Janina Harasim
Strategie banków w obliczu zmian
zachodzących na rynku płatności
Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H, Oeconomia 45/2,
91-99
U N I V E R S I TA T IS M A R I A E C U R I E - S K Ł O D O W S K A L U B L I N - P O L O N I A
V O L . XLV, 2 S E C T IO H 2011
Katedra Bankowości i Rynków Finansowych, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach
JANINA HARASIM
Strategie banków w obliczu zmian zachodzących
na rynku płatności
B a n k in g strategies in face o f new challenges on th e paym ents m arket
Wstęp
W ostatnich latach rynek płatności ulega głębokim przeobrażeniom. W zrost w ym agań użytkow ników usług płatniczych (zarówno konsumentów, jak i przed siębiorstw) oraz zm iana ich zwyczajów płatniczych, pojawienie się na rynku obok banków, będących tradycyjnymi dostawcami tych usług, nowych konkurentów spoza sektora, rozwój technologii skutkujący pojawianiem się innowacji w obrocie płatni czym oraz rosnąca presja regulacyjna stawiają przed uczestnikam i rynku płatności nowe wyzwania. Biorąc pod uwagę skutki zachodzących zm ian, sprostanie tym w y zwaniom nie jest łatwe i będzie wym agać redefinicji strategii banków stosowanych w odniesieniu do usług płatniczych.
Celem artykułu jest identyfikacja zm ian zachodzących na rynku płatności, okre
ślenie ich konsekwencji dla banków oraz wskazanie możliwych reakcji strategicznych
będących odpowiedzią na te zmiany.
1. Zmiany zachodzące na rynku płatności i ich konsekwencje dla banków
W spółczesny rynek płatności jest obszarem wielu zm ian, wśród których najważ niejsze to:
• wzrost w ym agań użytkowników usług płatniczych,
92 JANINA H ARASIM
• rozwój innowacyjnych sposobów dokonywania płatności, • wzrost presji regulacyjnej ze strony instytucji nadzorczych.
Jak pokazują badania, rosnące w ym agania użytkowników usług płatniczych są czynnikiem , który m oże w najbliższych latach w płynąć w największym stopniu na przychody i koszty banków zw iązane ze świadczeniem usług płatniczych1. W ym a gania te są odmienne w odniesieniu do poszczególnych grup użytkowników usług płatniczych. Dla konsumentów kluczowe znaczenie mają: cena, szybkość realizacji, wygoda, bezpieczeństwo, usługi dodatkowe oraz dostęp do środków2. Z kolei dla klientów korporacyjnych liczą się przede wszystkim elastyczność oferty i wysoka jakość usług płatniczych, a kluczowe znaczenie m ają dopasowane do ich potrzeb (w tym także do ich systemów/procesów) usługi w zakresie zarządzania gotówką3. N ależy jednak zauważyć, że w w yniku kryzysu klienci korporacyjni ograniczają wydatki, co powoduje, że nie będą zainteresowani korzystaniem z wyrafinowanych usług obciążonych wysokim i opłatam i4.
M imo wzrostu w ym agań klientów korporacyjnych pozycja banków w zakresie skierowanych do nich usług płatniczych wydaje się w najbliższym czasie niezagro żona. Nieco inaczej w ygląda sytuacja w sferze płatności detalicznych, gdzie banki m uszą liczyć się z rosnącą konkurencją alternatywnych dostawców usług płatniczych. Podmioty te to przede wszystkim: tradycyjni detaliści (zwłaszcza sieciowe super m arkety), dostawcy m -płatności (głównie operatorzy komórkowi) oraz dostawcy e-płatności (serwisy płatności w irtualnych itp.). Niebankowi dostawcy usług płatni czych i oferowanie przez nich produkty w w iększym stopniu zaspokajają potrzeby klientów odnośnie do szybkości, kosztu i prostoty rozliczenia, zapewniając przy tym relatywnie w ysoki poziom ochrony przed nadużyciam i oraz szybsze i prostsze procedury dotyczące zw rotów czy reklam acji, choć reprezentują na ogół niższy p o ziom bezpieczeństwa płatności, a ich działalność jest obciążona zw ykle większym ryzykiem.
