Zarządzanie procesami biznesowymi w teorii i praktyce

Dr Mariusz Maciejczak -doktor ekonomii, wykładowca na polskich i

zagranicz-nych uczelniach, uczestnik projektów badawczych i aplikacyjzagranicz-nych, doradca i

ekspert organizacji biznesowych, rządowych, samorządowych i społecznych.

W pracy zawodowej wykorzystuje synergię zdobytych doświadczeń w obszarze

teorii ekonomii i zarzadząnia, praktyki audytora i doradcy a także menadżera

i przedsiębiorcy. Wartością dodaną jego pracy jest innowacyjne podejście do

szeroko pojętej przedsiębiorczości.

Więcej informacji na portalu www.maciejczak.pl

Streszczenie

Zarządzanie procesami biznesowymi to podręcznik prezentujący w

usystema-tyzowany, spójny i możliwie całościowy sposób podstawową wiedzę na temat

zarządzania pojedynczymi procesami biznesowymi, ich kompleksową

archi-tekturą oraz szerzej - podejście procesowe jako filozofię i metodę zarządzania

firmą. Podręcznik przewidziany jest dla studentów kierunków biznesowych na

wszystkich poziomach kształcenia jako materiał wprowadzajacy do

dynamicz-nie rozwijajacego się obszaru wiedzy i praktyki gospodarczej. Mogą z dynamicz-niego

korzystać także praktycy biznesu oraz inne osoby zainteresowane procesowym

podejsciem do zarządzania.

Seria: Podręczniki akademickie

Edytor serii: Leonard Bolc

Tom serii: 52

c

Copyright by Mariusz Maciejczak

Warszawa 2011

c

Copyright by Wydawnictwo PJWSTK

Warszawa 2011

Wszystkie nazwy produktów są zastrzeżonymi nazwami handlowymi lub znakami

towarowymi odpowiednich firm. Książki w całości lub w części nie wolno powielać

ani przekazywać w żaden sposób, nawet za pomocą nośników mechanicznych i

elek-tronicznych (np. zapis magnetyczny) bez uzyskania pisemnej zgody Wydawnictwa.

Edytor

Leonard Bolc

Kierownik projektu

Prof. dr hab. Witold Kosiński

Korekta

Anna Bittner

Redaktor techniczny

Aneta Ługowska

Komputerowy skład tekstu

Grażyna Domańska–Żurek

Projekt okładki

Andrzej Pilich

Wydawnictwo

Polsko-Japońskiej Wyższej Szkoły Technik Komputerowych

ul. Koszykowa 86, 02-008 Warszawa

tel. 22 58 44 526, fax 22 58 44 503

e-mail: oficyna@pjwstk.edu.pl

Oprawa miękka

ISBN 978-83-63103-04-0

nakład: 150 egz.

Projekt „Uczelnia bliżej biznesu – absolwent bliżej pracy” realizowany w Polsko-Japońskiej

Wyższej Szkole Technik Komputerowych współfinansowany ze środków Unii Europejskiej, w

ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Poddziałanie 4.1.1 „Wzmocnienie potencjału

dydaktycznego uczelni” Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

Wersja elektroniczna

ISBN 978-83-63103-57-6

Spis tre± i

1 Wstp ... 1

2 Genezapodej± ia pro esowego... 3

3 Orienta ja funk jonalna a orienta ja pro esowa ... 7

4 Podej± ie pro esowe w teoriizarz¡dzania ... 13

4.1 Poj iepro esu ... 13

4.2 Deni jepro esu ... 14

4.3 Klasyka japro esów... 18

4.4 Strukturapro esów... 22

4.5 Zarz¡dzaniejakopro es ... 24

4.6 Zarz¡dzaniepro esami ... 27

4.7 Zarz¡dzaniepro esamiwuj iusystemowym ... 27

4.8 Zarz¡dzaniepro esamijakoªa« u hwarto± i... 30

4.9 Podej± iepro esoweastrukturaorganiza yjna ... 30

4.9.1 ModelNowosielskiego... 32

4.9.2 ModelPDF... 33

4.9.3 ModelCMMI... 36

4.10 Teorety znemodelezarz¡dzaniapro esami ... 38

4.10.1 ModelPMLC... 38

4.10.2 ModelBPE... 39

4.10.3 ModelSEP ... 40

4.10.4 Modelkon eptualny ... 40

4.10.5 Cykl»y iapro esu ... 40

4.10.6 Podej± iepro esowewklasy zny hszkoªa hzarz¡dzania 41

Maciejczak, M., 2011. Zarządzanie procesami biznesowymi w teorii i

praktyce. L. Bolc, ed., Warszawa: Wydawnictwo PJWSTK.

4.10.7 Podej± ie pro esowewewspóª zesny h szkoªa h

zarz¡dzania... 42

4.11 Szkoªyzarz¡dzaniapro esami... 43

4.11.1 Reengineering... 43

4.11.2 Pro essdevelopment... 47

4.11.3 Pro essimprovement ... 47

4.12 Metody, te hnikii narzdziazarz¡dzania...w podej± iu pro esowym ... 49

4.12.1 Kaizen... 49

4.12.2 Sze±¢Sigma ... 50

4.12.3 Teoriaograni ze« ... 53

4.12.4 Strategi znakartawyników... 54

4.12.5 Zarz¡dzaniezmianami ... 55

4.12.6 Leanmanagement... 57

4.12.7 Ben hmarking ... 58

4.12.8 Outsour ing ... 59

4.12.9 Analiza KosztówDziaªa«(ABC) ... 60

4.12.10Wadyizaletypodej± iapro esowego... 62

4.13 Podej± iepro esowewprakty ezarz¡dzania ... 63

4.13.1 Zarz¡dzaniepro esami astrategiaprzedsibiorstwa.... 63

4.13.2 Identyka japro esów ... 64

4.13.3 Modelowaniepro esów... 65

4.13.4 Wizualiza japro esów ... 65

4.13.5 Mapowanie... 66

4.13.6 Diagramrela jiorganiza ji ... 72

4.13.7 Tabli e hroni zne... 72

4.13.8 Kartowanie... 72

4.13.9 Narzdziawizualiza jipro esów... 73

4.14 Opisianalizapro esów ... 75

4.15 Wdra»aniepodej± iapro esowego... 77

4.16 Kierowaniepro esami... 77

4.17 Monitoringikontrolapro esów... 78

4.18 Doskonaleniepro esów... 84

4.19 Puªapkipodej± iapro esowego... 85

5 Efekty wdro»eniapodej± ia pro esowego... 87

8 Trze ia falazarz¡dzania pro esami... 99

9 Przewodnik zarz¡dzania pro esami(BPM CBOK

r

) ...101

10 Zarz¡dzanie pro esamia Ar hitektura Zorientowana na Usªugi(BPM vs.SOA) ...103

11 Podej± ie pro esowe w polski hprzedsibiorstwa h ...107

12 Podsumowanie...109

Wstp

Zarz¡dzanie pro esami biznesowymi to dzi± jedna z najszerzej omawiany h

idyskutowany hwteorii,jakrównie»stosowany hianalizowany hw

prakty- e,kon ep jizarz¡dzaniaprzedsibiorstwem.Jesttojedenzwieluobe nie

wy-korzystywany h spójny h i aªo± iowy h sposobów zarz¡dzania. Idea ta nie

jestjednakkrótkotrwaª¡mod¡,le znowympodej± iem dobiznesu.

Zarz¡dzaniepro esamijestodpowiedzi¡nawyzwania,jakiepojawiaj¡si

przedrmamiwdynami znym,burzliwymiturbulentnymoto zeniu.Totak»e

wynikaj¡ azwieluprzesªanekreak janapotrzebzmianwwewntrzny h

sys-tema hzarz¡dzania,wª¡ zaj¡ skra aj¡ esi ykle»y ianietylkote hnologii,

aleiproduktów,kustomiza j,prze hodzeniewielufunk jiwobszare-biznesu

zywdro»enieinnowa jiwsferze zarz¡dzaniapersonelem,bywymieni¢tylko

niektóre.Nieprzewidywalno±¢zmianirosn¡ eryzykobiznesowesprawiaj¡,»e

zarz¡dzaniepro esamipostrzeganejestprzez wieluteoretyków,jaki

prakty-kówbiznesu jakoswoist¡konie zno±¢.

Dzi±rmyintensywnieposzukuj¡pªasz zyzny,naktórejmog¡ksztaªtowa¢

swój rozwój. Jedn¡z taki h pªasz zyzn jest wªa±nie zarz¡dzanie pro esami,

którewdoskonaªysposóbpozwalazwikszy¢efektywno±¢iskute zno±¢

orga-niza ji, jako±¢ oferowany h produktów i usªug, nakre±li¢ kierunki zmian

za-równowperspektywiekrótko,jakidªugookresowej,wdro»y¢jeiobiektywnie

o eni¢.

Zarz¡dzaniepro esami biznesowymito naukai praktyka,którawswoi h

zaªo»enia h od hodzi od struktury funk jonalnej przedsibiorstwa,na rze z

pro esówbiznesowy hrozpatrywany hwsposóbsystemowy,generuj¡ ym.in.

dziki efektom synergii zna z¡ ¡warto±¢ dodan¡. Ka»dy pro es to i¡g

se-kwen yjnie powi¡zany h ze sob¡ dziaªa«, który przeksztaª aelementy

wej±- iowewinne-wyj± iowe.Modelpro esowyjestdoskonaleelasty zny,pozwala

na wprowadzanie usprawnie« i zmian oraz i¡gªe doskonalenie organiza ji.

Zarz¡dzaniepro esowepozwalawsposóbsprawnyzarz¡dza¢organiza j¡tak,

zynno± i i dziaªania, które generuj¡ jedynie wysokie koszty, nie przynosz¡

wymierny hkorzy± irmie.

Wa»n¡rolw zarz¡dzaniupro esowympeªni kapitaªintelektualny,który

zynnieu zestni zywmodelowaniu,monitorowaniuiusprawnianiutego

mo-delu.Tymsamymzarz¡dzaniepro esamispeªniawaruneksinequanonka»dej

organiza jinastawionejnarozwójendogeni znyiegzogeni znywzrost

pop-rzezwykorzystanieskumulowanejwiedzy, zylistworzenieorganiza jiu z¡ ej

si.

Opra owanie,któretraador¡kCzytelnika,jestmoj¡pierwsz¡prób¡

ze-braniadoty h zasowejwiedzynatematzarz¡dzaniapro esamiwsposób

usys-tematyzowany,mo»liwiespójnyikompletny.Mampeªn¡±wiadomo±¢jego

nie-doskonaªo± i.Jestprzezna zonedlastudentówstudiówwy»szy hzarówno

kie-runkówzwi¡zany hznaukamiozarz¡dzaniu,jakipokrewnymi,w elu

rozsze-rzeniawiedzyprzekazywanejnawykªada hi¢wi zenia h.Mo»estanowi¢

tak-»epomo dlapraktykówzarz¡dzania,którzyzainteresowanis¡zagadnieniami

zarz¡dzaniapro esami.

Zmianyw»y iubiznesowym,jakte»dynamikarozwojunauko

zarz¡dza-niuinaukpokrewny h odzienniedostar zaj¡nowy hinforma jiorazfaktów,

zktóry hniektóremaj¡ harakterimponderabiliów,inne za±wnosz¡istotny

wkªadwpowsze hnypostp.Maj¡ tonauwadzemam±wiadomo±¢

konie zno-± i i¡gªegodoskonalenianiniejszegoopra owania.Dlategote»wdzi znybd

zawszelkieuwagiisugestieprzekazaneprzezCzytelników.

