A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S
FO LIA O EC O N O M IC A 195, 2005
Wanda B laszczyk*
ZM IANY W ŚW IETLE WYBRANYCH K O N C E P C JI FU N K CJO N O W A N IA O R G A N IZA C JI
Analiza treści pojęcia „zm iana” i prezentacja głównych zakresów tem a tycznych w badaniach nad zmianami stanowią niezbędne wprowadzenie do problem atyki zmian w organizacjach. Nie w tym obszarze toczy się jednak rzeczywisty spór o istotę zmian. Spór ten objawia się na innych płaszczyz nach i na szerszym tle teoretycznym. Przedmiotem jednego z nich jest sposób widzenia istoty zmian w organizacjach i ich aspektu metodologicznego.
W tej kwestii istnieje znaczna różnorodność poglądów i opinii oraz koncepcji aspirujących do m iana szkół badawczych. Najwyraźniej problem ten postawiony został w socjologii organizacji podczas poszukiw ania ogól nego układu odniesienia dla teorii socjologicznych. Interesującą i dającą się zaadaptow ać dla wyjaśnienia istoty zmian w organizacjach koncepcję przed stawili G. Burrell i G. M organ. Ich zdaniem prym at w określaniu istotnych cech rzeczywistości społecznej m a koniunkcja stanow isk lokujących się w opozycyjnych wymiarach „ładu lub konfliktu” . W ujęciu G. Burrella i G. M organa wymiar ten charakteryzują cztery opozycje:
1) stabilność - zmiana, 2) integracja - konflikt,
3) funkcjonalna koordynacja - dezintegracja,
4) konsensus - przymus ( G ą c i a r z , M a r c i n k o w s k i 1989, s. 103-104). Lewa strona opozycyjnych par oznacza zachowanie status quo, ład społeczny, integrację i zgodność elementów struktur społecznych teraźniej szości. Praw a zaś odpow iada poglądom rozpatrującym problem y rzeczywis tości społecznej w kategoriach konfliktu, sprzeczności, zmienności, em an cypacji, deprywacji potrzeb. To rozróżnienie jest jednym z wielu podobnych typologii w socjologicznej teorii organizacji. Jak sądzą cytowani już J. G ąciarz i A. M arcinkowski, wydaje się ono najbliższe koncepcji socjo logii ładu i socjologii ruchu zaproponow anej przez A. T o u rain e’a,
jednego z najbardziej wnikliwych badaczy nowoczesnych społeczeństw prze mysłowych. Isto tą koncepcji „ładu lub konfliktu” oraz „ładu lub ruchu” , odnoszonych do organizacji, jest koncentrowanie się na mechanizmach regulujących dokonujące się w nich zmiany. W koncepcji ładu i odpowiadają cej jej nurtowi regulacyjnemu socjologii podkreśla się znaczenie mechanizmów stabilizacji i podtrzymywania konsensusu organizacji. W tej koncepcji zmiana w organizacjach traktow ana jest przede wszystkim jak o instrum ent przywra cania zakłóconej różnymi czynnikami równowagi organizacyjnej. Teoria ruchu natom iast, w wersji odpowiadającej nurtowi radykalnej zmiany w socjologii, ujmuje zmianę jako źródło wyłaniania się nowych jakości organizacji, przy czym możliwość ustanowienia trwałego ładu traktow ana jest jako przenosze nie konfliktu na coraz to inne płaszczyzny funkcjonowania organizacji.
N a przedstawionym tle merytorycznym umieszczono dalej prezentację podstawowych orientacji metodologicznych w opisie istoty zmian. Są to: orientacja na grę organizacyjną, orientacja na równowagę organizacyjną i orientacja na rozwój organizacyjny. Pod względem założeń i najważniejszych kwestii analitycznych dadzą się one identyfikować nie tylko z koncepcjami funkcjonującymi na gruncie wspomnianych nurtów w teorii socjologii, ale też ściśle korespondują z koncepcjami opisującymi i wyjaśniającymi funk cjonowanie organizacji.