Rosnące w ym agania klientów stym ulują rozwój innowacji n a rynku płatności. W segm encie klientów korporacyjnych, obsługiwanych ciągle niem al w yłącznie przez banki, proces ten postępuje wolniej niż w obszarze płatności detalicznych, gdzie konkurencja ze strony alternatywnych dostawców usług płatniczych jest co raz silniejsza. Innowacje m ają przy tym zarówno charakter produktow y (dotyczą instrum entów płatniczych - np. e-płatności czy m -płatności), jak i procesowy
(do-1 N. Storz, Trends in E u ro p ea n P aym ents. Im p lica tio n s on C E E M a rkets. E urogiro U serG roup M eeting, V ienna, F eb ru ary 3rd, 2006.
2 H. L einonen, P a y m e n t H a b its a n d Trends in the C hanging e-L a n d sca p e , E xpository studies A:111.2008, B a n k o f Finland, H elsinki 2008, s. 11.
3 A. C reyghton, N. Storz, C. R utstein, S. M ohr, A. G realish, W hethering th e Storm : G lobal P a ym en ts
2009, The B oston C onsu ltin g G roup 2009, s. 6.
4 J.D. C ruickshank, M in in g P ro fits fr o m P aym ents: D e ve lo p in g a S tra te g y f o r the F uture, BN Y M el lon T re a su ry S erv ices, S ep tem b er 2010, s. 2. h ttp ://w w w .b n y m e llo n .c o m /fo re sig h t/p d f/m in in g p ro fits.p d f [30.04.2010 r.].
tyczą sposobu dokonywania płatności - elektronizacja rozliczeń, technologia zbli żeniowa itp.). Zaawansowanie rozwoju e-płatności i m -płatności jest zróżnicowane w poszczególnych regionach świata. Dzięki powszechności korzystania z Interne tu i bankowości elektronicznej e-płatności są szerzej w ykorzystyw ane w krajach rozw iniętych, gdzie lideram i w ich udostępnianiu są banki. Z kolei m -płatności rozwijają się szybciej na rynkach wschodzących, gdzie dostęp do usług bankowych oraz Internetu jest utrudniony dla znacznej części społeczeństwa, ale stopień pene tracji telefonii komórkowej jest wysoki, a ich inicjatoram i są najczęściej podm ioty niebankowe.
T abela 1. K o rzyści i zag rożen ia d la banków w y n ik a jące ze zm ian zach o d zących n a ry n k u p łatn ości
Z m ian a S zanse/w yzw ania Z ag rożenia
W zrost w ym agań uży tkow ników u słu g p łatniczych
- stym ulow anie rozw oju innow acyjnych form zapłaty
- siln a p resja n a w zro st p rzejrz y stości kosztów i cen u słu g p łatniczych - u tra ta czę ści klientów
N ow i dostaw cy u słu g płatn iczy ch / rozw ój innow acji p łatniczych
- m ożliw ość n a w iąza n ia w sp ó ł pracy z no w y m i g raczam i ry n kow ym i w celu zaoferow ania now ych u słu g
- m ożliw ość p o sz erz en ia oferty
- osłabienie pozycji banków na ry n k u p ła tn ości detalicznych - p resja n a w zro st innow acyjności
i efek ty w n ości pro cesu obsługi p ła tn ości Z m ian y regulacyjne (SEPA i PSD) - z w ięk szenie skali ry n k u - z w ięk szenie efek ty w n ości operacyjnej i m ożliw ość o bniżen ia w ew nętrzn y ch i zew nętrzn y ch kosztów realizacji p ła tn ości,
- z a stępow anie sta rzejących się
system ów o bsługi p ła tn ości now ym i.