Pragnuprzejmiepodzikowa¢re enzentomPaniJoannieMajewskiej,

Ma-rketingManagerwrmieClearChannelPolandSpóªkazo.o.orazPanu

Ar-turowiThielmannowi,Dorad yZarz¡durmyATMS.A.zapo±wi ony zas

i enneuwagiprzekazanenaetapieprzygotowaniaopra owania.

Pra ataniemogªabypowsta¢,gdybyniewspar ieiwyrozumiaªo±¢mojej

Rodziny.Dzikuj¡ zanie,niniejszeopra owaniededykujmoimnajbli»szym:

Agniesz e,WojtkowiiMar inowi.

MariuszMa iej zak

Geneza podej± ia pro esowego

Zarz¡dzaniepro esowejestkon ep j¡zarz¡dzania,którarozwinªasiw

po-ªowielatdziewi¢dziesi¡ty hXXwieku,maj¡ ¡swekorzeniewerze

przemys-ªowej. Jakkolwiek pewne aspekty doty z¡ e pro esu, jakoelementu budowy

organiza ji,mo»naodnale¹¢ju»wprzedindustrialnejmanufakturze.

Okresindustrialnyto zasprzedewszystkimnowo zesny hrozwi¡za«

te h-nologi zny h,którepozwalaªynazna znywzrostproduk jiwkrótszym zasie.

Powa»nymproblemem,którystaªwtedyjednakprzedtamtejszymi

in»yniera-mibyªbrakwyksztaª eniaidostate znegoprzygotowaniapra ownikówdo

wy-konywaniaskomplikowany hdziaªa«.Dlategowªa±nieAdamSmithsformowaª

wXVIIIwiekuprawote hni znegopodziaªupra y,którebyªodoskonaªym

ro-zwi¡zaniem tego problemu: Jeden robotnik wy i¡ga drut, drugi go prostuje,

trze itnie, zwartyzaostrza,pi¡tyszlifujekonie ,abyobsadzi¢gªówk

1

.Wten

sposóbnarodziªsirównie»modelstrukturyfunk jonalnejorganiza ji.

Rewolu japrzemysªowawosiemnastymwiekuzna zniewpªynªana

zmia-npodej± iadozarz¡dzaniaizapo z¡tkowaªaistnienieorganiza jipro esowej.

Wroku1911AmerykaninFrederi kW.Taylorwydaªksi¡»kZasady

Nauko-wegoZarz¡dzania,w której zawarªtezy doty z¡ e m.in. analizy

funk jono-wania organiza ji jako ukªadu sekwen yjny h dziaªa« produk yjny h, jakie

miaª wykonywa¢robotnik(wedleokre±lony hnorm istandardów).Robotnik

miaªpra owa¢takniezawodnie,jakmaszyna,awszystkies harakteryzowane

dziaªaniamiaªyprowadzi¢dopoprawywydajno± ipra yijako± iproduktów

2 .

Nale»ypamita¢,»enowete hnologiepojawiaj¡ esinarynkuwtamty h

za-sa hprowadziªydonowy hpro esówbiznesowy h.Wynalezieniepo i¡gu,

ra-dia,telefonu,telewizjiwpªywaªynapoprawpro esów,poniewa»nowe

te hno-logieusprawniaj¡dziaªania.

Kanw¡dopowstaniadzisiejszejteoriizarz¡dzaniapro esowegobyªa

ksi¡»-kaMi haelaPorteraz1985rokuCompetitiveAdvantage:Creatingand

Sus-1

Smith A., Badania nad natur¡ iprzy zynami boga twa narodów. Wyd. PWN,

Warszawa1954,s.81.

tainingSuperiorPerforman e,wktórejautorprzedstawiªkon ep jªa« u ha

warto± ijakoobszernegozbiorudziaªa«,któreprowadz¡dostworzenia,

produ-kowania,dostar zeniaiwspar ialiniiproduk yjny h.Wswoi hrozwa»ania h

Porterskupiªsigªównienatym, osidziejezproduktemodmomentu

zªo-»eniazamówieniaprzezklientadomomentudostawy.Bardzowa»nejego

zda-niemjestto,abywszystkiedziaªaniazwi¡zanezproduk j¡,a zynno± i

doty- z¡ e wspar ia produk ji, takie jak: usªugi informaty zne, ksigowo±¢, byªy

zawartewjednymªa« u huwarto± i,poniewa»dzikitemurmamo»e

osi¡-gn¡¢zaªo»on¡mar» sprzeda»y

3 .

Kolejnymaspektem,któryzna z¡ owpªyn¡ªnauksztaªtowaniesi

wspóª- zesnejteoriizarz¡dzaniapro esowego,byªowydaniew1990r.przezMi haela

Hammeraksi¡»kiDon't Automate, Obliterate orazprzez Thomasa

Daven-portaiJamesaShortaksi¡»kiTheNewIndustrialEngineering:Information

Te hnologyandBusinessPro essRedesign.HammeriDavenportbazuj¡ na

kon ep ji Portera zauwa»yli, »e rma powinna si skupia¢na usprawnianiu

wszystki hswoi hpro esów,poniewa»usprawnianietylkopojedyn zy hmo»e

niemie¢wpªywunafunk jonowaniepozostaªy hzni h.Organiza japowinna

zdeniowa¢pro esy,któres¡dlaniejnajwa»niejszeiskupi¢sinaty h,które

dzikiwprowadzonymusprawnieniomprzy zyni¡sidonajwikszegowzrostu

efektywno± i aªegopro esu.HammeriDavenportrozró»nilidwarodzaje

re-organiza jiprzedsibiorstwa:radykaln¡(stwierdzeniewgHammera)i

pragma-ty zn¡(stwierdzeniewgDavenporta)bazuj¡ ¡napowolny hzmiana hi

ewo-lu jiorganiza jizaspraw¡wszystki hjejpra owników.Napodstawie

powy»-szy hprzemy±le«wykrystalizowaªasinowakon ep jazarz¡dzaniaBusiness

Pro ess Reengenering (BPR), która jest strategi¡ dziaªania innowa yjnego

orazmetod¡przeprojektowywaniapro esówbiznesowy h

4 .

Zdaniemtwór ówkon ep jirewolu yjnejBusinessPro essReengineeringu

(BPR) M.HammeraiJ.Champyego,biznesmusireagowa¢natrwaj¡ ¡

rewo-lu j,przedsibiorstwaniemog¡dziaªa¢wedªugzasadiwstruktura hrodem

zubiegªy hstule i.Autorzyuznali,»enowasytua jawymagaodrm

porzu e-niadoty h zasowy h,wyu zony hsposobówdziaªania. Abypodkre±li¢

rewo-lu yjny harakternowejkon ep ji zarz¡dzania,autorzyzatytuªowaliwydan¡

w 1993r.publika j jakomanifest -ReengineeringtheCorporation.A

Ma-nifestoforBusinessRevolution

5

.Kon ep jareengineeringujakonowatorska

zyskaªazna znyrozgªosw±wie ienaukiibiznesu.Wprowadziªanowe

spojrze-nienaorganiza jiodnotowaªawielesuk esów.Mo»nawskazywa¢nali zne

3

PorterM.,Przewagakonkuren yjna.Osi¡ganieiutrzymywanielepszy hwyników.

Wyd.OnePress,Warszawa2005.

4

Por.HammerM.,ReengineeringWork:Don'tAutomate,Obliterate.Harvard

Bu-siness Review, July-August 1990, str.104-112 oraz DavenportT.H., ShortJ.E.,

Thenewindustrialengineering:Informationte hnologyandBusinesspro ess

re-design.SloanManagementReview,June1990, Vol.31,No.4.,s.258.

5

Busi-przykªadyprzedsibiorstw,którezde ydowaªysinawdro»eniekon ep ji

re-engineeringu zpowodzeniem.Sami twór ykon ep ji wswojejksi¡» e

przed-stawiaj¡osi¡gni iarmtaki hjak:Hallmark,Ta oBell,CapitalHolding zy

BellAtlanti .W literaturze przedmiotu zstoopisywanes¡ przykªadyrm:

ABB,któraskró iªaopoªow zaswprowadzanianaryneknowy hwyrobów,

CIBA-GEIGY,którazwikszyªao5%swojeobroty, zyte»RankXerox,

któ-raskró iªarealiza jswoi hzamówie«z33do6dni.Jednakmo»natam

zna-le¹¢tak»ewieleopisówrm,wktóry hreengineeringnieprzy zyniªsido

pop-rawydziaªania,aniektóreorganiza jemusiaªyszybkowy ofa¢sizwdra»ania

tejkon ep ji.Wwikszo± ity hprzypadkówprzedewszystkimzawiódª

zyn-nikludzki.Rewolu yjnewprowadzaniezmianzwyklewywoªujereak je

obron-new±ródpra ownikówprzedsibiorstwa.Ponadtoradykalne

przeprojektowa-niepro esów zstoprowadziªodourze zywistnieniazasady0,5/2/3,wmy±l

którejpoªowazaªogipra ujezadwukrotniewiksz¡pensjle ztrzyrazy

wy-dajniej. Opór pra owników rm restrukturyzowany h drog¡ reengineeringu

wskazujeprzedewszystkimnafakt,»ekulturorganiza yjn¡w

przedsibior-stwiebardzotrudnozmieni¢wsposóbrewolu yjny,gdy»zeswejnatury

podle-gaonazna znejiner ji.Wprowadzenienowegosposobumy±leniaiprzekonanie

do niego pra ownikówwymagawyj¡tkowy h zdolno± i przywód zy h u

me-ned»erów, o w aleniejesttakiepowsze hnew±ród kadrykierowni zej.

Nie oinne podej± iedozarz¡dzaniapro esamibiznesowymirozwinªosi

w poªowielat dziewi¢dziesi¡ty h XX wieku.Niektóre rmyza zªy u»ywa¢

naszerok¡skal orazpowsze hniejszy hkomputerów,wsz zególno± i

opro-gramowaniazwanegoWorkowSystems,abysterowa¢produk j¡idokonywa¢

jejpomiarów.W zesnesystemyznalazªyzastosowaniewpro esieobiegu

doku-mentówpomidzypra ownikamiwrmie.Niestety,ograni zaªysionetylko

dopro esówwewn¡trzdanegodziaªuiniewy hodziªypozaniego,dlatego

r-mytakiejakSAP,PeopleSoft, zyOra leza zynaªytworzy¢aplika je,dziki

którympojedyn zypro esmo»nabyªopoª¡ zy¢zwielomainnymimoduªami.

Wtensposóbrozwinªasikon ep jasystemowego,niejednokrotnie

wspiera-negokomputerowozarz¡dzaniabiznesemnastawionanaoptymaliza j.

Pow-staªyzintegrowanesystemyzarz¡dzaniaklasyMRP(ang.Material Resour es

Planing),ERP(ang.EnterpriseResour esPlaning) zyte»najnowszyDEM

(ang.Dynami EnterpriseModelling).

Gdy z±¢naukow ówrozwijaªateoriedoty z¡ eWorkow zyBPR,inni

bada zepra owalinadpopraw¡ikontrolowaniemjako± ielementów

wyj± io-wy hpro esu.Wtymokresiermyza zªytworzy¢dziaªyjako± i,astandardy

ISOstawaªysi orazbardziejpowsze hne,rozwijaªysitak»ekon ep jeTotal

QualityManagementorazJustInTime.

Wpoªowielat dziewi¢dziesi¡ty h XXwiekupojawiªositak»e

statysty- zne podej± ie domierzenia jako± i zgodnezmetodologi¡Sze±¢ Sigma(ang.

