___________________________________________________________________________
Kultura bezpieczeństwa pracy w przedsiębiorstwie
wielobranżowym – model oraz kluczowe czynniki skutecznej
implementacji
Natalia Bartosz1), Dorota Kanafa-Chmielewska2), Aleksandra Marek-Hipner1), Dariusz Teodorski3)
1)
KGHM CUPRUM sp. z o.o. – CBR, Wrocław, e-mail: n.bartosz@cuprum.wroc.pl, 2)
Uniwersytet Wrocławski, Wydział Nauk Historycznych i Pedagogicznych, Instytut Psychologii, Zakład Psychologii Zarządzania, e-mail: dorota.kanafa-chmielewska@uwr.edu.pl
3)
KGHM POLSKA MIEDŹ S.A., Lubin
Streszczenie
W artykule przedstawiono różne ujęcia definicyjne pojęcia kultury bezpieczeństwa pracy. Na przykładzie wielobranżowego przedsiębiorstwa KGHM Polska Miedź S.A. zaprezentowano związek pomiędzy wynikowym wskaźnikiem bezpieczeństwa pracy a typami systemowych zmian, ukierunkowanych na poprawę BHP. Zaprezentowano propozycję modelu bezpieczeństwa pracy oraz omówiono kluczowe czynniki sukcesu dla jego praktycznej implementacji.
Słowa kluczowe: BHP, kultura bezpieczeństwa pracy, model bezpieczeństwa pracy
Workplace safety culture in a multi-sector enterprise
– model and key factors of effective implementation
Abstract
This article is introducing various definitions of workplace safety culture. With regard to the multi-sector company – KGHM Polska Miedź S.A. – authors are unveiling a connection between an index result of a work safety and types of a system revisions oriented to work safety regulations improvement. There is presented a submission of a workplace safety model and discussed crucial considerations for a practical implementation.
Key words: EHS (environment, health and safety, work safety regulations), workplace safety
culture, workplace safety model
Wstęp
Bezpieczeństwo pracy w kopalniach rud miedzi ma wysokie ryzyko rezydualne, związane z występowaniem zagrożeń naturalnych. Równie istotnym komponentem ryzyka jest tzw. czynnik ludzki, a w szczególności poziom kultury bezpieczeństwa pracy. Badania realizowane w sektorze górniczym w różnych kopalniach wskazują, że np. bezpieczeństwo pracy w hierarchii wartości związanych z pracą ciągle jest
cenione niżej niż zarobki czy pewność zatrudnienia. Stan taki jest przyczyną zacho-wań nieracjonalnych oraz nieprzewidywalnych i jest powodem:
znacznej liczby wypadków,
strat w postaci kosztów wypadków,
ryzyka, związanego z tym, że brak akceptowanych i realizowanych zasad postępowania urzeczywistni się w postaci działań nieetycznych oraz nie-zgodnych z interesem przedsiębiorstwa odpowiedzialnego społecznie. Liczba wypadków przy pracy w kopalniach KGHM Polska Miedź S.A. w latach 2010-2017 spada, co obrazuje rys. 1 Występujące fluktuacje, dotyczące poszcze-gólnych lat, wynikają w szczególności z występowania wypadków z przyczyn natu-ralnych (zagrożenia ze strony górotworu) z dużym udziałem poszkodowanych w jednym zdarzeniu.
Rys. 1. Liczba wypadków przy pracy w kopalniach KGHM w latach 2010-2017 Źródło: Dane KGHM Polska Miedź S.A., luty 2018 r.
W okresie 2010-2017 w KGHM zanotowano spadek ogólnej wypadkowości z 556 do 370 zdarzeń, tj. o 33,5%. Od roku 2014 zauważalna jest tendencja mniejszej dynamiki w obniżce ogólnej liczby wypadków. Niestety, w roku 2016 w stosunku do roku 2015 zanotowano wzrost podstawowych wskaźników wynikowych BHP, tj. ogólnej liczby wypadków przy pracy z 298 do 370 (+24,2%), wskaźnika częstości i wskaźnika LTIFR (Lost Time Injury Frequency Rate). Gros wypadków w KGHM od wielu lat dotyczy kopalń (w roku 2016 około 83,8%). W roku 2016 w kopalniach za-notowano łącznie 303 wypadki przy pracy, co oznacza wzrost o 24,0% w stosunku do roku 2015 (250). Niestety, w tym samym okresie wystąpił również nieznaczny wzrost liczby wypadków w hutach KGHM Polska Miedź S.A. W roku 2016 w odnie-sieniu do roku 2015 zanotowano wzrost wypadków z poziomu 33 do 42 zdarzeń (+9). Według danych KGHM Polska Miedź S.A. za lata 2015-2017 udział wypadków z przyczyn ludzkich w kopalniach KGHM Polska Miedź S.A. wynosi 74-90% (średnio 84%).
