Metody analizy strategicznej w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi

Pełen tekst

(1)603 w. Leszek Kozioł Katedra Proc_ u Zanqdzonl... Małgorzata Tyrańska. Bernard Bińczycki Katedra Peroc... Zan...dsanl.. Metody analizy strategicmej w obszarze zarządzania. zasobami ludzkimi 1. Uwagi wst,pne Z arząd z ani e. zasobami ludzkimi j est coraz ba rdzi ej docenianym przez obszarem działaln ośc i przed siębiorstw . W i ąże s ię lo ze wzrastającą rolą zasobu organizacj i ,jakim jest czynnik ludzki !. Ujm ują c zasoby ludzk ie w aspekc ie strategicznym, zarząd za ni e zasobami lud zkimi nale ży u zna ć za proces, którego aspekt strategiczny po lega na pow i ązaniu umiejętno ści pracowników oraz ich motywacji z warunkami pracy i wynagrod zenie m . Celami strategicznymi takiego zarządzania mo że by ć np. osiągan i e zyskó w czy mak sy malizacja produk tywności, utrzy mywani e w ł a ściwego poz iomu warunków pracy [Stabry la 1995,s . 122}. Nadając czynnikowi ludzkiemu znaczenie zasobu strateg icznego, za g ł ów n e ce le cząs t k o we zarząd za nia zasobami ludzkimi uznać na l eży: - dobór perso nelu . - os i ągnięc i e takich indyw idualnych i zbiorowych zachowaI't pracowników , które odpowiada ł yby celom organizacj i, - optymalne wykorzy stanie zasobów ludzkich w procesie pracy, wspó łczes nyc h menedżerów. I Szerzej na lem lemat zob.: [Koziol. Piechnik- K urdziel. K opeć 2000. s. 211..

(2) Kozio/. Ma/gorzara Tyrm/ska. Bernard. - utrzymanie wysokiego poziomu sprawności zawodowej i psychofizycznej pracowników w długim okresie. Wskazanie aspek tu strategicznego w potencjale spo ł ecz n ym może skutkować pojawieniem się kolejnego podejścia do polityki personalnej - strategicznego zarz,}dzan ia potencjałem spo ł eczny m. Zarządzanie zasobami ludzkimi powinno odbywać się w śc i s ł ym powiązaniu z formułowaniem st rategii organizacji, przy czym s trategię personalną opracowuje s i ę na pod st::lwie planu strategicznego personelu, dostosowując j ą do obra nej przez organizacj ę st rategii IKostera 1994. s. 36]. Zasoby ludzkie w przedsiębiorstwie stanow i zbiorowość pracowników. tworz:}c system. który jest okreś l o n y w następujących aspektach: organ izacyjnym, e rgonomi czny m, psychologicznym, spo łecz n o-ekono mi cznym. prawnym2.. 2. Typowe metody analizy zasobów ludzkich Metody i techni ki wykorzystywane w celu analizy zasobów ludzki ch organi zacji można podzielić na trzy grupy dotyczące od powiednio. ustalania: - aspektu ja kościowego zasobów lud zkich organizacji - okrcś l enie wymaganych kwalifikacji pracowników, - as pektu ilościowego zasobów ludzkich - ustal enie odpowiedniej li czby pracowników. - aspektu motywacyjnego - określenie si ł y motywacyjnego oddzialywania wyn a grodzeń na postawy pracowników. Zestaw ien ie metod i technik wykorzystywanych w analizie aspektu jakośc i owe i i l ościowego zasobów ludzkich organizacji prezen\Uje tabela l. Uwzględniając aspekt orga ni zacyjny, analiza zasobów ludzkich o rganizacji może do t yczyć: organizacji jako ca ł ości. jednostek organizacyjnyc h, komórek organizacyj nych oraz stanowisk pmcy. pracowników okreś l o n yc h g rup zawodowych. Tabela 2 prezentuje pr zyk łado we zadania analizy zasobów lud zk ic h na wymie ni onych poziomach organizacyjnych. W ramach w określonego p odejścia metodycznego oraz przyję t ej perspektywy badawczej wyznaczonej przez okreś l o n e uprzednio tny podstawowe kryteri a, tj. ob iekt, czas i c harakter anali zy, wykorzystuje się różne techn iki badawcze. Do naj częściej stosowanych nal eżą: analiza dokumeJllów i ich treści. analiza wskażnikowa, techniki kwestionariuszowe (ankieta. wywiad), obserwacja. badania testowe, socjometria , analiza przypadku. P od st a wową m etodą z najdującą zastosowanie w analizie każdego aspektu zasobów lud zkich organizacji jest analiza pracy. Jest o na procesem badawczym pol egającym na gromadzeniu informacji o pracy ja ko szczególnym zac howaniu organizacyjnym pracow nika 3 • Nadrzędnym jej celem jest takie zorga ni zo1 Charaktery stykę poszczególnych aspektów przedstawia: [Stabryla 1995, s. 1221 J Analizę pracy prLcdstawiono za: ISzalkowski. Mi~. Picchnik-Ku rdzicl t 996. s. 32-481 ..

