Model doboru kooperanta ze względu na jego zasoby niematerialne

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 820. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2010. Anna Pietruszka-Ortyl Katedra Zachowań Organizacyjnych. Model doboru kooperanta ze względu na jego zasoby niematerialne 1. Wprowadzenie Współczesne organizacje działają w specyficznym, trudno przewidywalnym otoczeniu. Nieustające zmiany społeczne, polityczne i gospodarcze spowodowały, że poddano weryfikacji pogląd zwolenników tradycyjnego podejścia do zarządzania, którzy przez wiele lat twierdzili, że aby właściwie zarządzać organizacją, należy rozumieć jedynie jej strategię i strukturę. Dowiedziono, że istnieją także inne czynniki, które decydują o przewadze konkurencyjnej i są źródłem sukcesu w gospodarce globalnej. Są one związane z tzw. miękkimi sferami zarządzania. W kontekście kształtowania wartości przedsiębiorstw XXI w. istotna stała się redefinicja zasobów, a jako jeden z podstawowych czynników kształtujących warunki działania współczesnych organizacji wskazuje się turbulencję otoczenia, rozumianą jako jego zmienność, nieprzewidywalność oraz rosnącą złożoność. Nowa gospodarka ma zatem trzy zasadnicze atrybuty: jest globalna, faworyzuje się w niej byty niematerialne (idee, informacje i relacje) i jest oparta na wewnętrznych powiązaniach. Te trzy cechy charakteryzują nowy rodzaj rynku i społeczeństwa – zakorzeniony we wszechobecnej sieci elektronicznej. Choć ten stan jest wypadkową wielu zdarzeń, wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw, rewolucji komputerowej i zwiększenia zasobów wiedzy, to dominującą rolę w kształtowaniu współczesnego zarządzania odgrywają trzy zjawiska: pierwsze jest związane z postępującym umiędzynaradawianiem działalności gospodarczej, czyli globalizacją, drugie to fala fuzji i przejęć oraz aliansów strategicznych, której skutkiem jest pojawienie się struktur sieciowych, a trzecim jest narastające zainteresowanie problematyką niematerialnych zasobów organizacji..

(2) 48. Anna Pietruszka-Ortyl. Globalizacja i szczególne zainteresowanie zasobami niematerialnymi wiążą się z aliansami strategicznymi. Alianse strategiczne wynikają bowiem z umiędzynaradawiania działalności i są wskazywane jako jeden ze sposobów pozyskiwania i pomnażania zasobów niematerialnych. Ta forma współpracy między organizacjami jest reakcją na turbulencję otoczenia, które narzuca przedsiębiorstwom udział w dwóch konkurencyjnych wyścigach: o rynek światowy i o przyszłość. Takie koalicje są konsekwencją działalności w gospodarce opartej na wiedzy, w której wiele zasobów niezbędnych do osiągnięcia przez firmę sukcesu znajduje się poza jej zasięgiem i kontrolą zarządu [Doz i Hamel 2006, s. 7]. Zmieniła się podstawa porozumień strategicznych – od lat 90. XX w. obserwuje się wzrost zainteresowania więziami kooperacyjnymi opartymi na najbardziej chronionych, rdzennych umiejętnościach, technologiach i rynkach [Sulejewicz 1997, s. 48], tzw. miękkimi sojuszami. Zgodnie z jednym z szacunków 1/5 całego przychodu 1000 największych firm świata pochodzi z tego rodzaju związków. Z innych badań wynika, że 500 największych globalnych korporacji zawarło przeciętnie po 60 ważnych sojuszy strategicznych [Low i Cohen Kalafut 2004, s. 114]. Mimo że alianse strategiczne mają wielowiekową tradycję, to nadal uchodzą za bardzo trudną do wprowadzenia formę kooperacji. W literaturze przedmiotu przedstawiono wiele metodyk zarządzania aliansami przedsiębiorstw. Ich wspólną cechą jest wyraźne wyodrębnienie etapu przygotowań projektowanego sojuszu i, co charakterystyczne, podkreślenie szczególnej wagi właśnie tej fazy tworzenia aliansów strategicznych. Dobre przeprowadzenie fazy wstępnej zmniejsza koszty aliansu w następnych stadiach, sprzyja jego trwałości i efektywności. Właściwa realizacja etapu przygotowawczego zależy z kolei w dużej mierze od celności wyboru metody oceny potencjalnego alianta i rzetelności jej przeprowadzenia. Wybór sposobu pozwalającego zdiagnozować bieżący stan przyszłego przedsiębiorstwa partnerskiego jest zaś uzależniony od wagi samego przedsięwzięcia. Gdy jednak zasobom niematerialnym przypisuje się główny wpływ na konkurencyjność współczesnej organizacji, celowe jest opracowanie takiego modelu doboru partnera aliansu strategicznego, w którym w szczególności byłby uwzględniany ten aspekt w poszukiwaniu i selekcji przyszłego koalicjanta. 2. Model doboru partnera aliansu strategicznego ze względu na zasoby niematerialne Większość przedstawionych procedur formułowania strategii opiera się na analizie szans i zagrożeń związanych z otoczeniem oraz określeniu mocnych i słabych stron organizacji. Elementem różnicującym procedury jest korelacja między ustaleniem celów strategicznych oraz analizą otoczenia i organizacji. Przegląd dorobku przedstawicieli szkoły zarządzania strategicznego prowadzi do konkluzji, że ze.

