A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ FOLIA OECONOMICA 77, 1988_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Andrzej Sikorski*
WIELOWYMIAROWE STRUKTURY ORGANIZACYJNE PRZ EDSI ĘBIOR STW
«
1. Istota w ie lowy miaro wych s truktur org aniz acyjn ych
W ie lowymiarowość struktur o r g a niz acyjn ych jest dwojako i n t er-pretowana. Z jednej strony w y m i a r a m i struktury nazywa się takie jej cechy, jak: centralizacja, specjalizacja, f o r m a l i z a cja, konfiguracja it p . 1 Z drugiej, mianem struktur w i e l o w y -m i a r o w y c h określa się te z nich, przy tworzeniu których zastosowano symultanicznie dwa lub więcej powiązań strukturalnych.
Ten drugi sposób interpretacji wielowy miaro wości struktu ry o r ganizacyjnej przyjmiemy w dalszych rozważaniach. Płaszcz yzną o d -niesienia będzie p r z edsi ębior stwo przemysłowe.
Struktury wielowy miaro we są odpowiedzią na zap otrz ebowa nie zgłaszane przez praktykę gospodarczą. Ich zas toso wanie wyn ika z chęci pogodzenia wys tępu jącej sprzeczności między "koniecznością, a możliwością kierowania coraz to bardziej założonymi s y s t e m a m i " 2 , jakimi stają się w sp ółcz esne przedsiębiorstwa. C el em ich jest także zapewnienie właściwej koordynacji w ramach zło żonych p r z e d s i ę -biorstw. Podstaw owym bowiem problemem, z jakim borykają się duże przedsiębiorstwa, jest d o p r owa dzeni e do w ew nętr znej spójności firmy. Chodzi więc o to, aby stosowane struktury o r g a niz acyjn e g w a r a n t o -wały taką organizację i koordyn ację dzi ałań p o s z c z e g ó l n y c h części
' a
* Dr, adiunkt w Instytucie Ekonomiki Prz e d s i ę b i o r s t w UŁ.
1 Por. np. K. M r e ł a Założenia teorety czne i wyniki ..po-miaru struktur organizacji, Warszawa 1977.
2 J. K u r n a l [red.], Teoria organizacji i z a r z ą d z a n i a , Warszawa 1979, s. 189.
prz edsiębiorstwa, by nie uległa zni szcz e niu lokalna p r z e d s i ę b i o r -czość, a je d nocześnie była zapewniona identyfikacja z długofalowym, wid zi an ym z szerszej per spektywy interesem p r z e d s i ę b i o r s t w a 3 .
Od struktur wi e low y m iar o wyc h oc z ekuj e się zap ewnienia wyższej sprawności działania przedsiębiorstwa, niż mogły to za gwarantowa ć str uktury tradycyjne, a takže u el ast y czn ie nia działania p r z e d s i ę -biorstwa, jako odpowiedzi na wymogi d y n a m i c zneg o i n ie pewnego o- toczenia.
4
Ten ostatni warunek uważany jest za naj i sto tn iej s zy , gdyż w sytuacji ścisłego powiąza nia p r z edsi ę bio r stwa z oto c zen i em jego elastyczność, zdolność do dostos o w ywa n ia się jest ważnym gwarantem moż liwości "przeżycia" prz edsiębior stwa. J ed nocześnie w i e l o w y m i a -rowe str uktury org a niz ac yjn e dopiero w k o m p lek s owyc h i zmiennych wa r unka ch otoczenia mogę rozwijać swój wysoki potencjał i n t e g r a
-c y j n i z ap ewni ając trwały stan (homeostazę) całego systemu i r a -cjo na ln ość oraz od p owiednio poprawne roz wiąz ywani e problemów.
Warto także zauważyć, że zmiana struktury or g a nizacyjnej przed-siębior stwa pot rzebna jest często nie dlatego, że dotychczasow a była zupełnie zła, ale dlatego, że nie możl iwa Jest w sta rych u k ł a -dach zmiana stylu pracy p o s zc ze gól ny ch osób. Istotnym zad aniem str uktur w i e l o wy m iar o wy ch jest p r o w o ko w anie do współpracy i k o o p e -ratywnego zarządzania^.
2. Rodzaje w i e l o wy miar o w ych struktur or g ani z acyj n ych
Znane są dwa główne rodzaje w ie l o w y m i a r o w y c h struktu r o r g a n i -zac yjnych :
- macierzowe, - tensorowe.
Oba te rodzaje str uktur w ys tępują w kilku mutacjach. Dla s t r u -ktury macierzowej c h a ra kt ery st yc zne jest sy m ulta niczn e u w z g l ę d n i e -nie dwóch wym iaró w na tym samym szczeblu hierarchii.