(3) Me/od)' allaliz)' slralegic:llej. IV. obszar:e zarządZllllia .... wani e pracy , by by ł a ona lżejsza,jakośc i owo bogatsza i efeklywn iej sza oraz aby p rlyspa r za ł a pracow niko m zadowolenia i pr zyczyn i a ła s i ę do rozwoju ich osobowości i kwali fikacj i zawodowych 4 . Tabela 1. Melody analizy aspektu zasobów ludzkich Jakość. zasobów lud1.kich. K sięga. sukccsorów kwal ifikacji Wskai.niki plynności MacieilC transakcyjne Metody wartościowania MOlelody oceni:lnia Techniki sLkolenia Slrukturali7.3cja pracy Analizll profili potencjału pracy Analiza ekonomiczna rozwoju potencjału pracy K sięga. ilościowego,jakościowego.. Mot ywacja do prJcy. Liczba lasobów ludzkich ZafLldzanie przez cclc Analiza wsp6lczynników ruchliwości pracowniczej Anali7.a st,ltystyczna Metoda normatywów 7.lllrudnienia Analil..a zmiany czasu pracy. mOlywacyjnego. WllTlośc iowanie pracy Taryfikacja wynagrodzcń Dobór fonn placowych Metody ocenia pracowników Zllit.ądzanic prlez cele Zar/..ldzanie pi/.cZ wyniki. Żródlo: opracowanie własne .. Tabela 2. Przedmiot anatizy zasobów lud7,kich organizacji Poziom organizacji Stan i struktura 7..atrudnienia Ruchliwość pracownic7.3 Wydajność pmcy Koszly prllCy Warunki pmcy Stosunki pracy. Poziom komórki organizacyjnej Struktura grupy protcowniczej Rozwój grupy Konflikty w grupie Spoistość grupy Prl.ywództwo. Poziom stanowiska pracy Ind ywidualna motywacja do pracy System nagród i kar Odporność na stres Kariera l.awodowa pracownik,. Zr6dlo: opracowanie własne na podstawie: [Pocztowski. Mi ~ 20001 .. Procedura ana lityczna obejmuje pi ęć nas t ęp ujących etapów: - okreś l e ni e rodzaju informacji, które prag nie s ię u zys kać, - wskazanie formy przedstaw ien ia p owyższyc h informacji , - podanie źród eł informacj i, - wskazanie osób od powiedz ialnyc h za przeprowadzenie analizy. - wybór metody anali zy. W wyniku se lekcji róż n yc h informacji d Olyczącyc h badanej pracy n a l eży wskazać naj ważn iejsze z ni ch, do których na l eżą informacje o: wykonywa niu • Szerlej :lOalizę pracy omawia m.in.: IMichoń 1981. s. 178- 180]: [Borkowska 1988. s. III. 121- J271.[Picchnik- Kurtlziel 1991 . s. 124].IOleksyn 1992. s. 164- 173[. [I'adzik 1999, s. 3- 141, [Gick .Tarczyńska 1999. S. 71]..

(4) Leszek Koziol,. Bernard. pracy (dot yczące samej pracy oraz wykonawcy), używanym s przęc ie ( narzę dzia, maszyny itp .), warunkach i ś rod ow i s ku pracy, wymagania wobec wykonawców (okreś l e n ie cech psychofizycznych , tj . typ osobowości, poziom intelige ncj i, m oż l iwości fizyczne wykonawcy, wiek , p ł eć, stan zdrowia, zainteresowania, poziom wykształce nia , stopi en wyszkolenia i doświadczenia zawodowego. wi edza o wykonywanej pracy). W za l eż n ośc i od rodzaju informacji s ą one przed stawiane w sposób ilośc iow y lub jak ościowy. Do najważni ej szych źróde ł informacji w analizie pracy zali cza się: ob se rwację, wywiady , kwesti onariusze ana lityczne (w zakresie op isu kwa lifikacji , warunków pracy, wykon ywanyc h zada ń , cech psychofi zycznych), in strukcje stanowisko we i zakresy o bo wią z kó w, uczestni ctwo w badanym procesie. dokumentację t ec hni cz no- tec hnol og i cz n ą, opisy i spra wozdania na te mat wypadków przy pracy. Gromad ze nie dan yc h odbywa s i ę za pomocą m.in . na s tępują ceg o instru mentarium : arku sze obserwacyjne. chronometry, makiety, kamery , ankiety, wykresy itp . Analiza pracy na konkrelll ym stanow isku pracy obejmuje5: o pi s wykonywanych czy nn ości. opis cech wymaganyc h od pracownika. R ozpatrując kwes t ię u ży t ecz no śc i analizy pracy, nal eży wymienić na s t ę pując e możliw e jej zastosowania: projektowanie i usprawnianie organizacji pracy, okreś l ani e wymogów kwalifikacyjnych stanow isk pracy i racjonalnego doboru pracownikÓw. wartościowanie i oce nę efektów pracy. programowanie szkolenia i doskonal enia pracowników, bud owę systemów motywacyjnyc h, po prawę warunków pracy, prowadzenie d z iałalnośc i profilakt ycznej i leczniczej. Do me tod anali zy strat eg ic znej zasobów lud zkic h organi zacj i za li czyć moż na : wykres cyklu produktyw n ośc i zasobów ludzkich, portfolio personalne. macierz GE. analizę SWOT. Wymien ione metody wykorzystuje s i ę w odni esie ni u do analizy zasobów ludzki ch na zasadzi e analog ii do ana lizy potencjalu strateg icznego przeds i ę biors twa . Wykres cykhl produktywlIoJci zasobów ludzkich. Wykres cyklu produk zasobów ludzki ch (rys. I) wskazuje,jak k sz t ałtują s ię poszczegó lne razy czy nnego życ ia zawodowego pracowni ków ( ró ż n yc h grup zawodowych lub typu stanowi sk pracy). Jest to narzęd z i e po zwa l ające u s t al i ć dynamikę prl ydatno śc i zawodowej personelu, pomaga w wytyczaniu ści eże k karier pracowni czyc h i kierowniczych oraz generalnie jest in strumentem polilyki kadrowej lStabryla 2000, s. 356). t yw n ośc i. Porlfolio per,wllollle. Mac ierz BeG (rys . 2) s łu ży do kwalifikowania pracowników organizacji z punktu widzenia ich obec nej i przyszłej przydatności dla fi rmy, a tym samym ukierunkowuje dzialania kie row nictwa na okreś loną st rat eg ię . Może to ty ć przykladowo strategia naprawcza, p o leg ająca na wymia~ Szerzej na ten temat : IJuchnowicz. Roszkowski, Szurma, 1988, s. 861: Piec hnik-Kurd ziel 1996. s. 411 .. ISz.ałkowski. Mi ś..

