celu

przed-siĊbiorstw.

W jej ramach powinna zachodziü wymiana informacyjna, materialna lub

energetyczna, przy czym strony wymiany winny przejawiaü zaangaĪowanie,

a postawa taka powinna byü wzajemna. Tak rozumiana współpraca bĊdzie

przynosiła najwyĪsze efekty, gdy pomiĊdzy partnerami mieü bĊdzie miejsce po

pierwsze, sprawna dwukierunkowa wymiana przedmiotu wiĊzi, tzn. przepływy

materialne, energetyczne i informacyjne. Po drugie, gdy na skutek aktywnego

zaangaĪowania stron, pogłĊbiane i poszerzane bĊdą istniejące relacje wymiany.

Po trzecie, gdy strony bĊdą siĊ staraü w miarĊ moĪliwoĞci systematycznie tĊ

wymianĊ wzbogacaü. Po czwarte, jeĞli bĊdzie przy tym realizowana

wzajem-noĞü, czyli symetria zaangaĪowania oraz wymiany, istotnie powiązana ze

wspólnotą realizowanych celów.

Badania dowodzą, Īe realizowaną ze współpracy wartoĞü moĪna skutecznie

pomnoĪyü realizując w jej trakcie partnerstwo i wszelkiego typu związki

partnerskie, czyli te oparte na związkach dobrowolnych, bez tracenia

11

G. H a m e l, C. K. P r a h a l a d, Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warsza-wa 1999, s. 88.

12

A. A d a m i k, Powiązania współpracy miĊdzyorganizacyjnej w zarządaniu współczesnymi przedsiĊbiorstwami, [w:] W. K o w a l c z e w s k i, W. M a t w i e j c z u k (red.), Zarządzanie organizacjami w teorii i praktyce, Difin, Warszawa 2008, s. 63.

noĞci ekonomicznej i odrĊbnoĞci prawnej partnerów, oparte na zaufaniu,

pro-fesjonalizmie i innowacyjnoĞci, o bezpoĞrednich, interakcyjnych, dwu i

wielo-stronnych symetrycznych kontaktach, czĊsto o nieformalnym charakterze Poza

tym poprzez związki

:

• nastawione na dzielenie siĊ zasobami, czyli wspólne wykorzystywanie

posiadanych zasobów, wzmacniające moĪliwoĞci partnerów w wymiarze

iloĞ-ciowym i jakoĞiloĞ-ciowym, np. poprzez uczenie siĊ (wymianĊ lub rozszerzanie

wiedzy i umiejĊtnoĞci), uĪyczanie (uzupełnianie kompetencji partnerów z

nad-miarów własnych zasobów i umiejĊtnoĞci),

• nastawione na integracjĊ działaĔ, czyli osiąganie korzyĞci synergii dziĊki

sprzĊĪeniu łaĔcuchów wartoĞci partnerów np. poprzez powiązanie (tworzenie

strategii partnerskich wzdłuĪ łaĔcuchów wartoĞci), jednoczenie (działania

mające na celu wspólne funkcjonowanie np. poprzez wspólny system

logistycz-ny, wspólną promocjĊ itp.),

• nastawione na zgranie pozycji, czyli koordynacjĊ posuniĊü w celu

wzmocnienia zajmowanych pozycji rynkowych np. poprzez wspieranie

(podej-mowanie współpracy w celu poprawy pozycji konkurencyjnej) czy lobbing

(wzmocnienie pozycji wzglĊdem podmiotów kontekstowych).

W ten sposób moĪna generowaü, zdaniem J. Child i D. Faulknera

:

