• Nie Znaleziono Wyników

Koncepcja zarządzania wiedzą a przepływy informacji marketingowej w firmie

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Koncepcja zarządzania wiedzą a przepływy informacji marketingowej w firmie"

Copied!
8
0
0

Pełen tekst

(1)

A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S

F O L IA O E C O N O M IC A 179, 2004

Iza b ela K o w a lik *

KONCEPCJA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ

A PRZEPŁYWY INFORMACJI MARKETINGOWEJ W FIRMIE

1. Koncepcja zarządzania wiedzą w marketingu

Nowe technologie informatyczne i techniki porozum iew ania się dają personelowi działów m arketingu możliwość gromadzenia bogatych zasobów informacji o konsum entach, konkurencji i rynkach. Stanowią one zasoby wiedzy firmy, a ich tworzenie, przechowywanie, użytkowanie i rozpowszech-nianie to przedm iot zarządzania w iedzą1. W edług jednej z najczęściej cytowanych definicji, wiedza to inform acja połączona z doświadczeniem, kontekstem , interpretacją i refleksją2. Inform acja ta jest użyteczna, gdy łączy się ze zrozumieniem, „przetłumaczeniem” i zastosowaniem jej w k o n -kretnych zadaniach. N atom iast zarządzanie wiedzą m ożna definiować jak o zachęcanie ludzi do przekazyw ania swej wiedzy poprzez kształtow anie otoczenia i systemów służących „wychwytywaniu” , organizacji i wymianie wiedzy w ram ach firm y3.

Obecnie prawie połowa menedżerów przyznaje, że nie jest w stanie ogarnąć nadm iaru informacji, jak a do nich dociera4, co oznacza, że procesy zarządzania wiedzą wciąż wymagają doskonalenia. Właściwe zarządzanie wiedzą o klientach utrudnia fakt, że m a ona charakter niepisany i jest

* D r , In s ty tu t M a rk etin g u M ięd zy n aro d o w eg o , Szkoła G łó w n a H a n d lo w a w W arszaw ie. 1 L. J. Bassie, H arnessing the pow er o f intellectual capital, „ T ra in in g an d D e v e lo p m e n t” 1997, V ol. 51, N o . 12, s. 25-30.

2 T. H . D a v e n p o rt, D . W. D elo n g , M . D . Beers, Successful know ledge m anagem ent Projects, „S lo an M a n a g em en t R eview ” 1998, Vol. 39, N o. 2, s. 4 3 -5 7 .

3 M . N . M a rtin e z, The collective pow er o f em ployee know ledge, „ H R M a g a zin e ” 1998, Vol. 43, N o . 2, s. 88-94.

* E. Civi, K now ledge m anagem ent as a com petitive asset: a review, „ M a rk e tin g Intelligence & P la n n in g ” 2000, V ol. 18, N o. 4, s. 166-174.

(2)

rozproszona po różnych kom órkach firm y5, co powoduje, że trudno ją przekazywać. Najważniejszymi informacjam i m arketingowym i - wyjaśniają-cymi, dlaczego klienci w ybierają te a nie inne p ro dukty - dysponują przeważnie pracownicy działu sprzedaży; najczęściej są to właśnie inform acje w form ie niepisanej. Zarządzanie wiedzą na potrzeby m arketingu obejmuje zatem procedury „ujarzm iania” i wykorzystywania kapitału intelektualnego w celu zdobycia przewagi konkurencyjnej i pozyskania klientów dla firmy poprzez wzrost wydajności, poziom u innowacji i szybkości podejm owania właściwych decyzji6.