Rozumienie istoty zmiany wynikające z teorii gry opiera się na akceptacji założenia, że podstawowym mechanizmem regulującym procesy organizacyjne jest gra. M. Crozier i E. Friedberg, proponujący taki sposób analizy zjawisk organizacyjnych, przez grę rozumieją konkretny mechanizm, dzięki którem u autonom iczni aktorzy strukturalizują swoje stosunki władzy i regulują je, pozostawiając im pewną swobodę kształtow ania się. A utorzy ci proponują, aby zmianę traktow ać wyłącznie jako problem socjologiczny analizowany i wyjaśniany za pom ocą gry. W ich modelu funkcjonowania organizacji (i szerszych systemów społecznych) decydującym elementem ludzkich za chowań jest „gra wiedzy i wpływów, w której każda, nawet najmniej znacząca jednostka, uczestniczy i przez k tórą potwierdza swoje społeczne istnienie mimo wszelkich ograniczeń” ( C r o z i e r , F r i e d b e r g 1982, s. 140). A daptacja bądź rozwój organizacji dokonuje się zatem w wyniku toczących się nieustannie gier jej uczestników, oceniających zmiany na tle własnych, trudno rozpoznawalnych empirycznie interesów. W spomniani autorzy pro ponują, aby funkcjonowania organizacji nie rozpatryw ać tylko jak o konsek- w enqi procesów adaptow ania się jednostek lub grup m ających własne m oty wacje do obowiązujących procedur i ról, ale jako rezultat zespołu gier, w których uczestniczą różni aktorzy organizacyjni. W koncepcji M. Croziera i E. Friedberga gry są nie tylko mechanizmem regulującym wewnętrzny stan organizacji, ale wpływają także na kształtowanie się stosunków między organizacją a otoczeniem.
N a gruncie polskim teorię gier rozwijali A. K . Koźm iński i A. M. Zawiś lak. W odróżnieniu jednak od M. Croziera i E. Friedberga autorzy ci w swoich rozważaniach koncentrują się na menedżerskim, a nie na ant ropologicznym aspekcie procesów organizacyjnych. Ich zamierzeniem było skonstruowanie całościowej teorii umożliwiającej opis, zrozumienie i skuteczne oddziaływanie na organizacje ( K o ź m i ń s k i , Z a w i ś l a k 1982). Rolę k o n stytuującą nową teorię spełnia, podobnie jak w koncepcji M. Croziera, kategoria gry. Za podstaw ową zaletę swojej koncepcji autorzy uznali m oż liwość uwzględnienia ludzkich pasji, motywacji, emocji i często irracjonalnych na pozór zachowań organizacyjnych. Ich koncepcja bowiem wprowadza do analizy systemów organizacyjnych kategorie pozwalające uwzględniać niepew ność i probabilizm, wynikające ze społecznego charakteru tych systemów. Го wszystko odpow iada nie tylko traktow aniu organizacji jak o systemu, którego głównym składnikiem są ludzie, ale również wynika z faktu jej zależności od otoczenia, które nie odpowiada deterministycznej wizji świata. Zdaniem A. K. Koźmińskiego i A. M. Zawiślaka wszelkie gry charakteryzują się następującymi najważniejszymi cechami:
1) uczestnikami gier są ludzie realizujący w tym procesie swoje zmienia jące się cele i zaspokajający różnorodne potrzeby;
2) każda gra odbywa się w zmiennych w arunkach wyznaczonych przez jej interakcje z instytucjonalnym , społecznym, ekonomicznym, ekologicznym
i technicznym otoczeniem;
3) istnieją względnie stałe reguły, rozgrywki nie zawsze w jednakowym stopniu opanow ane przez wszystkich graczy;
4) wartość wyniku gry jest dla wszystkich jej uczestników nieprzewidywal na, a cenność tego wyniku różna;
5) uczestnicy angażują się psychicznie w grę ze zmienną intensywnością, co jest zarówno funkcją sytuacji gry, jak i zmiennych predyspozycji psychicz nych samych graczy;
6) uczestnicy gry m ogą tworzyć zmienne koalicje;
7) warunkiem prawidłowego przebiegu gry jest wspólny język jej ucze stników;
8) każda gra zawiera możliwości łam ania reguł ( K o ź m i ń s k i , Z a w i ś l a k 1982, s. 69).