(5) , analizy. . IV. obszarze. zarządwnia .. .. ni e personelu biernego lub strategia rozwojowa , zw i ązana z inwestowaniem w g rupę gw iazd [Stabryła 2000, s. 357].. Produktywność. Faza początkowa. II Faza wzrostu. iti Faza stabil izacji. IV Faza spadku Czas. Rys. l . Cykl. produktywnośc i. zasobów ludzkich. Żród lo : [ St3bry ł a 2000. s. 357}.. Przyjmuje się następ ujące mo ż liwe interpretacje dokonanego pod z iału pracowników6 [Pocztowski 1998, s. 159] : - grupa pi erwsza (" u sch ł e drzewa") : pracow nicy o ni skich efektach oraz mał yc h możliwośc iach rozwojowych , z ni ską mot yw acją lub o ni skich kompetencjach , - grupa dru ga (" pracownicy probl emat yczni "): pracown icy o wy sokim potencja le rozwoju , alc o mały c h i nieadekwatnych do potencjalu wy nikach; sta n o wią on i najtrudni ejszą g rupę personelu. angażując ą s ię w spory i konflikty, zajmującą s ię błahymi problemami, - grupa trzecia ("woly robocze"): pracownicy z wysokimi efekt ami pracy pos iadający niew ielkie mo ż liwo śc i rozwoju , często osoby które os iągnę ł y już szczyt swojej kariery, - grupa czwarta ("o rły "): pracownicy o wysokich efektach oraz o d u życ h możliw ośc iac h rozwojowych, często osoby w młodym lub ś red nim wieku z d u żymi kompetencjami i z s ilną motywa cją. 6 Należy n admienić, że naz wy poszczególnych grup pracowników s tan o wią ..obrazowe ujęcie terminów". które wskazuje na pewne typowe cechy wyszczególnionych grup pracowników ..

(6) Leszek Kozioł . Ma łgo rza ta TyrOl/ska, Bernard Bilicz)'c:k i. Wydaj ność. pracy. wzrost (+) 40%. + Grupa gwiazd. Znaki zapytania. Najlepsi pracownicy. Pracownicy problematyczni. ("orł y"). (..??T). - wysoka wydajność - niska wydajność - duże koszty jakośc i pracy -duże koszty jakości pracy - wysoka aktywność - wysoka aktywność. wysoka. spadek (-). wzrost. Dynamika aktywności. (innowa-. 20%. (+) wysoka. cyjności). produktywność. Grupa duicj. ak t ywności. Koszty. (-) niska produktywność. jakości. pracy. Grupa bierna. Solidni pracownicy Pracownicy mał o przydatni L wo!y roboczc") (.. usch łe drzewa") - niska wydajność - wysoka wydajność - niskie koszly jakości pracy - niskie koszty ja k oŚCi pracy niska. spadck. (+) wysoka. p rodukt ywność. (-) niska produktyw ność. 10% 10. 2. wysoki. 05 niski. O. efcktów pracy w wart ości dodanej fi rmy. Reł llly wny udzi ał. Rys. 2. Macierz typu BeG w zastosowaniu do Zasobó w ludzkich t.ródł o: IStabryla 2000. S. 35]. IPocztowski 1998 . s. 1581 .. Na podstawie wyników portfoli o pe rsonalnego m oż liwe jest p rzyjęc i e strateg ii personalnych : zwolnieni e. doszkalanie. awan sowanie, rotacja pracowników IPOCZlowski 1998, s. 1591. na s t ę pujqcyc h. Macier z GE . Macierz GEjesl rozwini ę t ą fo rm ą a nalit ycz ną macierzy BeG (rys. 3). Jej w s półrzę dne to: - pozycja konkurencyjna firm y jako funk cja poten cjału pracy , - atra k cyjn ość ofert firm y na rynku pracy {Stabryla 2000 , s. 3571..