(3) Model doboru kooperanta…. 49. względu na zmienność uwarunkowań funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw oraz dynamikę ich rozwoju uniwersalny staje się model identyfikacji strategii firmy, w którym funkcje formułowania celów, analizy otoczenia i wewnętrznego badania organizacji są sprzężone oraz wzajemnie się warunkują. Zakłada się w nim, że w wyniku analizy otoczenia i organizacji cele mogą być wielokrotnie zmieniane w toku procedury. W modelu tym istotna jest zbieżność wskazanych cech otoczenia i organizacji oraz celów firmy. Na takim podejściu do wyznaczania strategii organizacji opierano się, konstruując model (rys. 1). Strategia aliansu wynika z ogólnej strategii przedsiębiorstwa, zależy więc od motywów podjęcia współpracy, a jej wyrazem są cele projektowanego porozumienia strategicznego. W konsekwencji fazę przedwstępną przygotowania aliansu strategicznego (rys. 2) zamyka podjęcie ostatecznej decyzji o nawiązaniu współpracy oraz wybór konkretnego typu kooperacji. Powinna być ona poprzedzona wstępną analizą korzyści płynących z wartości aliansu. Jeżeli wynika z niej, że rozpatrywana współpraca może przyczynić się do utrzymania lub wzmocnienia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, będzie to dodatkowym potwierdzeniem racjonalności decyzji o zawarciu aliansu strategicznego. Takich dowodów mogą dostarczyć wyniki oceny przeprowadzonej metodą VRIO1. Zgodnie z nią wartościowy pod względem ekonomicznym alians to taki, w którym aliant bądź alianci osiągają korzyści większe od związanych z tym kosztów. By sojusz był źródłem tworzenia przewagi konkurencyjnej, musi być unikatowy (zimitowanie jego warunków musi być niemożliwe lub przynajmniej bardzo trudne), a firma powinna być w pełni przygotowana organizacyjnie do wykorzystania płynących z niego możliwości. Unikatowość aliansu uwarunkowana jest liczbą konkurujących przedsiębiorstw działających w sojuszach strategicznych oraz częstotliwością ich zawierania. Imitować można przez bezpośrednie naśladownictwo lub substytucję. Sukces aliansów strategicznych polega zatem na stworzeniu złożonych relacji interpersonalnych między partnerami – sieci wzajemnych relacji opartych na zaufaniu i przyjaźni – tak aby niemożliwe było powielenie zasad porozumienia. Działania substytucyjne w wypadku aliansu polegają na wewnętrznym rozwijaniu organizacji lub na wykupywaniu innych firm. Jeżeli rozwój wewnętrzny wiąże się z wyższymi kosztami niż alians, nie stanowi substytutu. W konkretnych przypadkach alians może być mniej kosztownym sposobem pozyskania zasobów i umiejętności niż rozwój wewnętrzny. 1 W metodzie VRIO ocenia się zasoby i umiejętności firmy za pomocą następujących kryteriów [Rokita 2005, s. 148–157]: – wartości, rozumianej jako ocena przydatności zasobów i zdolności firmy do reakcji na szanse i zagrożenia związane z otoczeniem, – rzadkości, rozumianej jako unikatowość zasobów i możliwości firmy oraz jej konkurentów, – imitowalności, interpretowanej jako możliwość naśladowania poczynań konkurentów, – zorganizowania (zdolności organizacyjnych), określającego zdolność do działań mających na celu wykorzystanie posiadanych zasobów i umiejętności do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej..

(4) Anna Pietruszka-Ortyl. 50. Substytucyjność odnosi się do możliwości wykorzystania innych form kooperacji – przejęcia lub fuzji (zob. [Rokita 2005, s. 298–305]). Określenie przesłanek tworzenia porozumienia oraz konkretyzacja celów aliansu strategicznego Lista cech potencjalnego alianta Ważenie kryteriów wyboru. – uzgodnienie możliwości zawarcia nowego aliansu z partnerami w ramach innych sojuszy – przygotowanie wstępnej listy ogólnych warunków potencjalnego aliansu. Opracowanie profilu idealnego partnera koalicji. Gromadzenie informacji na temat potencjalnych sojuszników. Badanie dopasowania partnerów aliansu strategicznego. Ostateczna lista kooperantów. Rezultat negatywny. Podjęcie rozmów z potencjalnymi aliantami o koalicji Wybór firmy. Brak konsensusu. Ostateczna weryfikacja wszystkich informacji o kandydacie Wskazanie menedżerów aliansu. – ocena wiarygodności – wstępna ocena KI miarami zewnętrznymi – projekt pilotażowy – ocena makrootoczenia – ocena otoczenia sektorowego – ocena przedsiębiorstwa: analiza umiejętności Brak i kompetencji alianta, diagnoza kultury dopasowania organizacyjnej koalicjanta – kompleksowa ocena potencjalnego partnera Istnieje dopasowanie – przedstawienie opracowanej w fazie I wstępnej listy ogólnych warunków potencjalnego aliansu. Rezultat negatywny. Rezultat pozytywny – diagnoza dopasowania osobowościowego menedżerów aliansu – kompleksowa ocena kapitału intelektualnego kandydata – analiza aliansów kooperanta Rezultat pozytywny. Rezultat negatywny. Wycofanie się z przygotowania aliansu. Rezultat negatywny. Wykaz potencjalnych partnerów. Konstruowanie umowy aliansu Brak konsensusu Zawarcie porozumienia. Rys. 1. Model doboru partnera aliansu strategicznego z uwzględnieniem wagi zasobów niematerialnych Źródło: opracowanie własne..