Krzywa wypadkowości w KGHM Polska Miedź S.A. ma postać krzywej Bradleya. Po dokonaniu jej transformacji w długiej perspektywie czasowej w odniesieniu do
rodzaju działań systemowych podejmowanych w obszarze bezpieczeństwa przyjmuje postać jak poniżej (por. rys. 2).
Rys. 2. Krzywa Bradleya – Proces zmian podejścia do zagadnień BHP
Źródło: P. Hudson, Implementing a safety culture in major multi-national „Safety Science” 2007, vol. 45, nr 6
Ocena aktualnego stanu wybranych komponentów kultury BHP, uwzględniająca działania realizowane przez przedsiębiorstwo ukierunkowane na jej poprawę oraz wypracowanie dedykowanych rozwiązań, nienarzuconych zewnętrznie, ale zgod-nych z potrzebami pracowników i specyfiką pracy w KGHM Polska Miedź S.A., mo-gą przełożyć się na wypracowanie efektywnego i funkcjonującego w przedsiębior-stwie programu poprawy kultury bezpieczeństwa pracy.
Błędną praktyką, realizowaną przez przedsiębiorstwa, jest implementowanie rozwiązań niesprawdzonych i niedopasowanych do branży górniczej czy konkretne-go przedsiębiorstwa, które sprzedawane są pakietowo jako doskonałe i gwarantują-ce osiągnięcie oczekiwanych rezultatów. Podejście takie ma charakter bezrefleksyj-ny, gdyż zwykle nie uwzględnia dobrych praktyk, korzystnych wartości i tradycji za-korzenionych w przedsiębiorstwach, w których dokonywana jest implementacja. Przykładowo, w górnictwie wartością zawsze była praca zespołowa i odpowiedzial-ność za współpracowników. Na tych wartościach powinno się budować działania profilaktyczne.
Przyjęcie obcych zachowań kulturowych w rzeczywistości może prowadzić do nieodwracalnych zmian w rodzimej kulturze organizacji, które w istocie pogarszają stan wyjściowy. Przykładem może być tutaj opisywany w literaturze model zarzą-dzania BHP, rozpowszechniany przez firmę Dupont [7]. Koncern, który kreuje się na lidera w obszarze bezpieczeństwa pracy, jest bardzo mocno krytykowany w tym zakresie przez swoich pracowników. Główne zarzuty wobec programu STOP (Safety Training Observation Program), produktu sprzedawanego przez koncern Dupont, dotyczą braku faktycznych działań w obszarze BHP.
Rozwiązania stosowane przez Dupont są oceniane przez pracowników jako nie-skuteczne i opierające się wyłącznie na sloganach, które w żaden sposób nie od-zwierciedlają rzeczywistości. W opinii pracowników koncern Dupont powinien być zaliczony do grupy „najbardziej niebezpiecznych organizacji na świecie, ponieważ
codziennie około 9 mln osób wystawia na zagrożenie swoje zdrowie i życie w wyniku działalności koncernu” [7]. Dane publikowane przez niezależnych badaczy z US PIRG (Public Interest Resarch Group) pokazują, że w latach 1990-2003 doszło w kon-cernie do 2115 ciężkich wypadków, rocznie około 150 [1]. Ważnym aspektem jest również fakt znikomego udziału pracowników w kreowaniu i implementacji gotowych rozwiązań dostępnych na rynku, co stoi w sprzeczności z pożądanym komplekso-wym modelem kultury BHP. Tym bardziej istotne jest wprowadzanie zasad bezpie-czeństwa, zgodnych z wartościami firmy i zakotwiczonych w realiach danej organi-zacji.