(7) MelOcly analizy ~·tra regicZllej II' obszarze za rządzan ia ... Mac ierz la ma s trukturę matrycy kwadratowej . dzi e wi ęc iop o l o wej . Jej poszczególne po la p oz walają na oszacowanie pozi omu organi zacji i funk cjonowania firm y w dziedzinie zasobów lud zkich (stosowni e do wart ośc i w s pół rzę dn yc h ). Pola macierzy GE c harakt e ry zuj ą ca ly personel organi zacji lub poszczególne grupy pracowników jako czynnik strategiczny, a zarazem okreś l aj ą w pł yw firm y na rynek pracy. Odpowi ednio do poszczegó lnyc h pól s ą formuł ow an e zaleceni a strateg iczne: - w wy padku pól oznaczonych cy frą l zal eca s i ę inwestowanie w rozwój zasobów lud zki ch , g d yż ich znaczeni e strategiczn e dla firm y ma c harakter pozytywny, - w wy padku pól oznaczonych cy rrą 2 zal eca s i ę res trukturyz a cj ę i doskonal eni e personelu. - w wypadku pól oznaczonych cy frą 3 zal eca s i ę w y mi a n ę lub reduk cję personelu . po ni e w aż jego znaczenie strategiczne ma charakter negatywn y (redukcj a może s p o w odowa ć od s tąpieni e od wytwarzania o kreś lon eg o asort ymentu wyrobów).. wysoka. Pozycja kon kurencyjna firmy jako funkcja potencjału pracy. Atrakcyjność. orcn firmy na ry nku. duża. śre d nia. CD CD. śred n ia. ma ł a. CD. rw. t t. CD. t. CD NV. CD -. mała. CD NV. CDCD-. Rys. 3. Macierz lYpu GE w zastosowaniu do dziedziny zurz'ldzania zasobami ludzki mi Zródto: [Stabryta 2000. s. 358J.. Allaliza S WOT w dziedzi"ie zasobów ltuJzkich. Anali za SWOT w dziedzinie zasobów ludzkich mo że być przeprowadzana jako element rozszerzonej wersji anali zy standardowej lub jako narzęd z ie wykorzystywane do badania wskazanego obszaru d z iała l nośc i firmy..

(8) Leszek. Kozioł,. ,Bernard. .. W picrnszej fazie analizy (części diagnostycznej) określając mocne i s łab e strony firmy w dziedzinie personelu, należy zw rócić uwagę m.in . na na s t ęp u jące zagad nienia: - s trukturę zatrud nie nia (liczba pracowników z wyższym wykształceniem, z odpow ied nimi kwalifikacjami itp.), - funkcjonujący system motywacyjny i jego e fekt ywność, - stopiell i zasadność partycypacji pracowniczej w zarzą d zan iu pr zedsiębiorstwe m, - stopień przeszkolenia, - mobilność pracowników, - produktywność pracow ni czą, - wysokość kosztów pracy w poszczególnych ich rodzajach, - wewnęlrlne przepisy prawne i regulaminy pracy, wynagradzania i awansowama. W fazie prognostycznej, wskazując szanse i zag roże ni a. na l eży zbadać m.in. następujące determinanty: - obow i ąz ują ce przepisy prawne , w tym szczególnie kodeks pracy i kierunki ich nowelizacji, - poziom bezrobocia na lokalnym i krajowym rynk u pracy, - ogólne wskaźniki rozwoju gospodarczego kraju, - zasoby kandydatów do pracy , w tym absolwentów szkó ł i uczelni, - polityka personalna konkurencyjnych podmiotów gospodarczych. Na podstaw ie przeprowadzonych badań formułuje się (przy równoczesnym wykorzystaniu innych metod) za ł ożenia do wybranej strategi i zarządzania zasobam i ludzki mi .. 3. Propoxycla nowel metody anallxy strategiczne I: anal iza kluczowych cxynnlków sukcesu kadry kie rownicze 1 Analiza kluczowych czynników su kcesu jest sposobem ana li zy zasobów jako anal izy jego mocnych i s łab ych stron za pomocą listy kluczowych czynników sukcesu, zaw i e rającej g rupę kryteriów uznanych za n ajważn i ejsze, decyd ujące o pozycji konkurencyjnej firmy i potencja le rozwojowym . Do takic h kryteriów zaliczyć można następujące: pozy cję na rynku, pozycję w dziedzinie kosztów, image fimly i jej obecność na rynku , umiejętności tec hniczne i poziom technologi i, rent owność i pot encj a ł finansowy, poziom organizacji i zarządzania [Gierszewska. Roma nowska 2000, s. 146]. Proponuje się rozszerzyć powyższą li s t ę o kryte ri um, które naj ogól ni ej można by nazwać " poten cja łem spo łec znym firmy". Uznając kadrę kierowniczą za czy nnik o znaczeniu strategicznym dla firm y , będący elemen tem zasobów lu dzkich, który bezpośred ni o wpływa na sukces przedsiębior stwa, można zasoby te poddać g łębszej analizie. Kierownicze czynniki sukcesu są k s zta łt owane przez wielorakie uwaru nkowania, wśród których wymienić i. umiejęt n ości przedsiębiorstwa.