• redukcjĊ niepewnoĞci – na skutek wzajemnej solidarnoĞci i zaufania

part-nerów,

• zwiĊkszenie elastycznoĞci – jako wynik dopasowania siĊ partnerów do

zmieniającego siĊ otoczenia dziĊki szybkiej realokacji zasobów i minimalizacji

ponoszonych kosztów,

• moĪliwoĞü pozyskania nowych zdolnoĞci rozwojowych – w skutek

moĪ-liwoĞci zwiĊkszenia zdolnoĞci produkcyjnych m.in. poprzez wykorzystanie

wolnych mocy partnerów dziĊki integracji działaĔ koalicjantów,

• moĪliwoĞü dostĊpu do deficytowych zasobów i umiejĊtnoĞci – w

rezulta-cie wzajemnej wymiany zasobów i umiejĊtnoĞci pomiĊdzy partnerami oraz

wspólnego ich nabywania, np.: poprzez scentralizowane zakupy, a takĪe

ko-rzystanie z doĞwiadczeĔ w zakresie zarządzania poszczególnymi zasobami,

którymi mogą siĊ podzieliü partnerzy,

• nabywanie szybkoĞci działania – na skutek moĪliwoĞci szybkiej wspólnej

mobilizacji i reakcji partnerów na sygnały z otoczenia, co czĊsto daje szanse na

korzyĞci skali i zasiĊgu, zarówno w aspektach geograficznych, sektorowych, jak

i poszczególnych segmentów rynku,

13

A. A d a m i k, Wykorzystanie i rola związków partnerskiej współpracy w praktyce funk-cjonowania MSP regionu łódzkiego, [w:] A. A d a m i k, S. L a c h i e w i c z (red.), Współpraca w rozwoju współczesnych organizacji, Politechnika Łódzka, ŁódĨ 2009, s. 400.

14 _{J. C h i l d, D. F a u l k n e r, Strategies of Co-operation. Managing Alliances, Networks}

• sprawniejsze zarządzanie informacjami – w wyniku wspólnego

zdobywa-nia, interpretowania i wykorzystywania informacji w działaniach

konkuren-cyjnych.

Realizowanie wspomnianej współpracy w układach lokalnych/regionalnych

(m.in. klastrowych) dodatkowo pozwala na maksymalizacjĊ zysków poprzez

dostĊp do relatywnie tanich i wyspecjalizowanych czynników produkcji,

mini-malizacjĊ kosztów logistycznych oraz skrócenie dystansu od surowca do wyrobu

gotowego. Partnerzy uzyskują poza tym moĪliwoĞci wyĪszej stabilizacji

w zakresie zasad funkcjonowania, specjalizacji (wĊĪszej niĪ dotychczasowa),

ukierunkowania (ułatwiające okreĞlenie kierunków dalszego rozwoju grona),

uwiarygodnienia (waĪną w przypadku staraĔ o zewnĊtrzne Ĩródła finansowania),

integracji z otoczeniem oraz silniejszej inspiracji umoĪliwiającej tworzenie

innowacji i innych nowatorskich rozwiązaĔ

.

W ten sposób jakoĞü i sprawnoĞü interesującej nas tu architektury

logistycz-nej współczesnych przedsiĊbiorstw zaleĪy nie tylko od specyfiki danego

przedsiĊbiorstwa (fizycznej struktury zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji, tzn.

wielkoĞci i struktury asortymentowej produkcji, liczby miejsc składowania

i produkcji wielkoĞci produkcji na skład lub zamówienie, wielkoĞci i struktury

strumienia materiałowego według wyrobów oraz według poszczególnych

dostawców i odbiorców), poziomu i struktury kosztów logistyki, wymagaĔ

odbiorców w zakresie jakoĞci obsługi, przestrzennego zakresu logistyki

, ale

i w duĪym stopniu od uwarunkowaĔ społeczno-gospodarczych kraju czy regionu

pochodzenia i funkcjonowania firmy. RoĞnie w ten sposób istotnie w strukturze

procesów logistycznych przedsiĊbiorstw rola partnerskiej współpracy w regionie.