1. Podstawy teoretyczne kultury bezpieczeństwa
Kwestie bezpieczeństwa i higieny pracy w takiej firmie, jak KGHM Polska Miedź S.A., są kluczowe [6].
Problemy bezpieczeństwa pracy, analizowane przez pryzmat rozwiązań praw-nych, są współcześnie zdecydowanie niewystarczające. Istniejące bowiem przepisy nie pozwalają na precyzyjne zdefiniowanie i prognozę zagrożeń związanych z pracą w coraz bardziej złożonym i skomplikowanym procesie technologicznym. Nie tylko ze względu na współczesny wzrost tempa pracy (coraz większa konkurencja na globalnym rynku pracy, cięcia kadrowe itp.), ale również ze względu na złożony i wielowymiarowy charakter kultury organizacyjnej, w ramach, której definiowana jest kultura bezpieczeństwa. Pomimo istnienia wielu opracowań na temat kultury bezpie-czeństwa, nie przyjęto uniwersalnej definicji lub modelu. Spośród wielu poniższa konceptualizacja charakteryzuje się walorami aplikacyjnymi. Kultura bezpieczeństwa jest najczęściej ujmowana w pojęciach jako zbiór psychologicznych, społecznych
i organizacyjnych czynników uruchamiających lub podtrzymujących działania chro-niące życie i zdrowie zarówno w pracy, jak i w czynnościach pozazawodowych [9].
Kultura bezpieczeństwa stanowi nieodłączną część kultury organizacji i powinna mieć odzwierciedlenie w regułach, wartościach, postawach i zachowaniach
pracow-ników danej organizacji [3]. Kultura bezpieczeństwa powinna być wartością trwałą
i priorytetową, wyznawaną przez wszystkich pracowników na każdym szczeblu or-ganizacji. Kultura bezpieczeństwa odnosi się bezpośrednio do zakresu, w jakim pracownik i grupa pracownicza zobowiąże się do:
osobistej odpowiedzialności za bezpieczeństwo, działań w celu promocji zachowań probezpiecznych, komunikacji w zakresie zgłaszania potencjalnych zagrożeń,
aktywnego uczenia oraz modyfikacji zachowań na podstawie wyciągania wniosków z popełnianych błędów.
Diagnozując kulturę bezpieczeństwa w danym przedsiębiorstwie, należy wspo-mnieć również o klimacie bezpieczeństwa [7], który w odróżnieniu od kultury bezpie-czeństwa jest postrzegany jako stan tymczasowy. Klimat bezpiebezpie-czeństwa jest zmienny w zależności od bieżącej sytuacji, inaczej mówiąc, jest postrzeganiem śro-dowiska i warunków panujących, które wpływają na bezpieczeństwo w momencie przeprowadzenia badania czy diagnozy. Klimat bezpieczeństwa może się zmieniać w zależności od aktualnej percepcji procedur i przepisów. Natomiast kultura bezpie-czeństwa powinna być budowana jako stały element, oparty na wspólnej odpowie-dzialności całego przedsiębiorstwa. Prawdziwa kultura bezpieczeństwa nie jest zbio-rem haseł, lecz stanowi spójny system działań na poziomie operacyjnym.
Efektywność danego przedsiębiorstwa jest związana w dużej mierze z kulturą bez-pieczeństwa, która musi znaleźć odzwierciedlenie w celach i wartościach przedsię-biorstwa. Całościowe podejście do zarządzania przedsiębiorstwem powinno również brać pod uwagę potrzeby pracowników, klientów i partnerów biznesowych oraz spo-łeczności lokalnej. Takie nastawienie gwarantuje wpływ przedsiębiorstwa na pracow-ników i środowisko, co znajduje odzwierciedlenie w wyniku finansowym organizacji.
Inna definicja kultury bezpieczeństwa wynika ze złożonego procesu badania za-leżności między rozpoznanymi przyczynami wypadków (techniczne, organizacyjne, ludzkie) a zespołami cech i postaw jednostek i organizacji. Termin ten doprecyzo-wany został jako element kształtowania poprzez zaangażowanie wszystkich pra-cowników, pracę w grupach i poczucie przynależności do firmy oraz właściwą edu-kację [4]. Według definicji nadzwyczaj istotne jest środowisko fizyczne pracy (sprzęt, stanowiska pracy), zachowania pracowników (posłuszeństwo wobec przepisów BHP, komunikacja zarówno w zespole, jak i na różnych szczeblach organizacji, transpa-rentna dbałość o bezpieczeństwo wykraczająca poza narzucone obowiązki) oraz ich cechy personalne (kompetencja, doświadczanie, umotywowanie postępowania) [8].