Przeniesienie koncepcji gry organizacyjnej na grunt analizy zmian w o r ganizacjach oznacza wyraźne akcentowanie podm iotow ości uczestników zmian i ich względnej swobody w kształtowaniu własnych zachowań w podej m owaniu decyzji o przystąpieniu do gier toczących się w związku ze zmianą. M. Crozier i E. Friedberg piszą, że gracz pozostaje wolny, ale chcąc wygrać musi respektować reguły gry i we własnym interesie z góry zaakceptować narzucone przez nią ograniczenia ( C r o z i e r , F r i e d b e r g 1982, s. 110). Posługiwanie się kategorią gry w sytuacji dokonującej się zmiany wymaga
od osoby wprowadzającej zmiany przełożenia obserwowanych zachowań na język indywidualnych lub grupowych interesów i znajomości reguł rządzących przebiegiem gier. Potrzebę taką podkreślają przede wszystkim w swojej koncepcji gry organizacyjnej A. K. Koźmiński i A. M , Zawiślak, którzy akcentują obiektywność interesów, choć dostrzegają także ich zmienność, wynikającą z właściwości poszczególnych uczestników gier. M. Crozier i E. Friedberg zrezygnowali natom iast z obiektywizującego ujęcia kategorii interesu, co ich koncepcji nadało charakter wyłącznie probabilistyczny.
Przedstawiona w zarysie koncepcja gry organizacyjnej jest interesującą próbą syntetycznej analizy społecznych procesów wewnątrzorganizacyjnych i odbywających się w obszarze interakcji organizacji i otoczenia. Jej wartość mieści się jednak przede wszystkim w treści merytorycznej. W praktyce bowiem wszelkie zjawiska mające charakter probabilistyczny bardzo trudno poddają się empirycznemu opisowi. W ykorzystanie kategorii gry do od kryw ania i analizy rzeczywistych sytuacji i poszczególnych zachowań uczest ników organizacji jest zatem w znacznym stopniu ograniczone.
D rugą rozwijaną na gruncie nauk o zarządzaniu koncepcją metodologicz ną w badaniach nad zmianami jest teoria równowagi organizacyjnej. Teorie równowagi powstawały przede wszystkim na gruncie nauk społecznych i ekonomicznych. Związane z nimi są takie nazwiska, jak: E. Durkheim, V. Pareto, T. Parsons, L. W alras, J. K ornai, J. G. M arch i H. A. Simon, R. K. M erton, W. G oode ( O b ł ó j , K o ź m i ń s k i 1989, s. 114-122). Syn tetyczny opis tej koncepcji warto rozpocząć od jednego z bardziej znanych modeli równowagi opisanych przez K. Lewina. W teorii zarządzania określa się go mianem teorii pola sił wywodzącego się z czterech konstrukcji modelu.
W edług tego modelu w organizacji współwystępują siły przyspieszające i opóźniające zmiany. Równowaga między tymi siłami jest czynnikiem koniecznym dla trwałości organizacji ( Z i m n i e w i c z 1990, s. 119-122).
Po stronie sił wspierających zmiany w organizacji wymienia się w tym modelu:
• zmieniające się rynki, • krótsze cykle produkcyjne,
• zmiany w postaw ach wobec pracy - internacjonalizację, • przekształcenia społeczne,
• nowe technologie, • nowy personel.