Procedury zarządzania wiedzą, takie jak gromadzenie, przechowywanie, kom unikow anie, synteza i transfer informacji, są często wspom agane spec-jalistycznym oprogramowaniem, które umożliwia nawiązanie i podtrzymywanie

długotrwałych relacji z klientem (patrz rys. 1).

klient telefon Internet detalista/ hurtow nik sp rzed aw cy proces obsługi klienta proces realizacji zamówień p rzech o -w y-w anie k o m u n i-k ow anie p rzek a-zyw anie synteza g ro m a-dzenie procesy interakcji z klientam i (C R M ) procesy transakcyjne (ER P) p rocesy zarządzania w ied zą

R y s u n e k 1. Procesy m ark etin g o w e w sp o m ag an e tech n o lo g ią in fo rm acy jn ą

Ź r ó d ł o : o p raco w an ie n a podstaw ie: M . E. S choem aker, A fra m e w o rk fo r exam ining IT -enabled m a rketin g relationships, „ Jo u rn a l o f P ersonal Selling an d Sales M a n a g e m e n t” 2001, Vol. 21,

N o . 2, s. 179

5 A ng. tacit know ledge - w d o sło w n y m tłum aczeniu: „m ilcząca w iedza” . Szerzej p atrz: G . S. D ay , M anaging m a rketin g relationships, „ Jo u rn a l o f th e A cadem y o f M a rk e tin g Science” 2000, N o . 28(1), s. 23-40.

(3)

Oprogram owanie typu C R M 7 ułatwia interakcje między klientem a firmą, pozwalając pracow nikom koordynow ać różne sposoby porozum iew ania się (Internet, telefon, faks, spotkania bezpośrednie) w taki sposób, by dostarczyć klientowi informacje o pożądanej treści i formie, a także stworzyć z nim trwałe powiązania. Pozytywne relacje z klientem są natom iast um acniane przez efektywne procesy transakcyjne. Systemy E R P 8 ułatwiają przebieg wewnętrznych i zewnętrznych procesów transakcyjnych oraz przepływ d o -kum entów, a przez to pozwalają dostarczyć klientom pożądany produkt lub usługę oraz informacje. Z kolei procesy zarządzania wiedzą służą gromadzeniu i wykorzystaniu danych dostarczonych przez systemy E R P w taki sposób, by lepiej zrozumieć klienta i umożliwić podejm owanie skuteczniejszych decyzji m arketingow ych. N a rys. 1 przedstaw iono oczywiście sytuację idealną, w której funkcjonują wszystkie trzy rodzaje systemów, w zintegrowany sposób współdziałając ze sobą. Tym niemniej w praktyce coraz częściej obserwuje się wdrażanie przez firmy co najmniej jednego spośród nich®.

2. System informacji marketingowej a zarządzanie wiedzą

Tak jak wspom niano wyżej, wiedza to rodzaj wzbogaconej informacji połączonej z doświadczeniem i rekom endacjam i co do konkretnych działań. W iedza m arketingow a jest zatem elementem systemu informacji m arketingowych (SIM ) w przedsiębiorstwie, definiowanego jak o „podsystem informacyjnego systemu zarządzania, który dostarcza informacji użytecznych w rozwiązywaniu m arketingowych problem ów danej organizacji” 10.

Coraz częściej podsystemy SIM wspomagające zarządzanie sprzedażą, mailing, telemarketing oraz planowanie i analizy m arketingow e integruje się w ram ach w spom nianych systemów CR M . Zm iany te są nieodzow ne, ponieważ systemy informacyjne m arketingu w bardzo dużym stopniu wy-korzystują nowoczesne technologie informacyjne, a zatem m uszą się zmieniać wraz z dynamicznym rozwojem tych technologii11.