3 W. H. D a v i d s o n , Shaping a global pro duct organise-.- tion* "Harvard Business Review" 1902, t. VII-VIII.
4
G. F u c h s - W e g n e r , M. W e l g e , K ri terien für die Be u rteilung und Auswahl von O r g a n i s a t i o n s k o n z e p t i o n e n (cz. II),
"Zeitschrift für Organis a tio n " 1974, t. III, s. 168-169.
5 Mythe et réalíté des p ro blémes de structure, "Hommes et tech-niques" 1969, nr 301.
Praktyczne zna czenie maję n a s t ę p u j ą c e kryteria: - funkcje (zaopatrzenie, zbyt, produkcja, B+R itp.), - obiekty (produkty, grupy wyrobów),
- regiony (geograficzne, rynki),
- projekty (Jednorazowe, okresowe, p e r m a n e n t n e ) 6 .
U p o r z ą d k o w a n i e str uktury org a n i z a c y j n e j wed ług 2 z w y m i e n i o -nych kry teriów daje w efe kcie kilka odm ian macierzy. N aj częś ciej w y s tępu jącą str ukturą wie l o w y m i a r o w ą jest mac ierz o dwóch w y m i a -rach: funkcje/obiekty, w tym prz ede w s z y s t k i m pro d u k t y lub ich grupy (np. asortymenty). W tym prz yp a d k u jeden z wym i a r ó w m a c i e -rzy two-rzy pole zasadni czej d zi ałal ności p r z edsi ębior stwa: z a o p a -trzenie, produkcja, zbyt itp. Drugi główne produkt y lub ich g r u -py wyt warz ane przez prz edsi ębior stwo.
W s t r uktu rach t e n soro wych naj czę ś c i e j w y s t ę p u j e str uktu ra fun- k c j o n a l n o - o b i e k t o w o - r e g i o n a l n a , łącząca 3 wymiary. Czasami w z b o g a -ca się ją jeszcze o A wym iar - pro jektowy. P ow staj e wów czas bardzo sk o mpli kowan y model org anizacyjny, u w z g l ę d n i a j ą c y ele ment p r o j e k -cyjny w strukturze org anizacyjnej.
Układy str uktu ralne krz yżuj ą się w z g l ę d e m siebie, p o w o duj ąc w str uktu rze macierzowej, o wym ia r a c h funkcja /prod ukt, p r z e n i k a n i e się pod ział u zadań według funkcji z p o d z i a ł e m we d ł u g wyrobów. W mie jscu prz ecię cia się tych ukł adów p ow staj e pole problem owe, współ- ne dla 2 (albo n > 2 w str ukt u r a c h tensoro wych) kie rown ików, p r o -blem, który musi być roz wiązany wspólnie, lub kom órka or g a n i z a c y j n a bądź sta nowisko pracy o p o d w ó j n y m p o d p o r z ą d k o w a n i u zaj mują ce się tym problemem. W p o w s t a j ą c y m w ten spo sób w i e l o l i n i o w y m systemie p ow iąza ń wszystkie wymiary są sobie prz eciw s t a w i o n e , jako w p r z y -bliżeniu równoprawne. Wymaga tego rea liza cja wsp ól n e g o celu. Przy czym, oczywiście, zadania i k o m p e t e n c j e p o s z c z e g ó l n y c h ukł adów stru-ktu r a l n y c h są różne. I tak np. kie rown ik pro d u k t u ma zapewni ć p l a now anie i k oo rdyn ację w s z y s t k i c h spraw, które wiążą się z d a n ym w y -borem, jak również pow o d z e n i e "swojego" pro d u k t u na dłuższą metę. Jest on o d p o w i e dzial ny za rozwój produktu, za jego walory kon- s t r u k c y j n o t e c h n i c z n o t e c h n o l o g i c z n o u ź y t k o w e , s p e ł n i a n i e przez w y
-р. L e u m a n n, Die Mat ri x O r g a n i s a t i o n . U n t e r n e h m u n g s -führung. in einer m e h r d i m e n s i o n a l e n Struktur. T h e o r e t i s c h e D a r -ste llun g und pra k t i s c h e Anwendung, B e r n - S t u t t g a r t 1979
rób wymogów rynkowych oraz stworzenie silnej organizacji s p r z e d a -ży. Na podstawie p rz y got ow ane g o upr zednio i potw ier d zon e g o ś r e d -n io te rm i-n owe go pla-nu wydaje wytycz-ne i tworzy pro gramy związane z produktem.