W śród sił oddziałujących przeciw zmianom umieszcza się przede wszyst kim oporne zachow ania osób uczestniczących w zmianach, ale także i siły wynikające z aktualnego stanu organizacji, a zwłaszcza jej kulturę i strukturę ( W i l s o n , R o s e n f e l d 1990, s. 246).
Stworzenie spójnej teorii wyjaśniającej funkcjonowanie organizacji w zmia nach stanowiło także podłoże koncepcji zarządzania strategicznego przed
stawionej przez H. I. Ansoffa, który równowagę w relacjach między or ganizacją a otoczeniem uczynił istotą koncepcji. Centralnym pojęciem modelu tego autora jest organizacja służąca otoczeniu. W arunkiem jej funkcjonowa nia w turbulentnym otoczeniu jest, zdaniem H. I. A nsoffa, zgodność (har m onia) między jej następującymi zmiennymi: otoczeniem, typem kultury organizacyjnej, kompetencjami organizacji w zakresie zarządzania i logistyką a wzorcami działania i zachowania strategicznego. Idealna strategia or ganizacji służącej otoczeniu jest kształtow ana w wyniku ciągłego badania i przeszukiwania otoczenia w celu odkrycia „słabych sygnałów” nadchodzą cych zmian stanowiących szanse bądź zagrożenie dla organizacji i równoleg łym harm onijnym dostosowywaniu do nich wszystkich wymienionych zmien nych. Jest to więc ciągły proces wzajemnego dostosow ywania się organizacji i otoczenia ( A n s o f f 1985). W arunkiem skuteczności tych procesów adap tacyjnych jest:
• świadomość, że zmiana jest stanem norm alnym , a nie patologicznym; • gotowość poszukiwania nowych metod działania i eksperym entowania w warunkach ryzyka;
• zdolność do przekształcania organizacji, m etod, technik i narzędzi zarządzania;
• zdolność do rozwiązywania konfliktów oraz akum ulow ania w twórczy sposób doświadczeń ( O b ł ó j , S a j k i e w i c z 1985, s. 11).
Wśród polskich opracow ań poświęconych odkrywaniu prawidłowości rządzących zachowaniami organizacji należy wymienić tra k tat naukowy K. Obłója i A. K. Koźmińskiego opisujący wszechstronnie koncepcję rów nowagi organizacyjnej. Zakładając, że „najbardziej ogólnym celem działania wszelkich organizacji jest przetrwanie i rozw ój” , autorzy ci przyjmują, że utrzym anie równowagi w stosunkach z otoczeniem i wewnątrz organizacji jest podstaw ą jej funkcjonowania. Pojęcie równowagi w ich koncepcji jest rozum iane dwojako: jako pewien stan oraz jednocześnie jak o warunek. Rów nowaga definiowana jako stan to pewien trwały i zmienny tylko w okre ślonych granicach układ relacji między organizacją a otoczeniem oraz w ra m ach samej organizacji. Relacje te występują w postaci stałego dostosowy wania, polegającego na tym, że organizacja spełnia wymogi otoczenia i uczes tników uzyskując w zamian niezbędne zasilenie z otoczenia oraz konieczny wkład ze strony uczestników. Traktow anie równowagi organizacyjnej jako w arunku jest związane z określeniem minimalnego poziom u wzajemnego dostosow ania w relacjach wewnątrzorganizacyjnych oraz między organizacją a otoczeniem ( O b ł ó j , K o ź m i ń s k i 1989, s. 123).