SixSigma),któreak entowaªowa»no±¢pro esówwzarz¡dzaniu

przedsibior-stwem. Kon ep ja ta skupiaªa si gªównie na poprawie jako± i produktów,

Aktualnienajistotniejszymnurtemrozwojowymwrama h

zorientowane-gopro esowozarz¡dzaniaorganiza jamijestkon ep jazarz¡dzania

pro esa-migospodar zymiBPM(ang.BusinessPro essManagement),którastanowi

takzwan¡trze i¡fal zorientowanegopro esowozarz¡dzaniaorganiza jami.

Wnur ie3fali mie± isirównie»niniejszeopra owanie.

Pierwsz¡falstanowiªyopra owaneiwprowadzonew»y iewlata h

dwu-dziesty hXXw.ideeF.Tylora,drug¡za±omówionaw ze±niejkon ep jaBPR

wspieranasystemamiinformaty znymi

6 .

Du»ywpªyw naksztaªtowaniesi obe nejposta izarz¡dzaniapro esami

biznesowymimiaªypro esyglobaliza ji,a ozatymidzieli znefuzjei

przej- ia.Wwyniku fuzjirmyza zªysiª¡ zy¢, oniosªozasob¡wielekorzy± i,

alerównie»pewneproblemy,np.trudno± izintegra j¡pro esóworaz

proble-myzkompatybilno± i¡systemówinformaty zny h.Nowesytua jewymagaªy

odmanagerówwielewysiªkuzwi¡zanegozanalizowaniemar hitektury

pro e-sówwoburma h,anastpnieplanowaniemprzeprojektowaniaibud»etu, o

miaªozapewni¢prawidªowefunk jonowanienowopowstaªegotworu.

Globaliza janiesiezesob¡równie»wyzwaniazwi¡zanezezªo»ono± i¡

pro- esów.Problemytemo»nazaobserwowa¢sz zególniewsektorze

motoryza yj-nym,gdzieposz zególnezakªadyproduk yjnes¡zlokalizowanewró»ny h

kra-ja h. Umiejs owieniefabryk wkilkumiejs a hniesie zasob¡trudno± iw

in-tegra jipro esówprzekazywaniainforma jiimateriaªów.Rozwi¡zaniemtego

problemujeststandaryza jaoraz oraz zstsze,agresywniejszeu»ywanie

no-wy hte hnologiiinformaty zny h.

Zarz¡dzaniepro esamijestwynikiemdªugiejizªo»onejewolu jinauki

me-toddoty z¡ y hzarz¡dzaniaorganiza j¡,po z¡wszyodklasy zny htrendów

zarz¡dzania,poprzezszkoªbehawioraln¡,systemow¡,ilo± iow¡ zy

jako± io-w¡,a»dodzisiejszejswojejposta i.

Zarz¡dzaniepro esamikorzystazatemzdorobkuw ze±niejszy h trendów

zarz¡dzaniaorganiza j¡,alejestudoskonaloneopewneelementy,takiejak

kre-owaniewarto± idodanej zyorienta janaklienta, owyra¹niewpªywanajego

przewagiwiksz¡efektywno±¢wporównaniuzpozostaªymikon ep jami

za-rz¡dzaniawobe nie takdynami zniezmieniaj¡ ymsioto zeniu.

6

Orienta ja funk jonalna a orienta ja pro esowa

Oto zenie,wktórymfunk jonuj¡dzisiejszeorganiza je,podlegaturbulentnym

iszybkimzmianom.Twierdzisite»,»eobe niezmianatojedynapewnarze z

wbiznesie.Zatemwarunkiemkonie znymdoprzetrwaniairozwojurmjest

wprowadzanienieustanny hzmian.Jedno ze±nierol¡menad»erajesttakie

za-rz¡dzanieprzedsibiorstwem,abymogªowytrzyma¢nagªe iosyiwykorzysta¢

nieo zekiwaneszansepojawiaj¡ esiwoto zeniu.

Klasy znie,wnauka hozarz¡dzaniustrukturaorganiza yjna

przedsibio-rstwadeniowanajestwsposóbfunk jonalny.Posz zególnestanowiskapra y

zgrupowanes¡wwikszekomórki,teza±tworz¡dziaªy.Gªównymkryterium

grupowaniajesttensamlubzbli»onyzakresfunk ji(dziaªa«),jakiedane

ele-menty peªni¡ wprzedsibiorstwie.Mo»na je przedstawi¢ zapomo ¡ modelu

ªa« u hawarto± iM.Portera(rysunek2.1).

Rysunek3.1. Ša« u hwarto± iPortera.

™ródªo: PorterM., Przewaga konkuren yjna.Osi¡ganie iutrzymanielepszy h

Wrazzrozwojem,dywersyka j¡biznesuirosn¡ ¡skal¡zmienno± ijego

oto- zenia,orienta jafunk jonalnazostaªapoddanaszerokiejkryty e.Gªówne

za-rzutyformuªowanepodjejadresemdoty z¡tego,»e:

•

komplikujewykonywaniezada«,

•

utrudnia aªo± iow¡optymaliza j,

•

wydªu»a zasrealiza jizada«,

•

obni»aelasty zno±¢reagowania,

•

podnosikoszty,

•

eksponuje zjawiskastaty zne,

•

niekon entrujesinazjawiska hdynami zny h.

Rozwi¡zaniem problemówwielu rmzorganizowany hfunk jonalnie okazaªo

si ukierunkowaniei h na pro esy w ni h za hodz¡ e, o nazywasi

podej-± iemlub orienta j¡pro esow¡.Pro esy,jakkolwiekidentykowanei

trakto-wane jakoelementzarz¡dzania, uwa»ane byªy niejakoza aktorów drugiego

planu.Orienta japro esowasprawiªa,»eza zªyodgrywa¢pierwszoplanow¡

rolwzarz¡dzaniuprzedsibiorstwem.

Podej± iepro esoweopierasinapro esa h,którestanowi¡element

ª¡ z¡- y ele,projektowanie,kierowanieikontrolnapoziomie aªejrmyz

pozio-memstanowiskapra y.Organiza jatworzonajestprzezrozpatrywanie

pro e-sówwniejprzebiegaj¡ y h, zylistrukturaorganiza jiksztaªtowanajestprzez

realizowane pro esy. Wynikate» z pro esów, któreokre±laj¡powi¡zania

po-midzy posz zególnymi elementami

1

.Pro esy okre±laj¡ i¡gpowi¡zany hze

sob¡sekwen yjniedziaªa«,któreª¡ z¡sizesob¡wlogi zn¡ aªo±¢.

Organiza- janiejestpostrzeganaprzezpryzmatdziaªów, zyte»departamentów,

zani-kajejfunk jonalno±¢.Podstawowaró»ni amidzypodej± iemfunk jonalnym

ipro esowymzostaªaprzedstawionanarysunku2.2.

Rysunek3.2. Podej± iefunk jonalneipro esowewprzedsibiorstwie.

™ródªo:opra owaniewªasne

1

Orienta japro esowazale a aªo± iowemy±lenieopro esa hjako

powi¡za-ny hzesob¡ zynno± ia h.Ka»daorganiza jajestzbiorempro esów

wzajem-niesiprzeplataj¡ y h.I hidentyka japozwalanalepsze zrozumienie

two-rzeniawarto± i,ai husprawnienieorazstaªedoskonaleniezwiksza

efektyw-no±¢funk jonowaniaorganiza jiistopie«zadowoleniaklientówwewntrzny h

izewntrzny h.

Podej± iepro esoweintegruj¡ zas,jako±¢,terminowo±¢wykonaniai

ko-szty,pozwalanaosi¡gni iewielowymiarowy hefektówstrategi zny h(wtym

wzrostuelasty zno± iiprzewagikonkuren yjnej,awefek iewzrostuwarto± i

przedsibiorstwa) oraztakty zny h i opera yjny h. Podej± iepro esowe- to

traktowanieorganiza jijakozbiorupro esówiopisaniejejjakomapy

powi¡-za«orazsekwen jipro esów.

Wteoriizarz¡dzaniapro esamiwyró»niasidwauj iaorienta ji

pro eso-wej,tzw.szerokieiw¡skie.Wuj iuszerokimzarz¡dzaniepro esamitosposób

podej± iadozarz¡dzania,kon entruj¡ ysinasekwen ja hdziaªa«

podejmo-wany h w organiza ji i poza ni¡ oraz powi¡zania h pomidzy nimi, w elu

osi¡gni iazamierzony hwspólnierezultatów.Ak entujesiturole zarówno

pro esówza hodz¡ y hwewn¡trz,jakinazewn¡trzorganiza ji

2

.Uj ie

w¡s-kiewskazuje,i»podej± iepro esowetosystematy znaidentyka japro esów

stosowany hworganiza jii zarz¡dzanienimi,asz zególniewzajemnymi

od-dziaªywaniamipomidzytakimipro esami.Wtymwypadkuak entpoªo»ony

jesttylkonapro esymaj¡ emiejs ewewn¡trzorganiza ji

3 .

Zarównow¡skie,jakiszerokieuj iezarz¡dzaniapro esamiak entujerol

klienta(wewntrznegoizewntrznego)wrozwojuprzedsibiorstwa.Todo

je-Rysunek3.3. Ró»ni e elówmidzyorienta j¡funk jonaln¡apro esow¡.

™ródªo:JokielG.,materiaªydydakty zne.KatedraZarz¡dzaniaPro esami,AEwe

Wro ªawiu

2

Leksykonzarz¡dzania.Wyd.Din,Gda«sk2004.

gopotrzebdostosowywanes¡ elepro esóworazi hrealiza ja,równie»przez

pryzmati hzaspokojeniarozwa»anes¡i hefekty.Jesttopodej± ieodmienne

odorienta jifunk jonalnej,gdzie eleposz zególny hfunk ji odgrywaj¡

naj-istotniejsz¡rol(rysunek2.3).

Worganiza jizorganizowanejfunk jonalniegªównymjej elemjest

maksy-maliza jazyskuprzyjaknajni»szymkosz ie.Pomiarustopniarealiza ji

zaªo-»ony h elów dokonuje si zazwy zaj na podstawie otrzymanegowyniku

al-boostate znegorezultatu.Wtrady yjnejorganiza jipomiardoty zystopnia

realiza jizada«ijesto enianyprzezkierownikaalboprzeªo»onego, onie

uw-zgldnia bezpo±redniego stopnia usatysfak jonowaniaklienta. Gªównym

e-lem organiza jizorientowanejpro esowojestprzede wszystkim zaspokojenie

potrzebklienta.Przewa»niestanowitogªównyelementstrategii takiejrmy,

awszystkiewysiªkiidziaªanias¡nakierowanenaosi¡gni ietego elu.Klient

odgrywabardzowa»n¡rolwtakiejorganiza jiipoprzezswoje»¡daniakreuje

pewne standardy, które rma starasi mu zapewni¢.On sam najlepiej wie,

jakiegoproduktu h enaby¢orazjakieparametrygosatysfak jonuj¡.

Wfunk jonalnieskonstruowanejorganiza jipodstawow¡jednostk¡

organi-za yjn¡jestkomórka.Ka»dywydziaª maswojegokierownika,wydziaªy

skªa-daj¡sinadepartamenty,któremaj¡swoi hdyrektorów,awszys ypodlegaj¡

dyrektorowina zelnemu.Wtakiejorganiza jiobserwujesibardzodu»¡li zb

stanowiskkierowni zy h, owpªywanazna znedyspropor jemidzy

pra ow-nikami.Wszystkotoprowadzidodu»ej entraliza ji,ka»dydziaª

harakteryzu-jesiwysok¡autonomi¡dziaªa«.Strukturaorganiza yjnajestbardzo

rozbu-dowana, wielosz zeblowa.Pro es podejmowania de yzji wtakiej organiza ji

jestbardzozbiurokratyzowany,podobniejaknp.obiegdokumentówwrmie.