(5) Model doboru kooperanta…. Analiza otoczenia. 51. Analiza organizacji. Ustalenie celów strategicznych Strategia Wskazanie strategii aliansu jako opcji rozwojowej przedsiębiorstwa. Identyfikacja motywów aliansu strategicznego Sformułowanie celów porozumienia. Faza przedwstępna przygotowania aliansu strategicznego Rozważenie konieczności zawarcia porozumienia o charakterze aliansu strategicznego. Kwestionariusz Tak. Zaniechanie strategii aliansu. Tak. Wynik negatywny. Wybór typu aliansu strategicznego Wiążąca decyzja o zawarciu aliansu strategicznego. Nie. Wynik pozytywny. Szacowanie wartości potencjalnego aliansu, np. metodą VRIO. Rys. 2. Faza przedwstępna etapu przygotowania aliansu strategicznego Źródło: opracowanie własne.. Działania przedstawione na rys. 1 bezpośrednio poprzedzają właściwy etap przygotowania porozumienia, który składa się z następujących elementów: – określenia przesłanek tworzenia porozumienia oraz konkretyzacji celów aliansu strategicznego, – opracowania profilu idealnego kooperanta, – zbierania informacji dotyczących potencjalnych sojuszników, – badania dopasowania aliantów, – podjęcia rozmów z potencjalnymi partnerami o koalicji, – ostatecznej weryfikacji wszystkich informacji o koalicjancie, – konstruowania umowy aliansu, – zawarcia porozumienia. Kooperacja w formie aliansu strategicznego umożliwia uzupełnienie własnej strategii takimi działaniami prowadzonymi przez inne firmy, które przyczynią się do utrzymania bądź wzmocnienia przewagi konkurencyjnej organizacji. Ten najbardziej ogólny cel zawierania porozumień jest transponowany na określone cele danego przedsiębiorstwa – obecną i przyszłą pozycję konkurencyjną, konkretne działania rynkowe, budowanie.

(6) Anna Pietruszka-Ortyl. 52. pożądanej bazy zasobów. Cele te są wyznaczane na podstawie identyfikacji przesłanek tworzenia aliansu strategicznego, dokonanej w fazie przedwstępnej, a ponadto zostają uzupełnione w wyniku analizy wartości projektowanego porozumienia przeprowadzonej metodą VRIO. Określenie własnych potrzeb przez organizację skutkuje opracowaniem listy cech przyszłego alianta (katalog kryteriów wyboru partnera aliansu strategicznego z uwzględnieniem wagi zasobów niematerialnych zaprezentowano w tabeli 1). Każdemu z kryteriów wyboru koalicjanta nadaje się wagi2 i w rezultacie wyłania się obraz partnera najlepszego w danym czasie i warunkach kooperacyjnych. Wskazanie konkretnych czynników w ramach odpowiedniej kategorii kryteriów wyboru sojusznika zależy od ogólnych przesłanek dotyczących selekcji kandydata. Tabela 1. Kryteria selekcji partnera aliansu strategicznego z uwzględnieniem wagi jego zasobów niematerialnych Czynniki ogólne. – historia przedsiębiorstwa – wielkość przedsiębiorstwa – główne rodzaje działalności – zakres działania – przedmiotowy, podmiotowy i geograficzny – rodzaje oferowanych produktów i usług Zasoby materialne Rzeczowy – lokalizacja biur, magazynów, zakładów produkcyjnych majątek trwały – lokalizacja siedziby firmy – dogodność infrastrukturalna (łączność, dostępność energii itp.) – jakość parku maszynowego, standard wyposażenia – wielkość i jakość floty transportowej – aparatura informatyczna do komunikacji z otoczeniem oraz wewnątrz organizacji, a także rzeczowa baza funkcjonujących w przedsiębiorstwie systemów (komputery, serwery, telefony różnych generacji, faksy, wszelkie środki technicznego oprzyrządowania e-commerce) Finanse – struktura własnościowa firmy: czy akcjonariat jest wykupiony, czy rozproszony, kim są najważniejsi akcjonariusze firmy – pozycja finansowa firmy – korzystne wyniki finansowe wynikające z analizy bilansu – kondycja finansowa w długim okresie – ogólna zyskowność prowadzonej działalności – efektywność operacyjna firmy – struktura kosztów: średni koszt kapitału, udział wynagrodzeń w przychodach ogółem – oczekiwane realne zwroty z inwestycji – posiadanie udziałów lub akcji innych przedsiębiorstw Zapasy – struktura zapasów pozostających w dyspozycji przedsiębiorstwa Do ważenia kryteriów można wykorzystać różnorodne metody, np. metodę szacunku ekspertów, metodę Stiegersa-Reeda, metodę porównywania parami (zob. [Martyniak 1998, s. 280–292]). 2.