W podsum ow aniu swoich rozważań autorzy przedstaw iają 10 najważ niejszych, ich zdaniem, elementów teorii równowagi organizacyjnej:
1) równowaga m a wymiar m aterialny i społeczny, wewnętrzny i ze wnętrzny;
2) kryteria równowagi powstają w procesie negocjacji i przetargu w ra mach organizacji oraz między organizacją a otoczeniem;
3) równowaga organizacyjna polega na wzajemnym dostosowywaniu relacji wewnątrzorganizacyjnych oraz między organizacją a otoczeniem w spo sób, który spełnia kryteria równowagi;
4) minimalny poziom równowagi organizacyjnej jest warunkiem koniecz nym możliwości skutecznego oddziaływania ośrodka kierowniczego na ele m enty organizacji;
5) zakłócenia równowagi społecznej wyrażają się przede wszystkim w zmniejszeniu skłonności uczestników do działań na rzecz organizacji oraz delegitymizacji organizacji i jej działań w otoczeniu;
6) zakłócenia równowagi materialnej wyrażają się w zmniejszeniu ekono micznej efektywności działania i co za tym idzie w zmniejszaniu materialnych zasileń organizacji przez jej otoczenie;
7) zakłócenia równowagi stanowią bodziec do zwiększania intensywności zarządzania oraz dostarczają informacji ekipom kierowniczym o sytuacji w organizacji i (lub) otoczeniu, które są wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji i działań na rzecz przywrócenia równowagi lub zredefiniowania jej kryteriów;
8) zarządzanie polega na definiowaniu i redefmiowaniu kryteriów rów nowagi oraz warunków jej osiągania w wymiarze m aterialnym i społecznym, wewnętrznym i zewnętrznym, a także na takim oddziaływaniu na podsystemy i otoczenie organizaqi, które prowadzi do przyw racania i utrzymywania równowagi;
9) zdolność organizacji do funkcjonowania przez długi okres w stanie nierównowagi zależy od wielkości wolnych zasobów, którymi dysponuje, możliwości zastosowania jakiegoś rodzaju przymusu i m anipulaqi wobec uczestników i (lub) otoczenia oraz realnych szans na odizolowanie organizacji od wpływu otoczenia;
10) zdolność organizacji do przetrwania i rozwoju zależy od umiejęt ności ekip kierowniczych trafnego ustalania kryteriów równowagi (biorąc pod uwagę zarów no oczekiwania otoczenia, jak i uczestników) oraz sku tecznego dążenia do ich spełnienia (O b ł ó j , K o ź m i ń s k i 1989 s. 127-128).
W artościowe poznawczo i interesujące z punktu widzenia praktycznego są rozw ażania autorów na temat relacji między równowagą a procesem zarządzania. Ich zdaniem kierownictwo organizacji jest zainteresowane rów nowagą ze względu na narzucone przez otoczenie i uczestników organizacji wymagania i własne aspiracje. Jest ona równocześnie warunkiem skutecznego zarządzania, bowiem w organizaqi znajdującej się blisko stanu równowagi mniejsze są koszty transakcyjne, ośrodki wykonawcze są bardziej wrażliwe na impulsy ośrodków kierowniczych, a proces zarządzania łatwiej podlega
automatyzacji, rozumianej jako minimalizacja i rutynizacja ingerencji kierow nictwa w działalność wykonawczą.
N a tle znaczenia równowagi dla sprawnego funkcjonowania organizacji wyraźna staje się rola kierownika, którego racją bytu jest pilnowanie równowagi, poniew aż z tego tytułu czerpie on m. in. władzę, prestiż i przywileje.
K on cep qa równowagi zmiany w organizacji wiąże się z występowaniem ciągłych zakłóceń i dążeń, polegających właśnie na przywracaniu równowagi. Zakłócenia te m ogą wynikać z obiektywnych konieczności, co np. dla przedsiębiorstw działających w gospodarce rynkowej oznacza uświadomienie, że warunki przetrw ania są zlokalizowane w sferze ich relacji z otoczeniem.
Źródłem zakłóceń i powodów do ewentualnych zmian m ogą też być pojawiające się w krótszych okresach: szanse i zagrożenia, stosow ana w or ganizacji filozofia zarządzania oraz wew nątrzorganizacyjna gra o władzę ( O b ł ó j , K o ź m i ń s k i 1989, s. 289-291).