- m ożliw ość ro zw ijan ia now ych, innow acyjnych produktów i usług,
- m ożliw ość oferow ania u słu g 0 w a rtości dodanej
(np. elektroniczne fak turow anie, 1 u zg ad n ian ie sald),
- m ożliw ość w y b o ru in fra s tru k tu ry do ro zliczan ia p ła tn ości tran sg ran iczn y ch i ro zra ch u n k u n a podstaw ie k ry terió w ja k ości i ceny u słu g
- w zro st k o n k u ren cji n a ry n k u , - p otencjalny sp a d ek przychodów
z u słu g płatniczych,
- ko n ieczn ość znacznej redukcji kosztów obsługi p ła tn ości dla u trz y m a n ia ren to w n ości, - ko n ieczn ość p o n iesie n ia dużych
n ak ład ó w n a dostosow ania do now ych w arunków rynkow ych,
- w y czerp an ie się m ożliw ości subw encjonow ania jed n y ch pro d u k tó w przez inne
(cross-subsidisation),
- ko szty i zm ian y z w iązane ze w zro stem obow iązków inform acyjnych banków w obec klientów ,
- p resja n a w zro st p rzejrz y stości kosztów i cen u słu g p łatn iczy ch
94 JANINA H ARASIM
Zm iany struktury podmiotowej i przedmiotowej rynku stanowią wyzw anie dla regulatorów rynku, którzy pow inni zapewnić nie tylko bezpieczeństwo realizacji płatności, ale także gwarantować użytkownikom usług płatniczych odpowiedni p o ziom ochrony. Presja ze strony nadzoru występuje we wszystkich regionach świata i obejmuje regulacje dotyczące pośrednio i bezpośrednio rynku płatności. Do tych pierwszych należą m.in. zaostrzone wym ogi dotyczące płynności banków (Bazylea III) oraz regulacje zw iązane z zapobieganiem praniu pieniędzy oraz finansow aniu terroryzmu. Natomiast do drugiej grupy m ożna zaliczyć np.: w USA ustawę federalną Check 21, która um ożliwiła elektroniczną obsługę obrotu czekowego, a w Europie utworzenie Jednolitego Obszaru Płatności w Euro (SEPA) oraz przyjęcie D yrektyw y 0 usługach płatniczych (D yrektyw a PSD).
Opisane zmiany występują z różnym natężeniem w poszczególnych regionach 1 krajach. Nasilenie zm ian regulacyjnych, za sprawą SEPA i PSD, jest największe w Europie, na rynkach azjatyckich i w krajach BRIC notuje się szczególnie dynamiczny rozwój innowacji płatniczych oraz dużą aktyw ność nowych dostawców usług płatni czych, wzrost w ym agań użytkowników usług płatniczych jest zaś obserwowany na wszystkich rynkach. Konsekwencje tych zm ian dla banków przedstawiono w tabeli 1.
Jak widać są one zarówno pozytyw ne, jak i negatywne. Niezależnie od ich cha rakteru stanowią one w yzw ania dla banków, które nie powinny zostać pom inięte w ich strategiach odnoszących się do usług płatniczych.
2. Reakcje banków wobec zmian na rynku płatności
Zm iany zachodzące na rynku płatności detalicznych wym agają redefinicji stoso wanych przez banki strategii dotyczących tej sfery ich aktywności. Według European Trend Survey: B anks & Future 2010 przeprow adzonego przez Fraunhofer Verlag na przełomie lat 2009 i 20105 priorytetem dla europejskich banków w najbliższych latach będzie optym alizacja wewnętrznych procesów i struktur oraz podniesienie efektywności w celu przystosowania się do SEPA oraz sprostania nowym wymogom regulacyjnym , m niejszą zaś wagę będą one przyw iązyw ać m.in. do wprow adzania innowacji6.
Należy jednak zaznaczyć, że banki, dokonując w yboru strategii w obszarze płat ności, powinny także uwzględnić opinie ekspertów odnośnie do zm ian zachodzących na rynku. Przykładowo specjaliści z BCG uważają, że - z uwagi na małe zaaw anso wanie procesu m igracji na instrum enty SEPA - banki powinny raczej unikać dużych inwestycji w celu dostosowania się do jej standardów. Podkreślają jednocześnie, że
5 B a d an ia objęły 55 banków z 15 krajów europejskich, w ty m głów nie z H olandii, N iem iec, Szwecji i Finlandii.
6 C.P. Prag, E. K urek, B. Syrbe, B a n k & F u tu re 2010. S u rv e y on th e E u ro p ean P ay m en ts M arket. F raunhofer Verlag 2010, s. 7-8.
