Marketingowa orientacja w zarządzaniu zasobami ludzkimi

Pełen tekst

(1)607. 2002. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Aleksy Pocztowski Katedra. Zarz¹dzania. Personelem. Natalia Potoczek Wy¿sza Szko³a Biznesu – National Louis University w Nowym S¹czu. Marketingowa orientacja w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi 1. Wstêp Marketing w swoim pierwotnym znaczeniu obejmuje dzia³alnoœæ rynkow¹ cz³owieka, polegaj¹c¹ na wymianie dóbr szeroko pojêtych, tzn. maj¹cych wymiar materialny i niematerialny, a tak¿e stanowi¹cych niejednakow¹ wartoœæ dla poszczególnych uczestników rynku. Pocz¹tkowo pojêcie to odnosi³o siê do sprzeda¿y wyrobów, a wiêc wszelkich dzia³añ maj¹cych na celu dostarczenie klientowi produktu. Wraz ze wzrostem wiedzy na temat funkcjonowania firmy pojawi³a siê œwiadomoœæ, ¿e w rozwiniêtej gospodarce rynkowej sukces firmy zale¿y przede wszystkim od jej klientów. Marketing sta³ siê zatem funkcj¹ integruj¹c¹ wszelkie podejmowane w przedsiêbiorstwie decyzje i dzia³ania, maj¹ce na celu pozyskanie i utrzymanie takiego rynku zbytu, który odpowiada³by potrzebom, aspiracjom i mo¿liwoœciom rozwoju przedsiêbiorstwa [19, s. 13]. Wspó³czeœnie marketing postrzega siê ju¿ nie tylko jako funkcjê przedsiêbiorstwa, wyra¿aj¹c¹ siê dzia³aniami podejmowanymi na rynku towarów i us³ug, ale jako „filozofiê” zarz¹dzania, która ukszta³towa³a zbiór zasad, regu³ i metod postêpowania. Takie ujêcie stwarza podstawy do wykorzystania orientacji marketingowej w innych obszarach dzia³alnoœci firmy, w których dochodzi do wymiany jakichkolwiek wartoœci, niekoniecznie o charakterze towarowo-pieniê¿nym. Orientacja na klienta, jako podstawowa zasada w marketingowym zarz¹dzaniu przedsiêbiorstwem, powinna byæ wykorzystywana we wszystkich obszarach zarz¹dzania. Spójnoœæ systemu i procesu zarz¹dzania jest oczywist¹ konsekwencj¹ stosowania tych samych jednolitych zasad wobec wszystkich zasobów przedsiêbior-.

(2) 6. Aleksy Pocztowski, Natalia Potoczek. stwa. Docenianie podejœcia marketingowego w odniesieniu do rynku towarów i us³ug i niedocenianie mo¿liwoœci jego wykorzystania na rynku pracy rodzi zasadnicze pytanie: ile firma traci, jeœli nie wykorzystuje znanych jej, dostêpnych i sprawdzonych œrodków dzia³ania. Mo¿liwoœci wykorzystania marketingu w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi w firmie s¹ w Polsce prezentowane od kilku lat przez autorów wywodz¹cych siê z wielu oœrodków naukowych. W praktyce jednak koncepcja marketingu personalnego znana jest w niewielu firmach, a wykorzystywana w jeszcze mniejszym stopniu i to g³ównie w firmach najbardziej dynamicznie rozwijaj¹cych siê, czêsto zagranicznych lub z udzia³em kapita³u zagranicznego. W tych ostatnich transferowany kapita³ obejmuje nie tylko œrodki finansowe i technologiê, ale tak¿e wartoœci oraz zasady zarz¹dzania organizacjami. Celem artyku³u jest próba ukazania g³ównych cech, charakteryzuj¹cych marketingowe podejœcie do postrzegania i organizowania spraw personalnych w przedsiêbiorstwie.. 2. Przes³anki wykorzystania marketingu w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi Podstawowymi za³o¿eniami w marketingu personalnym 1 jest potraktowanie rynku pracy podobnie jak rynku towarów i us³ug, na którym mamy do czynienia z podmiotami i przedmiotami w procesie wymiany dóbr o charakterze materialnym i niematerialnym. Podmiotami wymiany staj¹ siê pracodawca i pracownik. Efektem tej wymiany jest swoista us³uga pracy. Chc¹c do niej doprowadziæ, umawiaj¹ce siê strony opracowuj¹ i nastêpnie oferuj¹ sobie wzajemnie okreœlone walory, których druga strona nie posiada, a które maj¹ dla niej wartoœæ. Ze strony pracodawcy s¹ to: miejsce pracy, warunki pracy i zatrudnienia. Materialny charakter oferty pracodawcy zawiera siê w fizycznych warunkach pracy, które otrzymuje pracownik, kiedy przychodzi do firmy, np. pomieszczenie do pracy, wyposa¿enie w sprzêt, maszyny, materia³y do pracy, a tak¿e w formie pieniê¿nej, czyli wynagrodzeniu za pracê. Czêœæ niematerialna oferty pracodawcy najogólniej obejmuje system motywacyjny, którego komponentami staj¹ siê: ocena pracownika, mo¿liwoœci rozwoju i awansowania, atmosfera pracy, ró¿norakie przywileje pracownicze, bêd¹ce efektem dzia³ania pracownika na rzecz firmy. Pracownik z kolei w swojej ofercie deklaruje gotowoœæ postawienia do dyspozycji pracodawcy swojej wiedzy, umiejêtnoœci, zdolnoœci i innych predyspozycji, które, tworz¹c swoisty kapita³ ludzki, staj¹ siê warunkiem skutecznego wykonywania pracy i osi¹gania przez firmê przewagi konkurencyjnej. G³ównym celem przedstawionego procesu wymiany jest zaspokojenie potrzeb uczestnicz¹cych w nim podmiotów. Pracodawca pozyskuje wspomniany powy¿ej kapita³ ludzki, niezbêdny do funkcjonowania firmy, pracownik poprzez pracê mo¿e zaspokajaæ rozliczne potrzeby ni¿szego i wy¿szego rzêdu, 1 W literaturze przedmiotu wystêpuje równie¿ pojêcie marketingu kadrowego, który nale¿y traktowaæ jako synonim marketingu personalnego..