3. KORZYĝCI PARTNERSTWA W REGIONIE

Regionalny klimat przedsiĊbiorczej współpracy okołobiznesowej

przedsiĊ-biorstw, róĪnego typu instytucji i władz lokalnych, wsparty wewnĊtrznym

potencjałem rozwojowym regionu np. ekonomicznym, kulturowym,

intelektual-nym, innowacyjintelektual-nym, instytucjonalintelektual-nym, Ğrodowiskowym to cenne wsparcie dla

skutecznoĞci i konkurencyjnoĞci wielu współczesnych organizacji, w tym

zajmujących siĊ logistyką. Takie zintegrowanie z otoczeniem rynkowym nie

tylko wzmacnia firmĊ w zakresie niezbĊdnych zasileĔ, ale coraz silniej osadza ją

w danym otoczeniu lokalnym/regionalnym. Daje w ten sposób szanse tworzenia

coraz bardziej zaawansowanych, partnerskich form budujących wyĪszą

konku-rencyjnoĞü tychĪe przedsiĊbiorstw (np. w postaci sieci, klastrów czy grup

15

M. E. P o r t e r, Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001, s. 127.

16 _{J. Witkowski, Uwarunkowania systemu logistycznego przedsiĊbiorstwa, „Logistyka” 1994,}

kooperacyjnych) oraz umoĪliwia poprawĊ konkurencyjnoĞci regionu ich

funk-cjonowania

, przy czym konkurencyjnoĞü ta przejawia siĊ poprzez poprawĊ

aktywnoĞci i efektywnoĞci ekonomicznej regionu oraz gospodarczej i społecznej

jego rekonwersji dla zmniejszenia róĪnic miĊdzyregionalnych w obrĊbie

paĔstwa.

Związki partnerskie powstałe pomiĊdzy przedsiĊbiorstwami regionu budują

bowiem spójnoĞü i konkurencyjnoĞü regionu w szerszej, krajowej perspektywie.

Jest to moĪliwe, gdy region buduje swój unikalny klimat do rozwijania takich

związków na swym terenie. Klimat ten, jak zauwaĪył M. StruĪycki, wynika

zwykle z mniejszej przestrzeni ekonomicznej, wiĊkszej wiedzy o zasobach

materialnych i ludzkich, emocjonalnych, związków kulturowych, poszanowania

tradycji, moĪliwoĞci indywidualnego wykorzystania jednostek

przedsiĊbior-czych, wybitnych, z talentem do przedsiĊbiorczoĞci w zakresie kooperacji itp.

Partnerstwo jest wówczas naturalnym zjawiskiem skupiającym podmioty wokół

łatwiejszych do okreĞlenia celów, lepszej wiedzy o moĪliwoĞciach i wiĊkszej

ambicji do osiągniĊcia czegoĞ dla swojej małej ojczyzny, na swoim terenie, przy

akceptacji zarówno władz, jak i układów podmiotowych, wiĊzi zawodowych itp.

Dostrzegała to juĪ marshalowska teoria dystryktu przemysłowego, w której

podkreĞlano, Īe wzrost wydajnoĞci moĪe zostaü osiągniĊty nie tylko przez duĪe

podmioty jako efekt skali produkcji, lecz równieĪ w wyniku aglomeracji

małych, kooperujących ze sobą firm

. Taka współlokalizacja przedsiĊbiorstw

okreĞlonej gałĊzi powoduje przyciąganie dostawców (surowców, kapitału i

pra-cy) i odbiorców (zarówno półproduktów, jak i dóbr finalnych), pozwala na

redukcjĊ kosztów np. transportu (co wpływa na obniĪenie kosztów w

poszcze-gólnych fazach procesu produkcyjnego, a zatem ceny dobra finalnego) oraz

stymuluje produkcjĊ komplementarną, czyli powoduje przybliĪanie gałĊzi

zajmujących siĊ produkcja pomocniczą. W ten sposób powstaje skoncentrowana

infrastruktura Ğwiadcząca wyspecjalizowane usługi biznesowe dla danego typu

działalnoĞci gospodarczej, stanowiącej specjalizacjĊ regionu

.

Powstałe w ten sposób branĪowe i miĊdzybranĪowe wiĊzi, powiązania

i partnerskie relacje skupionych np. w klastrze współpracujących ze sobą

przedsiĊbiorstw i instytucji mogą staü siĊ istotną podwaliną konkurencyjnoĞci

17 _{M. B i j a k-K o s z u b a, Polityka regionalna (strukturalna), [w:] A. M a r s z a ł e k (red.),}

Integracja europejska, PWE, Warszawa 2001, s. 225–226.

18 _{M. S t r u Ī y c k i (red.), Małe i Ğrednie przedsiĊbiorstwa w gospodarce regionu, PWE,}

Warszawa 2004, s. 65.