SEPA jest zaledwie jednym z kierunków zm ian i to niekoniecznie najważniejszym. Ich zdaniem większe możliwości wzrostu w iążą się z nowym i form am i płatności, takim i jak płatności on-line czy płatności mobilne oraz techniki biom etryczne uży wane dla zabezpieczenia procesu płatności. W szyscy są jednak zgodni co do tego, że zachodzące zmiany w ym uszają na bankach poprawę efektywności procesów zw ią zanych z obsługą płatności. W tym celu banki m uszą podjąć działania zmierzające do zw iększenia przychodów i/lub redukcji kosztów. Przykładowe działania banków w tych obszarach zaprezentowano w tabeli 2. Rozpatrując stronę przychodów, należy pam iętać o tym , że banki m uszą liczyć się w najbliższych latach z ich znaczącym ograniczeniem z uwagi na: obniżenie dochodów czerpanych z sald na rachunkach bieżących (znaczący spadek marży w w yniku kryzysu), likwidację flo a t przewidzianą w D yrektyw ie PSD, bardzo ograniczoną możliwość podw yższania opłat z uwagi na presję konsumentów i regulatorów zm ierzającą do obniżenia cen usług płatniczych i zw iększenia stopnia ich przejrzystości oraz zmiany wprowadzane w ramach SEPA7. Zdaniem konsultantów z BCG do 2016 r. jednostkowy dochód z pojedynczej płatności detalicznej będzie spadał w tempie 4% rocznie, co oznacza, że w latach 2008-2016 obniży się z 0,92 EU R do 0,66 EUR, tj. o ok. 28%. Szybciej będą przy tym spadać dochody z płatności transgranicznych niż z krajowych8.
W tej sytuacji banki będą zmuszone przede wszystkim do redukcji kosztów. Warto jednak zauważyć, że największe rezerw y w tym zakresie istnieją nie tyle w fazach przetw arzania i rozrachunku, na których koncentrują się rozw iązania przewidziane w SEPA, ale w fazach relacji z klientem , tj. w fazie inicjowania płatności oraz ob sługi po dokonaniu rozliczenia i rozrachunku. Zdaniem BCG na fazy te przypada obecnie od 50 do 70% kosztów związanych z obsługą płatności9. Głównymi źródłami oszczędności w tym zakresie mogą być: zwiększenie funkcjonalności elektronicznych kanałów dystrybucji, wzbogacenie oferty w zakresie e-płatności oraz m-płatności, zapewnienie klientom nieprzerwanego dostępu do informacji nt. stanu rachunku oraz realizowanych płatności i usprawnienie procedur reklamacyjnych.
D ążąc do obniżki kosztów, banki mogą zdecydować się na powierzenie części operacji związanych z realizacją płatności stronom trzecim. W ykorzystanie outsou- rcingu w tym obszarze jest jednak ograniczone z uwagi na:
• obawę o utratę danych o klientach (fazy relacji z klientem),
• zaangażowanie w obsługę operacji płatniczych różnych systemów inform a tycznych banku, co utrudnia wydzielenie określonych funkcji i przekazanie ich stronie trzeciej,
7 W edług ra p o rtu C ap g em in i przygotow anego d la K om isji E uropejskiej im p lem en tacja SEPA m oże spow odow ać ograniczenie przychodów z pojedynczej tran sak cji p łatniczej naw et o 43% (w edług najbardziej pesym istycznego scenariusza). I choć w spom nianem u zm niejszeniu się przychodów m a tow arzyszyć redukcja kosztów , nie zaw sze ostateczny efekt m usi być p o z y ty w n y - szerzej zob. SEPA: P o te n tia l B e n e fis a t Stake. C apgem ini C onsulting 2007, s. 12.
8 A. C reyghton, N. Storz, C. R utstein, S. M ohr, A. G realish, W hethering the S to rm ..., s. 14. 9 Ibid., s. 16.
96 JANINA H ARASIM
• zróżnicow aną in frastru k tu rę do obsługi płatności w ykorzystyw aną przez poszczególne banki (dostosowaną do specyfiki rozwiązań krajowych oraz do potrzeb obsługiwanych segmentów klientów),
• wysoki poziom ryzyka outsourcingu operacji płatniczych, które są powiązane z innym i procesam i i produktam i bankow ym i (np. spłata kredytu czy w ypłata odsetek od depozytu to równocześnie operacje płatnicze).