(3) Marketingowa orientacja w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi. 7. w zale¿noœci od osobistej rozpiêtoœci potrzeb, a tak¿e od mo¿liwoœci, jakie stwarza firma. Tabela 1. Marketingowa orientacja w przekroju g³ównych obszarów zarz¹dzania personelem Obszary zarządzania personelem. Proces kształtowania oferty pracownika. Proces kształtowania oferty pracodawcy. Planowanie. Analiza rynku pracy w kontekście szans i warunków uczestnictwa w nim. Planowanie kierunku rozwoju zawodowego. Poszukiwanie odpowiednich, wolnych miejsc na rynku pracy. Planowanie potrzeb personalnych w zakresie ilościowym i jakościowym. Projektowanie oferty stanowiska pracy: analiza pracy, sporządzanie opisu stanowiska pracy. Rekrutacja. Nawiązanie kontaktu z pracodawcą, prezentacja własnej oferty: kwalifikacji, doświadczenia i możliwości rozwoju. Rozpoznanie warunków i oczekiwań pracodawcy. Informacja i prezentacja oferty na zewnętrznym i wewnętrznym rynku pracy. Analiza ofert kandydatów, wybór najkorzystniejszej z uwagi na potrzeby firmy. Ocenianie. Prezentacja wyników pracy. Analiza mocnych i słabych stron. Pozyskanie informacji zwrotnej od przełożonych nt. osiągnięć. Kształtowanie wizerunku pracownika. Cykliczna ocena pracownika, uwzględniająca jego zmiany kwalifikacyjne i efektywnościowe. Ocena warunków pracy pod kątem możliwości wykorzystania potencjału pracy w firmie. Rozwój i planowanie karier. Rozwijanie i dostosowywanie kwalifikacji do poziomu realizowanych zadań. Planowanie rozwoju profesjonalnego (osobistego) i zawodowego w firmie. Partycypacja firmy w rozwoju pracownika. Kształtowanie i dostosowywanie warunków pracy do zmieniających się potrzeb rynku pracy. Wynagradzanie. Ważenie wkładu i wysiłku pracy z proponowaną wysokością i formami rekompensaty. Wycena wkładu i wyników pracy. Kształtowanie wielkości oraz form wynagrodzenia za pracę. Derekrutacja. Wycofanie oferty z firmy, w konsekwencji poszukiwanie nowego miejsca na rynku pracy. Rezygnacja z oferty pracownika. Analiza oferty firmy pod kątem utrzymania równowagi w procesie wymiany. Źród³o: opracowanie w³asne.. Zarówno pracownik, jak i pracodawca zainteresowani s¹ utrzymaniem ci¹g³oœci procesu wymiany. Ci¹g³oœæ ta jednak determinowana jest wieloma czynnikami. Im d³u¿ej pracownik przebywa w firmie, tym bogatszy staje siê jego kapita³ pracy, w który firma inwestuje, pocz¹wszy od momentu zatrudnienia. Równoczeœnie pracownik, anga¿uj¹c siê w dzia³alnoœæ firmy, oczekuje odpowiedniej satysfakcji. Trwa³oœæ procesu wymiany, gwarantowana atrakcyjnoœci¹ oferty ka¿dej ze stron, posiada jeszcze jeden wymiar, zapewniaj¹cy istnienie i rozwój organizacji. I jeœli rozu-.