19

A. A d a m i k, Związki partnerskie przedsiĊbiorstw a proces wzrostu konkurencyjnoĞci przedsiĊbiorstw i regionu, [w:] S. J a n k i e w i c z, K. P a j ą k (red.), PrzedsiĊbiorczoĞü warun-kiem rozwoju regionu i kraju w procesie globalizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, PoznaĔ 2006, s. 169.

20 _{M. R o s i Ĕ s k a, PodejĞcie sieciowe jako element koncepcji poprawy konkurencyjnoĞci}

regionu, stanowiącą o jego przyszłej wartoĞci i toĪsamoĞci

. Jest to tym bardziej

istotne, Īe regiony to złoĪone i z punktu widzenia konkurencyjnoĞci gospodarki

kraju kluczowe elementy.

4. WYKORZYSTANIE PARTNERSTWA W PROCESACH LOGISTYCZNYCH MSP REGIONU ŁÓDZKIEGO

W 2008 r. w Katedrze Zarządzania Politechniki Łódzkiej poddano

bada-niom sondaĪowym 63 małe i Ğrednie przedsiĊbiorstwa regionu łódzkiego. W ich

trakcie analizowano róĪne aspekty współpracy tychĪe przedsiĊbiorstw z

otocze-niem biznesowym. Jednym z nich była kwestia wykorzystywania związków

partnerskich w procesach kształtowania ich konkurencyjnoĞci. Analizowano

wówczas takĪe istnienie i korzyĞci tego typu współpracy w strukturze działaĔ

logistycznych badanych MSP

.

Uzyskane wyniki jednoznacznie pokazały, iĪ 96% ankietowanych stosuje

w swej praktyce gospodarczej relacje partnerskie z szeroko pojĊtymi

współpra-cownikami. NajczĊĞciej partnerstwo jest odnotowywane w relacjach z

odbior-cami (82% respondentów), dostawodbior-cami (76% respondentów), najrzadziej zaĞ

z konkurentami (39% respondentów).

Skupiając siĊ na procesach działaĔ logistycznych przyjĊto za M.

Ciesiel-skim, Īe obejmują one: obsługĊ odbiorców, prognozowanie popytu, przepływ

informacji, kontrolĊ zapasów, czynnoĞci manipulacyjne, realizowanie

zamó-wieĔ, naprawy i zaopatrzenie w czĊĞci, lokalizacjĊ zakładów produkcyjnych

i składów, procesy zaopatrzeniowe, obsługĊ zwrotów, gospodarowanie

odpada-mi, transport i składowanie

. Stąd, w trakcie analiz, obserwowano związki

partnerskie nie tylko w logistyce/transporcie, ale i w zaopatrzeniu, produkcji,

21 _{A. A d a m i k, Klaster jako forma budowy konkurencyjnoĞci przedsiĊbiorstw regionu}

w dobie globalizacji, [w:] L. L e w a n d o m s k a (red.), KonkurencyjnoĞü firm regionu łódzkiego na rynkach miĊdzynarodowych, PTE Oddział w Łodzi, ŁódĨ 2006, s. 136.

22

W badanej próbie MSP 65% stanowiły firmy zatrudniające do 9 osób, 25% firmy zatrud-niające od 10 do 49 osób a 9 % firmy o zatrudnieniu pomiĊdzy 50 a 249 osób. 44% ankietowanych stanowiły przedsiĊbiorstwa osób fizycznych, 22% to sp. z o.o., 16 % ankietowanych to spółki cywilne, 11% to spółki jawne, 3% respondentów to S.A., a po 2% stanowiły spółki komandytowe i spółdzielnie. JeĞli chodzi o rodzaj prowadzonej przez ankietowanych działalnoĞci, to przewaĪają-cą grupĊ stanowiły przedsiĊbiorstwa silnie związane z usługami (86% ankietowanych), czyli: handlowo-usługowe (40% respondentów), usługowe (30% respondentów), produkcyjno-han-dlowo-usługowe (11%) i produkcyjno-usługowe (5% respondentów). Drugą co do wielkoĞci grupĊ respondentów stanowiły firmy deklarujące silne powiązania z handlem (16% ankietowanych), czyli: produkcyjno-handlowe (6%), handlowe [handel detaliczny] (6% ankietowanych), handlowe [handel hurtowy] (3%). Najmniej liczną grupą respondentów były przedsiĊbiorstwa deklarujące siĊ jako czysto produkcyjne, stanowiły one jedynie 2% badanej grupy.