T abela 2. D ziałan ia banków u k ieru n k o w an e n a z w iększenie przychodów i red u k cję kosztów obsługi p ła tn ości
Z w iększenie przychodów R edukcja kosztów
R ozw ijanie cro ss-sellin g u n a bazie produktów rozliczeniow ych
Z w iększenie efek ty w n ości operacyjnej w zakresie o bsługi p ła tn ości
D ostarczanie klientom ko rp o rac y jn y m usług o w a rtości dodanej (zw łaszcza w zakresie z a rzą d zan ia należn ościam i oraz p lan o w an ia przepływ ów p ien ię żnych)
W yelim inow anie dokum entów papierow ych z p ro cesu realizacji p ła tn ości (zw łaszcza w fazie inicjacji p ła tn ości)
W prow adzanie innow acyjnych in stru m en tó w p ła t niczych d la klientów detalicznych - m -p ła tn ości, e-p łatn o sci (sam odzielnie lub we w sp ó łp racy z p o d m io tam i nieb an k o w y m i)
P ełn a au to m aty zacja pro cesu p rzetw arzan ia p ła tn o
ści (tzw. Straight T h ro u g h P rocessing)
O p ty m alizacja z a rząd z a n ia p ły n n ością
O siąg n ięcie efektu skali d z ięki z w ięk sz en iu w o lum enu obsługiw anych p ła tn ości lub konsolidacji istn iejącej in fra stru k tu ry
Z różnicow anie p olityki cenowej w zależn ości od sto p n ia efek ty w n ości poszczególnych in stru m e n tó w p łatn iczy ch oraz u sta la n ie cen poszczególnych p ro duktów i ich pakietów w sposób z w ięk sz ający lojalność klientów
Z apew nienie in tero p erac y jn ości system ów b an k u z system am i k lien ta w zak resie realizacji p ła tn ości (id en ty fik acja rach u n k u , w e ry fik a c ja jeg o salda, uzn an ie/o b cią ż ęnie, p rzep ły w inform acji o dokona nej p ła tn ości)
P row adzenie a n alizy w ydatków u łatw iającej m o n i torow anie zachow ań klientów
W ybór najefektyw niejszego system u rozliczeń i ro zra ch u n k u w o dniesieniu do k ażdej p ła tn ości
G rom adzenie inform acji p ozw alających n a badanie reakcji klientów n a now e p ro d u k ty i ich d oskona lenie
W ybór optym alnego sposobu realizacji w ybranych p rocesów z w iązanych z o b słu gą p ła tn ości (insour
c in g , o u tso u rcin g lub o ffshoring)
Źródło: Opracowanie własne.
3. Strategie banków w obszarze usług płatniczych
R edefinicja strategii banku dotyczącej usług płatniczych będzie zajęciem tru d nym i ryzykow nym . N ajw iększą swobodę dokonyw ania w yborów o charakterze strategicznym będą m iały duże, silne kapitałowo banki. Wydaje się, że jedynie takie
banki będą m ogły w ypracow ać strategie obsługi klientów korporacyjnych oparte na jakości i elastyczności usług. B anki o m niejszym zasięgu (regionalne czy k ra jowe), dla których sprostanie wym aganiom klientów z tego segmentu, z uwagi na m niejszy wolumen obsługiwanych płatności, jest znacznie trudniejsze, będą m usiały dokonać w yboru m iędzy strategią opartą na jakości i elastyczności świadczonych usług a strategią koncentrującą się na osiągnięciu korzyści skali i redukcji kosztów. Podobnie będzie w yglądać sytuacja w sferze płatności detalicznych. Największe korzyści m ogą osiągnąć duże międzynarodowe banki dzięki w ykorzystaniu efektów skali, konsolidacji platform rozliczeniowych, optym alizacji procesów, rozwojowi nowych produktów (samodzielnie bądź we współpracy np. z dostawcami nowoczes nej technologii, operatoram i telekom unikacyjnym i czy sklepam i internetow ym i), wejściu na nowe rynki oraz obsłudze m niejszych banków. Banki regionalne powinny wykorzystać możliwość zw iększenia skali działania i podjąć konkurencję z bankam i 0 zasięgu lokalnym. Duże banki krajowe, wyspecjalizowane dotąd w świadczeniu usług płatniczych dostosowanych do specyfiki krajowego rynku, będą zmuszone do rozszerzenia działalności na skalę regionalną drogą wzrostu organicznego lub fuzji 1 przejęć. Z kolei najmniejsze banki powinny skoncentrować się na swojej kluczowej działalności i ograniczyć się do oferowania tylko podstawowych usług płatniczych lub zdecydować się na ich zlecenie na zew nątrz (outsourcing).