Koncentrując się, zatem na wzmocnieniu działań w zakresie probezpiecznej pra-cy i zapobieganiu wypadkom, konieczne jest zbadanie kultury i klimatu bezpieczeń-stwa oraz wieloaspektowe zdiagnozowanie obszarów, które wpływają w sposób nie tylko bezpośredni, ale również pośredni na szeroko rozumiane bezpieczeństwo pracy w oddziałach KGHM Polska Miedź S.A.
W ramach przyjętego modelu diagnozy kultury bezpieczeństwa zostaną wyzna-czone grupy czynników – zarówno zewnętrzne (tzw. pozapodmiotowe), jak i wew-nętrzne (podmiotowe – indywidualne), a także ich różnorodne konfiguracje oraz fakt, że wchodzą one ze sobą w interakcje. Do czynników zewnętrznych można zaliczyć np. te określone mianem kulturowo-organizacyjnych (są one związane np. z typem dominującej kultury organizacyjnej przede wszystkim w kontekście kultury bezpie-czeństwa, ze stylem zarządzania na różnych poziomach firmy, strategią monitoro-wania oraz egzekwomonitoro-wania przestrzegania przepisów BHP, warunkami pracy, biorąc pod uwagę np. jakość sprzętu i jego stan techniczny itp.). Natomiast do czynników wewnętrznych kultury bezpieczeństwa można zaliczyć indywidualne predyspozycje pracowników. Wyróżnić tu należy: czynniki psychosomatyczne, np. neurobiologiczne (determinujące odporność na stres), czynniki temperamentalne (warunkujące skłon-ność do podejmowania zachowań ryzykownych) oraz czynniki psychologiczne (po-czucie wpływu i kontroli w sytuacji zagrożenia, poziom submisji, doświadczenia związane z sytuacjami wypadku, poczucie wsparcia społecznego w środowisku pracy i poza nim).
2. Model kultury bezpieczeństwa – propozycja
Identyfikując poszczególne obszary problemowe na poziomie kulturowo- -organizacyjnym oraz indywidualnym należy poszukiwać nowoczesnych rozwiązań, związanych z identyfikacją zagrożeń w różnych obszarach i na różnych poziomach organizacji. Model kultury bezpieczeństwa nie powinien być standardowy i uniwer-salny dla każdego typu przedsiębiorstwa, ponieważ nie dopasuje się on odpowiednio do wszystkich obszarów, przez co powstaną zakresy, w których mogą wystąpić defi-cyty. Należy więc stworzyć takie rozwiązanie, które pozwoli na modyfikacje w ramach zarządzania kulturą bezpieczeństwa, w zależności od potrzeb interesariu-szy.
Obrazowo można przedstawić składniki modelu bezpieczeństwa jako koła zębate. Model bezpieczeństwa musi być spójny i dostosowany do potrzeb zarówno pracow-ników, jak i organizacji (por. rys. 3).
Rys. 3. Model bezpieczeństwa Źródło: Teodorski D., Markowski P., (2015)
Skonsolidowana Polityka Bezpieczeństwa Pracy w KGHM Polska Miedź S.A.
W skład modelu bezpieczeństwa wchodzą system, kultura oraz styl zarządzania BHP. System powinien charakteryzować się świadomością i czułością, dzięki którym można wychwycić wszelkie zmiany w zakresie bezpieczeństwa. System musi zawie-rać umiejętności autonaprawy, bazujące na procedurach. System powinien podle-gać raportowaniu pod względem wskaźników bezpieczeństwa. Drugim istotnym elementem modelu bezpieczeństwa jest kultura. Do jej istotnych elementów należą: współodpowiedzialność za proces, asertywność w realizacji procedur, otwartość i kreatywność w tworzeniu, realizacji i modyfikacjach procedur. Aby model bezpie-czeństwa funkcjonował prawidłowo, potrzebne jest zaangażowanie pracowników. Podkreślić należy również zasadniczą rolę odpowiednich nawyków. Dzięki nim na-wet w trudnych sytuacjach przestrzeganie zasad bezpieczeństwa jest możliwe. Osoby zarządzające powinny mieć wizję działalności firmy i nie obawiać się podej-mowania decyzji (por. rys. 4).