Istotę zmiany w kolejnej orientacji metodologicznej zawierającej się w koncepcji rozwoju organizacyjnego opisuje się przede wszystkim za pomocą określonych procedur i narzędzi interwencyjnych. Zm iana w tej koncepcji jest zamierzeniem zaplanowanym, mającym określoną strukturę postępowania i kierowanym odgórnie z myślą o zwiększeniu i popraw ie stanu organizaq'i ( W e b b e r 1990, s. 516).
Takiej charakterystyce koncepcji odpowiada definicja rozwoju organizacyj nego sform ułow ana przez R. Beckharda, według którego jest on planowym, obejmującym całą organizację, ale sterowanym przez wyższe kierownictwo, działaniem podjętym dla zwiększenia organizacyjnej efektywności i zdrowia poprzez stosowanie interwencji proponowanych przez nauki behawioralne (M a s ł y к 1978, s. 69).
Według innych, spotykanych w literaturze określeń, koncepcja rozwoju organizacyjnego jest traktow ana jako:
• konglom erat koncepcji, technik i instrum entów , m ających na celu stymulowanie organizacyjnej aktywności;
• sposób na aktywizację i odnowienie organizacji przy pomocy ludzi i środków technicznych;
• proces rozwoju organizacji, zgodny z postulatam i jej uczestników; • kom pleksowa strategia uczenia się organizacji ( Z i m n i e w i c z 1990, s. 113).
G łówna idea tej koncepcji opiera się na następujących założeniach. 1. Ani ewolucyjne zmiany drogą doraźnych usprawnień, ani rewolucyjne przebudowanie przeszłości i teraźniejszości nie są tak pożądane jak sys tematyczne doskonalenie, wykorzystujące to, co było najlepszego w prze szłości, w dążeniu do celu.
3. Istotnym celem zmiany jest zmniejszenie niewłaściwego współzawod nictwa między częściami organizacji i doprowadzenie do zwiększenia współ działania.
4. W zdrowej organizacji podejmowanie decyzji odbywa się tam , gdzie znajdują się źródła informacji.
5. Organizacje, ich części i jednostki wykonują zadania z myślą o osią ganiu określonych celów.
6. Jednym z celów zdrowej organizacji jest ukształtowanie otwartego systemu informacji.
7. Osoby, których zmiana dotyczy, muszą mieć praw o do aktywnego uczestnictwa i mieć poczucie współwłasności planów i przeprowadzanych zmian ( W e b b e r 1994, s. 516-517).
Istotą rozwoju organizacyjnego jako koncepcji wyjaśniającej zjawisko zmian w organizacjach jest akceptowanie złożoności zmian i wynikającej stąd potrzeby uczenia się skutecznego sposobu kierow ania nimi. W. G. Bennis, który w latach 70. opisał zmieniające się organizacje, zwrócił uwagę na potrzebę organizacyjnej odnowy. Odnow a ta dla autora oznaczała kompleksowy społeczny proces, który nakłania do poszukiw ania wiedzy i rozwoju samoświadomości praktyki w zakresie konieczności badań zmian i zachowań organizacyjnych oraz nawiązywania współpracy pomiędzy kie rownikami i naukowcami w celu ulepszenia pracy organizacji ( M a s ł y k 1978, s. 7).