(7) Model doboru kooperanta…. 53. cd. tabeli 1 Zasoby niematerialne Kompe- indywidu- – mocne i słabe strony kierownictwa firmy: kreatywność działania oraz tencje alne wyobraźnia i intuicja, dostrzeganie szans i zagrożeń występujących w otoczeniu oraz reagowanie na nie, umiejętności zdobywania wiedzy – doświadczenie zawodowe i kompetencje członków kierownictwa wysokiego szczebla – umiejętności pracowników firmy – poziom wykształcenia pracowników firmy – średni wiek pracowników oraz członków kierownictwa firmy – cechy kluczowych pracowników – umiejętności pracowników będące źródłem przewagi konkurencyjnej organiza- – historia realizowanych projektów dotyczących nowych produktów cyjne – poziom wiedzy organizacyjnej – poziom strategicznego zarządzania wiedzą w organizacji – sposoby działań operacyjnych – możliwości produkcyjne, zakres oraz sposób wytwarzania – jakość wytwarzania – wykorzystywane techniki produkcji – mistrzostwo technologiczne, nowoczesność i nowatorstwo posiadanych oraz stosowanych technologii – sposoby pozyskiwania najnowszych technologii – polityka inwestycyjna w zakresie produkcji – strategie wobec dostawców, pewność i korzyści wynikające ze związków z nimi – pozycja rynkowa, jej trwałość i perspektywy na najbliższą przyszłość: rynki geograficzne obsługiwane przez firmę, udział w poszczególnych rynkach, główne grupy klientów – gęsta, pojemna i rozległa sieć dystrybucji – organizacja usług posprzedażowych – czas realizacji usług gwarancyjnych – posiadanie cennej marki: marka firmy i jej prestiż w oczach klientów oraz renoma na rynku – posiadane prawa autorskie, patenty, know-how, licencje – poziom rozwoju funkcji marketingu: doświadczenie w obsłudze poszczególnych segmentów rynku, rozwój, wzmocnienie przewagi konkurencyjnej, orientacja rynkowa, innowacje w strategiach i instrumentach marketingowych, mistrzostwo w zarządzaniu produktami i ich markami, mistrzostwo w stosowaniu instrumentów marketing miksu, znaczne sukcesy w zakresie wprowadzania na rynek nowych produktów, sukcesy w realizacji strategii w działaniu rynkowym, bazy danych – dysponowanie przewagą kooperacyjną: doświadczenia we współpracy w ramach aliansów strategicznych lub innych form partnerstwa, kompatybilność systemów zarządzania i strategii w ramach wymogów wynikających z wyboru formy, celów i strategii aliansu, kompatybilność struktur organizacyjnych, zakres wsparcia wynikającego z aliansu – poziom efektywności zarządzania wartością firmy – poziom efektywności zarządzania kosztami.

(8) 54. Anna Pietruszka-Ortyl. cd. tabeli 1 Relacje. Systemy funkcjonalne. Postawy. Możliwości. Zasoby niematerialne – współpraca firmy z organami nadzorującymi rynek – formalny schemat organizacyjny – nieformalne struktury organizacyjne – poziom centralizacji decyzji – osoby podejmujące decyzje i sposób, w jaki to robią – siła związków handlowych z odbiorcami – kontakty z bankami i innymi instytucjami finansowymi – kontakty z władzami i innymi grupami interesariuszy – lojalność klientów wobec przedsiębiorstwa i jego produktów – reputacja przedsiębiorstwa – relacje z aktualnymi lub dawnymi aliantami – wartość klientów. – systemy zarządzania wiedzą – systemy rekrutacji i polityki kadrowej – systemy motywacji: czy pracownicy są właściwie motywowani – systemy szkoleń – systemy zapewniania jakości – systemy informacji – systemy komunikacji. – hierarchia wartości, misja i cele organizacji – etyka działania – poglądy kierownictwa na następujące kwestie: ekspansji, planowania organizacyjnego, przyszłych trendów w branży, tworzenia nowych produktów – wartości i normy, nastawienie oraz zachowanie uwarunkowane kulturą organizacyjną: nastawienie do innowacji, zmian, pracy, klientów, współpracowników, przełożonych, podwładnych; zaangażowanie lub obojętność, aktywność bądź pasywność – zaangażowanie deklarowane w ramach współpracy w formie aliansu strategicznego. – dostępność pewnych zasobów: czy obecnie firma współpracuje z innymi partnerami w ramach powiązań kooperacyjnych – możliwe zastosowanie zasobów będących w dyspozycji – znaczące umowy i zobowiązania, które powinny zostać uwzględnione w ocenie – kwestie dotyczące ochrony środowiska mające wpływ na działalność przedsiębiorstwa – poziom kapitału intelektualnego – spodziewane zmiany w pozycji rynkowej kandydata w wyniku aliansu – wpływ ewentualnego porozumienia na stosunki z klientami – wpływ ewentualnego porozumienia na stosunki z innymi koalicjantami. Źródło: opracowanie własne na podstawie [Stankiewicz 2002, s. 104–109]..