Kolejnymaspektemzwi¡zanymztak¡wªa±niestruktur¡organiza jijestto,i»

pra owni ywykonuj¡zazwy zajjednoprostezadanie,znaj¡opisswojego

sta-nowiskai naj z± iej s¡ wykonaw amidanej zynno± i. Niemaj¡ mo»liwo± i

wykazaniasi dodatkowymi zdolno± iami i sprawdzenia siw nowy h

zada-nia h,takjaktojestmo»liweworganiza jipro esowej.Strukturaorganiza ji

pro esowej zapewnia lepsz¡ integra j zasobów ludzki h. Model organiza ji

pro esowejpozwalarównie»naograni zenielubwyklu zenie zynno± i,które

sidubluj¡, np.przyjmowania, zy realiza jizle e« wrmie.Wpro esowym

podej± iu do zarz¡dzania zakªada si postrzeganie aªego przedsibiorstwa

jakozespoªu.Ideapra ytegotypuprzedsibiorstwanegujekonkurowanie

ró»-ny hkomórekmidzysob¡,eksponuj¡ natomiastwzajemnewspar iei

podej-mowaniedziaªa«,którewynikaj¡ zpotrzebkreowany hsytua yjnie.

Organi-za jatakajestwi prze iwie«stwemtrady yjnegoukªadurela jiopartegona

sztywnympodzialeobowi¡zków

4

.Podstawow¡jednostk¡organiza yjn¡w

or-ganiza jipro esowejjestzespóªpro esowy,s¡toosoby,któres¡przydzielone

dodanegopro esunastaªe.Maj¡równie»swoj¡rolwdanympro esiei

ok-re±lonyzakresodpowiedzialno± i.Danypra ownikmo»enale»e¢dokilku

spoªówpro esowy h, o pozwalamu sirozwija¢iby¢bardziejelasty znym.

Zespóªpro esowymo»eby¢wspieranyprzezzespóªwspar ia,którystanowi¡

u zestni yinny hpro esówwrmie,spe jali± izdany hdziedzin.Zespoªem

pro esowymkieruje wªa± i iel pro esui w porozumieniu zdyrektorem aªej

organiza jiustalamierzalne eleswojegopro esu,miernikioraz zstotliwo±¢

pomiaru.Jest rozli zanyzefektów swojejpra y przezdyrektoraorganiza ji.

Organiza japro esowaprowadzidospªasz zeniaukªaduhierar hi znegooraz

dorozbudowaniaorganiza jipoziomo,poprzezli znezespoªypro esowe.

Wa»nymelementemwpro esiezarz¡dzaniaorganiza j¡jestte» kontrola.

Worganiza jifunk jonalnejjestonawposta iex-ante.Natomiastwpodej± iu

pro esowymkontrolajestdokonywananabie»¡ o, opozwalazniwelowa¢

od-setekbªdówi zynno± iwykonywany hnieprawidªowoiprzedewszystkimna

bie»¡ owprowadza¢usprawnienia.

Podstawoweró»ni ewzakresiefunk jonalnegoipro esowegozarz¡dzania

organiza j¡przedstawiones¡ narysunku2.4.

Rysunek3.4.Podstawoweró»ni ewzakresiefunk jonalnegoipro esowego

zarz¡-dzaniaorganiza j¡.

™ródªo:Pere hudaK.,Metodyzarz¡dzania przedsibiorstwem.Wyd.AEwe

Ró»ni epomidzyorienta j¡funk jonaln¡aorienta j¡pro esow¡bardzosilnie

pojawiaj¡sitak»ewobszarzesystemuinformaty znego(IT).Wobszarzetym

dostrzegasizna zenieintegra jipro esowejjakopodstawowego zynnika

two-rz¡ egoinfrastrukturinformaty zn¡ikomunika yjn¡wrmie(rysunek2.5).

Rysunek3.5.Ró»ni emidzyorienta j¡funk jonaln¡apro esow¡wobszarzeIT.

™ródªo:materiaªypromo yjnermyISDS heerSpzo.o.

Organiza ja zorientowana funk yjnie z punktu widzenia IT jest szeroko

krytykowana.Podstawoweobszarykrytykito:

•

Systemywspomagaj¡nieefektywnepro esy.

•

Wdra»anierozwi¡za« IT w wy inka h pro esu bez o eny i h wpªywuna

aªo±¢pro esu.

•

Wystpowaniewyspinforma yjny h-systemówdostar zaj¡ y h

wy inko-wedane.

•

Powielaniesidany hwró»ny hbaza h, ojestprzy zyn¡:

◦

niespójno± idany h,

◦

ró»ny hdeni jity hsamy hobiektów(sposobuinterpreta ji,

dziedzi-nywarto± i,reguª biznesowy h).

•

Kosztowneidªugotrwaªewprowadzaniezmian,bardziejzªo»one

utrzyma-niesystemu.

Zdrugiejstrony,osobyzaanga»owanewzarz¡dzanieobszaremITwskazuj¡na

pozytywneaspektyorganiza jizorientowanejpro esowo,zagªówneuznaj¡ :

•

Wdro»eniesystemównaj z± iejpowi¡zanezusprawnieniamipro esów, o

zwikszai hefektywno±¢.

•

Rozwi¡zaniaITs¡ zintegrowaneiwspieraj¡ aªypro es.

•

Danerazwprowadzones¡wykorzystywanenawszystki hetapa hpro esu.

•

Zapewnionywysokipoziomspójno± iinforma ji.

Podej± ie pro esowe w teorii zarz¡dzania

4.1 Poj ie pro esu

Pro esy istniej¡ i przebiegaj¡przez organiza j bez wzgldu na to, zy

zos-taªyuprzednio zidentykowanei opisane.Zdarzasi,»e niektóry h pro esów

wogólesiniezauwa»a,poniewa»niesposóbdokona¢kompletnejidentyka ji

pro esów, postrzegaj¡ przedsibiorstwo w sposób trady yjny, history znie

uwarunkowany,jakohierar hifunk ji(tzw.podej± iewertykalne),anie

sze-roko,holisty zniejakosystem(tzw.podej± iehoryzontalne),por.rysunek3.1.

Rysunek4.1. Przebiegpro esuprzezorganiza j.

4.2 Deni je pro esu

Pro es naj z± iej deniowanyjestjakouporz¡dkowanyw zasie i¡gzmian

istanówza hodz¡ y hposobie,poª¡ zony hzwi¡zkami

przy zynowo-skutko-wymi.Innadeni jamówi,»epro esto i¡g(sekwen ja)logi znie

uporz¡dko-wany h zynno± i,wwynikuktóry hpowstajeokre±lonyefekt(rezultat)

dzia-ªania(produkt,usªuga).No±nikiemka»degopro esujestzawszewefek iejaki±

system. Ka»dy kolejny stan/zmiana systemu spowodowana jest przez stan/

zmianpoprzedni¡lubte»przez oddziaªywaniezewntrzne nasystem

(rysu-nek3.2).

Rysunek4.2. Pro esjakosekwen jalogi znieuporz¡dkowany h zynno± i.

™ródªo:materiaªypromo yjnermyBOCPolskaSpzo.o.

Podej± iepro esowejestpodstaw¡zarz¡dzaniaprzezjako±¢.St¡dte»

klasy z-nedeni jepro esówznajduj¡siwdokumenta hnormatywny hdoty z¡ y h

jako± i 1

.Wnorma hzarz¡dzaniajako± i¡zrodzinyISO9000pro es

denio-wany jest jakoka»de dziaªanie, które przeksztaª a wej± ie (dane wej± iowe)

nawyj± ie(danewyj± iowe).Pro esmo»ewswoim wntrzu zawiera¢zbiór

ró»ny h opera ji (dziaªa«)wzajemnie ze sob¡ powi¡zany h i oddziaªuj¡ y h

nasiebie.Pro esposiadaswój el,którypowinienby¢spójnyz

polityk¡/stra-tegi¡organiza ji(logi zniezniejwynika¢).Realiza jty h elównale»y

moni-torowa¢(mierzy¢).Prakty znieka»dypro esjestpowi¡zanyzinnymi

pro esa-mizapomo ¡swoi hwej±¢ orazwyj±¢.Wyj± iezpro esumagazynowania

jestwej± iemdopro esuproduk ji.Jedno ze±niewyj± iezpro esuproduk ji

Rysunek4.3. Pro esjakosekwen jawej±¢iwyj±¢.

™ródªo:opra owaniewªasne

jestwej± iemdopro esusprzeda»y(rysunek3.3).Wej± iaiwyj± iamog¡by¢

materialne (materiaªy, produkty, sprzt, ludzie) i niematerialne(informa ja,

danewsystema hkomputerowy hitp.).

Funk jonowaniepro esujestmo»liwedzikizasobom,jakieposiada.

Przy-kªadowymizasobamis¡:zasobyludzkie,maszyny,urz¡dzeniainarzdzia,

sys-temykomputerowe,pro eduryiinstruk jepostpowania,pozostaªa

infrastru-ktura(pomiesz zenie,budynek,niezbdneinstala je).

Normyzarz¡dzaniajako± i¡podkre±laj¡zna zeniegenerowania

dodatnie-goefektu synergii(uzyskiwaniezwielokrotniony hkorzy± idziki

umiejtne-mu poª¡ zeniu z± i skªadowy h aªo± i) w uj iu pro esowym. W

konse-kwen ji przeksztaª aniamateriaªówi informa jinawej± iuprzy

wykorzysta-niuzasobóworganiza jitworzonajestwwynikupro esuwarto±¢dodana,

któ-rejefektems¡materiaªyiinforma jenawyj± iu.Jedno ze±niewarto±¢dodana

tworzonajestwkontek± ie aªegoprzedsibiorstwawwyniku monitorowania

pro esóww eluo enyi hskute zno± iiefektywno± i(rysunek3.4).

Rysunek4.4. Pro esjakoelementgenerowaniawarto± idodanej

™ródªo:opra owaniewªasne

Wliteraturzeprzedmiotupro esniejestdeniowanyjednorodnie.Wielo±¢

przedsibiorstwa. Istot poj ia pro esu gospodar zego mo»na zdeniowa¢

nastpuj¡ o:

•

pro esjest ªa« u hem sekwen yjny h zynno± i, któretransformuj¡

mie-rzalnewej± ia (materiaªy, informa je ludzie,urz¡dzenia, metody) w

mie-rzalnewyj± ia(produkty,usªugi informa je),

•

pro esmazamierzony el-jestnimtworzeniewarto± idodaneji

zweryko-wanejprzezodbior ,zawartejwproduk ie,usªudze,informa jilubinnym

mo»liwymdozdeniowaniaefek ieko« owym,

•

pro esmadostaw iodbior (klienta),jegograni es¡wyzna zaneprzez

zdeniowanyrodzajtransak jizakupuisprzeda»ywytworu,

•

pro esmo»eby¢powtarzany, oozna za,»emo»liwejestzapisaniegow

fo-rmieumo»liwiaj¡ ejod zytaniejegoprzebieguprzezrealizatorów

2 .

W tabeli3.1zaprezentowanowybrane deni jepro esu,zwra aj¡ uwagna

ró»nejegoatrybuty.