Kierown ik regionalny tworzy w regionie swojego działania, z po p a V c i e m k i e ro wn ik ów pr o d ukt ów i dzi ał ów funkcjonalnych, warunki org ani z acy jn e i tec hniczne d ot yczące przede w sz ystkim sprzedaży, aby zapewnić możliwie najwyższy, długo fa lo wy udział w yr obów na ryn-ku danego r e g i o n u 7 .
Ścisłe rozgr an ic zen ie pól kom p et e n c y j n y c h między p o s z c z e g ó l n y mi k ie rownikami bądź kom órkami jest głównym el e ment em g w a r a n t u j ą -cym równowagę między wymiarami struktury.
Zał ożenie rozpatr ywania głównyc h (kluczowych) pro bl em ów p r z e d si ę bior stwa z ró w nopr awnyc h pun kt ów wid zenia jest po d st a w o w y m e l e mentem logiki f un kc jo nowania w i e l o wy m iar o wy ch struktur .o r g a n i z a c y j -nych. Twierdzi się przy tym, że ni e uch r o nni e w y s t ępu j ące konflikty na prz e cię ci u działania i int eresów p o s z c z e g óln y ch grup p r a c o w n i -czych rep re ze nt ują cy ch różne punkty wid zenia w s tr u ktu ra ch tych ujawnia ją się i muszą być poz y tywnie r ozwiązywane na drodze u z g o -dnień, a nie hiera rc hi czn ej zależności między stanowiskami. Przy czym roz wi ąz ywa ni e p ro blemów wymaga autenty c zne j wiedzy, p r o f e s j o nalnego, a nie słu ż bow eg o autoryt etu oraz p os ług i wan ia się r z e c z o wymi arg umentami w dyskusji i przy r oz wiąz ywani u sytuacji k o n f l i k -towych.
Wi e l o w y m iar o w e str uktury o r g an iz acy jn e rzadko jeszcze są s t o -sowane w odni esi en iu do całego przedsi ębio r stw a. Czę ście j elementy str uktur m a c i e rz ow ych bądź tens oro wy ch spo tyka się z a s tos o w ane do części przedsi ębi or st wa. Nie któr e firmy traktują takie rozwiąz anie jako formę p rz ejściową do objęcia s tr ukt u rą w i e l o w y mia ro wą całego
O p r z e d s i ęb ior stw a .
Należy także wspomnieć o 3 innych formach struktur w i e l o w y m i a -rowych :
- hybrydowych, - synergicznych, - równoległych. 7
G. S c h a n z , O r g a n i s a t i on sg est a ltu ng . S tr uktu r und V e r -halten, M ün chen 1982, s. 130.
0
H. W a g n e r , M eh r d i m e n s i o n a l e Org an is at ion ss tru k tur en . "Die Bet r ieb s w i r t s c h a f t " 1978, nr 38, s. 311.
S tr uk tu ry h yb ryd o we powstaj ą wtedy, gdy w s tr ukturze m a c i e r z o wej lub tensorowej dod a t k o w o z a i ns ta low an e zostaną szt aby d z i a ł a jące przy waż n ych str at eg icz ni e albo tak t ycznie sta n o w i s k a c h k i e -rowniczych. Sztaby spe łniają identyczną rolę jak w s t r ukt u r ach
9 j ed n o w y m i a r o w y c h .
Struktu rą "s ynergiczną " nazywa Jej a u t o r 10 m o d y f i k a c j ę s t r u k -tury s z t a b o w o-l in io wej w k ie runk u s tr uk-tury macierzowej. Różnice pol egają na tym, że w strukt u rac h s y n e r g i c z n y c h k i e r o w n ika mi p o -s z c z egó lny ch m ac i e r z o w y c h ukł adów -s t r u k t u r a l n y c h zo-stają ki e row n i cy komórek sztabowych. Nie są oni wybierani k aż dora zowo, lecz c h a r a -kter zadania o kreśla wybór osoby kierownika. Jest nim zawsze szef wł a ściw ej kom órki sztabow ej na d anym szczebl u organiz a cji . W ed ług autora tej koncepcji "struktura s y n erg i czn ą r o z w iąz u je ważne p r o -blemy fun kc jo no wan ia str uktur sztabowo-liniowych, o d p o w i e d n i o wiążąc pi e rwia stki str uktur m a c i e r z o w y c h i funkcjonalny ch, mi n i m a l i z u j ą c ich n i e d o s t a t k i " 1 1 .