(4) Aleksy Pocztowski, Natalia Potoczek. 8. mieæ organizacjê jako „ca³oœæ zorganizowanego dzia³ania zbiorowego” [12, s. 10], to omawiany proces wymiany dóbr miêdzy pracodawc¹ i pracownikiem nie dzieje siê w sposób przypadkowy i spontaniczny, ale ma swój cel i kierunek. Proces ten podlega planowaniu, organizowaniu, kierowaniu i kontrolowaniu. Oznacza to, ¿e jego komponenty2 mog¹ byæ jednoznacznie identyfikowane i w zorganizowanym dzia³aniu maj¹ do spe³nienia œciœle okreœlone role. Ponadto stanowi¹ one przedmiot zarz¹dzania personelem w ramach poszczególnych jego obszarów. Funkcja personalna w zarz¹dzaniu firm¹ odnosi siê do wielu obszarów dzia³alnoœci cz³owieka w organizacji. Zgodnie z koncepcj¹ human resources management, funkcjonowanie pracownika w firmie kszta³towane jest ju¿ w momencie planowania potrzeb personalnych, kiedy okreœla siê iloœciowy i jakoœciowy wymiar niezbêdnego do realizacji celów firmy potencja³u pracy. Konsekwentnie w trakcie rekrutacji dokonuje siê doboru najlepszych kandydatów, odpowiadaj¹cych oczekiwaniom firmy. Kolejne dzia³ania bêd¹ mia³y na celu utrzymanie pracownika w firmie, motywowanie go do zwiêkszania swojej efektywnoœci w pracy i anga¿owania siê w dzia³alnoœæ firmy. W zwi¹zku z tym podejmowane s¹ liczne dzia³ania, maj¹ce na celu dostarczenie pracownikowi i firmie informacji na temat wyników pracy, inspirowanie do podnoszenia kwalifikacji i wreszcie nagradzanie za wk³ad i wyniki pracy. Wymienione dzia³ania, stanowi¹ce jedynie podstawowy zakres funkcji personalnej w firmie, pos³u¿y³y do przedstawienia jej w nieco innym œwietle, zgodnym z marketingow¹ orientacj¹ zarz¹dzania firm¹ (tab. 1). Marketingowe ujêcie funkcji personalnej podkreœla rolê pracownika jako klienta (wewnêtrznego) firmy, który ma do zaoferowania swój kapita³ ludzki, w niniejszym artykule nazywany „ofert¹ pracownika”. Z drugiej strony, firma dysponuj¹c swoj¹ ofert¹ (tzw. oferta pracodawcy), przeznaczon¹ dla pracobiorcy, staje siê równie¿ klientem, w tym przypadku pracownika, czyni¹cego us³ugê pracy. Taka optyka relacji pracownika i pracodawcy w istotny sposób wp³yn¹æ musi na realizacjê funkcji personalnej w firmie i niesie ze sob¹ okreœlone konsekwencje.. 3. Marketingowa orientacja uczestników rynku pracy Firma, która na rynku towarów i us³ug chce produkowaæ i sprzedawaæ swoje wyroby, stale koncentruje swoje wysi³ki na pozyskiwaniu informacji na temat oczekiwañ klientów, a nastêpnie na kszta³towaniu oferty produktu po to, aby utrzymaæ go na najwy¿szym poziomie sprzedawalnoœci, tzn. utrzymaæ go jak najd³u¿ej w fazie dojrza³oœci rynkowej – mówi¹c jêzykiem marketingowym. Jednak sama wiedza na temat oczekiwañ klientów i odpowiednio atrakcyjny produkt nie decyduj¹ o jego wysokiej sprzeda¿y. Zanim rozpocznie siê promocja oferty na rynku, zostanie podjêtych szereg istotnych dzia³añ w celu ustalenia najkorzystniejszej ceny,. Komponenty procesu wymiany – elementy ofert pracownika i pracodawcy; dobra, które staj¹ siê przedmiotem wymiany na rynku pracy. 2.

(5) Marketingowa orientacja w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi. 9. a tak¿e sposobów dystrybuowania produktu na rynku. Zestaw tych wszystkich dzia³añ charakterystyczny jest dla polityki marketing-mix. Analizuj¹c proces wymiany na rynku pracy, mo¿na dostrzec podobne mechanizmy marketingowe. Kszta³towanie oferty produktu ka¿dego z podmiotów wymiany odbywa siê dziêki informacji na temat oczekiwañ na rynku pracy. Wœród najwa¿niejszych informacji, istotnych dla potrzeb kszta³towania oferty pracy w firmie, wymieniæ nale¿y: – zadania wynikaj¹ce ze strategii firmy, – wymagania technologiczne odnosz¹ce siê do potencja³u pracy (obci¹¿enia psychofizyczne, niezbêdne wykszta³cenie i doœwiadczenie, fizyczne warunki pracy), – oczekiwane na rynku pracy wynagrodzenia, – mo¿liwoœci rozwoju i awansowania, – zmiany zachodz¹ce w stylu ¿ycia, – prognozy demograficzne, – warunki edukacyjne, – konkurencyjne miejsca pracy. Obecnie osoba œwiadcz¹ca pracê rozpoczyna kszta³towanie swojej oferty ju¿ na poziomie edukacji szkolnej. Mechanizmy wolnej gospodarki rynkowej wymuszaj¹ u uczestników rynku pracy podejmowanie decyzji na temat wyboru profilu wykszta³cenia w aspekcie szans pozyskania zatrudnienia w przysz³oœci. Ju¿ na tym poziomie bezcenna okazuje siê wiedza na temat ¿ycia gospodarczego kraju, kierunków jego rozwoju, prognoz na temat kszta³towania siê rynku pracy, szans zatrudnienia w poszczególnych zawodach. Szybkie