(9) Model doboru kooperanta…. 55. Na tym etapie opracowywania kooperacji należy także, o ile jest to konieczne (tzn. jeśli obliguje do tego inna umowa koalicyjna), zapytać dotychczasowych partnerów o zgodę na planowanie nowego aliansu. Zaleca się ponadto przygotowanie wstępnej listy ogólnych warunków porozumienia – korzyści, jakie może uzyskać partner w wyniku aliansu, warunków, których nie jest w stanie lub nie chce spełnić przedsiębiorstwo macierzyste, a także ewentualnych obszarów ochrony przed niezamierzonym przejęciem przez sojusznika. Tabela 2. Zakres badania dostosowania potencjalnych partnerów aliansu strategicznego Wyszczególnienie. Dopasowanie strategiczne (warunek konieczny aliansu strategicznego; zbieżność celów strategicznych, podobne rozmiary przedsiębiorstw, komplementarność zasobów i umiejętności prowadzące do efektu synergii). Płaszczyzny dopasowania. czynniki ogólne. zasoby materialne. historia przedsiębiorstwa. Przykładowe kryteria. – czas działania firmy. wielkość przed- – pożądana wielkość przedsiębiorstwa siębiorstwa. główne rodzaje – działalność we wskazanym obszarze działalności finanse. – stabilna pozycja finansowa – określona produktywność – konkretne zwroty z inwestycji. rzeczowy – pożądana geograficznie lokalizacja majątek trwały – dysponowanie konkretną bazą teleinformatyczną zasoby niematerialne. zapasy. – posiadanie cennych zapasów. relacje. – odpowiednia struktura organizacyjna – cenne kontakty – misja i cele organizacji sojuszniczej. kompetencje. systemy funkcjonalne możliwości. – innowacyjność – rozbudowany dział B+R – duży udział w rynku – marka – rozbudowana sieć dystrybucyjna. – pożądane systemy zarządzania wiedzą – określone systemy zapewniania jakości. – dostęp do technologii, rynku – poziom kapitału intelektualnego.

(10) 56. Anna Pietruszka-Ortyl. cd. tabeli 2 Wyszczególnienie Płaszczyzny dopasowania Przykładowe kryteria Dopasowanie kulzasoby rzeczowy – pożądana geograficznie lokalizacja turowe (warunek materialne majątek trwały (dominująca konkretna kultura narowystarczający koalicji; dowa) zdolność partnerów – dysponowanie pożądaną bazą teledo współpracy mimo informatyczną różnic kulturowych) zasoby kompetencje – wiedza na temat kultury narodowej niematerialne i organizacyjnej kooperanta – zdolności przystosowawcze – doświadczenia z wcześniejszych kooperacji relacje – inne kooperacje i wpływ kultur organizacyjnych innych partnerów – sposób podejmowania decyzji – struktury nieformalne wewnątrz przedsiębiorstwa – silne związki z interesariuszami postawy – skłonność do kompromisu – hierarchia wartości – otwartość na zmiany Dopasowanie relazasoby postawy – ufność cyjne (wzajemne niematerialne – dotrzymywanie zobowiązań zaufanie i otwartość) – prawdomówność – skłonność do dzielenia się wiedzą – etyka działania relacje – pożądana reputacja – lojalność klientów. Źródło: opracowanie własne.. Kolejny etap przygotowywania aliansu strategicznego polega na pozyskaniu informacji dotyczących potencjalnych kooperantów, wskazanych we wcześniejszym postępowaniu. W tym celu można wykorzystać różne źródła informacji: analizy branżowe poszczególnych przedsiębiorstw przeprowadzane przez zrzeszenia branżowe oraz instytucje badania rynku, prasę gospodarczą czy dane bankowe. Warto też zwrócić się o udzielenie informacji do izb przemysłowych i handlowych, biur radców handlowych, attaché handlowych czy konsultantów. Istotne jest, by zgromadzone informacje były syntetyczne, profesjonalnie opracowane i cechowały się: aktualnością, dokładnością, pełnością, jednoznacznością i operatywnością [Mendel 1993, s. 17]. W tej fazie również zaleca się dokonanie wstępnych badań wiarygodności potencjalnych aliantów, szacowania poziomu kapitału intelektualnego sojusznika (zwłaszcza gdy partnerstwo opiera się na korzystaniu z niematerialnych zasobów koalicjantów) oraz przeprowadzenie projektu pilotażowego. Ponieważ na tym etapie osoby rozważające alians zwykle nie dysponują peł-.