23

sprzedaĪy/dystrybucji, informatyce i marketingu (patrz tab. 1). Dla rozszerzenia

spectrum wnioskowania informacje zbierano nie tylko o funkcjonowaniu na

płaszczyĨnie regionu, ale takĪe kraju oraz w kontaktach zagranicznych.

Tabela 1. Dziedziny realizowania partnerskiej współpracy w łaĔcuchu działaĔ logistycznych MSP regionu łódzkiego

Elementy łaĔcucha logistycznego Region (%) Kraj (%) Zagranica (%)

Logistyka i transport 97 74 15 SprzedaĪ/dystrybucja 78 59 11 Informatyka 73 13 3 Marketing 65 36 8 Zaopatrzenie 57 63 17 Gospodarka odpadami 24 5 0 Produkcja 21 8 0

ħ r ó d ł o: opracowanie na podstawie badaĔ własnych.

Jak widaü, partnerstwo dominuje w małych i Ğrednich przedsiĊbiorstwach

regionu łódzkiego właĞnie na płaszczyĨnie regionu. Blisko ¾ elementów

łaĔcucha logistycznego uzyskało tu wskazania ponad połowy respondentów. Na

płaszczyĨnie kraju badane MSP funkcjonują juĪ mniej partnersko, a w

kontak-tach zagranicznych wiĊzi partnerskie w łaĔcuchu logistycznym są zupełną

rzadkoĞcią (prawdopodobnie ze wzglĊdu na liczbĊ kontaktów zagranicznych

i niewielką w nich siłĊ przetargową).

Na płaszczyĨnie regionu najliczniej relacje partnerskie realizowane są

w zakresie działaĔ logistyczno-transportowych (realizuje je 97% badanych

MSP), sprzedaĪowo-dystrybucyjnych (78% respondentów) oraz związanych

z elektronicznym przesyłem informacji, tzn. informatyką (73%). Dla ponad

połowy respondentów waĪne są one takĪe w działalnoĞci marketingowej (65%)

oraz zaopatrzeniu (57%).

Na płaszczyĨnie kraju związki partnerskie respondenci realizują najczĊĞciej

w zakresie działaĔ logistyczno-transportowych (74% ankietowanych),

zaopa-trzeniowych (63%) oraz sprzedaĪowo-dystrybucyjnych (59%). W kontaktach

zagranicznych jedynie sygnały realizacji związków partnerskich widaü w

zao-patrzeniu (17% respondentów), działaniach logistyczno-transportowych (15%)

oraz sprzedaĪowo-dystrybucyjnych (11%).

PoniewaĪ z badaĔ wynika, iĪ ankietowani w szczególny sposób cenią

w swym łaĔcuchu logistycznym partnerstwo relacji logistyczno-transportowych

poddano je głĊbszym analizom. Zbadano, jakie konkretnie korzyĞci widzą

badane przedsiĊbiorstwa w tego typu działaniach. Ponownie okazało siĊ, Īe

w szczególny sposób postrzegana jest współpraca realizowana na płaszczyĨnie

regionu. Tu realizacja partnerstwa w obszarach logistyczno-transportowych

najczĊĞciej dostarczała: lepszego zaspokojenia potrzeb klienta (67% badanych

MSP współpracujących w regionie), poprawy efektywnoĞci działaĔ rynkowych

(53%), lepszej reputacji/wizerunku firmy (52%), dostĊpu do wykwalifikowanej

siły roboczej (52%), moĪliwoĞci realizacji nietypowych zleceĔ (48%),

wzmoc-nienia potencjału zasobowego (48%), obniĪenia kosztów magazynowych (48%),

minimalizacji utraty szans rynkowych (48%). CzĊsto takĪe dostrzegano

moĪli-woĞü szybszej reakcji (43%), wzrost innowacyjnoĞci (43%), dostĊp do nowych

technologii, patentów, innowacji (43%), przewagĊ informacyjną (43%). W wielu

wypadkach istotna była takĪe moĪliwoĞü obniĪenia kosztów transakcyjnych,

obniĪenia ceny dobra finalnego oraz szansa na przewagĊ specjalizacyjną. (pełne

zestawienie patrz wykres 1, gdzie region oznacza najwyĪsza krzywa, kraj

Ğrodkowa, a zagranicĊ najniĪsza).