zmiany technologiczne i organizacyjne sprawiaj¹, ¿e oczekiwania dotycz¹ce kwalifikacji pracowników stale rosn¹. Nie bez znaczenia jest nie tylko profil szko³y czy uczelni, ale tak¿e w grupie jednorodnych instytucji kszta³c¹cych liczy siê pozycja rynkowa, mierzona poziomem nauczania, dostêpem do informacji i nowoczesnych technologii. Atrakcyjnoœæ rynkowa szkó³ sta³a siê przedmiotem badañ wielu wyspecjalizowanych instytucji, natomiast wyniki badañ – najczêœciej w formie rankingów – szeroko demonstrowane s¹ w mass-mediach. Nowoczesne szko³y w³¹czaj¹ do swoich programów nauczania przedmioty obejmuj¹ce wiedzê na temat rynku pracy, a tak¿e kszta³tuj¹ce umiejêtnoœci poszukiwania ofert pracy, przygotowywania dokumentów dla potrzeb rekrutacji czy te¿ uczestniczenia w rozmowach kwalifikacyjnych. M³odzi ludzie ucz¹ siê ju¿ obecnie kszta³towania swojej oferty w kategoriach konkurencyjnoœci na rynku pracy, ci¹g³ego wzbogacania jej o nowe doœwiadczenia i umiejêtnoœci. Powszechna staje siê œwiadomoœæ koniecznoœci ci¹g³ego dostosowywania siê do zmieniaj¹cych siê warunków zatrudnienia. Przedstawione zjawiska œwiadcz¹ o nowym kszta³cie œwiadomoœci pracowników. Myœlenie o w³asnych kwalifikacjach w kategoriach marketingowych staje siê warunkiem sukcesu zawodowego..

(6) 10. 4. Warunki wykorzystania orientacji w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi. Aleksy Pocztowski, Natalia Potoczek. marketingowej. Ryzykowne by³oby stwierdzenie, ¿e firmy, które zdoby³y siln¹ pozycjê na rynku, osi¹gnê³y swój sukces dziêki zarz¹dzaniu marketingowemu. Mo¿na podaæ wiele przyk³adów firm, które osi¹gaj¹ wysokie wyniki sprzeda¿y swoich produktów dziêki np. agresywnej strategii promocji, maj¹cej na celu nak³onienie klientów do zakupu, nawet jeœli sobie tego nie ¿ycz¹. Tego rodzaju dzia³ania nie maj¹ wiele wspólnego z podstawow¹ zasad¹ dzia³ania marketingowego, a wiêc realizowania celów firmy poprzez rozpoznanie i zaspokajanie potrzeb i oczekiwañ klientów. Marketing to nie tylko zestaw skutecznych œrodków oddzia³ywania, ale filozofia dzia³ania na wolnym rynku. Odnosz¹c siê do koncepcji kultury organizacyjnej E. Scheina [24, s. 14], istoty marketingowej orientacji przedsiêbiorstwa mo¿na dopatrywaæ siê ju¿ na poziomie za³o¿eñ podstawowych, rozstrzygaj¹cych stosunek do otoczenia, do natury ludzkiej, czy te¿ stosunków miêdzyludzkich. Odzwierciedleniem tych podstawowych za³o¿eñ jest bardziej widoczny system wartoœci i standardów postêpowania. Jeœli zatem dostrzegamy w dzia³alnoœci marketingowej firmy nieetyczne zachowania, nasuwa siê pytanie o za³o¿enia podstawowe, o istotê marketingu, o pierwotne znaczenie pojêcia „marketing”. Marketing personalny mo¿e stanowiæ efektywn¹ koncepcjê kierowania ludŸmi tylko w tych firmach, w których orientacja na klienta stanowi integraln¹ czêœæ kultury organizacyjnej. D¹¿enie do realizacji celów firmy w jakimkolwiek obszarze: produkcyjnym, handlowym czy personalnym, poprzez manipulatorskie oddzia³ywanie na klienta, w wymiarze strategicznym – d³ugookresowym nie mo¿e mieæ szans powodzenia. Wykorzystanie orientacji marketingowej w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi uwarunkowane jest nie tylko kultur¹ organizacyjn¹, ale tak¿e wiedz¹ na temat samej koncepcji marketingu personalnego, kwalifikacjami i doœwiadczeniem kadry zarz¹dzaj¹cej, a przede wszystkim œwiadomoœci¹ znaczenia zasobów ludzkich w osi¹ganiu sukcesów i przewagi konkurencyjnej na rynku towarów i us³ug. Rozwijaj¹ca siê œwiadomoœæ, ¿e to w³aœnie „ludzie stanowi¹ o ró¿nicach miedzy firmami”, stwarza ogromne wyzwania dla mened¿erów XXI wieku. Niedoceniany wczeœniej personel staje siê kluczowym obszarem w zarz¹dzaniu firm¹. Dynamiczny wzrost wykorzystania nowoczesnej technologii oznacza, ¿e dzia³y zarz¹dzania personelem bêd¹ musia³y w znacznym stopniu przyczyniæ siê do pozyskiwania dla swoich firm pracowników umiej¹cych sprostaæ nowym wymaganiom – elastycznych, posiadaj¹cych zdolnoœci szybkiego dopasowania siê do nowych warunków oraz szybko reaguj¹cych na zmienne otoczenie. Kluczowym obszarem dzia³añ staje siê motywowanie pracowników i anga¿owanie ich w efektywne dzia³ania, stanowi¹ce wk³ad w sukces organizacyjny [1, s. 20]. Odnosz¹c siê do koncepcji czterech faz rozwoju zarz¹dzania zasobami ludzkimi [21, s. 20]: I – nieœwiadomoœci istnienia problemu, II – niedoceniania znaczenia zasobów ludzkich, III – deklaracji o wa¿noœci tych zasobów, IV – dzia³ania ukierunkowanego na racjonalne wy-.