Wymagania kierowników wobec pracowników, dotyczące działań zgodnych z procedurami bezpieczeństwa, powinny być poparte własnym przykładem odpo-wiednich zachowań. Utrzymanie modelu bezpieczeństwa zależy od motywowania, postrzeganego jako sprawiedliwe i transparentne. Na takich fundamentach buduje się zaufanie personelu do zarządzających i vice versa (por. rys. 4).
Rys. 4. Wypadkowość w KGHM od roku 1990, a krzywa Bradleya Źródło: Dane KGHM Polska Miedź S.A. 2016
Bardzo ważnym czynnikiem jest zaangażowanie kierownictwa w procesy kształ-towania bezpieczeństwa pracy. Aktywność ta powinna się przejawiać na wielu różno-rodnych płaszczyznach. Bez względu na szczebel kierowania, wszyscy powinni aktywnie wspierać system zarządzania bezpieczeństwem oraz znać cele i plan roz-woju przedsiębiorstwa w tym obszarze. Po spełnieniu powyższego warunku można budować projekt skoncentrowany na bezpieczeństwie pracy, który jest świadomy, spójnie komunikowany, aktywny i zgodny z oczekiwaniami pracowników. System motywacyjny oparty na pozamaterialnych aspektach, będzie stanowił trzon, który w konsekwencji może zaowocować optymalnym systemem zarządzania bezpie-czeństwem pracy.
Zagadnieniem, które należy poruszyć zastanawiając się nad wymiernymi wskaź-nikami bezpieczeństwa to sposób, w jaki bezpieczeństwo jest postrzegane, cenione i traktowane w organizacji, jak faktycznie realizowane są poszczególne zadania przez wszystkich pracowników bez wyjątku. Liczba wypadków jest ważną zmienną, która jest i powinna być kontrolowana. Ma ona jednak walor miernika ex post, który opisuje fakty dokonane. Należy sobie zadać pytanie, jakie inne wskaźniki należy brać pod uwagę oceniając stan bezpieczeństwa w danym zakładzie. Koncentrując się na wskaźnikach, związanych bezpośrednio z wypadkami, nie dostrzega się in-nych aspektów, związain-nych z szeroko pojętą kulturą bezpieczeństwa. Nie wiadomo, jak ważną wartością jest dla pracownika poczucie bezpieczeństwa w miejscu pracy. Bez względu na to, jak „dobre” są wyniki oparte na kontrolowaniu wypadkowości, pracownicy mogą i wciąż popełniają te same błędy na stanowisku pracy.
Realnie podchodząc do zagadnienia bezpieczeństwa, należy spróbować odwiedzieć na pytanie: dlaczego ludzie zachowują się ryzykownie, a także: co nie po-zwala im pracować w bezpieczny sposób? A następnie zastanowić się nad kolejny-mi pytaniakolejny-mi:
Czy istnieje społeczna akceptacja i wzmacnianie zachowań ryzykownych? Czy ludzie nie uczą się na swoich błędach?
Czy polecenia wydawane przez przełożonych uwzględniają istniejące prze-pisy bezpieczeństwa?
Czy osoby z nadzoru są przykładem dla pracowników i pracują zgodnie z normami bezpieczeństwa?
Czy istnieje spójny i jednolity, wewnętrzny system wymogów dotyczący bezpieczeństwa pracy?
Czy istnieje zbyt duża koncentracja na wskaźnikach bezpośrednich, które nie do końca są w stanie zobrazować stan bezpieczeństwa?
Nierzadko, pomimo funkcjonowania projektów związanych z poprawą bezpie-czeństwa pracy, można zaobserwować brak związku pomiędzy wdrożeniem syste-mu bezpieczeństwa a jego realizacją i działaniem, rozumianym jako postępowanie pracowników w określony sposób. To zachowania pracowników świadczą o sku-teczności wdrożenia systemu oraz o jego adekwatności w stosunku do realiów pa-nujących w danej organizacji.