Wykres 1. Zestawienie korzyĞci z partnerskiej współpracy w działaniach logistyczno-transportowych MSP regionu łódzkiego

Analizując współpracĊ partnerską w sferze logistyczno-transportowej badanych

firm na płaszczyĨnie kraju dostrzec moĪna podobny trend działaĔ MSP jak

w regionie, choü z wyraĨną luką niedoboru. JednoczeĞnie daje siĊ zauwaĪyü wzrost

roli kilku szczególnych aspektów współpracy, a takĪe zmniejszenie kilku innych.

Ankietowani wychodzący na ogólnokrajową płaszczyznĊ działaĔ zaczynają bardziej

zwracaü uwagĊ na płynącą ze współpracy moĪliwoĞü realizacji nietypowych zleceĔ

(przesuniĊcie z pozycji 5 na 3), obniĪenie kosztów magazynowych (przesuniĊcie

z poz. 7 na 4), szybszą reakcjĊ (przesuniĊcie z 9 na 6), obniĪenie kosztów

transak-cyjnych (przesuniĊcie z poz. 13 na 9), obniĪenie ceny dobra finalnego (przesuniĊcie

z poz. 14 na 12) oraz przewagĊ komunikacyjną (przesuniĊcie z poz. 18 na 16)

i skrócenie czasu działaĔ produkcyjnych (przesuniĊcie z poz. 19 na 17). Traci

natomiast znacznie na znaczeniu dla badanych wraz z wejĞciem na płaszczyznĊ

kraju: lepsza reputacja/wizerunek firmy (przesuniĊcie z poz. 3 na 7), wzmocnienie

potencjału zasobowego (przesuniĊcie z poz. 6 na 14), przewaga specjalizacyjna

(przesuniĊcie z poz. 15 na 20) oraz specjalizacja regionu (przesuniĊcie z poz. 17 na

19). Wynika to prawdopodobnie z faktu, iĪ firmy te funkcjonując w regionie na tyle

prĊĪnie siĊ rozwinĊły, iĪ wykształcony potencjał pozwala im działaü w miarĊ

swobodnie i samodzielnie na dalszych rynkach.

PODSUMOWANIE

Przeprowadzone badania literaturowe sygnalizują, a empiryczne

potwier-dzają szczególną rolĊ lokalizacji i regionu w procesach kreowania korzyĞci

z partnerskiej współpracy przedsiĊbiorstw. Wskazują ponadto na

ponadprzeciĊt-ną rolĊ współpracy w strukturze procesów logistycznych MSP, zaznaczając przy

tym koniecznoĞü wieloaspektowego ich postrzegania. Sugerują jednoczeĞnie

zwrócenie wyjątkowej uwagi na związki partnerskie w działaniach logistyczno-

-transportowych, zwłaszcza tych realizowanych na płaszczyĨnie regionu, gdyĪ

to w nich tkwi zdaniem badanych najwiĊksze Ĩródło wsparcia i korzyĞci dla

współczeĞnie konkurujących organizacji. System logistyczny to bowiem

rozstrzy-gający atut w nasilającej siĊ wraz z globalizacją walce konkurencyjnej. Region zaĞ

to solidna baza zasobowa i klimat wsparcia dla działaĔ przedsiĊbiorczych.

LITERATURA

A b t S., Systemy logistyczne w gospodarowaniu. Teoria i praktyka logistyki, Wyd. Akademii Ekonomicznej, PoznaĔ 1996,

A d a m i k A., Powiązania współpracy miĊdzyorganizacyjnej w zarządzaniu współczesnymi przedsiĊbiorstwami, [w:] W. K o w a l c z e w s k i, W. M a t w i e j c z u k (red.), Zarządzanie organizacjami w teorii i praktyce, Difin, Warszawa 2008.