W praktyce rozwój organizacyjny skupia się na zm ianach w ram ach społecznego systemu organizacji, decydującego nie tylko o treści dokonyw a nych w ram ach organizacji zmian, ale także oddziałującego na procesy ich w drażania i efektywność. Proponowane w ram ach koncepcji narzędzia od działywania na ten system, takie jak np. interwencje techniczno-strukturalne, kierowanie konfliktem czy też szkolenia laboratoryjne, zostały podporząd kowane jej głównemu celowi, tj. sprawnemu wprowadzaniu zmian. Szczególny akcent, jaki kładzie się w tej koncepcji na planowość procesów zmian i na techniki postępowania stosowane w tych procesach, nadaje koncepcji rozwoju organizacyjnego wyraźnie m anipulatywny charakter. N a tę cechę charak terystyczną koncepcji zwraca uwagę E. Masłyk, która na podstawie prze prowadzonej krytycznej analizy koncepcji proponuje, aby do wyjaśniania zjawiska zmian wykorzystać zaproponow any przez nią zintegrowany system zmian organizacyjnych. Podstawowe elementy struktury tego systemu stano wią: sytuacja innowacyjna tworząca impuls do działania, współzależne, ale zróżnicowane rodzajowo zmiany, takie jak innowacje i zmiany kulturowe, siły innowacyjne tkwiące w organizacjach i podm iotach, odbiorcy zmian, sposób zmieniania i cele zmian ( M a s ł y k 1978, s. 124-125).
K oncepcja ta zawiera zarys propozycji zastosowania szerszego od zawar tego w koncepcji rozwoju organizacyjnego teoretycznego m odelu wychodzą
cego poza obszar socjopsychologicznych zmiennych. W pewien sposób zatem autork a uzupełnia treść koncepcji rozwoju organizacyjnego, ale też nie podważa zasadności stosowania żadnej z technik przez tę koncepcję propo nowanych do wykorzystania w praktyce procesu zmian. W swej istocie bowiem obie koncepcje powodzenia zmian upatrują w obszarze społecznym organizacji.
Skuteczność program u rozwoju organizacyjnego opisuje się najczęściej za pom ocą następujących uwarunkowań:
1) członkowie organizacji muszą pragnąć zmian ze względu na niezado wolenie ze stanu dotychczasowego,
2) osoba o najwyższym autorytecie w organizacji musi dawać osobisty przykład zainteresow ania i chęci zmiany oraz pozw alać podwładnym na zmianę,
3) proces zmiany powinien przechodzić od poziomu uogólnionych war tości w stronę konkretnych celów operacyjnych,
4) w wyniku ukształtowania się nowych wzorców zachow ań uczestnicy powinni doświadczać lepszych wyników i zwiększonego poczucia własnej wartości,
5) nowe stosunki powinny uzyskać poparcie najwyższego autorytetu, członków zespołu i organizacji (W e b b e r 1990, s. 523).
Przedstawioną koncepcję rozwoju organizacyjnego, co jeszcze raz trzeba podkreślić, charakteryzuje wyraźnie akcentowana orientacja podm iotowa w upatrywaniu istoty i szans na powodzenie zmian w organizacjach. W pro wadzenie zmian traktuje się w tej koncepcji jako proces kształtow ania się relacji między systemem społecznym a treścią zmiany. Zdaniem R. A. Web- bera m ożna byłoby uniknąć niektórych finansowych i ludzkich kosztów w prowadzania zmian, gdyby kierownicy rozumieli ich społeczne implikacje i pamiętali o tym, że zmiany relacji społecznych są głównymi zmiennymi przy wprowadzaniu zmian ( W e b b e r 1990, s. 523).
K tó ra z zarysowanych trzech koncepcji m etodologicznych przeniesionych na grunt rozważań o zmianach jest najbliższa realiom będącego w ciągłym ruchu świata i tworzących go struktur społecznych? T o pytanie musi pojawić się zawsze, gdy teoretyczne dyskusje trzeba przełożyć na język praktyki, wymagającej jednoznacznych prawidłowości regulujących jej funkcjonowanie. Odpowiedź na postawione pytanie nie jest jednak prosta, zwłaszcza że i na płaszczyźnie rozważań naukowych kwestia ta nie została w sposób zdecydo wany rozstrzygnięta. W rzeczywistości bowiem wszystkie przedstawione koncepcje w pewien sposób są ze sobą powiązane. Tw orzą określone kon tinuum na podłożu procesu zmian. Teorię równowagi organizacyjnej m ożna z powodzeniem odnosić do praktycznych poszukiwań źródeł zmian i wyko rzystać zaw artą w niej postawę metodologiczną dla podejm owanych działań przywracających naruszoną równowagę.