Obok str uktury sy n erg i czne j inną ciekawą formą str u ktu ra lną jest struktura równoległa. Została ona z as to so wa na w firmie G e n e -ral Motors w 1974 r. i jest nadal wykorzy sty wa na . Można naz wać ją wi e l o w y m i a r o w ą struktu rą j e d n o l i n i o w ą . R ó w nol e gła st r ukt u r a o r g a n i -zacyjna funkc jo nu je jako c iało k o n t r o l n o -do r adc z e , które dok onu j e obs erwacji i kontroli działań doraźnych, p o d e j m o w a n y c h przez k i e r o -w ni kó -w pionu z as a d n i c z e g o oraz pla nu je dz i ała n i a dł u goo kreso-we. Zad an ie m jej jest s t w or ze ni e p io no w y c h i p o z i o m y c h po w i ą z a ń o r g a n i -zacyjnych. U mo żliwia to p r a c o w n i k o m s p o jrz e nie na wa żne dla
insty-12 tucji p ro bl em y w odmienny, no w ator ski sposób
Podsumo wując, s t w ie rd zić trzeba, że:
- w i e l o w y mia ro we s tr uk tu ry o r g a n i z a c y j n e tworzą szereg modeli zn a j d u j ą c y c h z as tos o wan ie zar ów no w od n ie s i e n i u do całego p r z e d -się biorstwa, jak i jego części,
- st r u ktu ry w i e l o w y m i a r o w e mogą być st o s o w a n e na róż n ych szcze-bl ach hi e r a r c h i c z n y c h p r z ed si ęb ior st wa,
- s tr uktury te tworzą z reguły w i e l o l i n i o w e sy s tem y powiązań, O E. R u h 1 i, U n t e r n e h m u n g s f ü h r u n g und U n t e r n e h m u n g s p o l i t i k 1, Be r n - S t u t t g a r t 1973. 10 M. M a l ý , S y n er gi cká o rg anizace, " Po dniková Or g a n i z a c e " 1981, ’ t. VII, s. 255. 11 Ibidem, s. 2 5 6 . ^ 12
The Par allel O r g a n i z a t i o n Str uc tu re at Gen eral Motors... An Intervi ew with H ow ar d C. Carlson, "Person nel" 1978, nr 9 - 1 0 . w ~
- zastosowanie ich ma sens wtedy, gdy istnieje silnie wyrażona pot rzeba możliwie do k ładnego zrównow ażenia wymiarów, które w b u d o -wie struktury odgrywają w przybl i ż eni u równorzędną rolę,
sto sowanie str uktur w i e l o wy mia ro wy ch tworzy "chciane" k o n f l i -kty, ro z wiązywane w drodze dyskusji, pr o fes j o nal n ego a u t o ryt et u i rze czowych ergume'ntów. Przy czym struktury wie lowymiarowe, jak p i -sze S c h n e i d e r 1 ^, oprócz uja wniania k on fliktów wykazują dużą s p r a w -ność ich amortyzowania.
3. Zalety i wady w i e l o wy m ia r o w y c h str uktur o r g a n l z i c y jnych
W ie lo wy mi aro we struktury organiz acyjn e, podobnie jak wszystk ie rozwiązania organizators kie, mają swoje zalety i wady.
Do ich zalet zalicza się prz ede w sz yst k im większą niż we w s z y -stkich dotąd stosowanych roz wiąz aniac h s tr u ktu ra lny c h p od atn o ść na innowacje i e l a s t y c z n o ś ć 1 4 , k tó rym towarzyszy spłaszc z eni e s t r u k -tury o rg aniz acyjn ej i usprawn ie nie prz e pływu informacji. Stwarzają warunki do zespołowego rozwiąz ywania problemów, god zenia s p r z e c z -nych c e l ó w 1 5 , przy j ed noc z esn ym og r a nic z eni u władzy formalnej, gwa ran t ują c wyk or zy sta ni e spe cj al is tyc zn ej wiedzy p r a c own i ków w y k o -nu j ącyc h różne funkcje. Tym samym wzrasta ws p ó łu c z e s t n i c t w o p r a c o -wników, szczegó lnie niższych szczebli organiz acyjnych, w p ro cesach pla no wa nia i rozwoju, poprzez wł ą cza n i e ich do zespołów m a c i e r z o -wych, co tworzy lepszą mo t y wac ję i zaa ngaż owani e w pracy czł onkó w p os zc ze gó lny ch grup pra cowniczych.
Wiel owy m iaro w e struktu ry o r g an iz acy jn e nie są jednak poz bawi one w a d .