Wprzedstawiony hpowy»ejdeni ja hpro esumo»naznale¹¢wiele

zbie-»no± i.Jakonajbardziejpowsze hn¡deni jmo»naprzyj¡¢tak¡,i»pro esto

zbiórsekwen yjniepowi¡zany h zynno± i,któreprzeksztaª aj¡elementy

wej-± iowe(którymimog¡by¢informa je,surow e, zypóªprodukty)welementy

(np.usªugi zygotoweprodukty),odnosz¡ epewienrezultatprzywniesieniu

pewnejwarto± idodanej(rysunek3.5).

Rysunek4.5. Strukturapro esu.

™ródªo:ManganelliR.L,KleinM.M.,Reengineering.Wyd.PWE,Warszawa1998,

s.27.

Prowadz¡ rozwa»anianatematdeni jipro esu,nale»ywystrzega¢si

stoso-waniapoj iapro esizadaniezamiennie.C.B.AdairiB.A.Murray

stwierdza-j¡, »e poj ie pro es wyklu za wsposób jednozna znyzadania wykonywane

przezindywidualny hpra owników.Przykªademtaki hpojedyn zy hdziaªa«

mo»eby¢sekretarkaprzepisuj¡ alisty,urzdnikzdziaªuksigowo± i

wkªada-j¡ ydokopertfaktury.Wszys y ipra owni ywykonuj¡zadania,któres¡

z-± i¡pro esów

(. . .)

.Deni japoj iapro esuwsz zególno± ipodkre±lafakt,»e

2

Tabela 4.1.Wybranedeni je pro esu

Autor Deni japoj iapro es

J.Brilman Pro estostrumie«dziaªa«przetwarzaj¡ y hzaopatrzenie

(surow elubinforma je)po hodz¡ eoddostaw ów

wproduk jdlaklientówzawieraj¡ ¡warto±¢dodan¡.

A.P.Bra heA.G.RummlerPro estoªa« u hwarto± i(value hain).Poprzezswój

wkªadwtworzenielubdostar zanieproduktu zyusªugi,

ka»dakolejna zynno±¢wpro esiepowinnadodawa¢

warto± idoefektuw ze±niejszej zynno± i.

J.ChampyM.Hammer Pro estowi¡zkaaktywno± iskierowananajednolubkilka

wej±¢,wwynikuktórejklientdostajewyróbopo»¡danej

przezniegowarto± i.

K.Lisie ka Pro estologi znaorganiza ja personelu,materiaªów,

energiiorazprzebiegóww i¡guusystematyzowany h

zynno± iwytwór zy h,któres¡ukierunkowanena

uzyskaniezaªo»onegowyniku.

M.M.KleinM.Manganelli Pro esjest i¡giempowi¡zany hzesob¡dziaªa«,które

doprowadzaj¡doprzeksztaª eniawszelki hnakªadówna

produktpro esu.

M.Tro ki Pro esytozespoªyrealizowany hworganiza jidziaªa«

pozostaj¡ y hwzwi¡zka hprzy zynowoskutkowy h,

wykonywanedlauzyskaniazamierzonego eluprzez

zespoªywykonaw ównawielustanowiska hpra y,

wwielukomórka horganiza yjny h.

K.Pere huda Pro estozbiór zynno± iprzebiegaj¡ y hrównolegle,

warunkowolubsekwen yjnie,prowadz¡ y hdozmian

zasobówprzedsibiorstwanawej± iuwefektyko« owe

wposta iwyrobulubusªugi.

Norma Pro estozestawwzajemniepowi¡zany hlubwzajemnie

PN-ENISO9000:2001 oddziaªuj¡ y hdziaªa«,któreprzeksztaª aj¡elementy

wej± iawwyj± ia.

™ródªo:Opra owaniewªasnenapodstawieliteratury:

HamerM. ChampyJ.Reengineeringwprzedsibiorstwie,PWN,Warszawa1997,

s.17.

MaganelliM., KleinM.M.Reengineering,PWN,Warszawa1998,s.28.

BrilmanJ.Nowo zesnekon ep jeimetodyzarz¡dzania,PWE,Warszawa,s.287.

Rummler, Bra he A.A. Podnoszenie efektywno± i organiza ji, PWE, Warszawa

2000,s.75.

Pere hudaK.Zarz¡dzanieprzedsibiorstwemwprzyszªo± i-kon ep je,modele,

me-tody,Wydawni twoPla et,Warszawa2000,s.88.

Lisie kaK.Zarz¡dzaniepro esamiwstrategiiTQM AEweWro ªawiu,Wro ªaw

2000,s.423.

ISO9000:2001,QualityManagementSystemsFundamentalsandvo abulary

pro esemniejestto, oludzierobi¡-istot¡jegojestseriadziaªa«lub

wyko-nywany hzada«,któreprowadz¡dopowstaniaokre±lonegoproduktu

3 .

W literaturze przedmiotu opisuje si jako±¢ pro esu biznesowego za

po-mo ¡ nastpuj¡ y hatrybutów:

•

ª¡ zno±¢(ang. oupling),

•

stopie«interak jizinnymipro esami(ang. intera tion),

•

spójno±¢(ang. ohesion),

•

stopie«powi¡za«midzyelementamipro esu(ang. onne tion),

•

zªo»ono±¢(ang. omplexity),

•

stopie«nasy eniapro esupunktamide yzyjnymi,

•

modularno±¢(ang.modularity),

•

stopie«dekompozy ji pro esunamoduªy(ang. de omposition),

•

wielko±¢(ang.size),

•

stopie«rozbudowaniapro esu(ang.s ope).

4.3 Klasyka ja pro esów

Podstaw¡wdro»eniakon ep jipro esowej wdanej organiza jijest

spre yzo-waniepro esówgªówny h,którepeªni¡klu zow¡rolwtworzeniuwarto± i

do-danejzpunktuwidzeniaklienta. Pro esyte powinnyby¢wyodrbnione

pier-wszorzdnie,poniewa»s¡ onezwi¡zanezgªówn¡dziaªalno± i¡danego

przed-sibiorstwa,np.je»elirmajestrm¡produk yjn¡,topro esemgªównym

b-dzienp.produk jamebli.Kolejnymkrokiemjestwyzna zeniepro esów

pomo- ni zy h,którewspieraj¡pro esygªówneworganiza ji.

Wliteraturzeprzedmiotuistniejewieleró»ny hklasyka jipro esóww

za-le»no± iodokre±leniaprzyjty hkryteriów.Ogólnieza±pro esyfunk jonuj¡ e

wprzedsibiorstwiemo»napodzieli¢ze wzgldunadwiegªówne

harakterys-tyki:warto±¢gospodar z¡ipowtarzalno±¢.Bior¡ poduwagtedwakryteria,

wyró»niasipro esyadho ,pro esyadministra yjne,pro esywspóªpra yjak

równie»pro esyproduk yjne(rysunek3.6).

Klasyka japro esówworganiza jimo»eodbywa¢sinapodstawiewielu

kryteriów.Wtabeli3.2 przedstawionoklasyka jpro esówwedªugró»ny h

kryteriów.

Wzasadzieniezale»nieodrodzajuorganiza ji, zyzajmujesiona

produ-k j¡przemysªow¡, zy±wiad zeniemusªug,dziaªalno±¢jejopierasinakilku

podstawowy hpro esa h,któremaj¡najwikszywpªywnapozy j

konkuren- yjn¡rmy,ipro esówpomo ni zy h(wspieraj¡ y h),niemaj¡ y h

strategi-3

Tabela 4.2.Klasyka japro esówwedªugró»ny hkryteriów

Klasyka ja Charakterystyka

Megapro esy Napoziomiestrategi znymzarz¡dzaniapodstawowym elem

jestpodwy»szeniezadowolenia:klientów,wªa± i ielirmy,

wspóªpra owników.

Pro esy Napoziomietakty znymzarz¡dzaniamegapro esydzielisi

gªówne napro esyiwów zaspodstawowym elemjest

optymaliza jaty hpro esów.

Subpro esy Napoziomieopera yjnymprojektujesisubpro esy

iopera je,wów zasoptymalnym elemjest

wykorzystaniezasobów(maszyn,urz¡dze«,informa ji).

Pro esy S¡topro esyprzynosz¡ ebezpo±redniowarto±¢dodan¡dla

podstawowe organiza jiidlaklienta.Pro esyterozpo zynaj¡sinawej± iu

odkontaktuzklientem,np.wytworzenieisprzeda»wyroburmie

produk yjnej,prowadzenieksi¡gra hunkowy hwbiurze

ra hunkowym.

Pro esy Tepro esys¡traktowanejakouzupeªnieniepro esówgªówny h.

pomo ni ze Niewnosz¡onebezpo±redniowarto± idodanej,wspieraj¡pro esy

gªówne.Dzikinimpro esygªównemog¡by¢sprawnierealizowane,

armafunk jonowa¢(remontyikonserwa jaurz¡dze«,transport).

Pro esy S¡topro esysªu»¡ edonadzorunadpozostaªymipro esami

zarz¡d ze orazsªu»¡ erozwojowirmy.Obejmuj¡onezwykle zynno± i

zwi¡zanezplanowaniem,nadzorem, ontrollingiem.Maj¡ harakter

jestusªugao harakterzeniematerialnym(np.przygotowanie,

kon ep yjny,który hefektemiprzekazywaniede yzjipodejmowanie

orazkontrolai hrealiza ji).

Pro esytworz¡ e S¡topro esyzaspokajaj¡ epotrzebyio zekiwaniaklientów,za

warto±¢dodan¡ którejestongotówzapªa i¢.

Pro esynietworz¡ ePro esyniezbdnedotego,abyte,któretworz¡tak¡warto±¢,

warto± idodanej mogªyzaistnie¢.

Pro esy Pro esyzawieraj¡ esiwewn¡trzjednejfunk ji(np.zaopatrzenie)

wewn¡trzfunk yjne lubwjednejkomór eorganiza yjnej(np.magazynowanie

zaopatrzenia)

Pro esy Pro esyprzebiegaj¡ eprzezró»nekomórkiró»ny hfunk ji.

midzyfunk yjne

Pro esy Pro esypolegaj¡ em.in.nabadaniupotrzebklientaiprojektowaniu

innowa yjne produktulubusªugi.

Pro esy Pro esypolegaj¡ em.in.nawytwarzaniuproduktuidostar zaniu

opera yjne goklientowi

Pro esyobsªugi Pro esypolegaj¡ em.in.naobsªudzeklientapodostar zeniumu

posprzeda»owej produktulubusªugi.

™ródªo:opra owanie wªasnenapodstawieDurlikI.Reengineeringite hnologia

in-formaty zna w restrukturyza ji pro esów gospodar zy h. Wyd. Naukowo -

Rysunek 4.6. Podziaª pro esów zewzgldu nai hwarto±¢ gospodar z¡ i

powta-rzalno±¢.

™ródªo:opra owaniewªasnenapodstawieliteraturyprzedmiotu

znegozna zenia,aleniezbdny hdlaprawidªowegoprzebiegupro esów

pod-stawowy h.Wliteraturzeprzedmiotuniespotykasiró»ni wokre±leniu

kry-teriówidentykowaniapro esówpodstawowy h.S¡topro esydeterminuj¡ e

osi¡ganeprzezorganiza jwyniki,tworz¡ ewarto±¢,przebiegaj¡ eprzez

wie-ledziaªówfunk jonalny horganiza jijakte»wi¡»¡ e dostaw ówmateriaªów

wej± iowy hzklientami.Pro esypomo ni ze,doktóry hmo»nazali zy¢

za-rz¡dzanienansami,zasobamiludzkimi,zaopatrzenie,kontroljako± iiinne,

wspieraj¡pro esypodstawowelubstanowi¡kryteriumo enyi hskute zno± i.