Rozm iar m ożliwych do osiągnięcia korzyści jest zależny nie tylko od wielkości banku, ale także od szybkości jego reakcji na zm iany zachodzące na rynku. W naj gorszej sytuacji znajdą się banki reagujące wolno na zmiany, w najlepszej zaś te, które możliwie szybko i w sposób kompleksowy dostosują się do zm ian rynkowych, wykorzystując wiążące się z nimi szanse i minimalizując zagrożenia. Specjaliści z Cap gem ini w yróżnili trzy strategie, które mogą wybrać banki w odpowiedzi na zmiany zachodzące na rynku płatności: strategię „wyczekiwania” ( Wait a nd See), poprawy efektywności (Improving Efficiency) oraz koncentracji na płatnościach (Payments
Hub) różniące się sposobem podejścia banków do wprowadzanych zmian. Strategie
w yczekiw ania oraz popraw y efektyw ności nie przew idują strukturalnych zm ian dotyczących organizacji procesu obsługi płatności oraz stosowanego dotąd modelu operacyjnego w tym zakresie. Strategia Wait a nd See zakłada przeprowadzenie tylko koniecznych dostosowań prawnych, organizacyjnych i technologicznych, a strategia
Improving Efficiency przewiduje dodatkowo podejmowanie przedsięwzięć, w formie
doraźnych interwencji, mających na celu zredukowanie negatywnego w pływ u zacho dzących zm ian na koszty operacyjne. W obu strategiach rozszerzanie oferty o nowe produkty jest kosztow ne i w ym aga długiego czasu, a końcowe rezultaty działań podejmowanych przez bank są trudne do zm ierzenia. Obydwie są też obarczone sporym ryzykiem operacyjnym , a realizujące je banki są zagrożone utratą klientów i spadkiem dochodów z usług płatniczych w długim okresie.
Większości z tych wad jest pozbawiona strategia koncentracji na płatnościach dająca możliwość równoczesnego podejmowania działań ukierunkowanych na wzrost przychodów oraz ograniczanie kosztów, kreująca nowe źródła dochodów i pozwalająca
98 JANINA H ARASIM
obniżyć ryzyko operacyjne. Jej im plementacja w ym aga jednak wdrożenia nowego modelu operacyjnego oraz sposobu organizacji procesu obsługi płatności, co wiąże się z niebezpieczeństwem w ystąpienia oporu wobec wprowadzanych zmian. Z agro żeniem jest także jej nowatorski charakter, sprawiający, że realizujący ją bank nie m a możliwości skorzystania z dobrych praktyk i całościowych rozw iązań stosowanych przez innych uczestników rynku. Strategia ta, z uwagi na konieczność całkowitego przekształcenia dotychczasowego sposobu działania i zw iązane z tym koszty może zostać wdrożona przede w szystkim przez największe banki aspirujące do roli „glo balnego banku transakcyjnego”10.
Zanim jed nak bank podejm ie decyzję odnośnie do zakresu i kierunku zm ian strategicznych, powinien określić, w jakim stopniu obsługa płatności jest dla niego kluczową sferą działalności, ocenić posiadane zasoby i um iejętności potrzebne do rozwoju usług płatniczych oraz określić na jakich segmentach i produktach zam ierza się skoncentrować, nakreślić docelową w izję w tym zakresie i przygotować program transform acji umożliwiający jej urzeczywistnienie. Dokonywana przez bank ocena pow inna uwzględniać wszystkie zainteresowane strony, określać w odniesieniu do każdego scenariusza rozwoju w arunki wstępne i założenia jego realizacji oraz zawie rać identyfikację kluczowych elementów pozwalających na osiągnięcie docelowego sposobu działania.