(9) można: świad o m ość kadry kierowni czej. e tap cykl u życia organizacji, ku lt urę orga ni zacji , wie lko ść firmy , s trukt urę k api t a łu . l o kalizacj ę fi rmy lCzerska 2000 . s. 134J. D o k o nując punktowej oce ny kluczowych czynników sukcesu kadry ki erowniczej przed s iębi o rs twa, nal eży podją ć n astęp uj ące działania: - s porządz i ć l istę czynn ików. które decydujq o sukcesie kadry kierowniczej przedsiębiorstwa. Przyk ł ad owe zestawienie poszczegó lnyc h czynników sukcesu kadry kierowni czej oraz od pow iadających im miern ików przedstawiono w tabel i 3; - na dać każdem u z czynników wagę od 1-3, przy czym: l - czynnik najmniej ważny, 2 - śred ni o w ażny , 3 - bardzo ważn y czynnik sukcesu kadry kierowniczej; - określić, czy w badanym przed s ięb i ors t w i e poszczegó lne czynniki są s łabą czy m oc ną s tro n ą kadry kie rowni czej i nadać im od pow iedni .} wa rt ość p unk tową w skali od 1-5 ( 1,2 punkty - s ła ba strona , 3 punkty - średni poziom, 4 ,5 punktów - mocna strona); - po mn ożyć wartości czynników przez wagę i zsumować. I dentyfikację kluczowych czynnik ów sukcesu kadry ki erowni czej m oż n a p rze prowad z i ć. dokon ując anali zy dokumentacji organi zacyjnej i finansowej przedsięb i o r s t wa oraz na podstawie wyni ków ankiety. Na podstawie listy kluczowych czy nników suk cesu kad ry ki erown iczej m ożn a dokonać punktowej oceny kluczowych czy nn ików kad ry kierowniczej kilku przeds i ę bior s t w, co ma sens tylko wtedy, kiedy do ic h porów nania stosuje s i ę ten sam zestaw czynników, z takimi sam ymi wagami . Opracowanie li sty czy nni ków sukcesu kadry kierowniczej oraz ocen a wed lug ni ch kad ry kierowniczej kilku przed się b iorstw daje m oż li wość zastosowania innych metod, a mianow icie: anali zy profili konkurencyjnych czyn ników sukcesu kad ry kierowniczej oraz benchmarkingu - techniki uczenia się od najlepszyc h. Wyniki porównan ia dostarczą również informacji potrzebnych do budowy lub modyfi kacji strategi i przed s i ęb i orstw w zakres ie zasobów ludzkich w cel u umacnia nia przewag i konkurencyj nej . Anali za profili konkurencyjnych czynników sukces u kad ry kierown iczej polega na porów nan iu mocnych i slabych stron kadry kierowniczej bada nego przedsiębiors tw a z cechami kadry kierowniczej innych przed sięb iors tw . Wyn ik i tego porównan ia przedstawia s i ę za pomocą prezentacji graficznej mocnyc h i s ł abyc h stron kadry kierowniczej pr.leds i ębiorstw. Anali za pro fili dostarcza informacj i, pod jakim wzg l ęd e m badana kadra kierownicza jest gorsza. a pod jak im lepsza od porównywanyc h " kon kurentów". M ożna równi eż o kreś li ć dystans,j aki dzieli kadrę kierowni czą ana lizowanych przeds i ęb i o r st w od profili wzorcowego. Be nchmarking ma na ce lu porówn ani e się z najle pszy mi i podjęcie trudu dogoni enia ich w wybranej dziedzinie umi ejętno śc i lub funkcji przedsięb i o r stwa . W odniesieniu do kluczowych czy nników sukcesu kad ry kierown iczej można wy róż ni ć dwa rodzaj e be nchmark ingu: wew n ęt r zn y. zorientowany na konku rencję..