T eoria gry organizacyjnej opisuje natom iast zachowania się ludzi w spo sób, który w skrajnym wymiarze wydaje się eliminować jakąkolw iek, a zwła szcza celową interwencję w ich przebieg. Koncepcja ta rolę osoby wprowa dzającej zmiany sprowadza do odkrywania trwających gier i wykorzystywania ich, o ile jest to w ogóle możliwe, dla celów związanych ze zmianami. A trakcyjność teorii nie m a jednak swojego odniesienia do praktyki. Nie wspomaga jej w rozwiązywaniu rzeczywistych problemów. Skłania jednak do refleksji nad skutecznością m etod wprowadzania zmian w sytuacji, gdy ich głównymi aktoram i są ludzie.
Teoria rozwoju organizacyjnego wskazuje na obszary i sposoby skutecznej interwencji w procesach zmian eksponując przede wszystkim rolę człowieka. Podstaw owa treść tej koncepcji skutecznie wspiera główną myśl zawierającą się w treści przedstawionych rozważań, która system społeczny organizacji, reprezentowany przez kadrę kierowniczą, umieszcza na szczycie hierarchii czynników decydujących o powodzeniu przekształceń dokonujących się w or ganizacjach.
Wszystkie wymienione koncepcje w swoisty sposób interpretują świat zmian. D okonując mechanicznego połączenia myśli przewodnich tych kon cepcji m ożna byłoby praw dopodobnie stworzyć zręby dyscypliny nazywanej „teorią zm ian” . Ale i tak na jej gruncie trudno byłoby wyjaśniać wszystkie możliwe zachowania się ludzi w procesie zmian lub opisywać ich konsek wencje wyłącznie z tego powodu, że ich źródłem są ludzie, a nie zaprog ram ow ane przez nich maszyny.
BIBLIOGRAFIA
A n s o f f H. I. (1985), Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa.
C r o z i e r M. , F r i e d b e r g E. (1982), Człowiek i system. Ograniczenia działania zespołowego, PWE, Warszawa.
G ą c i a r z J., M a r c i n k o w s k i A. (1989), Organizacja - kultura - zmiana społeczna, „Studia Socjologiczne” , nr 1, s. 103-104.
K o ź m i ń s k i A. K., Z a w i ś l a k A. M . (1982), Pewność i gra. Wstęp do teorii zachowań organizacyjnych, PWE, Warszawa.
M a s ł y k E. (1978), Teoria i praktyka rozwoju organizacyjnego, Zakład N arodow y im. Ossoliń skich, Wrocław.
O b ł ó j K., K o ź m i ń s k i A. K. (1989), Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa. O b ł ó j K. , S a j k i e w i c z J. N. (1985) Przedmowa do wydania polskiego, [w:] H. I. A n s o f f ,
Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa, s. 11.
W e b b e r R. A. (1990), Zasady zarządzania organizacjami, PWE, W arszawa. W e b b e r R. A. (1994), Managing Innovatie Project, C hapm an & Hall, New York.
W i l s o n D. C., R o s e n f e l d R. H. (1990), Managing Organizations, T ext Readings and Cases, M cG raw -H ill Book, London.
Wanda Blaszczyk
CH A N G ES IN T H E LIG H T O F C O N C EPT IO N S O F FU N C TIO N IN G OF T H E O RG AN IZATIO N
In the article there were presented changes from the perspective o f three conceptions: game as a mechanism that regulates organizational processes, organizational balance and organiza tional developm ent (OD) as an example of methodological orientation in the organizational sciences.
It was also pointed out that only the com pound o f three above-m entioned conceptions enables interpreting problem o f changes in the proper way.