Naj pow a ż nie j szą z nich jest częste występ o w ani e w p ra kt yc e z a -kłóceń zak ładanej w r oz wiązaniach mod el ow yc h ró w nop rawności (sy- m u l t a n i c z n o ś c i ) wymiarów. Ścisłe, formalne r o z g ran i cze n i e k o m p e
-tencji, jakie stosuje się w tych strukturach, służy roz w iąz y wan i u kon f lik t ów pow s taj ąc ych oficjalnie.
1 S. S c h n e i d e r , M a t r i x o r g a n i s a t i o n und öffe ntl ic he Verwaltungen, " Ze itsc hrift für Org an is at ion " 1977, nr .1«
14 Cechę tę pod kre ś l ają wszyscy autorzy piszący na temat w i e -low y mia r owyc h struktur organizacyjnych.
15 3. L. B r o m n, N. M c A g n e w, The Balance of P o -wer in a Matrix Structure, "Business Horizons" 1982, t. XI-XII, vol. 25, nr 6.
Jednak cechy osobist e k i e ro wn ik ów i ich uzdolnienia, p r e d y s p o -zycje kierownicze, re a l izo wany styl zar ząd z ania pra wie w każdym pr z ypad k u pro wadz ą do p r z esun i ęć w s to sunk u sił i p r z e k s z tałc a nia p o ż ą da n ych kon fli k tów rz e c zow y ch w ni e po ż ą d a n e ko n fli k ty p e r s o n a l -ne. Stąd nie z będne jest ze stronv ki e row n ictw a p rz e d s i ę b i o r s t w a cią głe re g ulowanie i u t r z y my wan ie równowagi w struk tu ra ch w i e l o w y -mia rowych. Przy braku należyt ej dbałości o to dochodzi do z a c h w i a -nia równowagi organizacyjnej, co po w ażni e osłabia mot yw a c j ę do ich s t o s o w a n i a .
Wp r owad z eni e wie l o w y m i a r o w y c h str uktur o r g a n i z a c y j n y c h w y w o ł u -je niekiedy swoisty "szok kuiturowy", w y n ika j ą cy z pr z ejśc ia od tradycyjnej organizacji, o regułach u t r walo n ych w n aw yka c h i m e n -talności zarówno pracown ików, jak i kierowników, do takiej, której zasady są dla wię kszości zupełni e n o w e 1 6 .
Struktu ry wie l o w y m i a r o w e stawiaj ą p r a c o w n i k o m wys ok ie w y m a g a -nia. Dla efekt yw ne go ich dzi a łan ia pot rzebni są nowi specjaliści, zdolni do wykon yw an ia różnych funkcji i umiej ąc y p r a c owa ć w w a r u n -kac h d w o i ste g o pod po rz ąd kow an ia. Gdy takich nie uda się firmie zdobyć lub wykształcić, ujawnia się z dużą siłą prze ros t dz i ałań z e -sp o łowy ch któ rego rez u lta t em jest p rz e d ł u ż a n i e się w czasie pr o c esu d e c yzy j nego i p o j a wia n ie się "leniwych" k o m p r o m i s ó w zamiast d e c y -zji.
Do wad str uktur w i e l o w y m i a r o w y c h zaliczyć można także w zrost kosztów zar ządzania p o w s taj ą cy w wyniku p o w i ę ks ze nia liczby s t a n o -wisk, szcze gó lni e śre dn ie go szc zebla kierown iczego.
4. Problemy towa rzy s z ące wie lo wy mia rowy m str u k t u r o m or g a n i z a c y j n y m
Głó wn ym pro b lem e m z jak im styka się firma chcąca zas tos o wać st r uktu rę w i e l o w y mia ro wą jest z a g a dni e nie int egracji i koo rdy n acj i działań p os z c z e g ó l n y c h w y m iar ó w struktury, a w ię c z a p ew ni en ia s p ó j -ności struktury. Czę st o n i e d o s t a t e c z n i e p re c y z y j n e p r z e j ś c i e z jedno- do wi e l o w y m i a r o w o ś c i pro wadzi do pow s t a n i a p r z e d s i ę b i o r s t w a zł o żone go z n a g r o m a d z o n y c h ma łych i ś re d nic h p r z e dsi ę bio r s tw.
16 W. O t t a , Formy struktur m a c i e r z o w y c h , " Ek onomika i O r -gan iz ac ja Pracy" 1983, nr 6, s. 35.
Z drugiej nat omiast strony, tworząc strukturę wiel owy m iar o w ą nie można dopuścić do dzi elenia dobrze pracujących, history c zni e uks zta ł t owa n ych części p r z e d s i ę b i o r s t w a 1 7 .