1 C R M - sk ró t od ang. customer relationship m anagem ent (zarządzanie relacjam i z klientem ). “ E R P - sk ró t od ang. enterprise resource planning (p lan o w an ie zaso b ó w ), to system sterujący stan am i zap asó w u zu p ełn io n y o p ętle sprzężenia zw ro tn eg o d o ty czące realizacji p ro d u k c ji o ra z ro zszerzo n y o tak ie ob szary , ja k p lan o w an ie z aso b ó w lu d zk ich , p ro d u k c y jn y c h • finansow ych, a także zarządzanie logistyczne i zarządzanie przepływ em d an y ch o zam ów ieniach. N ajw iększym p ro d u c en tem system ów E R P je s t obecnie niem iecki S A P A G . O p ra co w an ie n a Podstaw ie: J. K isielnicki, H . S ro k a, S y ste m y inform acyjne biznesu, P lacet, W arszaw a 1999, s- 180 o ra z M . E. S choem aker, A fra m e w o rk f o r exam ining IT -en a b led m a rketin g relationships’, ..Jo u rn a l o f P erso n al Selling and Sales M a n a g em en t” 2001, Vol. 21, N o. 2.

9 M . E . S ch o em ak er, op. cit.

10 R. M e L eo d Jr., M anagem ent Inform ation S ystem s, M acm illan , N ew Y o rk 1990, s. 308. 11 A . N ow icki, J. U nold, Z a rys problem atyki doskonalenia system ów informacji m arketingow ej W yd. A E we W rocław iu, 2002, s. 55.

(4)

D o głównych elementów SIM zalicza się obecnie12: - hurtow nie i bazy danych,

- systemy C R M , - aplikacje typu ERP,

- systemy inform ow ania kierownictwa,

- systemy grom adzące i analizujące wyniki badań rynku, - narzędzia wspomagające planowanie m arketingowe.

Co najmniej połowa z wymienionych tu m odułów znajduje także za-stosowanie w zarządzaniu wiedzą m arketingow ą w firm ie13, co dowodzi, że przepływy informacji i wiedzy m arketingowej są ściśle powiązane w ram ach SIM . I chociaż SIM wspom aga także zarządzanie operacyjne, np. poprzez przygotowywanie rutynowych raportów o poziomie sprzedaży czy o dzia-łaniach konkurencji, to m ożna uznać, że zarządzanie wiedzą m arketingow ą stanowi jedną z jego najważniejszych funkcji.

3. Zarządzanie informacją marketingową we współczesnych firmach Biorąc pod uwagę kluczową rolę wiedzy jako czynnika, na którym opierają się gospodarki krajów rozwiniętych, m ożna powiedzieć, że zarządzanie wiedzą to filozofia będąca podłożem sukcesu przedsiębiorstw przyszłości. Przedsiębiorstwa kierujące się tą filozofią powinny zatem zadbać o to, by ich pracownicy znali i umieli się posługiwać takimi narzędziami, jak sieci intranetow e, Internet, systemy zarządzania dokum entacją, bazy danych i oprogram ow anie służące filtrowaniu danych czy oprogram ow anie wspo-magające pracę w grupach. Zgodnie z wcześniejszymi rozważaniami, szukając odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób zarządzać wiedzą, trzeba najpierw określić, jak zarządzać inform acją m arketingow ą w firmie.

Związane z tym tematem badanie przeprowadzone przez autorkę w przed-siębiorstwach branży kosmetycznej14 wykazało, że systemy informacyjne m arketingu są obecne w polskich przedsiębiorstwach, lecz wykazują bardzo zróżnicowany poziom rozwoju. M ają one bardziej rozbudow aną strukturę i są bardziej homogeniczne w przedsiębiorstwach z udziałem zagranicznym

12 E. D an iel, H . W ilson, M . M c D o n a ld , Towards a m ap o f m a rketin g inform ation system s: A n inductive stu d y , „ E u ro p e a n Jo u rn a l o f M a rk e tin g ” 2003, Vol. 37, N o. 5/6, s. 821-847.

13 P atrz n p . M . E. S choem aker, op. cit., a także R . S u tto n , Knowledge m anagem ent is n o t an oxym oron, „ C o m p u te rw o rld ” 2000, Vol. 34, Issue 1, s. 28 o ra z E. Civi, op. cit.