Podejście do bezpieczeństwa pracy powinno zatem zostać zmienione. Akcent powinien zostać położony na komunikację i dialog pracowniczy, bowiem rygorysty-czne przepisy i normy nie są w stanie zmienić świadomości ludzi. Należy uwzględnić sposób zarządzania oraz jego wpływ na zachowania bezpieczne pracowników. W efekcie należy koncentrować się na prewencji, a nie usuwaniu skutków.
3. Działania probezpieczne – proponowane rozwiązania
Na zakończenie przedstawione zostaną praktyczne wskazówki, jak stworzyć kulturę bezpieczeństwa w oparciu o poziomy kultury, wyróżnione przez E. Scheina: założe-nia podstawowe, wartości, normy oraz artefakty (językowe, fizyczne i behawioralne) [2].
Zanim firma przystąpi do wprowadzania zmian w kierunku budowania kultury bezpieczeństwa, decydenci powinni szczerze odpowiedzieć na pytanie: czy na-prawdę wymagamy zachowań prozdrowotnych i probezpiecznych oraz zero harm (zero strat)? Jakie potrzeby firmy i pracowników zaspokaja bezpieczeństwo i niska wypadkowość przy pracy? Może firma ma inne priorytety, które postrzega jako sprzeczne z BHP, np. obniżanie kosztów lub wyniki produkcyjne? Jeśli jednak bez-pieczeństwo zostanie uznane za konieczne dla uzyskania sukcesu w biznesie (zało-żenie podstawowe), należy zdawać sobie sprawę, że aby było lepiej, może, a nawet z dużym prawdopodobieństwem musi być pozornie nieco gorzej. Gdy pracownicy zaczną cenić rzeczywiste bezpieczeństwo, a nie statystyki, może się okazać, że w początkowym okresie wypadkowość ogólna nawet wzrośnie, bowiem więcej wy-padków będzie zgłaszanych.
Gdy bezpieczeństwo zostanie uznane za kluczowe, należałoby odpowiedzieć na kolejne pytanie: jakie wartości wiążą się dla nas z bezpieczeństwem? Każda z tych wartości powinna zostać zoperacjonalizowana, tzn. należy ustalić, jak przejawia się na poziomie zachowań pracowników. Być może okazałoby się, że nie wszystkie z wymienionych wartości są tak samo ważne. Co więcej, niektóre w odbiorze perso-nelu mogą się na poziomie operacyjnym wykluczać. Przykładowo, odwaga może w rozumieniu i zachowaniu pracownika oznaczać ignorowanie niebezpieczeństw, unikanie noszenia odzieży roboczej i odpowiedniego sprzętu ochrony indywidualnej. Nie chodzi o to, by takie „sprzeczne” wartości wykluczać z kultury firmy. Rzecz w tym, by nadać im odpowiednie znaczenie, które będzie podzielane przez pracowników.
Następnie należałoby ustalić, w jaki sposób wartości zostaną ujęte w normach obowiązujących pracowników. Do norm należą wszelkiego rodzaju akty prawne i regulaminy. Niezbędne są na tym etapie decyzje, dotyczące wprowadzania zmian, chociażby w regulaminach premiowania. Konieczne jest stwierdzenie, czy mając na uwadze uwarunkowania praktyczne, np. prawne, można zmienić regulaminy pre-miowania tak, by skłaniały pracowników do zachowań probezpiecznych. Jeśli nie jest to możliwe lub jest to proces długotrwały, należy szukać w krótkim okresie in-nych dróg, np. włączyć bezpieczeństwo do definicji jakości pracy. Przykładowo, można poinformować pracowników, że jakość pracy w połowie zależy od jej bezpie-czeństwa i z tego będą rozliczani. Podobnie jest ze sformułowaniami typu „zaanga-żowanie” lub „realizacja powierzonych zadań”. W regulaminach już są, ale należy im nadać odpowiednie znaczenie praktyczne, tak by pracownicy wiedzieli, że odwołują się one do zachowań probezpiecznych i prozdrowotnych, dążenia do zero harm.