Dla t ego też firmy dec ydujące się na zas toso wanie struktury wi e lowy m iar o wej dążą do zap ewnienia sobie ni e zbęd nego "luzu" o r g a -niza cyj ne go (orga-nizational slack), który ułatwia wp r owa d z ani e m.
1 8
in. także now ych rozwiązań s t r ukt u ral ny ch . Nie można też zapo-f
minąć, że istnieje zwrotna zależność między zmianami s t r u k t u r a l n y -mi i moż liwością wc h łonięcia przez p r z e dsi ęb ior s two n ow y ch rozwią-
19
zań i zachowań . J ed nocześnie niezbędne jest zaznaczenie, że k a ż -da o rg anizacja żyje w ed ług wła snych prawideł u k s z t ał t owa n ych przez osoby w niej działające. One to tworzą specyficzną dla niej k u l t u -rę. Jeżeli więc jakaś struktura ma żyć w organizacji - powinna
roz-on
winąć się z jej kultury . Stąd tak ważna dla powodzenia struktury jest jej akcepta cja przez pracowników. Struktury w i e l o w y mia ro we wy-magają od ludzi prz ełamania starych prz y zwy c zaj e ń na rzecz toleran- cyjności i p od ejmowania dialogu. Ponieważ często siła na r o sły ch nawyków jest dla wielu ludzi nie do p rz ezwyciężenia, pro wadzi do rozsadzania, ni s zczenia str uktury od w e w n ą t r z, nie zbę dn e jest s t o -sowanie polityki p er sonalnej nas tawi onej na p oz ytywne p rz eksz
tał-21 cenie tych postaw lub selekcję kadry
Z fu n kcjo nowaniem w ie l o w y m i a r o w y c h struktur org anizacyjnych, z ich spójnością, k oo rdynacją dz i a łan ia p o s z c z e gó lny ch w ym iaró w i integracją z celami p r z e ds i ębi or stw a wiąże się bardzo ważne z a g a d -nienie tworzenia i odd ział ywani a na struktury w i e l o w y mi aro we sub- -struktur to w arz yszących n o w o cze sn ym str ukt u rom organizacyjnym.
Do takich form zaliczy ć można np. tzw. zespoły za d ani o w e p o w o -ływane do ro związywani a p ro blemów nie o b j ę tyc h siecią macier z owo - -tensorową. Zespół zadaniowy skupia ludzi z różnych komórek
orga-17 S c h a n z, op. cit., s. 130-131. 18
M. C r o z i e r , E. F r i e d b e r g , C z ł owi e k i ey- stem. Og ranic zenia działania zespołowego, Warszawa 1982, s. 148 i 371.
19
W. F. 0 o w 1 i n g, To move an organization ; the c o r n i n g approcfc to o rg an iz ati on dev elopment, "Management Review" 1975, nr 1 0.
20
P. M ü r i, Festige n wir die E c k pfe i l er der O r g a n i s a t i o n s -kultur, " In dustrielle O r g a nis at ion " 1979, nr 4.
21
J. M. S z y m a ń s k i , Str uktura macierzowa, p r z eło m w myś leni u i działaniu, "Organizacja, Metody, Technika" 1978, nr 6, s. 13-14.
n iz acyj nych o d d e l e g owany ch do pracy nad p o s t a w i o n y m problemem. Skład osobowy zespołu jest płynny, d o s toso wany do pot rzeb danego etapu rozwiąz ywani a zadania. Po jego wyk on a n i u zespół prz esta je istnieć, a tworzący go p r a cown icy wracają do m a c i e r z y s t y c h komórek o r g a n i -zacyjnych. Często formalizuje się d z i a łan ie zes połó w z a d anio wych przez powoływ anie tzw. grupy sterującej, w skład której wchodzą p rz edst a w i c i e l e k i e r o wn ictwa prz edsiębiorstwa.
Idei koo rdynacji dzi ałania służą takie formy strukturalne, jak p o w oływ ane w centrali komórki bądź ośrodki koo rdynacyjne, a także
22
kolegia i tzw. komitety . Dzi ałan ie k om itet u cha r a k t e r y z u j e się nieciągłą, h i e r arc hiczn ie nie zależną wie l o o s o b o w ą współpracą. Z reguły jednak wys tępują one jako jed nostki stałe, trwale
zintegro-o 3
wane z systemem org a n i z a c y j n y m p r z e d s i ę b i o r s t w a .
Tendencja do wpr o w a d z a n i a w i e l o w y m i a r o w y c h struktur o r g a n i z a -cyjnych jest jednym z a r g u men tów p r z e m a w i a j ą c y c h za p o w o ł y w a n i e m komórek control lingu w przedsi ębior stwie .