Pomidzypro esamipodstawowymiapomo ni zymiwystpuj¡takiestosunki

jakpomidzyklientemadostaw ¡.Pro esypomo ni zeskierowanes¡zjednej

stronynarynek,azdrugiejnaklientówwewntrzny h, zylinawspomagane

przezniepro esypodstawowe.

Podziaªnapro esygªówneipomo ni zezostaªzastosowanyw

najpeªniej-szymopra owaniuklasykuj¡ ympro esygospodar ze.Klasyka japro esów

biznesowy h wedªugInternationalBen hmarkingClearinghouseprzy

Ameri- an Produ tivity and Quality Center (APQC) wyró»nia siedem typów

pro- esówpodstawowy h(pro esproduk jiidostawywystpujewtejklasyka ji

w dwó h wersja h dla przedsibiorstw przemysªowy hi usªugowy h) i sze±¢

typówpro esówpomo ni zy h(rysunek3.7).

Ka»dytyppro esówpodstawowy horazpomo ni zy hKlasyka jiAPQC

rozpisanyjest napodtypy,tzw. pro esy elementarne. W modelu APQC

Rysunek4.7. Modelklasyka jipro esówwgAPQC.

™ródªo:APQC,www.apq .org. od zytane2010.11.26

nie,niewszystkiepro esyujtewmodeluwystpuj¡wka»dejrmie

produk- yjnejlubusªugowej.Mimoty hzastrze»e«,modelAPQCjestbardzodobrym

wzor emdekompozy jipro esówrmy.Nale»yondotakzwany hmodeli

re-feren yjny h,adaptowany hdopotrzebkonkretny hprzedsiwzi¢i

zapobie-gaj¡ y hwywa»aniuju»otwarty hdrzwi.Opró zzalet,modelposiadajednak

tak»epowa»n¡wad,jakzauwa»aG.Gru hman

4

.Zgodniezpodstawow¡

e- h¡podej± iapro esowego,imwikszyzakrespro esu,tymlepiej.Zaªó»my,»e

jaka±rma h eskró i¢ yklrealiza jizamówienia,zawartypomidzy

momen-temjegootrzymaniaaregula j¡nale»no± iprzezklienta.Zgodniezmodelem

4

APQC,wrmiedostar zaj¡ ejproduktyprostozmagazynu,pro esten

powi-nien zawiera¢:

>przyjmowaniezamówienia

>przygotowanieproduktówdodostawy

>organizowaniedostawy

>dostar zenieproduktówdoklienta

>fakturowanieklienta

>obsªugnale»no± i

>monitorowaniestatusuzamówienia.

Problemwtym,»ewmodeluAPQCskªadnikitezawartes¡wtrze hogólny h

pro esa h wykonaw zy h (marketing i sprzeda», wytwarzaniei dostar zanie

produktóworazfakturowanieiserwisklientów)orazwjednymogólnym

pro- esie zarz¡dzania (zarz¡dzanie zasobami nansowymi i zy znymi). W ten

sposóbwra amydopunktu wyj± ia aªegopodej± iapro esowego.Podej± ie

tomaintegrowa¢ioptymalizowa¢dziaªaniarealizowanewró»ny hkomórka h

organiza yjny h.ZmodeluAPQCwynikatym zasempotrzebaintegra ji

dzia-ªa«,rozproszony hwró»ny hpro esa h.

ZdaniemM.Hammera

5

li zba podstawowy h pro esów w

przedsibiorst-wa h dowolnegotypu przewa»nie jest nie wikszani» 10. Natomiast innego

zdania jestDurlik

6

, którywysuwawniosek, »eli zba tajest mniejszani»20.

Zgodniezmodelemzaproponowanymwpra yGaitanidesa,S holtzai

Vrohlin-gsa 7

sze± iutypomrela jipomidzyprzedsibiorstwemaklientemodpowiada

sze±¢podstawowy hpro esów:

1. potrzeba-zdeniowaniepotrzebklientów,

2. projekt-zaprojektowanieproduktu,

3. produkt-wytworzenieproduktu,

4. ofertaprzedstawienieofertyna»y zenieklienta,

5. serwis-dostar zenieproduktuiuzupeªnienieofertyousªugidodatkowe,

6. zle enie-realiza jawedªugzle eniaklienta.

4.4 Struktura pro esów

Podstawowymzaªo»eniemorienta jipro esowejka»dejorganiza jijest

dekom-pozy japro esównapodpro esywmiarmo»liwo± iniezale»neodsiebie,le z

powi¡zanezwi¡zkamiprzy zynowoskutkowymiorazrela jamio harakterze

5

HammerM.,ChampyJ.,Reengineeringwprzedsiebiorstwie,Wyd.Neuman

Ma-nagementInstitute,Warszawa1996,s.157.

6

DurlikI.,Reengineeringite hnologiainformaty znawrestrukturyza jipro esów

gospodar zy h.Wyd.Naukowo-Te hni zne,Warszawa2002,s.62.

7

sprz»e«zwrotny h 8

.Ka»dyzpro esówpodstawowy hmo»eby¢rozpisanyna

podpro esydrugiegorzdu, zktóry h ka»dy mo»eby¢rozpisanyna

podpro- esyelementarne(rysunek3.8).

Rysunek4.8. Strukturapro esów.

™ródªo:opra owaniewªasne

Wartote»zauwa»y¢,»epodstawow¡zasad¡zarz¡dzaniapro esamijest

rozpi-sywaniestrukturypro esówdomomentuzidentykowaniapro esów

elemen-tarny hopisuj¡ y hgªównyprzedmiotdziaªalno± iprzedsibiorstwa(rys.3.9).

Rysunek4.9. Strukturapro esów.

™ródªo:opra owaniewªasne

8

War-4.5 Zarz¡dzanie jako pro es

Zarz¡dzanietojedenz ztere h,pozaziemi¡,pra ¡ikapitaªempodstawowy h

zynnikówwytwór zy hde yduj¡ y hoefekta hgospodarowania.To

umo o-wanynaukowopro es,uznanyzanajwiksz¡innowa jwdro»on¡dopraktyki

wXXwieku.

Zarz¡dzaniedeniowanejest jakozestaw zynno± i(obejmuj¡ y h

plano-wanieipodejmowaniede yzji,organizowanie,kierowanielud¹mi,

kontrolowa-nie i doskonalenie) skierowany h na zasoby organiza ji (ludzkie, nansowe,

rze zoweiinforma yjne)iwykonywany hzzamiaremsprawnegoiskute znego

osi¡gni iajej elów.

Dopi iupodstawowy hfunk jizarz¡dzaniazali zasi:planowanie,

orga-nizowane,kierowanie,kontrolorazdoskonalenie.S¡onepowi¡zanezwi¡zkami

przy zynowoskutkowymiiusystematyzowanew i¡gulogi znym,który

umo- owanywperspektywie zasugenerujepozytywneefektysynergii,tworz¡

wa-rto±¢dodan¡.Zarz¡dzanie samowsobiejestwi pro esem.Pro esowy

ha-rakterzarz¡dzaniawynikazfaktu,i»ka»dazjegofunk jitworzypro esy

pod-stawowe,tzw. pro esypierwszegorzdu,którenastpniemog¡by¢rozpisane

napodpro esyelementarne.

Planowanie jest pro esem polegaj¡ ym na ±wiadomym ustalaniu

kierun-kówdziaªaniaorazpodejmowaniude yzjioparty hna ela h,fakta hidobrze

przemy±lany ho ena h(rysunek3.10).

Rysunek4.10.Planowanie jakopodpro eszarz¡dzania.

™ródªo:opra owaniewªasne

Organizowanietode ydowanieonajlepszymgrupowaniudziaªa«izasobów

or-ganiza ji.Wymiernymprzejawemorganizowaniajeststrukturaorganiza yjna.

orazzasadywspóªpra ymidzyposz zególnymi z± iamiorganiza ji.Ka»da

komórkaorganiza yjnajestwyposa»onawuprawnienia(wªadz),

umo»liwia-j¡ ejejwykonywanietejmisji.Istniej¡ eme hanizmykoordyna jizapewniaj¡

spójno±¢izharmonizowaniedziaªa«posz zególny hkomórek(rysunek3.11).

Rysunek4.11.Organizowaniejakopodpro eszarz¡dzania.

™ródªo:opra owaniewªasne

Podstawowymwymiaremkierowaniajestsprawowaniewªadzypoprzez

moty-wa j.Motywa jatozestawsiª,którepowoduj¡,»eludzieza howuj¡siw

ok-re±lonysposób. Motywowaniewprzedsibiorstwietowpªywaniekierowników

naza howanialudzitak, abyrealizowalioni elermyibylidotego

przeko-nani(rysunek3.12).

Rysunek4.12.Motywowaniejakopodpro eszarz¡dzania.

™ródªo:opra owaniewªasne

Kontrolatopro esdziaªaniakierowni twaorganiza ji,któregona zelnym

e-lemjestregulowanieorazkorygowaniewszelki h zynno± idlazapewnieniai h

przyszªejsprawno± iiskute zno± i.Celemko« owymkontrolijest

podniesie-niesprawno± idziaªaniaorganiza jiprzezusuwaniewszelki h

nieprawidªowo-± i,jejprzy zyni¹ródeªorazpobudzaniedziaªa«konstruktywny h.Kontrola

to tak»e systematy zne dziaªanie kierowni twana rze zustanowienia norm

(standardów)efektywno± i przy planowany h ela h, zaprojektowania

infor-ma yjny hsprz»e«zwrotny h,porównaniarze zywistejefektywno± iz

wyz-na zonyminormami, ustaleniaod hyle«ipomiarui h zna zenia oraz

jej elów.Pro eskontrolipolegana porównaniuinforma jiotym, o

rze zy-wi± ienastpujewtrak iewdra»aniaplanuw»y ie,zpreliminarzami,

bud»e-tami, programami,wzor amiopra owanymi w trak ie planowania.Kontrola

jestzatem± i±lepowi¡zanazplanowaniem.

Rysunek4.13.Kontrolajakopodpro eszarz¡dzania.

™ródªo:opra owaniewªasne

Zapewnienie i¡gªego doskonalenia zarz¡dzania organiza j¡ jest

podstawo-wym elemwdra»aniasystemówoparty hnawymoga hnormISOserii9000,

jednakwprakty e, eltenniejestosi¡ganywsposóbzadowalaj¡ y.W

sz ze-gólno± ijesttowido znewnieskute znymmonitorowaniuianalizieprzebiegu

pro esóworazwbrakujednozna znegoprzej± iazdoskonaleniapojedyn zy h

pro esównadoskonaleniezarz¡dzaniawskali aªejorganiza ji.Naponi»szym

rysunku3.14pokazanotypow¡ptldoskonaleniazarz¡dzaniaorganiza j¡

wy-Rysunek4.14.Doskonaleniejakopodpro eszarz¡dzania.

nikaj¡ ¡zlozoisystemuzarz¡dzaniajako± i¡,opisanegonorm¡ISO9001:

2000,zapodstawprzyjmuj¡ modeldoskonaleniaDeminga.

4.6 Zarz¡dzanie pro esami

Zarz¡dzaniepro esamimo»na ujmowa¢wdwu perspektywa h:

1. jakolozodziaªania,

2. jakonarzdziedorealiza jiprojektów.