(10) Bernard. Les:.ek Ko:.iol, Tabcl:l 3, Czynniki sukcesu kadry kierownicz.ej Czynności. Mctody podSt3wOW'::. Analiza dokull"ICnt3Cji Analiza porównawcza Anali7.a histol)'czna Analiza przyczynowo-skutkowa Metody typu ill/en'lew _ :mkicta. wywIad. kwcsliomlriuS1. Okrcllemc t.akrcsu pr/..::dMetoda tYlK'logicllla Metoda klasyfikacji mIotowego negocjacji Dncwo (oendrograml celów Sfonnulowanie wlru.nych celów I mteresów orJZ ocena Meto<b hierarchizacji wł asnej sily przetargowcJ Metoda BATNA Okrdknlc cdów i II\t.::reAnallf.3 porównawcza WW drugiej strony i osl.'\co- Analiza transakcyjna Analiza przyczynowo-skutkowa WlUlle JCJ sily prlctargoweJ Technika odwracania ról Konfromacp celów l ,"tere· Metoda analogii sów obu stron oraz okrdle· Analiza porównawcza Analiza SWQT me obst.aru negocjacji Drl.::wa dccY'lyjnc Oprocowanie W'Jriantów ruzwląJ;lń problemów T:,hlicc decyzyjne Analiza morfologiczna Melody blku!acJi Zbler.tme infonmcji i an31ila S)'IUOCjl negocjacyjnej. r-,'Ietody IK'lllocnia.c Metody analizy strategicznej: portfelowe. anali7,a pięciu sil Porter:! Itp,) Metody prognozowania: statystyczne I opisowc (j3kOkiollC) (~en3riuSlowC.. Techlllkl rangowama Metody ~ymulacyjnc Metoda typologiczna Metoda klasyfikacji Techniki rangowania Metoda Illoddowania r-.-Ietody symulacyjne. Metoda bilansowa r-.lelody kalkulacji MelOda Iypologicllla Metody IWÓTC7.cgO rozwi,,7yw~11Ia problcm6w: burla rn6z};6w Imne Melody modclowania Metody symulacyjne Metoda typologic7Jla Modele leori, gier Ustn1cnlC slr'Jlegii prowaMetod:J modelowania Ana!i7.a IK'rownawcza d/.cnla negocjacji Anah7.a IIlSlol)'CZna Meloda intuicyjna Przygotowame pierwszej Anahw porównawcza TechnIka "mierz wysoko" orcny Metoda analogu Analiza hlSIOl)'CZna PrlygOłowanic pytali do LISia kontrolna Lista pytań drugicj Slrony Tablice kompetencyjne Analiz.'\ ról USla!clUe składu zespolu Z:lkrcsy '/.aonń (czynnoSci) Anali7.a porównaWC7.3 negocjacyjnego (dObór Te~ty 7.dołności i umicjętności Typologia ról negocjacyjnych rcprcl.entamów) negocjacyjnych Metoda inluicyjna Prlygotowamc miejsca pro- Anali7.a porównawcza Metoda analogii wad7.cnia negocjacji i orga- An3liza historyczna Analiza przycz)'nowo-skutkowll Metoda modelowania nlzacja pl"leslrlCni AlIah7.a przycz)'nowo-skulkowa Anal'7.a C'l.}'nnikowa Prlygolowanie S7..cZCg6łoMetoda klasyfikacji i typa/owego p[:mu i harmonogramu Ana[i7.a ekonomic7Jla glCzna Schematy i opisy procedur prowadzema ncgocJ::lCJI Metoda bilansowa negocjacyjnych J-Iarmonogramy Budżetowanie Wykresy CIarka. Bematcna-. ·Grona Metod)' SIeciowe 1:ródło:. opnlcowanie własne,.

(11) Metody allali:y .l'traregic::'lIej. li'. obszar:e wr;;.ą(hwria.". Benc hmarking wewnętrzny polega na porównaniu pod wzg l ęde m poziomu ksztalt owania s ię czy nników sukces u kadry kierowniczej poszczególnyc h odd z i ałów przedsięb i ors t wa wewną lr z zdywersyfikowanej fi rm y. Punkt em odnies ie nia jest oddz i ał pr zeds iębi ors t wa, którego kad ra kierowni cza jest najł epsza . Natom iast benchmarking zorientowany na k o nkure n cję nastawiony jest na porównanie kadry ki erowniczej badanego przeds iębi o rstwa z kadrą ki erow niczq firm y uznanej za lidera . Ana liza sposobu os i ągnięcia sukcesu przez kadrę ki e row ni cz ą konkure ncyjnego p r zeds i ęb i orstwa pozwa la wykorzy s ta ć dobre wzory na u ży t ek kadry kierowniczej prze d s i ębio rst wa. Dokonano operacjonizacji proponowanej mctody ana lizy kluczowych czy nników kadry kierowniczej na przy kład z i e dwóch przed s i ębiorst w: " Buddom" SA 7 j " In stal" SA. Przedsięb i o rs tw o " BUDDOM" zos t a ł o powo ł ane zarządze ni e m nr 56/0 rg Ministra Budowni ctwa i Prze m ysłu Mate ri ałów Budowlanych z dnia l kwietnia 1973 r. W latach 70 . d z i ałalno ść przed s i ęb i ors twa koncen t rowa ł a s ię na : reali zacj i inwestycj i Kombinatu Metalurgicznego Huty im . Len ina (wy k on uj ąc m.in. lini e kolejowe, drogi dojazdowe, kanaliza cję ). prowadzeniu robót i n ży nieryjnych na terenie miasta Krakowa ( real i z ując linie tramwajowe. drogi, place . c ią g i wodno-kanali zacyjne), budowie obiektów w Tyc hach , Czatkow icach , Okocimiu , Wadowicach i Lim anowej. W tym okres ie pr zed sięb i o rs t wo wy k onywa ł o ro bOl y in ży ni e ryjn e ta kże na budowach: Hut y .. Zawiercie" w Zaw ierc iu, Huty im . Nowo tki w Ostrowcu Świętokrzy s k i m, Zak ł adu Przetwórstwa Hutn iczego HiL w Bochni. Huty Katowice. Od 1979 r. przcd s iębi o rstwo " Buddom" p odj ę ł o prace zw ią zane z montażem zew n ętrznyc h siec i gazowych . wykonywaniem robót dot yczącyc h zew n ętrz nyc h siec i wodociągowych na ob ie ktach budownictwa mi eszkani owego oraz roz poczę ł o d z iał al ność e k s portową w zakres ie budowni ctwa . Pierwsza budowa eksportowa zw i ą zana by ł a z wykonywan ie m ro bót drogowyc h w Iraku. a kolejne prowadzone byly m.in . na terenie Ni emiec i Czec h os ło wacj i. Przedmiotem d z iałaln ości przed s iębio r stwa " Buddom" SA sll w szczegó ln ośc i : - roboty in ży n ieryj n e (roboty torowe: tramwajowe i kolej owe), - roboty wodno-kanalizacyjne oraz budowlane z wiązane z sieciami central nego ogrzewa llla , - roboty drogowe (drog i, place , ulice, chodniki ). - budowa: oczyszcza lni śc i eków, wymicnników c i e pła, robót e lektryc znych. W latach 90. przed s i ębio r s two patlstwowe przek sz tałciło s i ę w s p ó łkę ak cyj ną, kt óra d z iała pod n azwą ,,8uddom".. , Ze względu na podpisanie zobowiązań. że inform~cjc. z którymi się Ulpoznano. zoslaną wy korzystane wy lącznie na potrzcby pracy nau kowej bez ujawniania prawdziwej nazwy firmy . naz wy przedsiębiorstw zostaly zmienione..