W pra ktyc e p r z e d s i ę b i o r s t w zac hodn ich c e n t r o l l i n g jest r o z u -miany jako k o m plek sowe zarządz anie p r z e d s i ę b i o r s t w e m w a sp ekci e o- pty mali zacji jego wyników, opi e r a j ą c e się na planowaniu, o dp ow i e d n i o do jego celów prz y s t o s o w a n e j rachunkowości, u k i e r u n k o -w anym na -wyniki systemi e informacji i kontroli. Komórki c e n trol lin-gu tworzą jak gdyby osobną siatkę str u k t u r a l n ą nał ożon ą na
stru-24 kturę org aniz acyjn ą p r z e d si ębior stwa
S prawne f un kcjo nowan ie con t r o l l i n g u polega na n a t y c h m i a s t o w y m informowaniu nac zeln ego kie r o w n i c t w a o stanie gos poda rki p r z e d s i ę biorstwa, w s z e l k i c h odc h y l e n i a c h i n i e d o c i ą g n i ę c i a c h w jego d z i a -łalności, ze w s k a z a n i e m źródeł i p rz yczy n tych mankame ntów. Z r e -guły chodzi o odp ow i e d n i o wcz e ś n i e j s z ą inf orma cję o zag roże niach , przed w y s t ą p i e n i e m n i e k o r z y s t n e g o zajwiska, i to o tyle w c z e ś n i e j szą, aby można było s k u tecz nie int erw e n i o w a ć i nie d op uści ć do z a -istnienie g r o ż ące go zła. Pos ługują się tu con t r o l l e r z y s p e c j a l n y
-2 2
А. С у 1 w i k, M. G r e 1 i k, Now o c z e s n e formy s t r u -k tu r org anizacji przemys łowyc h, "E-konomi-ka i O r g a n i z a c j a Pracy"
1980, z. 8/9, s. 36. 23
F. H o f f m a n , E n t w i c k l u n g der O r g a n i s a t i o n s f o r s c h u n g , W ie sb a d e n 1976.
24 d. H a h n , Konzept e und Bei s p i e l l e zur O r g a n i s a t i o n des C o n t r o l l i n g in der Industrie, " Z e i t sc hrift für Or g a n i s a t i o n " 1S>79 nr 1.
mi systemami analitycznymi, zwanymi "systemami w cz esnego o s t r z e -g a n i a " 25 .
C on trol ler jest specjal istą wysokie j klasy, zal ic za nym do grona nac zelnego k ie rownictwa p r z e d si ębi or st wa lub najbliż sz ych i n a j b a r -dziej zaufanych w s p ó łpr a cown i ków szefa firmy. Con tr o l l i n g stanowi narzędzie harmonizacji poszcze gólny ch sfer działania p r z e d s i ę b i o r -stwa przez koordynację i uzgadnianie przedsięwzięć różnych układów strukturalnych i komórek organizacyjnych. Funkcja controllingu jest współcześnie trwałym elementem działania i struktury przedsię-
o f.
biorstw zac hodnich , to w arzysząc m. in. także w i e l o wy mi aro wy m str ukturom organizacyjnym.
Omawiaj ąc formy s tr ukturalne tow arzyszące s t r u k tu ro m w i e l o w y -miarowym, należy także ws p omni eć o instytucji ośr odków zysku. Są to wc h odzą ce w skład p r z e d si ę bio r st wa jednostki, które sta nowią z a -mkn iętą całość i bez względu na s a m o dzi el noś ć prawną są
samodziel-27
nie zar ządzane . Mim o tego nie są od siebie niezależne. Suma o p tym alnych wyników ośrodków zysków jest jed no cz eś nie o p t y ma l n ym w y -ni kiem pr z edsi ębiorstwa. Od n ie z a l e ż n y c h pr z e d s i ę b i o r s t w różni o- środki zysku to, że ko r zystają one ze wsp ól ny ch zasobów f i n a n s o -wych. Dec yzje jednego z oś r odkó w zaw ężają aut o mat yc zni e pole d z i a -łania innych, gdyż w dużych p r z e d s i ę b i o r s t w a c h ma m ie jsce
jednoli-O jednoli-O te pl a nowa nie finanso we i z a r z ądz a nie finansami .
Pod sum o w ują c stw ierd zić należy, że struktu ry w ie l owy mi aro w e stanowią ciekawe i nadal i nn owacyjne rozwi ąz an ie strukturalne. Są one jedną z wielu, zapewne nie ostatnią, pro po zy cj ą w p e r m a n e n -tnym p os zu ki wan iu o p t ym al ny ch struktur or g ani z a c y j n y c h p r z e d s i ę -biorstw. D zi ałanie ich jest efe kt yw ne szcze gó lni e w p r z e d s i ę b i o r -stwach f un kcj o nuj ąc ych w zmienny m otoczeniu, w wa r un k a c h presji postępu tec hnic z nego i realizacji dużych lub wielu p ro jek t ów r oz -wojowych.