(7) Marketingowa orientacja w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi. 11. korzystanie zasobów ludzkich, mo¿na zaryzykowaæ stwierdzenie, ¿e najbardziej rozwiniête, dynamiczne firmy, dzia³aj¹ce na skalê miêdzynarodow¹, s¹ na etapie wchodzenia w ostatni¹ z wymienionych faz rozwoju. Odmiennie sytuacja wygl¹da na polskim rynku. Wiêkszoœæ organizacji znajduje siê miêdzy faz¹ niedoceniania znaczenia zasobów ludzkich a faz¹ deklaracji [21, s. 20]. Potwierdzaj¹ taki stan liczne badania polityki personalnej polskich przedsiêbiorstw. O s³usznoœci powy¿szych spostrze¿eñ œwiadcz¹ wyniki badañ opracowane przez Neumann Management Institute, Firmê Take It Doradztwo Personalne oraz Instytut Zarz¹dzania. W badaniach prowadzonych do koñca 1999 r. wziê³y udzia³ 122 najwiêksze polskie firmy. Stan polityki personalnej w firmach najlepiej odzwierciedla porównanie polskich firm, z których a¿ 40 % w badanej grupie nie posiada d³ugofalowych (choæby pó³rocznych) planów zatrudnienia, z firmami, w których dominuje kapita³ zagraniczny – gdzie a¿ w 82% dzia³ów personalnych takie plany funkcjonuj¹. Kolejnym przyk³adem jest najczêstszy obszar dzia³alnoœci komórek personalnych. Sami pracownicy dzia³ów personalnych uznali, ¿e kluczow¹ dzia³alnoœci¹ jest administrowanie sprawami personalnymi (98%). Znacz¹cy dla miejsca problematyki personalnej w firmie jest równie¿ wynik wskazuj¹cy, ¿e tylko co dziesi¹ty szef dzia³u personalnego wchodzi w sk³ad zarz¹du firmy. W wiêkszoœci przedsiêbiorstw dzia³ personalny podlega bezpoœrednio prezesowi firmy (zarz¹du). Mog³oby to œwiadczyæ o wysokiej pozycji dzia³u w firmie. Jednak bardziej prawdopodobne wydaje siê mocne scentralizowanie systemu zarz¹dzania firm¹ oraz „rêczne sterowanie” procesami zarz¹dzania [22, s. 23].. 5. Rola g³ównych podmiotów zarz¹dzania personelem w marketingu personalnym Wykorzystanie koncepcji marketingu personalnego stawia bardzo wysokie wymagania w odniesieniu do pozycji dzia³ów personalnych w zakresie mo¿liwoœci wp³ywania na politykê firm. Z badañ na temat aktualnej i przysz³ej roli zarz¹dzania zasobami ludzkimi we wspó³czesnych organizacjach, przeprowadzonych w 1998 r. przez Management Centre Europe [21, s. 24–25] wynika, ¿e znaczenie zarz¹dzania zasobami ludzkimi w firmach plasuje siê na pi¹tym miejscu po takich obszarach zarz¹dzania, jak: pion naczelnego kierownictwa, marketing, finanse i produkcja. W skali od 0 do 5 (jako najwy¿szej oceny) œrednia wartoœæ ocen roli poszczególnych departamentów w uznaniu samych mened¿erów personalnych przyjmuje nastêpuj¹cy rozk³ad: – pion naczelnego kierownictwa 4,09 – marketing 3,94 – finanse 3,94 – produkcja 3,40 – zarz¹dzanie zasobami ludzkimi 3,25 – sfera badawczo-rozwojowa 3,04.