Przy okazji regulaminów premiowania warto poświęcić nieco uwagi wpływowi premii na zachowanie pracownika, którego wynagrodzenie zasadnicze jest wysokie. Psychologia, będąca nauką o zachowaniach, dostarcza danych o tym, że w takim przypadku dodatkowy przyrost wynagrodzenia nie jest zbyt motywujący. W tej sytu-acji silny wpływ na zachowanie pracownika mają motywatory pozafinansowe. Nale-ży do nich zwłaszcza zachowanie współpracowników. W ten sposób (wpływem ne-gatywnych wzorców) wyjaśnić można np. postępowanie, które z bezpieczeństwem, zachowaniem życia i zdrowia nie ma wiele wspólnego. W przypadku pracowników o wysokich zarobkach zmiana zachowań może i powinna zachodzić w dużym stop-niu poprzez wpływ kultury organizacyjnej, socjalizację według jej reguł.
Na kolejnym poziomie kultury znajdują się artefakty. Do artefaktów językowych należą sformułowania, odnoszące się do bezpieczeństwa w firmie. Im częściej pra-cownicy będą takiego języka używać w pozytywnym znaczeniu, tym bardziej będzie to świadczyło o ich probezpiecznym nastawieniu. Z kolei, artefaktami fizycznymi są wszystkie fizyczne oznaki tego, że organizacji zależy na zachowaniach probez-piecznych i prozdrowotnych personelu oraz na dążeniu do zero harm. Należą do nich odpowiedniej jakości maszyny górnicze oraz sprzęt ochrony indywidualnej, który jest nie tylko bezpieczny, ale również sprawny, wygodny i wymieniany w miarę potrzeb. Do artefaktów fizycznych zaliczają się wszelkiego rodzaju informacje (pla-katy, ulotki, gazetki i czasopisma), które można nazwać marketingiem skierowanym do klienta wewnętrznego. Nieustannie przypominają one o polityce przedsiębiorstwa w zakresie bezpieczeństwa pracy. Z kolei, artefaktami behawioralnymi są zachowa-nia pracowników. Jeżeli personel zacznie działać w sposób probezpieczny i pro-zdrowotny można mówić o sukcesie i rzeczywistym dążeniu do zero harm.
Na podstawie dobrych praktyk [2] można wyróżnić cztery czynniki sukcesu klu-czowe dla osiągnięcia zero harm w przemyśle. Należą do nich: widoczne przywódz-two ku bezpieczeństwu, jasne standardy, drożne kanały komunikacji oraz ciągły niepokój o bezpieczeństwo. Elementy te powinny być obecne na wszystkich pozio-mach kultury organizacyjnej, w obszarze założeń podstawowych, wartości, norm i artefaktów.
Widoczne przywództwo ku bezpieczeństwu oznacza inicjatywę kierownictwa najwyższego szczebla, które jest obecne wśród pracowników wykonawczych i pod-kreśla swoimi wypowiedziami oraz działaniem, że bezpieczeństwo jest najważniejsze. Dobrą ilustracją takiej sytuacji jest pierwsza strona czasopisma „Miedziak” z prezesem KGHM Polska Miedź S.A. w roboczym ubraniu [5]. Choć przykład idzie z góry, to we wdrażanie nowych standardów muszą być zaangażowani wszyscy kie-rownicy. Szczególną rolę odgrywają menedżerowie pierwszej linii, bowiem to oni są
najbliżej efektów i bezpośrednio mogą oddziaływać na pracowników wykonawczych. Ważne zadania dotyczące utrzymania bezpieczeństwa stoją przed dozorem śred-nim, z którym powinien współpracować społeczny inspektor pracy.
Aby dążyć do zero harm, potrzebne są jasne standardy – drugi kluczowy czynnik sukcesu. Niezbędne okazuje się sformułowanie kilku (od 6 do 12) prostych reguł bezpieczeństwa, które będą znali, rozumieli i potrafili stosować wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa. Mają one bowiem aspekt motywujący, ponieważ stanowią uła-twienie dla zrozumienia obszernych regulaminów i procedur.
Trzeci czynnik sukcesu, czyli drożne kanały komunikacji, oznaczają szczere dzielenie się informacjami. Nie ma w tym przypadku miejsca na ukrywanie prawdy i przemilczenia. W związku z tym pojawić się może wspomniany już wcześniej wzrost wskaźnika wypadków – pracownicy zaczną je zgłaszać. Komunikacja bez utrudnień jest dobrym sposobem zdobywania informacji o tym, co można zmienić i poprawić, by pracowało się bezpieczniej.