Na temat "systemów w c z e s n e g o o s t r zeg a nia " patrz: w. К 1 a u s m a n n, B e t r i e b lic he F r ü h w a r n s y s t e m e im Wandel, "Zeit-schrift Führung und Organisation" 1983, Nr. 1.
2 L 1
P. H o r v a t, C o n t r o l l i n g , j M ü n ch en 1979.
P. S t o c k f i s c h , Pro f it - C e n t e r als Mi ttel zur t r g e b n i s v e r b e s s e r u n g , " Ze itsc hrift Füh ru ng und Org ani s a tio n " 1982
nr 5-6. ’
28
K. K u h n , Zur Struktur und O r g a n is at ion der Thyssen- -Gruppe, "Ze itschrift Führung und Org a ni s a t i o n " 1983, nr 1.
G łównym zadanie m tych str uktu r jest:
zap ewn i enie p r z e d s i ę b i o r s t w u moż l i w i e el a s t y c z n e g o d o p a s o w y -wania się do zmi ennych i z r ó ż n i c o w a n y c h warunków, w jakich p r z y -chodzi mu w s p ó ł cz eś nie działać,
god zenie w y n i k a j ą c y c h na tym tle sprzec z n ośc i poprzez d o p r o -wad zeni e do w zg lędnej równowagi (harmonii).
Mimo wad, jakie te st r ukt u r y posiada ją, przy obe cn ym stanie wie-dzy na ich temat uważa się, że w w a r u n a k » c h dz i ałan ia p r z e d s i ę -bi o rst w zac ho dn ich zalety p r z e w yż sza ją wady. Pr z yd a t n o ś ć struktu r
29
wi e l o w y m i a r o w y c h p ot w i e r d z a j ą także doświadczenia^ r a d zi ec ki e . Wię-kszość t eo retyków i p r a k t y k ó w ocenia je pozytywnie, twierdząc, że będą coraz śmielej wy p i era ł y tra dy cy jn e st r ukt u ry jednowy miarowe, s z c zeg ó lnie funkcjonalne. Ocz ywiście, pro c esy te nie prze bie ga ją i nie będą prz ebi e g ały ident yc zn ie co do zakresu, i p t e n s y w n o ś c i , e- fektów i skutków. Ich p r z ebi e g po n adt o moż e być silnie zakłóco ny przez kryzys, gdyż pos unięcia, także st rukturalne , które p rz yn os zą suk ces w wa r un k a c h rozwoju, mogą być wręcz s zk odl i we w okr es ie stag-nacji i k r y z y s u 5 0 . Poza tym warto zauważyć, że na całym świecie wi d oczn y staje się trend do tworzenia m n i e j s z y c h je d n ost e k o r g a n i -zacyjnych, nawet jeśli są to p o d s t r u k t u r y w ramach wie l k i c h p r z e d -siębiorstw.
Jak w takich w a r u n k a c h będą d zi ał ał y w i e l o w y m i a r o w e str uktury o r g a n i z acy jn e? Pytanie to p o z o sta ć musi na razie bez odpowiedzi.
And rzej Sikorski
MUL TIDIM ENS I O NAL O RG A N I Z A T I O N A L STR U C T U R E S IN E N T E R P R I S E S The article deals wit h a na lysi s of m u l t i d i m e n s i o n a l s t r u c tu re s as one of p r o p o si t ion s in a con t i n u o u s search' for optimal o r g a n i -zationa l str u ctu re s in e nterprises. They re p r ese nt an i nn ovative st r uctu ral solution. The analysis e n c o m p a s s e s the very na t u re of these structures, their mai n c h a r a c t er ist ics , a d v ant a ges and s h o r -tcomings. There are also d is cu ss ed some other p ro b l e m s a c c o m p a -ny ing m u l t i di men si o nal o rg a n i z a t i o n a l structures.
0. W a w r z y n i a k , St r a teg i a a struktura. Z p o l ski c h d o ś w i a d c z e ń o r g a niz at ors k ich , " Or ganizacja, Metody, Tec h nik a" 1902,
nr 7. ,
50 K. 0 1 e i c h e r, R e s t r u k t u r i e r u n g in der Rezesion, "Z eitschrift Fü h run g und O r g a n i s a t i o n " 1902, nr 5-6, s. 313-319,