Podstawowym elemzarz¡dzaniapro esamijestmo»liwienajlepsze

zaspoko-jeniepotrzebklientówpoprzezpoprawskute zno± iiefektywno± i

funk jono-waniapro esów.Odbywasitopoprzezidentykowanie,analizowanie,

struk-turalizowanie,projektowanieorazoptymalizowaniepro esów.Istotne

zna ze-niematak»esterowaniei hprzebiegiem,bior¡ poduwagprzyjte ele

(stra-tegi zneiopera yjne)przedsibiorstwaiwymogijegoklientów(wewntrzny h

izewntrzny h).Ponadto,za elzarz¡dzaniapro esamiwwymiarze

strategi- znym,mo»naprzyj¡¢wprowadzaniedoprzedsibiorstwapro esowo

zoriento-wanejstrukturyorganiza yjnej,adekwatnejdojegomo»liwo± iatak»ei

pot-rzeb.St¡dte»wzarz¡dzaniupro esamibardzoistotnejesttak»epodej± ie

a-ªo± iowe 9

.

4.7 Zarz¡dzanie pro esami w uj iu systemowym

Organiza ja jest podstawowym zaªo»eniem, na którymopiera si

metodolo-gia systemowejteorii organiza ji.WedªugR.L.A koaorganiza jato system

za howuj¡ y si rozmy±lnie, zawieraj¡ y przynajmniej dwa za howuj¡ e si

rozmy±lnieskªadniki, maj¡ e wspólnezamierzenie,zuwaginaktórew

syste-mieza hodzifunk jonalnypodziaªpra y.Jegofunk jonalnieoddzielone

skªa-dnikimog¡nawzajemneza howaniesiodpowiada¢wformieobserwa jilub

ª¡ zno± i,aprzynajmniejjedenpodzestawpeªnitak¡funk j

kontrolno-kiero-wni z¡ 10

.Powy»szadeni ja wymagakrótkiegowyja±nienia.Systemy

za ho-wuj¡ esirozmy±lnietotakie,którewybieraj¡±rodkiimetodyimpotrzebne,

byzrealizowa¢ ele.Ponadtos¡wstaniesamewyzna za¢sobie ele,którebd¡

realizowa¢.W deni jipojawia sirównie»poj iefunk ji

kontrolno-kierow-ni zej. Polega onana tym, »ejeden element(system)kontrolujeinny, wtedy

9

Nowosielski St. (red.):Pro esyi projekty logisty zne. Wyd.AE we Wro ªawiu.

Wro ªaw,2007,str.3819.

10

Ko¹mi«skiA.K.,Analizasystemowaorganiza ji,Wyd.PWE,Warszawa1976,za

gdyjegoza howaniejestalbokonie zne,albowystar zaj¡ e,dla

nastpuj¡ e-goponimza howaniasiinnegoelementu(systemu),igdyza howanietojest

warunkiemkonie znym albowystar zaj¡ ymdo osi¡gni ia elu, albo elów

realizowany hprzezpierwszyelement.

Wkierunkusystemowym,zamiastzajmowaniasiposz zególnymi

segmen-tamiorganiza jizosobna,traktujesij¡jakojednolity, elowysystem,zªo»ony

zewzajemniepowi¡zany h z± i.Pozwalatomened»erowispojrze¢na

organi-za jjako aªo±¢,stanowi¡ ¡zarazem z±¢szerszegooto zeniazewntrznego.

Z teoriisystemówwynika,»e dziaªalno±¢dowolnegosegmentu wmniejszym,

zyte»wikszymstopniuwpªywanadziaªalno±¢ka»degoinnegosegmentu

11 .

Podej± ietakie polega natym, »e mened»erowienie powinniw swoi h

dzia-ªania hograni za¢sidotrady yjnegos hematuorganiza yjnego.Chodzitu

ra zej o to, by i h wydziaªy staªy si z± i¡ aªej organiza ji. Osi¡gni ie

tego elu jest mo»liwe tylko poprzez komunika j ze swoimi pra ownikami

i dziaªami, jak równie» z przedstawi ielami inny h organiza ji.

Mened»ero-wiemy±l¡ ysystemowozdaj¡sobiesprawzkonie zno± iwzajemny hrela ji

zinnymi lud¹mi,komórkamii jednostkamiorganiza yjnymi.

Obiektemzainteresowa«podej± iasystemowegos¡zmienne aªo±¢i z±¢

orazrela je,któresitworz¡pomidzynimi.Podej± ietowymagazatem

my±-lenia aªo± iowego,zewzgldunapowi¡zaniaizale»no± i.Kon ep jataopiera

si nazaªo»eniu, »e wszystkie dziaªania wprzedsibiorstwie- zaanga»owane

w zy zny przepªyw i skªadowanie surow ów, póªproduktów oraz wyrobów

gotowy h,powinnyby¢traktowanejako aªo±¢,aniejakoindywidualne z± i.

Wkonsekwen jizastosowaniepodej± iasystemowegowzarz¡dzaniu

pro esa-mipomagaeliminowa¢suboptymaliza jrozwi¡za«,gdy»pojedyn ze

elemen-Rysunek4.15.Przedsibiorstwojakosystem.

™ródªo:HarmanP.,BusinessPro ess Change,Wyd.MorganKaufmannPublisher,

London2003,s.20

11

tysystemud¡»¡ dotakiegowspóªdziaªania,którewymaganejestwe

wszyst-ki h z± ia h aªo± iowoo enianegosystemu,jakistanowistrukturapro esów

worganiza ji.Mened»erowie,którzypostrzegaj¡organiza jjakozªo»ony

sy-stem, wewn¡trz którego istnieje wiele rela ji, lepiej postrzegaj¡ i rozumiej¡

zna zenie±rodowiska,wktórymfunk jonuj¡. Zdaj¡sobierównie»spraw,»e

podsystemy organiza ji s¡ ze sob¡ powi¡zane oraz »e i h de yzje wpªywaj¡

nainnepodsystemyworganiza ji,jakrównie»,»ede yzjezinny h

podsyste-mówwpªywaj¡nani h (rysunek1.15).Mened»er,którystosujesido zasad

podej± ia systemowego, ªatwiej i sprawniej potra utrzyma¢ równowag

po-midzypotrzebamiposz zególny hpodsystemówapotrzebamii elami aªego

przedsibiorstwa.

Autorem,którywspóª ze±niezajmuje siinterpreta j¡ my±lenia

systemo-wego,jestPeterM.Senge.Te hnikiikon ep je,jakieprzedstawiªonwksi¡» e:

Pi¡ta dys yplina. Teoriai praktykaorganiza jiu z¡ y hsi, miaªy

przeªa-ma¢paradygmat,»e ±wiat skªada sizoddzielny h, niepowi¡zany hze sob¡

siª 12

.Pi¡tadys yplina,októrejautorpisze,maj¡ azazadanienapraw

przed-sibiorstwa,tometodasamodoskonaleniasiorganiza ji.Autorpodkre±la

ko-nie zno±¢zmianysposobumy±leniadoty z¡ egoorganiza jiprzedsibiorstwa.

Postulujezmianpostrzeganiasiebiejakojednostkiodseparowanejod±wiata,

dojedno± ize±wiatem,jakrównie»zaprzestaniapostrzeganiaproblemówjako

powodowany hprzezkogo±innego.Worganiza jiu z¡ ejsiwyró»niªonpi¢

takzwany hdys yplin:

1. my±leniesystemowe;

2. mistrzostwoosobiste;

3. modelemy±lowe;

4. budowaniewspólnejwizjiprzyszªo± i;

5. zespoªoweu zeniesi.

My±lenie systemowejestpi¡t¡dys yplin¡, któraª¡ zypozostaªewjedn¡

a-ªo±¢teoriiipraktyki.Abyjednakmy±leniesystemowemogªowpeªniujawni¢

swójpoten jaª,potrzebujeonorównie»pozostaªy hdys yplin

(. . .)

.Budowanie

wspólny h wizji generuje dªugofalowezaanga»owanie.Modele my±lowe

kon- entruj¡sina otwar iuniezbdnym doujawnieniabrakóww naszy h

obe -ny hsposoba hwidzenia±wiata.Zespoªoweu zeniesirozwijazdolno±¢grupy

do zoba zeniapeªnegoobrazu, przekra zaj¡ ego indywidualn¡ perspektyw.

D¡»eniedomistrzostwaosobistegostajesi¹ródªemwªasnejmotywa jido

i¡-gªegou zenia si,takjaknaszedziaªaniawpªywaj¡naota zaj¡ ynas±wiat.

Sednemdys yplinymy±leniasystemowegojestzmianasposobumy±lenia:

wi-dzeniewielokierunkowy h,wzajemny hrela jizamiastlinearny hªa« u hów

przy zynowoskutkowy h oraz widzenie pro esów zmian, a nie staty zny h

zdj¢migawkowy h.

12

4.8 Zarz¡dzanie pro esami jako ªa« u h warto± i

Pro esy mo»na rozpatrywa¢ tak»e jako ªa« u h warto± i. Ša« u h warto± i

dodany hdeniujesipoprzezstwierdzenie,i»ka»dakolejna zynno±¢dodaje

warto±¢dopoprzedniej,tworz¡ efekt aªo± i.Poprzezswójwkªadwtworzenie

lubdostar zanieproduktuka»dakolejna zynno±¢powinnadodawa¢warto±¢

doefektupoprzedniej zynno± i.Tymsamymka»deprzedsibiorstwomaswój

indywidualnyªa« u hpro esówkreuj¡ y hwarto±¢dlaswoi hklientów.

Jed-nak»eR.S.KaplaniD.P.Norton

13

wykazali,»eistniejeogólnymodelªa« u ha

warto± i,któryprzedsibiorstwamog¡dostosowa¢dowªasny hpotrzeb,

pro-jektuj¡ pro esy. Patrz¡ na przedsibiorstwo przez pryzmat za hodz¡ y h

wnim pro esów,wy hodzimypozagrani eprzedsibiorstwa,gdzietworzony

jest ªa« u h warto± i,gdy» obejmuje onwszystki hzaanga»owany h w

kon-taktyzrm¡. Wtaki hokoli zno± ia hinteresuje nasnietylkozaspokojenie

potrzebi o zekiwa«klientówpoprzezzbadanie i h preferen ji iwytworzenie

okre±lonegoproduktu,alerównie»wrama hpro esówobsªugiposprzeda»nej,

mo»emy wnosi¢ dlaklienta dodatkow¡warto±¢.Im wi ej wstrukturze

pro- esujest dziaªa«niedodaj¡ y hwarto± i,ani nieumo»liwiaj¡ y h jej

wytwo-rzenia,tymwikszajestogólnasuma,któr¡klientmusizapªa i¢wposta i eny

naby ia produktu.Nale»y zatem wzboga a¢i doskonali¢ dziaªaniai pro esy

dodaj¡ ewarto±¢arówno ze±nieeliminowa¢dziaªaniaipro esyniewnosz¡ e

takiejwarto± i.

4.9 Podej± ie pro esowe a struktura organiza yjna

Klu zowymelementem,któryodró»niastrukturpro esow¡odfunk jonalnej,

jestto,»ejejksztaªtprojektowanyjestwopar iuopro esy,za±ka»dypro es

wrmiejesto enianyprzezklienta,anieprzezosobyzrmyodpowiedzialne

zajegorealiza j.Wprowadzeniepodej± iapro esowegodoorganiza ji

powo-dujedu»ezmianywstrukturzeorganiza yjnejrmy.Zmianieulegaj¡

jednost-ki organiza yjne, stanowiska orazrole pra owników. Drogaprzedsibiorstwa

odstrukturyfunk jonalnejdopro esowejjestbardzodªuga,wymagaonanie

tylko dokonania zmian strukturalny h, ale równie» zmian kultury

organiza- yjnejiwzor ówza howa«pra owników.