(11) Model doboru kooperanta…. 57. nymi danymi o kandydatach (jeszcze nie podjęto bowiem rozmów o współpracy, więc prawdopodobnie przygotowujący porozumienie nie mają szczegółowych danych wewnętrznych organizacji), zaleca się wykorzystanie zewnętrznych miar kapitału intelektualnego – wskaźnika q Tobina, skalkulowanej wartości dodanej (CIV) i porównania wartości rynkowej z księgową. Gromadzenie informacji o kandydatach do sojuszu wybranych w drugim etapie kończy się podjęciem projektu pilotażowego – nieskomplikowanego, krótkoterminowego zadania, podczas realizacji którego można obserwować styl działania partnera i reagowanie w trudnych sytuacjach oraz zdiagnozować profile osobowościowe kadry zarządzającej. Czwarty etap przygotowywania aliansu strategicznego jest jedną z najbardziej pracochłonnych faz, obejmuje bowiem badanie dopasowania potencjalnych koalicjantów. Możliwości adaptacyjne przyszłych partnerów należy określać w zakresie dopasowania strategicznego, kulturowego i relacyjnego. Należy pamiętać, że dopasowanie strategiczne jest koniecznym warunkiem kooperacji i dotyczy podobieństwa partnerów, a dopasowanie kulturowe jest warunkiem wystarczającym i jest rozumiane jako dostosowanie przyszłych aliantów. Informacje na temat trzech rodzajów dopasowania, rodzajów zasobów branych pod uwagę w wypadku każdego z nich oraz przykładowe kryteria dopasowania zawiera tabela 2. W celu uzyskania pełnego obrazu stopnia dopasowania poszczególnych kandydatów należy dokonać oceny makrootoczenia, przeprowadzić analizę otoczenia sektorowego oraz ocenić przedsiębiorstwo. Wykorzystuje się do tego techniki stostosowane w analizie strategicznej. Ocena przedsiębiorstwa powinna być uzupełniona dodatkowymi badaniami (szczególnie istotnymi w wypadku doboru partnera ze względu na zasoby niematerialne): analizą jego możliwości i kompetencji oraz kultury organizacyjnej. Przeprowadzenie ich umożliwia precyzyjne określenie stopnia dopasowania strategicznego (zwłaszcza w zakresie kompetencji i możliwości), kulturowego oraz relacyjnego partnerów i zgromadzenie informacji będących podstawą kompleksowej oceny stopnia dopasowania aliantów. Do określenia i oceny kompetencji przyszłego sojusznika można wykorzystać procedurę zaproponowaną przez J. Rokitę [2005, s. 160–175], składającą się z dwóch etapów, które mają umożliwić udzielenie odpowiedzi na dwa pytania: – jakie istotne kompetencje kandydat ma obecnie? – jakie istotne kompetencje powinien mieć ze względu na jego przyszłą pozycję konkurencyjną? Diagnozując kulturę organizacyjną potencjalnego alianta, można zastosować jedną z kilkunastu dostępnych technik. Przydatne są instrumenty zaproponowane przez L. Zbiegień-Maciąg [1999, s. 158–169] i J. Łucewicz [1999, s. 104–112], choć najbardziej adekwatne narzędzie proponują K.S. Cameron i R.E. Quinn [2003, s. 28–35]..

(12) Anna Pietruszka-Ortyl. 58. Rzetelnie przeprowadzone działania prowadzą do ostatniej czynności etapu badania dostosowania partnerów – kompleksowej oceny dopasowania aliantów z zastosowaniem metody opracowanej przez M.G. Harvey i R.P. Lusch (za [Chwistecka-Dudek i Sroka 2000, s. 116–124]). Została ona opublikowana w 1995 r., kiedy w literaturze przedmiotu występowała duża dowolność interpretacji i klasyfikacji zasobów niematerialnych, dlatego elementy odnoszące się do analizy przedsiębiorstwa sojuszniczego należy zmodyfikować: człon IA (analiza potencjalnego partnera w obszarze makrootoczenia) oraz IB (analiza otoczenia sektorowego partnera) pozostają bez zmian, natomiast IC (analiza przedsiębiorstwa przyszłego alianta w kontekście jego zasobów materialnych i niematerialnych) można przedstawić w formie zaprezentowanej w tabeli 3. W rezultacie możliwe jest opracowanie profilu dostosowania potencjalnych kooperantów i zawężenie listy do kilku kandydatów o największej zbieżności strategicznej, kulturowej oraz relacyjnej (rys. 3). Tabela 3. Analiza przedsiębiorstwa będącego potencjalnym partnerem przeprowadzona metodą zaproponowaną przez M.G. Harvey i R.P. Lusch Waga czynnika. Czynniki charakteryzujące firmę (CF). Etap IC – zasoby materialne. W1. lokalizacja produkcji. W3. relatywny potencjał przedsiębiorstwa. W2. kapitał. kreatywność. W6. zdolności produkcyjne. W7 W8. W9. W10 W11. W12. słaba. 1–5. bardzo dobra. niewielki. 1–5. wysoki. niski. 1–5. wysoki. Etap IIC – niematerialne zasoby organizacji. W4. W5. Wkład do powodzenia aliansu. Ocena. wiedza techniczna. słaba. 1–5. wysoka. słabe. 1–5. wysokie. słaba. 1–5. CF1 × W1. CF2 × W2 CF3 × W3. CF4 × W4. bardzo dobra. CF5 × W5 CF6 × W6. technologia. słaba. 1–5. bardzo dobra. CF7 × W7. know-how zarządzania. słabe. 1–5. bardzo dobre. CF9 × W9. doświadczenie w tworzeniu aliansów. niewielkie. 1–5. duże. pozycja rynkowa przedsiębiorstwa umiejętności marketingowe. marka przedsiębiorstwa. słaba. słabe. słaba. 1–5. 1–5. 1–5. silna. CF8 × W8. bardzo dobre CF10 × W10 CF11 × W11. bardzo dobra CF12 × W12. W13. kultura organizacji. niska. 1–5. wysoka. W15. stosunki z firmami dystrybucyjnymi lojalność klientów. słabe. 1–5. bardzo dobre CF15 × W15. W14. W16. reputacja przedsiębiorstwa. słaba. słaba. 1–5. 1–5. wysoka. wysoka. CF13 × W13 CF14 × W14. CF16 × W16.