Ciągły niepokój o bezpieczeństwo jest czwartym, ostatnim, choć nie najmniej ważnym, kluczowym czynnikiem sukcesu. Dzięki niemu odnotowywane są najmniej-sze nawet zagrożenia, procedury podlegają stałej kontroli i ulepnajmniej-szeniom. Warto przypomnieć, że dążenie do zero harm dzięki zachowaniom prozdrowotnym i pro-bezpiecznym jest podróżą, która nie kończy się wraz z osiągnięciem jakiegoś stanu, ponieważ organizacja „żyje” i nieustannie się zmienia [2].
Podsumowanie
Zagadnienia dotyczące kultury bezpieczeństwa nie są proste ani powtarzalne bez względu na środowisko, którego dotyczą. Wiele aspektów tego zagadnienia jest uwarunkowana kulturowo. Priorytetowe jest natomiast, aby wartości, które promuje organizacja, były spójne z kulturą organizacyjną, w tym także kulturą bezpieczeń-stwa pracy. Każda organizacja będzie bardziej efektywna i produktywna, gdy klu-czowe wartości będą wyznawane i rozumiane w ten sposób przez wszystkich pra-cowników przedsiębiorstwa. Wszystkie te elementy mają kluczowe znaczenie dla zarządzania firmą, gdyż wartości dominujące determinują kulturę bezpieczeństwa. W momencie gdy kadra zarządzająca nie poświecą czasu na zadanie związane z kulturą bezpieczeństwa, uwidacznia się to w motywacji pracowników do bezpiecz-nej i efektywbezpiecz-nej pracy. Każde działanie, rekomendowane w ramach programów poprawy bezpieczeństwa pracy, powinno być spójne z wartościami wyznawanymi w organizacji.
Funkcjonowanie w stabilnej kulturze bezpieczeństwa pracy przekłada się na ko-rzyści w wielu obszarach działania przedsiębiorstwa. Programy poprawy bezpie-czeństwa pracy powinny koncentrować się na rozwijaniu kultury propracowniczej, a liderzy w organizacji muszą angażować się w proces budowania kultury organiza-cyjnej. „Budowanie” środowiska, które pracownicy „lubią”, równocześnie doceniając swoją pracę, jest kluczowe dla osiągnięcia celu. Komunikacja musi być jasna i przej-rzysta dla każdego członka organizacji. Takie posunięcia muszą zostać odzwiercie-dlone w konkretnych działaniach menedżerów. Znaczenie zrozumienia i zdiagnozo-wania kultury bezpieczeństwa pracy jest jednym z ważniejszych aspektów budowa-nia kultury organizacyjnej, a co za tym idzie – sukcesu firmy.
Bibliografia
[1] http://www.ohsrep.org.au/__data/assets/pdf_file/0019/140662/NotWalkingtheTalkDupont sUntoldSafetyFailures.pdf. (data wykorzystania 16.03.2018 r.)
[2] Kanafa-Chmielewska D., 2014, Ekspertyza w zakresie modelu motywowania pracowni-ków do zachowań prozdrowotnych i probezpiecznych, na podstawie regulacji systemów obowiązujących obecnie w KGHM Polska Miedź S.A., w odniesieniu do dobrych praktyk oraz współczesnych modeli obowiązujących w psychologii pracy i organizacji, s. 24-26. [3] Kirchstein G., To człowiek powoduje wypadki, kulturabezpiczeństwa.pl (data
wykorzy-stania: 27.03.2018 r.).
[4] Lis K., 2013, Kultura i klimat bezpieczeństwa pracy, s. 8-9. [5] Miedziak, nr 8(115), 30.04.2014.
[6] Opracowanie zbiorowe, 2012, Raport Społecznej Odpowiedzialności Biznesu, KGHM Polska Miedź S.A.
[7] Rakowska A. (red.), 2013, Kultura bezpieczeństwa w przedsiębiorstwie. Modele, dia-gnoza i kształtowanie, Wyd. CeDeWu.
[8] Schein, E., 2004, Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bass. [9] Studenski R., 2000, Kultura bezpieczeństwa pracy w przedsiębiorstwie, Bezpieczeństwo