JeanBrilmanzaprezentowaªtrzystadiaprzej± iazorganiza ji

funk jona-lnejdopro esowej:

Stadium1 uwzgldnienielogikipro esówworganiza jiopartejnafunk ja h

ispe jalno± ia hzawodowy h.Stadiumto obejmuje wprowadzenieopisu

dziaªaniaorganiza jiprzez pryzmatpro esowy,takabyodpowiadaªyone

13

o zekiwaniom klientów nalny h. Rozdzielasi odpowiedzialno±¢ za

po-sz zególne dziaªania podmiotom funk jonalnym, o zsto prowadzi do

zmianyi h roli.

Stadium2 organiza ja ma ierzowa.Polega na wprowadzeniu do

organiza- jistrukturyma ierzowej.Zarealiza j ukªadupro esówodpowiedzialny

jestukªadpoziomy.Ukªadfunk jonalnyjestnadalutrzymany,kierowni y

realizuj¡swezadaniatakjakw ze±niej,ales¡ odpowiedzialnirównie»za

realiza jjednegolubkilkupro esów.

Stadium3 przej± iedopoziomejstrukturypro esowej.Tenetapmamiejs e,

gdywikszo±¢pra ownikówfunk jonalny hispe jalistów,zostaje

przypi-sanadoposz zególny hpro esów.Rolakierownikówfunk jonalny hulega

zmianie, staja si oni ekspertami, którzy wspieraj¡ wykonaw ów

pro e-sów 14

.

Analizuj¡ powy»szestadiaprze hodzeniazorganiza jifunk jonalnejdo

pro- esowejmo»nadoj±¢downiosku,i»bada zepodkre±laj¡,»eewolu yjne

przej-± ieopieraj¡ esinastopniowy hzmiana horganiza yjny hjestnajbardziej

odpowiednie,poniewa»pozwalaunikn¡¢zakªó e«wprzedsibiorstwie.

Pierwsza faza ewolu ji organiza ji funk jonalnej w kierunku organiza ji

pro esowejpoleganatworzeniuworganiza jizespoªówzadaniowy h.Zespoªy

te maj¡za zadanierozwi¡zywa¢problemywykra zaj¡ epozaobszarjednego

pionu.Skªadaj¡sione zespe jalistówzzakresuró»ny hspe jalno± i.

Kolejnafazazwi¡zanajestzwprowadzeniemdostrukturyfunk jonalnej

or-ganiza jizespoªuds.projektu,przedsiwzi ia,którymaograni zony zas

ist-nienia. Pra owni yfunk jonalni zostaj¡oddelegowanidou zestni twaw

pe-wny h przedsiwzi ia h. Nad realiza j¡ projektu zuwazarównokierownik

funk jonalny,któryodpowiadazaumiejtno± ipra owników,jakrównie»

kie-rownikprojektu,którykoordynujeprzebiegdziaªa«wprojek ie.

Trze iafazadoty zywyksztaª eniasiorganiza jipro esowoma ierzowej.

Warunkiemjejpowstaniajestidentyka jaiopispro esówdoty z¡ y

wªa± i- ielipro esów,zespoªówpro esowy horaz elówjakimaodnie±¢pro es

mie-rzonywymaganiamiklienta.Obszaryfunk jonalnestaj¡si entrami

doskona-leniaorazksztaª eniaumiejtno± i. Wtejfazienarastarywaliza jaikonikt

pomidzyukªademfunk jonalnymaukªademma ierzowym,zwi¡zanyz

trud-no± iami wzakresie delega ji pra ownikówdo realiza jiokre±lony h dziaªa«

wpro esa h.

Ostatni¡faz¡ewolu jijestorganiza japro esowa.W organiza jitej

zani-kowiulegaj¡strukturyfunk jonalne.Wszystkiedziaªaniarmyzorientowane

s¡napro esy,takabyosi¡ga¢satysfak jklientów.

Naponi»szymrysunku3.16zawartokon ep jewolu ji organiza ji

funk- jonalnejdopro esowej.

14

Rysunek4.16.Ewolu ja organiza jifunk jonalnejdopro esowej.

™ródªo:GajewskiP.,Organiza japro esowa.Wyd.PWE,Warszawa2007,s.163.

Nale»ypamita¢,i»niew¡tpliwieprzej± ieodorganiza jifunk jonalnejdo

pro- esowejwi¡»esitak»ezwielomazmianamiwjejwntrzu.Przykªadyzmian

prezentujetabela3.3.

Wteoriiiprakty ezarz¡dzaniaopra owanokilkamodeliopisuj¡ y h

doj-rzaªo±¢pro esow¡organiza ji.

4.9.1 ModelNowosielskiego

Nawi¡zuj¡ dobada«BrilmanaorazGajewskiego,prof.StanisªawNowosielski

zAE we Wro ªawiu zidentykowaª6poziomówdojrzaªo± ipro esowej

orga-niza jizwi¡zanejzmodyka jamijejstruktury,przedstawiajerysunek3.17.

Rysunek4.17.Poziomydojrzaªo± ipro esowejorganiza ji.

™ródªo:NowosielskiSt.(red.),Pro esyiprojektylogisty zne.Wyd.AEwe

Tabela 4.3. Transforma ja organiza jifunk jonalnejworganiza jpro esow¡

Ce hy

strukturalne Organiza jafunk jonalna Organiza japro esowa

Spe jaliza ja

•

Wyodrbnionefunk jejako

•

Pro esygospodar zejako

podstawagrupowaniakomórek. podstawatworzeniazespoªów

•

Doskonalenieumiejtno± i interdys yplinarny h.

wrama hujednoli ony h

•

Doskonalenie

interdys ypli-opera jioograni zonymzasigu narny humiejtno± i

wpªywu. realiza yjny h.

Hierar hia

•

Wªadzaformalna

•

Domina jarela ji

wysz zeblowana. horyzontalny hnad

•

Domina jastosunkówwªadzy rela jamihierar hi znymi.

nadwspóªdziaªaniem.

•

Wªa± i ielpro esuzastpuje

•

Rze zywistaodpowiedzialno±¢ kierownikafunk jonalnego.

trudnadookre±lenia.

•

Odpowiedzialno±¢zafakty zne

rezultatypra y,stopie«

zaspokojeniapotrzebklientów.

Centraliza ja

•

Uprawnieniade yzyjnezwi¡zane

•

Delegowanieuprawnie«

zformalnapozy j¡hierar hi zn¡. nazarz¡dzaj¡ y hpro esami.

•

Obraz aªo± iuzyskujesina

•

Samodzielno±¢wykonaw ów

sz zy iepiramidywiedzy. wtworzeniustruktury

pro esów.

Formaliza ja

•

Aktywno±¢pra owników

•

Aktywno±¢pra owników

skierowananadziaªania zgodne zwi¡zana zposzukiwaniem

zodgórnieustalonymi skute zny hpro edur

pro edurami. realiza yjny h.

™ródªo:GajewskiP.,Organiza japro esowa.Wyd.PWE,Warszawa2007,s.163.

4.9.2 ModelPDF

Jednymzinny h teorety zny hmodeli dojrzaªo± ipro esowejrmyjest

Mo-del PDF zyliPro esowaDojrzaªo±¢Firmy, opra owanyprzez Grzegorza B.

Gru hmana 15

.

Wmodelu Gru hmanawyró»niones¡:

1. fazazerowa

2. fazaini jatywpro esowy h

3. fazazarz¡dzaniapro esami

4. fazapro esowejstrukturyorganiza yjnej

Wnawi¡zaniudoludzkiego ykluksztaª eniasipowiedzie¢mo»na,»efaza

ze-rowatoprzedszkole,afazaprzedsiwzi¢pro esowy htoszkoªapodstawowa.

15

Fazatrze iato gimnazjum,ostatni¡natomiastjest szkoªawy»sza.W ka»dej

zni hpro esymaj¡innezna zenieiwzwi¡zkuztymstopie«orienta jina

pro- esyjestró»ny.

Faza zerowa. W faziezerowejpro esys¡ niewidzialne. Ina zej mówi¡ ,

istniej¡,alenikti hniedostrzega.Paradokstenjestªatwydowytªuma zenia.

Firmawtejfaziekon entrujesinaswojejstrukturzeorganiza yjnej,

nawia-semmówi¡ funk jonalnej.Strukturatasank jonujeorazwzma niahierar hi

podziaªupra yorazzwi¡zane zni¡uprawnieniai zakresyodpowiedzialno± i

wwymiarzepionowym.

W posz zególny h piona h znajduj¡ si pra owni y, którymdobrze

pra- uje sirazem,ze wzgldu nawspólnezadania, kwalika je ido±wiad zenia.

Kierowni ynatomiastkon entruj¡sinazarz¡dzaniui hdziaªaniami.Gorzej

za±zewspóªpra ¡,któraprzekra zagrani epionówfunk jonalny h.

Odpowie-dzialno±¢za koordyna ji integra junosisidogóry,a»dosz zebla

Preze-sa rmy. Jak wiadomo, pro esy to i¡giskoordynowany hdziaªa«

zlokalizo-wany hwró»ny hmiejs a h.Dziaªaniatakiewykonywanes¡wka»dejrmie.

W faziepierwszej nies¡ one natomiast aªo± iowopostrzeganei zarz¡dzane

wsensieopera yjnym.

Ograni zeniemrmyfunk jonalnejjestnieu hronnaspe jaliza ja.W

przy-padkukadrykierowni zejznajomo±¢zarz¡dzanegoobszaruza zynasii

ko«- zy zazwy zaj na grani ypodlegªejjednostki organiza yjnej. Jestto zreszt¡

znajomo±¢ogólna, ojest aªkowi iezrozumiaªejakte»usprawiedliwione.Im

ni»ejwhierar hiiorganiza yjnej,tymwikszajestznajomo±¢sz zegóªów,ale

tymw»szezkoleipolewidzenia.Prowadziªemkiedy±analizpro esóww

du-»ejrmie produk yjnej,midzynarodowej,napoziomieprzepªywów

informa- ji. Wjednym zdziaªówzapytaªemopo hodzeniepewnegodokumentu...

TendokumentotrzymujodPaniKatarzyny. CzymzajmujesiPani

Kata-rzyna?Niewiem,toniemojasprawa.Wjakimdzialepra ujePani

Katarzy-na?Drugiepitro,trze iedrzwipolewejstronie.Cosidziejez

przygotowy-wanymdokumentem?ZanoszgodoPanaTomasza.

Faza ini jatyw pro esowy h.Wfaziedrugiejpro esys¡ ju»wido zne.

Jesttowªa± iwiejedynaistotnaró»ni apomidzyt¡faz¡ipoprzedni¡.Nadal

obowi¡zujeta sama trady yjnastruktura organiza yjna.Pojawiaj¡si

nato-miastmapypro esówbiznesowy h,opra owaneprzyokazjijakiego±

przedsi-wzi ia.Przedsiwzi iemtymmo»eby¢:

•

przygotowaniedowdro»eniazintegrowanegosystemuinformaty znego,

•

wdro»eniesystemuzarz¡dzaniajako± i¡zgodnegoznorm¡ISO,

•

reorganiza ja(przeprojektowanie)pro esubiznesowego.

Warunkiemprzej± ia zfazypierwszejdodrugiejjestodpowiedni zakresmap

pro esów.Musz¡oneobejmowa¢wszystkiepro esyrmylubprzynajmniejte,