(8) 12. Aleksy Pocztowski, Natalia Potoczek. W odniesieniu do mo¿liwoœci wykorzystania marketingu w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi, korzystna wydaje siê ocena roli sfery marketingowej w firmie – na drugim miejscu, istotna jest tak¿e szósta pozycja – sfery badawczo-rozwojowej. Aby firma mog³a konkurowaæ poprzez kapita³ pracy, sfera zarz¹dzania zasobami ludzkimi musi zaj¹æ równie wysok¹ pozycjê w firmie jak marketing, a nawet wy¿sz¹, zwa¿ywszy ¿e skutecznoœæ dzia³ania marketingowego jest efektem œwiadomoœci orientacji wyra¿aj¹cej siê w kulturze organizacyjnej firmy. Osoba mened¿era od wielu lat jest równie¿ w Polsce obiektem zainteresowania zarówno praktyków, jak i badaczy ¿ycia biznesowego. To, co odró¿nia mened¿era od innych pracowników, pe³ni¹cych funkcje kierownicze w firmie, to przede wszystkim myœlenie strategiczne. Odnosi siê ono do kompleksowego dokonywania zmian, ich inspirowania, projektowania i wdra¿ania. W tym znaczeniu myœlenie strategiczne polega na odkrywaniu nowych szans, tkwi¹cych w inwestycjach, usprawnieniach organizacyjno-technicznych, a przede wszystkim w ludziach – w ich kwalifikacjach, motywacji, systemach wartoœci. W zwi¹zku z tym – dobry mened¿er to cz³owiek, który posiada wysokie kwalifikacje w kierowaniu ludŸmi. Jeœli rola zarz¹dzania zasobami ludzkimi ma w firmie stanowiæ jeden z kluczowych obszarów zarz¹dzania, to zasadniczym problemem do rozwi¹zania jest powierzenie tych zadañ profesjonaliœcie. Mened¿er personalny powinien byæ partnerem dla zarz¹du, prezesów czy te¿ mened¿erów reprezentuj¹cych inne obszary zarz¹dzania. Jego pozycja w firmie powinna byæ kszta³towana poprzez bardzo dobre wykszta³cenie, doœwiadczenie, umiejêtnoœci i predyspozycje do pe³nienia ról mened¿erskich. Wzmocnieniu szczególnej roli mened¿era personalnego w firmie powinny s³u¿yæ atrakcyjne warunki pracy, które przyci¹ga³yby do pracy rzeczywiœcie najbardziej uzdolnionych kandydatów. Ci¹gle jeszcze miejsca pracy w obszarze personalnym w firmie nie s¹ odpowiednio satysfakcjonuj¹ce dla najlepszych jednostek na rynku pracy. Kierunki kszta³cenia w zakresie zarz¹dzania zasobami ludzkimi przyci¹gaj¹ znacznie mniej kandydatów ani¿eli zarz¹dzanie strategiczne, zarz¹dzanie finansami czy te¿ nowy, dynamicznie rozwijaj¹cy siê kierunek kszta³cenia E-Biznes. Przez wiele lat stanowiska pracy w dzia³ach personalnych dostêpne by³y w³aœciwie dla ka¿dego, niezale¿nie od kierunku wykszta³cenia i doœwiadczeñ zawodowych. Powszechne przekonanie, ¿e sprawami personalnymi zajmowaæ siê mo¿e ktokolwiek, doprowadzi³o do sytuacji, w której komórki personalne skupia³y pracowników najgorzej wykszta³conych i najmniej uzdolnionych na wewnêtrznym rynku pracy. Od pocz¹tku lat dziewiêædziesi¹tych dostrzegalne s¹ pewne korzystne dla znaczenia problematyki personalnej w firmie przemiany w zakresie zatrudnienia. Najchêtniej przyjmowanymi kandydatami do pracy w dziale personalnym stali siê psychologowie, socjologowie, ekonomiœci i prawnicy, a w ci¹gu ostatnich kilku lat absolwenci szkó³ ekonomicznych i biznesowych, kierunku zarz¹dzania i marketingu. Nale¿y siê spodziewaæ, ¿e trend ten siê utrzyma. W ci¹gu ostatnich 2–3 lat wiele polskich uczelni uruchomi³o w ramach kierunku zarz¹dzania i marketingu specjalnoœæ: zarz¹dzanie zasobami ludzkimi/personelem/kadrami. Absolwenci takich kierunków mog¹ staæ siê najcenniejszym kapita³em dzia³ów personalnych,.