A d a m i k A., WiĊzi partnerskie a proces kształtowania nowoczesnej architektury biznesu, [w:] A. P o t o c k i (red.), Mechanizmy i obszary przeobraĪeĔ w organizacjach, Difin, Warszawa 2007.

A d a m i k A., Wykorzystanie i rola związków partnerskiej współpracy w praktyce funkcjonowania MSP regionu łódzkiego, [w:] A. A d a m i k, S. L a c h i e w i c z (red.), Współpraca w rozwo-ju współczesnych organizacji, Monografia Politechniki Łódzkiej, ŁódĨ 2009.

A d a m i k A., Związki partnerskie przedsiĊbiorstw a proces wzrostu konkurencyjnoĞci przedsiĊ-biorstw i regionu, [w:] S. J a n k i e w i c z, K. P a j ą k (red.), PrzedsiĊbiorczoĞü warunkiem rozwoju regionu i kraju w procesie globalizacji, Wydawnictwo AE w Poznaniu, PoznaĔ 2006.

A d a m i k A., Klaster jako forma budowy konkurencyjnoĞci przedsiĊbiorstw regionu w dobie globalizacji, [w:] KonkurencyjnoĞü firm regionu łódzkiego na rynkach miĊdzynarodowych, L. L e w a n d o w s k a (red.), PTE, Oddział w Łodzi, ŁódĨ 2006.

B i j a k-K o s z u b a M., Polityka regionalna (strukturalna), [w:] A. M a r s z a ł e k (red.), Integracja Europejska, PWE, Warszawa 2004.

B l a i k P., Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania, PWE, Warszawa 2001.

C h i l d J., F a u l k n e r D., Strategies of Co-operation. Managing Alliances, Networks and Joint Ventures, Oxford University Press, Oxford 1998.

C i e s i e l s k i M., Logistyka w strategiach firm, PWN, Warszawa–PoznaĔ 1999.

D w o r e c k i S., Zarządzanie logistyką, [w:] J. S. K a r d a s, M. W ó j c i k-A u g u s t y n i a k (red.), Zarządzanie w przedsiĊbiorstwie. ĝrodowisko, procesy, systemy, zasoby, Difin, War-szawa 2008.

G o ł e m b s k a E., Zarządzanie logistyczne, geneza i cel, [w:] M. C i e s i e l s k i (red.), Zarzą-dzanie logistyczne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, PoznaĔ 1998.

H a m e l G., P r a h a l a d C. K., Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa 1999. http://szkolenia.nf.pl/Artykul/6296/system-logistyczny/

K a y J., Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996. P o r t e r M. E., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001.

R o s i Ĕ s k a M., PodejĞcie sieciowe jako element koncepcji poprawy konkurencyjnoĞci przedsiĊ-biorstw we współczesnej gospodarce, „Rozprawy Łódzkiego Towarzystwa Naukowego” 2005, t. II.

S k o w r o n e k Cz., S a r y u s z-W o l s k i Z., Logistyka w przedsiĊbiorstwie, PWE, Warszawa 2008. S t r u Ī y c k i M. (red.), Małe i Ğrednie przedsiĊbiorstwa w gospodarce regionu, PWE, Warszawa

2004.

T r o c k i M., Kształtowanie struktur działalnoĞci gospodarczej, „Organizacja i Kierowanie” 2000, nr 4.

W i t k o w s k i J., Uwarunkowania systemu logistycznego przedsiĊbiorstwa, „Logistyka” 1994, nr 1.

Anna Adamik

Working with partners in the structure of logistic processes

of SME’s ŁódĨ region

The logistic system efficiency is more and more popular as a way of enterprises competitive-ness creating today. It is important to find how to maximizing its functioning. It seems that cooperative partnership is a good tool for that, so we try to analyze how such a cooperation helps SMEs. We are especially interested in cooperation in logistic system of SME of the ŁódĨ region.