14 I. K o w alik , S y ste m y inform acji m arketingow ej w bra n ży kosm etycznej, „ M a rk e tin g i R y n e k " 2003, n r 3, s. 30-36. B ad an ie ob ejm o w ało 10 firm z u działem zag ran iczn y m i 10 p rzed sięb io rstw polskich, odgryw ających ro le „kluczow ych g raczy ” w b ran ży kosm etycznej. D o p rz ep ro w a d z en ia b a d a n ia z asto so w an o m eto d ę w yw iadów indyw id u aln y ch z przedstaw icielam i działów m ark etin g u , sprzedaży i kierow nictw a; połączonych z elem entam i w yw iadu pogłębionego.

(5)

niż w przedsiębiorstwach rodzimych. Praktycznie każde badane przedsię-biorstwo polskie posługiwało się innym systemem, dostosowanym do własnych wymagań i możliwości. W przeciwieństwie do firm z udziałem zagranicznym, system ten rzadko był tam traktowany jako zintegrowana całość - traktow ano go raczej jak o wiązkę podsystemów wspomagających funkcjonowanie m a r-ketingu, umownie nazwaną systemem informacji marketingowej.

Jeśli chodzi o poziom skuteczności badanych systemów, to m ożna uznać, że był on wysoki pod względem takich kryteriów, jak: szybkość aktualizacji i dostępu do danych i łatwość porozum iew ania się poszczegól-nych kom órek firmy (w ok. 80% firm dostęp do aktualposzczegól-nych daposzczegól-nych o poziom ie sprzedaży trw ał od jednego dnia do tygodnia, a informacje wewnętrzne o produktach były dostępne w ciągu kilku godzin). Porozum ie-wanie się kom órek firmy odbywało się za pom ocą procedur regularnej wymiany informacji (78% odpowiedzi), za pom ocą poczty kom puterowej (72% respondentów w działach m arketingu i sprzedaży m iało do dyspozycji kom puter osobisty), telefonu i bezpośredniej komunikacji. Opinie respon-dentów wskazały także, że SIM przyczynia się do usprawnienia obsługi klientów i do wczesnego ostrzegania o zagrożeniach. Stwierdzono ponadto, że obieg danych o otoczeniu był mniej sprawny niż obieg inform acji wewnętrznych w badanych firmach, natom iast zapotrzebow anie na systemy inform ow ania kierow nictw a (tj. np. systemy eksperckie) oceniono jak o znikome.

Biorąc pod uwagę wyniki badania, m ożna się zastanawiać, czy rzeczywiście SIM i procedury zarządzania wiedzą powinny przybierać sformalizowany charakter we wszystkich rodzajach przedsiębiorstw. Jedna z propozycji nowego podejścia do zarządzania inform acją m arketingow ą15 zakłada np., ze w m ałych przedsiębiorstwach przepływy informacji m ogą bazować na nieform alnych poszukiw aniach i rutynow ych spotkaniach. Pozyskiw anie •nformacji za pom ocą form alnych procedur i skomputeryzowanych SIM jest natom iast niezbędne w firmach, których otoczenie m arketingowe jest bardzo złożone i dynamiczne, a koszty podjęcia błędnych decyzji są wysokie. Również i w tych firmach wykorzystywanie formalnych procedur zaspokaja jednak tylko niektóre potrzeby informacyjne i powinno być stosowane

równolegle z korzystaniem ze źródeł nieformalnych.

Zaletą tego podejścia jest możliwość stosowania go przez menedżerów, którzy nie dysponują skomplikowanymi systemami kom puterowym i, form al-nymi proceduram i badawczymi i znaczal-nymi środkam i finansowymi. W ybór sposobu pozyskiw ania inform acji m arketingow ych pow inna poprzedzić analiza złożona z następujących etapów.

15 M . W rig h t, N . A shill, A contingency m odel o f m arketing inform ation, „ E u ro p e a n Jo u rn a l M a rk e tin g ” 1998, Vol. 32, N o. 1/2.

(6)

1. Oszacowanie wszystkich potrzeb informacyjnych m arketingu wraz z towarzyszącym im kosztem popełnienia pomyłki wynikającej z niedoinfor-m ow ania co do zniedoinfor-mian w otoczeniu.