(9) Marketingowa orientacja w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi. 13. w³aœciwie we wszystkich instytucjach, w których mamy do czynienia z funkcj¹ personaln¹. Analizuj¹c strukturê zatrudnienia w dziale personalnym w aspekcie wykorzystania koncepcji marketingowej zauwa¿ymy, i¿, potrzeby dotycz¹ce odpowiednich kwalifikacji zaczynaj¹ siê odmiennie kszta³towaæ w stosunku do tradycyjnie stosowanych koncepcji zarz¹dzania personelem. Orientacja na klienta uruchamia szeroki obszar dzia³añ dla specjalistów ds. personalnych, maj¹cy na celu ci¹g³e pozyskiwanie informacji na temat postaw, potrzeb i oczekiwañ pracowników – klientów wewnêtrznych firmy. Stwarza to koniecznoœæ prowadzenia systematycznych badañ i wymusza od badaczy posiadanie szerokiego wachlarza kwalifikacji. Wiedza na temat metodologii prowadzenia badañ spo³ecznych i marketingowych, wykorzystania analiz statystycznych, matematycznych metod prognozowania czy symulacji komputerowych ci¹gle jeszcze nie wchodzi w sk³ad pakietu kwalifikacji potrzebnych w dziale personalnym.. 6. Uwagi koñcowe Wykorzystanie koncepcji marketingu personalnego w firmie stanowi wyzwanie przede wszystkim dla kierownictwa firmy, mened¿era personalnego, a tak¿e wszystkich pracowników dzia³u personalnego. Podstawowym ich zadaniem bêdzie kszta³towanie u pracowników œwiadomoœci mechanizmów rynkowych, nauczenie postrzegania swojej oferty (kapita³u pracy) oraz stanowiska pracy w kategoriach konkurencyjnoœci na rynku pracy. Œwiadomoœæ, ¿e posiadane kwalifikacje nie s¹ wystarczaj¹co atrakcyjne dla pracodawcy w porównaniu z innymi ofertami na rynku pracy, powinna motywowaæ do zwiêkszania wysi³ku w ich rozwijaniu, a tak¿e do podnoszenia efektywnoœci pracy. W kategoriach konkurencyjnoœci powinno siê postrzegaæ jednoczeœnie zajmowane stanowisko pracy. Wysoka efektywnoœæ w realizacji celów firmy powinna tak naprawdê uzasadniaæ istnienie stanowiska pracy. Pierwszym krokiem w planowaniu stanowiska pracy jest udzielenie odpowiedzi na pytanie, czy planowane zadania mog¹ byæ realizowane na innych, istniej¹cych stanowiskach. Jeœli tworzone jest stanowisko ds. rozwoju zasobów ludzkich, to oczekuje siê, ¿e osoba, która je zajmie, ju¿ w trakcie rekrutacji zdo³a przekonaæ kierownictwo firmy do zasadnoœci tworzenia takiego stanowiska3. Nastêpnie, w trakcie realizacji zadañ, bêdzie w stanie dowieœæ korzyœci, jakie firma odnosi z utrzymywania takiego stanowiska pracy i zatrudniania konkretnej osoby. Skuteczny specjalista ds. rozwoju zasobów ludzkich potrafi np. zidentyfikowaæ problemy w zakresie kompetencji wybranej grupy pracowników, a tak¿e zaproponowaæ realne i efektywne rozwi¹zanie. Marketing personalny wymusza od pracowników aktywnoœæ i innowacyjnoœæ w pracy.. 3 Taki pogl¹d stwarza nowe wyzwania dla samego procesu rekrutacji i jednoczeœnie daje szansê budowania od pocz¹tku pobytu pracownika w firmie jego prorynkowej postawy..

(10) 14. Aleksy Pocztowski, Natalia Potoczek. Stanowisko pracy, podobnie jak otoczenie, stale ewoluuje. Tak jak zmieniaj¹ siê zadania, bêd¹ce odpowiedzi¹ na strategiczne cele firmy, zmieniaæ siê musz¹ równie¿ kwalifikacje pracownika i warunki pracy. W konsekwencji ewoluowania struktur organizacyjnych zmieniaæ siê bêdzie miejsce stanowiska pracy w firmie. Wspó³czesne kierunki rozwoju struktur organizacyjnych prowadz¹ od sztywnych, liniowych, z mocno zarysowanym uk³adem jednokrotnego podporz¹dkowania struktur do elastycznych, sieciowych, zorientowanych na interdyscyplinarn¹ pracê zespo³ow¹, odpowiadaj¹cych nowoczesnym stylom partycypacyjnego zarz¹dzania firm¹. Wspó³czesne kierunki zmian stwarzaj¹ szansê dla wielu firm, które zmierzaj¹ w kierunku rozwoju orientacji rynkowej. Na rynku amerykañskim, spoœród najwiêkszych firm, tylko niewielka grupa, np. Procter & Gamble, Marriott, McDonald’s, jest prawdziwie nastawiona na rynek i klienta. Widz¹ one marketing nie tylko jako funkcjê dzia³u marketingu, ale wszystkich komórek firmy. Najlepszy dzia³ marketingu nie wystarczy, jeœli innym dzia³om brakuje orientacji na klienta [11, s. 675]. Dok³adnie tak samo dzieje siê w obszarze marketingu personalnego – skierowanego na obs³ugê klientów wewnêtrznych. Sama komórka personalna niewiele zdzia³a bez wsparcia innych podmiotów realizuj¹cych funkcjê personaln¹ w firmie. Budowanie zatem marketingu personalnego w firmie musi rozpocz¹æ siê od kszta³towania postaw kierownictwa i pracowników. Gdy deklarowane wartoœci stan¹ siê rzeczywistoœci¹, mo¿na bêdzie mówiæ o realnych korzyœciach, p³yn¹cych z zastosowania marketingu w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi. Literatura [1] Armstrong M., Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000. [2] Balawajder K., Popio³ek K., Poczucie partycypacji w ¿yciu zak³adu, Prace Psychologiczne XLVI, Uniwersytet Wroc³awski, Wroc³aw 1996. [3] Bartkowiak G., Psychologia zarz¹dzania, Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznañ 1997. [4] Bielski M., Organizacje. Istota, struktury, procesy, Wydawnictwo U£, £ódŸ 1996. [5] Castenow D., Nowy marketing w praktyce, PWE, Warszawa 1996. [6] Ciurla M., Marketing personalny – nowa jakoœæ w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi, „Przegl¹d Organizacji” 1997, nr 9. [7] Dobiega³a-Korona B., Kadry marketingowe w nowoczesnym przedsiêbiorstwie. Zarz¹dzanie zmianami w zasobach pracy przedsiêbiorstwa, Monografie i opracowania 431, SGH, Warszawa 1997. [8] Dowling P.J., Welch D.E., Schuler R.S., International Human Resource Management. Managing People in a Multinational Context, Third Edition, International Thomson Publishing, Canada 1999. [9] Hodgetts R.M., Luthans F., International Management, McGraw – Hill, Inc., New York itd. 1991. [10] Kolter E.R., Strategisches Personalmarketing an Hochschulen. Ergebnisse eines Dreilandervergleichs, Rainer Hampp Verlag, München-Mering 1991. [11] Kotler Ph., Marketing. Analiza, planowanie, wdra¿anie i kontrola, Wydawnictwo Gebethner i Ska, Warszawa 1994. [12] Krzy¿anowski L.J., O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty, metafory, modele, filozofia, metodologia, dylematy, trendy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999. [13] Leibenstein H., Poza schematem homo oeconomicus, PWN, Warszawa 1988..

(11) Marketingowa orientacja w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi. 15. [14] Lipka A., Marketing stanowisk pracy, Biblioteka Mened¿era i S³u¿by Pracowniczej, z. 109/98, TNOIK, Bydgoszcz 1998. [15] Lundy O., Clowling A., Strategiczne zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000. [16] £ucewicz J., Kultura organizacyjna jako wyznacznik postaw mened¿erów wobec sukcesu, Prace Psychologiczne XLVI, Uniwersytet Wroc³awski, Wroc³aw 1996. [17] Machaczka J., Zarz¹dzanie rozwojem organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Kraków 1998. [18] Morawski W., Socjologia ekonomiczna, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001. [19] Niestrój R., Zarz¹dzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996. [20] Pocztowski A., Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Wroc³aw–Kraków 1996. [21] Pocztowski A., Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w teorii i praktyce, Humanizacja Pracy „Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi”, IPiSS 1999/1–2(4–5), Warszawa 1999. [22] Polityka personalna najwiêkszych polskich przedsiêbiorstw. Raport z badañ, Neumann Management Institute, Warszawa 2000. [23] Prostor T., Zarz¹dzanie twórcze, Wydawnictwo Gebethner i Ska, Warszawa 1998. [24] Schein E.H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Inc., Publishers San Francisco, London 1986. [25] Scholz Ch., Personalmarketing: Wenn Mitarbaiterheftig umworben werden, „Harverd Manager” 1992, nr 1. [26] Schwan K., Seipel K.G., Marketing kadrowy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 1995. [27] Sparrow P., Hiltrop J.M., European Human Resourse Management in Transition, Prentice Hall Europe 1994. [28] Stru¿ycki M., Orientacja rynkowa – definicja i elementy metodologiczne, „Handel Wewnêtrzny” 1995, nr 1. [29] Sznajder A., Euromarketing, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999. [30] Œwi¹tkowski A., Praca towarem?, „Polityka Spo³eczna” 1992, nr 4. [31] Tyszka T., Psychologia zachowañ ekonomicznych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997. [32] Weihrich H., Koontz H., Management. A Global Perspective, McGraw-Hill Series in Management, New York itd. 1993. [33] West M.A., Rozwijanie kreatywnoœci wewn¹trz organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000. [34] Wunderer R., Personalmarketing. Die Kunst, attraktive und effiziente Arbeitsbedingungen zu analysieren, zu gestalten und zu kommunizieren, „Die Unternehmung” 1991, nr 2. [35] Zarz¹dzanie potencja³em pracy, praca zbiorowa pod red. A. Sajkiewicz, SGH, Warszawa 1995. [36] Zbiegieñ-Maci¹g L., Marketing personalny, czyli jak zarz¹dzaæ pracownikami w firmie, Wydawnictwo Business Press, Warszawa 1996.. The Marketing Orientation in Human Resources Management One of the features of the contemporary approach to human resources management (HRM) is a client-directed approach in personnel operations and policy. This issue is the subject of the present article, in which the authors attempt to reveal the substance of the marketing orientation in HRM. Particular attention is drawn to the premises and findings of personnel marketing. The role of the major actors in labour market change is explicated and an example of their contributions across the main areas of HRM is given. Furthermore, the conditions which must be satisfied for the marketing orientation to be adopted in HRM practice are defined. These conditions include changes in organisational culture and perceiving employees in terms of their human capital, which is an important means by which a firm can achieve lasting competitive advantage..

(12)