Następnie bank musi dokonać w yboru właściwego modelu świadczenia usług płatniczych, na który składają się dwa elementy: model dostarczania usług i model operacyjny. Kluczowym czynnikiem przesądzającym o ich kształcie powinny być w ym agania poszczególnych segmentów klientów obsługiwanych przez bank. Z uwagi na odmienność w ym agań i oczekiwań dotyczących usług płatniczych formułowanych przez klientów detalicznych i korporacyjnych najlepszym rozwiązaniem byłoby sto sowanie dwóch odrębnych modeli świadczenia usług płatniczych. Model adresowany do klientów detalicznych powinien być prosty i um ożliwiać osiągnięcie możliwie wysokiego poziomu efektywności (m.in. poprzez redukcję kosztów i wykorzystanie efektu skali), natom iast model skierowany do klientów korporacyjnych powinien opierać się raczej na dążeniu do zapewnienia im usług płatniczych najwyższej jakości, tj. elastycznych i dostosowanych do specyfiki danego przedsiębiorstwa. Należy jednak zaznaczyć, że na stosowanie odrębnych m odeli świadczenia usług płatniczych mogą sobie pozwolić jedynie największe banki.
Powodzenie wprowadzanych zmian strategicznych jest uzależnione m.in. od właś ciwego określenia roli poszczególnych departamentów banku w ich urzeczywistnieniu, zaangażowania wszystkich zainteresowanych stron (a nie tylko np. departam entu IT) w proces przeprowadzanych zm ian oraz stałego analizowania podejmowanych w ich ramach przedsięwzięć pod kątem potencjalnych przychodów, wolumenu transakcji, poziomu ponoszonych kosztów, efektywności operacyjnej, itd.
Zakończenie
Tempo i różnorodność zm ian zachodzących na rynku płatności w ym uszają na jego uczestnikach, w tym zw łaszcza na bankach, konieczność uw zględnienia ich w realizowanych strategiach działania. Zm iany te są różnej natury - niektóre z nich np. presja regulacyjna m ają charakter odgórny; inne, takie jak: w zrost w ym agań użytkow ników usług płatniczych, pojawianie się nowych graczy na rynku płatności oraz innowacyjnych instrum entów płatniczych to zm iany oddolne powodujące prze kształcanie się struktury podmiotowej i przedmiotowej rynku.
B anki nie m ogą lekceważyć tych zm ian, nie powinny też koncentrować się w y łącznie na wybranych obszarach przeobrażeń, zaniedbując inne. Nie negując znaczenia regulacji nadzorczych wpływających na swobodę świadczenia usług płatniczych oraz zw iązane z nim i przychody i koszty, banki m uszą zdać sobie sprawę, że kluczowym w yzw aniem są dla nich przeobrażenia mające charakter oddolny. To właśnie one będą decydować o kształcie rynku płatności w najbliższych latach i kierunkach jego rozwoju. Niedocenianie konkurentów, brak zaangażowania w rozwój innowacyjnych form rozliczeń i i sposobów realizacji płatności, będących odpowiedzią n a zm ienia jące się w ym agania klientów mogą spowodować utratę przez banki silnej jak dotąd pozycji tradycyjnych dostawców usług płatniczych.
B anking strategies in face o f new challenges on the paym ents m arket
In re c e n t y e a rs th e p a y m e n t in d u s try h a s b e e n fa c e d se v era l ch a lle n g e s: risin g c u s to m e r d e m a n d , d e v e lo p m e n t o f n e w p a y m e n t in s tr u m e n ts a n d in c re a sin g n e w e n tr a n ts ’ c o m p e titio n a n d re g u la to ry p re ss u re s . A ll o f th e s e c h a n g e s th r e a te n th e stro n g m a rk e t p o sitio n o f b a n k s o n th e p a y m e n ts m a rk e t a n d re q u ire a p p ro p ria te stra te g ic re a c tio n .
T h is re a c tio n sh o u ld be q u ic k a n d c o m p le x , b u t b e fo re s ta rtin g to tra n s fo rm th e ir p a y m e n t stra te g ie s b a n k s n e e d to d e c id e to w h a t e x te n t p a y m e n ts a re co re to th e ir b u sin e ss. T h e la rg e r is th e b a n k , th e m o re p o ss ib ilitie s o f stra te g ic ch o ice it has. H ow ever, th e m a in c h a lle n g e fo r all b a n k s is to im p ro v e e ffic ie n c y o f p a y m e n ts th r o u g h c o st- a n d re v e n u e -fo c u s e d in itia tiv e s.