2. Zidentyfikowanie, jak a m etoda jest wykorzystywana do zaspokojenia każdej z powyższych potrzeb, na ile jest ona rzetelna, jak często się stosuje i czy dostarcza szczegółowych danych.

3. Ocena, czy rzetelność m etody odpow iada kosztom popełnienia ewen-tualnych pomyłek; czy częstotliwość poszukiwania informacji odpow iada zmienności otoczenia oraz czy stopień szczegółowości otrzym anych danych jest wystarczający, aby z łatwością zastosować je w praktyce.

Wyniki analizy m ogą służyć skorygowaniu stosowanych m etod pozys-kiwania informacji zanim wpłyną one negatywnie na działalność firmy; m ogą one także wskazać braki informacyjne i sposób ich uzupełnienia. N atom iast w przypadku, gdy po raz pierwszy zostanie zgłoszone zapo-trzebow anie na jakiś rodzaj inform acji, analiza wskaże, ja k ą technikę zastosować do jej uzyskania. Pomocny w podjęciu tego rodzaju decyzji jest schemat przedstawiony na rys. 2.

w ysok i K o szt podjęcia błędnej decyzji (na p o d staw ie indyw idualnej o ceny) niski

R y s u n e k 2. M e to d y g ro m ad z en ia in fo rm acji m ark etin g o w ej

Ź r ó d ł o : o p ra co w a n ie n a p odstaw ie: M . W rig h t, N . A shill, A contingency m odel o f m a rketin g inform ation, „ E u ro p e a n Jo u rn a l o f M a rk e tin g ” 1998, Vol. 32, N o . 1/2, s. 125-144

Zgodnie z przedstaw ioną tu koncepcją, m etody grom adzenia informacji marketingowej należy dostosow ać do charakterystyki otoczenia m

arketin-F orm alne p oszukiw ania R eg u larn e rap o rty N iefo rm aln e poszu k iw an ia B rak zapotrzebow ania n a inform acje R uty n o w e sp o tk an ia m ala w yso k a zm ie n n o ść otoczen ia

(7)

gowego i do kosztów podjęcia błędnych decyzji. W raz ze wzrostem k o -sztów popełnienia błędów rośnie poziom sform alizowania m etod pozyskiwania informacji, natom iast rosnącej dynamice otoczenia powinno to -warzyszyć częstsze zbieranie informacji. I tak np. przedsiębiorstwo, które funkcjonuje w otoczeniu o średnim poziomie zmienności, a brak a k tu -alnych informacji marketingowych nie skutkuje wysokimi kosztam i, może prowadzić tylko nieformalne poszukiw ania informacji (np. rozmowy te-lefoniczne w celu wyjaśnienia dlaczego spada sprzedaż jakiegoś produktu). N atom iast firm a, której otoczenie ulega częstym zm ianom , a podjęcie błędnych decyzji jest związane z wysokimi kosztam i, powinna zdecydować się na wprowadzenie regularnych raportów dla kierownictwa (np. comie-sięcznych raportów o sprzedaży lub kwartalnych przeglądów rynku) za-wierających inform acje potrzebne do podejm ow ania decyzji z zakresu m arketingu.

Rozw ażania dotyczące wyboru m etod gromadzenia informacji m arketin-gowej znajdują swe odbicie w zarządzaniu wiedzą w m arketingu. Po początkowym okresie zachwytu nad możliwościami technologii komputerowej w tym zakresie, przedsiębiorstwa zaczynają bowiem zmieniać podejście do tej dziedziny16. Okazuje się, że kierownicy, którzy mieli korzystać np. z hurtow ni danych oraz baz wiedzy, często traktują te narzędzia jako bezużyteczne i wywołujące nieuzasadnione koszty. Dzieje się tak m. in. dlatego, że narzędzia te nie pozwalają na zgromadzenie tzw. tacit knowledge - niepisanej wiedzy, k tó rą m ożna zdobyć tylko w drodze obserwacji i praktycznych doświadczeń. Ponadto zadania zarządzania wiedzą przypadają często pracow nikom , którzy znają się na technologii kom puterowej, ale w ogóle nie zajm ują się m arketingiem czy obsługą klienta. Nie potrafią zatem dostosow ać zgrom adzonych zasobów informacji do potrzeb pracow -ników działów m arketingu.