(12) Kozio/,. , Bernard. Tabela 5. Czy nn iki sukcesu kadry kierowniczej dl a firm "Buddom" SA i .. Instal" SA "Buddom" SA Czynniki. Organizacyjne: - struktura kadr _ ruchliwość kadry kierownic7.ej. Waga. l. średnia. ocena. średnia. ocena. ocena. ważona. ocena. ważona. 2. 3. 3. 2. ,. 4 2. 2. .. .. Spoleczne: - atmosfera pracy - party~ypacja. l. Techniczne: - twórczość - wzbogacanie pracy - dywersylikacja metod działania. 2. Osiągnięcia osobiste:. J. 3. , ,,. 3. 2. 4. 3. 6. 4. 6. 3. - rentownoŚĆ - płynność finansowa - aktywność gospodarcza - koszty znnądzania - produktywność - w ielkość zy~ku - wydajność pracy - udział kosztów pracy - produktywnoŚĆ pracy - wartoŚĆ produkcji. ,,. 9 7 2 l 2. l l l 2. 3. 8 2 3 7. 5. 3. 2 2 2. 5 2. - wynagrodzenie i inne _ awans - prestiż. autonomia i władza - tempo kariery - kszta łcenie Efektywn~ :. .. Instal" SA. J 9. l. 3. 3. l. 2 4 3 4 3 4 3. l 2 l l l l l l. l. Zród/o: opracowanie w ł asne. Przed s iębi o r st wo " łn s lal" zostało założ.one. w 1954 r . Przed si ęb iorstwo pań w 199 1 r. przeksztalccniu w s półk ę z og rani czo ną odpow ied z ialn ośc i,), która d z iała ł a do 1996 r. W 1996 r. s półka z 0.0. prze ksztalca s ię w spó łkę akcyjną " In stal" SA. Sied z ibą Spó łki jest miaslo Kraków. Spó ł ka prowadzi d zia ł a ln ość na obszarze kraju oraz zag rani cą na terenie Austrii, Niemiec, Czech. Przedmiotem działania s pó łki jest: - wy konywanie inwestycyjnych robót budowlano-monta żow y c h , in stalacyjnyc h i in ży n ieryj n yc h oraz robót remontowyc h i modernizacyjnych z zakresu budownic twa ogólnego, prze m ys ł owego i specjali stycznego , - wykonywanie robót z zakresu rewal oryzacji obiektów zabytkowych, - produkcja mate riałów budowlanych, pre rabrykatów i wyrobów gotowych dla budownictwa , - wykonywan ie prac projektowych. stwowe. ul eg ło.