(13) Model doboru kooperanta…. 59. cd. tabeli 3 Waga czynnika. Czynniki charakteryzujące firmę (CF). Ocena. Wkład do powodzenia aliansu. Etap IIC – niematerialne zasoby organizacji W17 kontakty z władzami słabe 1–5 bardzo dobre W18 stosunki z bankami słabe 1–5 bardzo dobre W19 stosunki z dostawcami słabe 1–5 bardzo dobre W20 nakłady na badania i rozwój niskie 1–5 wysokie W21 wpływ na sektor słaby 1–5 duży W22 orientacja strategiczna słaba 1–5 bardzo dobra W23 poziom kapitału intelektualnego niski 1–5 wysoki Materialne zasoby przedsiębiorstwa CF1 × W1+ Niematerialne zasoby przedsiębiorstwa CF4 × W4+ Całkowita ocena przedsiębiorstwa CF1 × W1+. CF17 × W17 CF18 × W18 CF19 × W19 CF20 × W20 CF21 × W21 CF22 × W22 CF23 × W23 +CF3 × W3 +CF23 × W23 +CF23 × W23. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Chwistecka-Dudek i Sroka 2000, s. 123].. Ostateczny wybór partnera strategicznego jest możliwy po podjęciu rozmów ze wskazanymi wcześniej kandydatami, podczas których weryfikuje się ich chęć do zawiązania porozumienia. Może się przecież zdarzyć, że najbardziej dopasowani potencjalni sojusznicy nie będą zainteresowani współpracą. Wówczas trzeba podejmować negocjacje z innymi kandydatami lub redefiniować profil idealnego kooperanta, dlatego też planując alians, przedsiębiorca powinien zwrócić się do kandydatów, a jeżeli propozycja sojuszu spotka się z zainteresowaniem – udzielić informacji na temat swojej organizacji, a także przedstawić wstępną listę ogólnych warunków kooperacji, przygotowaną w pierwszym etapie. Zaleca się również opracowanie listu intencyjnego (memo of intent – MOI) – dokumentu określającego ogólne zasady partnerstwa, stanowiącego formę umowy przedwstępnej. Przeprowadzone rozmowy są podstawą wyboru właściwego partnera, którego zazwyczaj dokonują menedżerowie szczebla strategicznego [Lendrum 2000, s. 164]. Faza ta zostaje zakończona znalezieniem koalicjanta. Wówczas należy doprecyzować wszelkie informacje o nim. Jeżeli okaże się, że istotnie różnią się one od tych zgromadzonych podczas trzeciej i czwartej fazy, a także zasadniczo zmieniają założenia porozumienia, można się wycofać lub podjąć rozmowy z kolejnym kandydatem. Ostateczna weryfikacja sojusznika powinna prowadzić do: – predykcji pozycji konkurencyjnej po zawarciu aliansu: wskazania najważniejszych kompetencji wynikających z aliansu, określenia przewagi związanej z wprowadzeniem na rynek produktów (powstałych dzięki zawiązaniu koalicji), – wskazania nowych źródeł kreowania wartości przedsiębiorstwa i wyceny jej przyrostu oraz wskazania wszystkich możliwych trudności w funkcjonowaniu aliansu,.

(14) Anna Pietruszka-Ortyl. 60. – prognozy reakcji biznesowych wszystkich interesariuszy po zawarciu porozumienia, – określenia strategicznych ambicji kooperanta. Należy przeprowadzić analizę poziomu kapitału intelektualnego sojusznika, organizacje w tej fazie mają bowiem dostęp do szczegółowych informacji, od których zależy to, jaki model zostanie zastosowany (zob. [Pietruszka-Ortyl 2007, s. 93–105]). Dodatkowych wskazówek może dostarczyć także przeanalizowanie aliansów kandydata oraz przeprowadzenie wywiadów z innymi partnerami potencjalnego sojusznika na temat współpracy z weryfikowanym kooperantem. Zgodność. Możliwość przystosowania się. Brak zgodności. Dopasowanie strategiczne Dopasowanie kulturowe Dopasowanie relacyjne Partner I. Partner II. Partner III. Rys. 3. Profile zbieżności potencjalnych partnerów strategicznych Źródło: opracowanie własne.. Kolejnym etapem jest wyznaczenie menedżerów aliansu i określenie perspektyw, jakie wiążą się ze współpracą, z uwzględnieniem zbieżności profili. Można się w tym celu posłużyć metodą mindshift, autorstwa L. Segil (zob. [Segil 1998, s. 48–60; Pietruszka 2000, s. 45–48]). Jeżeli rezultat wnioskowania jest zadowalający, następuje faza przygotowania planu wykonawczego partnerstwa strategicznego, która podobnie jak kolejna – zawarcie porozumienia – przebiega inaczej w każdym przypadku. Nie powinny być one zatem przedmiotem syntetycznej charakterystyki, choć wskazuje się w nich konkretne elementy węzłowe. Podstawą stadium konstruowania umowy aliansu są prawidłowo przeprowadzone negocjacje, z uwzględnieniem różnic kulturowych. Dotyczą trzech zasadniczych obszarów: opracowania wspólnej strategii aliansu, ustalenia zasad kooperacji oraz utworzenia planu jej realizacji3. Prowadzą do opracowania umowy Szczegółowy harmonogram negocjacji w formie warsztatów partnerskich (partnering workshop) przedstawia T. Lendrum [2000, s. 184–192]. 3.