Obserwacje te prow adzą do wniosku, że systemy zarządzania wiedzą mogłyby funkcjonować lepiej, gdyby te same osoby, które grom adzą wiedzę, przechowywały ją, przekazywały innym pracownikom oraz doradzały podczas jej wdrażania.

Podsum ow ując, użyteczna wiedza w dziedzinie m arketingu pow inna kojarzyć się przede wszystkim z zastosowaniami praktycznym i i rekom en-dacjami co do konkretnych działań17. Należy natom iast unikać nadmiernej formalizacji zarządzania informacją m arketingow ą w tych przypadkach, gdzie charakterystyka firmy i jej otoczenia tego nie wymagają.

16 R . S u tto n , op. cit.

17 K. G ru n h a u g , Is m arketing know ledge useful?, „ E u ro p e a n Jo u rn a l o f M a rk e tin g ” 2002, Vol. 36, N o . 3, s. 364-372.

(8)

Izabela K ow alik

CONCEPT OF KNOWLEDGE MANAGEMENT AND MARKETING INFORMATION FLOWS IN AN ENTERPRISE

T h e article discusses a co n cep t o f know ledge m an a g em e n t in m ark e tin g a n d co n ce n tra tes o n c o m m o n a re a s betw een th e Fields o f k n o w led g e m a n a g e m e n t (K M ) a n d m a rk e tin g in fo rm a tio n system s (SIM ). A cco rd in g to th e findings o f the stu d y c o n d u cted w ith in the P olish cosm etics in d u stry , SIM are p resen t in Polish enterprises, b u t they re p re se n t d ifferen t levels o f d ev elo p m en t. T h e d ifferences in th eir stru c tu re an d fu n ctio n in g a re especially vivid w hen co m p a rin g foreig n -o w n ed co m p an ies w ith sm aller firm s o f P olish origin. T h ere fo re, b a se d also o n recen t lite ra tu re a n d develo p m en ts in th e field o f K M an d S IM , the a u th o r finally p ro p o se s a sim plified a p p ro a c h to m an ag in g m ark e tin g know ledge an d in fo rm a tio n flow s by the sm aller com panies.

Cytaty

Powiązane dokumenty

While passenger ports are distributed along the entire coastline of Adriatic and Ionian seas, the main cargo ports are located in the northern part of the Adriatic Sea, where

W bibliotekach, charakteryzujących się często jeszcze zbiurokratyzowaną strukturą organizacyjną, w których wszelkie informacje przekazywane są za

Faktem jest, iż organizacje społeczne mają istotny wpływ na kształtowanie wzorów konsump- cji, ponieważ skutecznie wspierają politykę ochrony konsumenta prowadzoną przez

Czerska,Karol Bykowski,Andrzej Limasiewicz. Wrocław - Ostrów

Top-level ontology Knowledge object Theoretical knowledge Procedural knowledge Project knowledge Domain ontology Task ontology Application ontology Domain Competence Wiedza

The volume contains a list of selected monographs published in 2009 and 2010 by the researchers from the Facul- ty of Law and Administration and a list of conferences organised or co

Bo jest to powrót do samych narodzin mowy podmiotu, do punktu, w którym zaczyna konstytuować się fikcyjne, wyobrażenio- we „ja”, separujące się od realnego bycia –

Dojazd do szkoły (wszystkich trzech szczebli) nie zajmował więcej niż 30 minut. W rozdziale III zaprezentowano jakość treściowego wizerunku szkoły i jej uwarunkowań na