(13) W wyniku przeprowadzonych anali z dokumen tacji organi zacyjnej, finansowej8 oraz anali zy wyników an ki et otrzymano odpowied nie ro zk łady wyników dla poszczególnych przeds i ęb i orstw (tabela 5). Na pod stawie przeprowadzonej oceny kluczowyc h czy nni ków sukcesu kadry kierowniczej w przeds i ębior st wach "Buddom" SA i " Instal" SA dokonano anali zy profili konkurencyjnych czynników sukcesu kadry kierowniczej (rys. 4).. Ocena Czynniki sukcesu. 1-3. O~. Społeczne. ::---. ~r. Techniczne. IO--ł2. [3- 15. D> ". Efektywność. kó łka. ID ...-'0. osobiste. Uwaga: symbolem. 7-9. 4-6. II. Organizacyjne. Osi'lgnięcia. ważona. oznaczono. pozycję. O. .. Buddom·· SA, symbolem kwadratu . .Instal" SA. Rys. 4. Profile konkurencyjne kluczowych czynników sukcesu kadry kierowniczej dla firm "Buddom" SA i "Instal" SA Żródło: opracowanie własne.. W wyniku porównan ia profili konkurencyjnyc h kluczowych czy nników sukcesu kadry kierow niczej badanych dwóch firm o trzymać moż n a in formacje, że m ocną s tro ną firmy " Buddom" SA jest e fekt yw n ość kadry kierowniczej. nat om iast pl asuje się ona z niż szy mi wartośc ia m i punkt owy mi przyznanymi dla kryleriów technicznych i os iąg ni ęć osobistyc h. Z kolei w s p ó ł ce " In sIal " SA za u waża się zdecydowanie gorszą syt uację w zakresie e fekt y wn ośc i zarzą dzan ia , prLY podobnych - c h oć równie ni sko ocenion ych - kryteriach organizacyjnych i s p o ł ecz n yc h . Z przeprowadzonych ana liz wyn ika , że firma " Buddom" SA ma gorszą pozycję konk urencyj n ą pod względem kryteriów tech niczno-organ izacyjnych jako kluczowych czy nników sukcesu kadry kierowniczej w stosunku do firmy s Na potrzeby niniejszej praey dokonano prezentacji wyłączni e wyników analizy..

(14) Leszek Kozio!, Malg or::.mll Ty rQ/hka, Bernard BiJiczycki. "In sIal" SA, Zal eca s ię więc zwrócenie uwagi na podniesie nie jakości atmosfery pracy. a lakże w i ększą dywersyfikację pracy kierowników, Nalomiast "In sIal " SA zdecydowanie odb iega pod względem efeklywności zarządzania , \V związku z tym za leca się podj ęcie działali zmierzającyc h do poprawy poziomu renlowności i p l y nn ości finansowej z wykorzystaniem standardowych metod restruktu ryzacj i finansowej , a także wydajno ś ci pracy i ana lizy sIanu li cze bno śc i zatrudnienia, literatu ra Blaha J, [ J 997] , Ditlgnostyka potencj(1/1I IlUhkiego w przedsiębiorstwie 1w:] MelOdy i tecliniki diagno::,oll'tllzia syslemu w rząd;:.anitl przedsiębiorl'lII'em, pod red, H , Bienioka , Akademi:l Ekonomiczna w Katowicach , Katowice, Czerska M , [2000], Kadrowe c::.ynniki l'lIkceslI firmy - wyniki badwi. Strmegie II'zrO,illl produkl)'wno:..'ci firmy, materialy konferencji naukowej, Wydawnictwo AE w Krakowie. Kraków, Gierszewska G .. Romanowska M. [2oooJ, AlZali::.a slrmegicz//(I przec/siębiorstwlI, PWE , Warszawa . Juchnow icz M .. Roszkowski E .. Szu rmak A . [1988]. Pr::.eg /ą(/ i atest(lCja ,rtfZlz Qwil'k I\' pr::edsiębiorsrwach paristwowyclz, Studia i materialy IPi SS. Warszawa . KosIera M . 11994 J. Zart.ądzanie personelem, r WE, Warszaw<t. Koziol L .. Picchnik-Kurd ziel A .. K opeć 1. (20001, Z(!fzqdzanie :.w;obami IlIdzkimi. Teoria ; praktyka, Poradnik 109. Wydawnictwo Biblioteczka Pracownicza, Warszawa . Pocztowski A. [ 1998J, Zflrzqdz.anie :.a.robami IlIdzkimi. 'li/rys problematyki i me/o,l. Antykwa , Kr:tków , PolaTiska A. [ 1995 l. Ekonomia pracy HI zar:.ą(Jl.mzill , Wydawnictwo Uniwersytctu Gdar)· skiego. Gdansk. SIabryI:! A.I 1995], Zar:.qd::anie rozwojem firmy, K s ięg:lmia Akademicka, Kraków. SI:!bryla A. 120001. Zarzą(Jl.(Uzie srrmeSicl.lZe Ił' teorii i praktyce firmy. Wydawnictwo Na ukowe PWN. Warszawa- Kraków. Szalkowski A .. Mis A .. Piechnik-Kurd zieJ A. t 19961 , IVprowadze nie do za r::q(/:.ania pef!iOile/elli . AE w Krakow ie, Kraków .. Me lhods of Strate g ie Analys is in th e Fie ld of Human Re sourees Manag e me nt Human resources management is becomi ng increasingly valued by managers in the field o f cnterprise opcrations. This i5 due lo the increasing imporlance of Ihe human factor in an organisation' s asselS. In the prese nt work. Ihe aUlhors discuss various met hods of stf3tcgic analysis in human resources management. and incJude in their article :l diagram fealu ring Ihe produeti vilY cycle of human resources, a GE malri x and SWOT analysis. The aulhors a[so suggest a new melhod of strategic :lnalysis in !he field of human resources managcment. namely an an:llysis of key success faclors of managerial personne l. The authors describe the objecti ves and essence of Ihis melhod using the exampJc a r IWO Kraków-based enlerprises in the const ruction indust ry..

(15)