(15) Model doboru kooperanta…. 61. aliansu i jej zawarcia. Podstawowe elementy umowy to [Harbison i Pekar Jr. 1998, s. 88–89; Lendrum 2000, s. 194, 196; Rigsbee 2000, s. 50, 53]: – cele i zakres współpracy, – wielkości zwrotu z inwestycji, zwykle proporcjonalne do wkładu, – ustalenia dotyczące finansów, podatków i prawnych aspektów funkcjonowania aliansu, – klauzule arbitrażowe oraz warunki wycofania się z kooperacji, – formuły wartościowania zasobów materialnych i niematerialnych, – zasady wprowadzania zmian w umowie. 3. Podsumowanie Zakończony sukcesem etap przygotowawczy stanowi jedynie wstęp do właściwego porozumienia. Przeprowadzony zgodnie z wytycznymi, może przyczynić się do powodzenia kooperacji, zwłaszcza gdy wzięto pod uwagę zasoby niematerialne, decydujące o pozycji konkurencyjnej organizacji sieciowych XXI w. Prezentowany model jest z założenia jedynie schematem postępowania podczas opracowywania kooperacji, której podstawą są niematerialne zasoby alianta. Stanowi zbiór zaleceń obejmujących wyłącznie węzłowe etapy postępowania, a wskazane metody przeprowadzania poszczególnych działań mają charakter przykładowy, dlatego w konkretnych przypadkach niektóre etapy mogą nie występować. Wynika to z ogólnych uwarunkowań funkcjonowania organizacji, znajomości przez zarządzających instrumentarium analizy strategicznej, nowych koncepcji zarządzania i specyfiki samego partnerstwa. Zawężenie przedstawionego konstruktu bądź zastosowanie w poszczególnych fazach innych lub dodatkowych narzędzi, usprawniających realizację konkretnych czynności etapu przygotowawczego, pozostaje w gestii zarządzających określonym przedsiębiorstwem. Literatura Cameron K.S., Quinn R.E. [2003], Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana. Model wartości konkurujących, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Chwistecka-Dudek H., Sroka W. [2000], Alianse strategiczne. Problemy teorii i dylematy praktyki, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków. Doz Y.L., Hamel G. [2006], Alianse strategiczne. Sztuka zdobywania korzyści poprzez współpracę. Strategiczne partnerstwo – wspólny kurs na sukces, Helion, Gliwice. Harbison J.R., Pekar P. Jr. [1998], Smart Alliances: A Practical Guide to Repeatable Success, Jossey-Bass Publishers, San Francisco. Lendrum T. [2000], The Strategic Partnering Handbook: The Practitioners’ Guide to Partnerships and Alliances, The McGraw-Hill Book Company, Sydney..

(16) 62. Anna Pietruszka-Ortyl. Low J., Cohen Kalafut P. [2004], Niematerialna wartość firmy. Ukryte źródła przewagi konkurencyjnej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Łucewicz J. [1999], Kultura organizacyjna firmy i jej pomiar [w:] Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr 823, Wrocław. Martyniak Z. [1998], Metodologia wartościowania pracy, Antykwa, Kraków–Kluczbork. Mendel T. [1993], Badanie wiarygodności partnera gospodarczego, „Przegląd Organizacji”, nr 7. Pietruszka A. [2000], Przygotowanie aliansu strategicznego. Klucz do sukcesu przyszłego porozumienia [w:] Alianse strategiczne przedsiębiorstw, red. K. Kowalska, Triada, Dąbrowa Górnicza. Pietruszka-Ortyl A. [2007], Kapitał intelektualny organizacji [w:] Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy, red. B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, Difin, Warszawa. Rigsbee E. [2000], Developing Strategic Alliances, Crisp Publications, Menlo Park. Rokita J. [2005], Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa. Segil L. [1998], Strategische Allianzen: Systematische Planung und Durchführung von Unternehmensallianzen, Midas Verlag AG, St. Gallen–Zürich. Stankiewicz M.J. [2002], Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Stowarzyszenie Wyższej Użyteczności „Dom Organizatora”, Toruń. Sulejewicz A. [1997], Partnerstwo strategiczne. Modelowanie współpracy przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa. Zbiegień-Maciąg L. [1999], Kultura w organizacji. Identyfikacja kultury znanych firm, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.. A Model for Selecting a Cooperating Firm Based on its Intangible Resources The article starts with a presentation of the latest tendencies in organisational management in the twenty-first century, including the growing interest in problems of organisations’ intangible resources, especially their creation or acquisition outside of the parent company and the current wave of mergers, acquisitions and strategic alliances. The main part of the paper focuses on the presentation and discussion of an eight-stage model for selecting a cooperating firm based on its intangible resources..

(17)