Controlling strategiczny i operacyjny produktu

Pełen tekst

(1)2003. Halina Piekarz Kaledra "De .. u %Gną""•••. Jolanta. Walas-Trębacz. Paweł Cabała KaWra P'ecesu. Zarządzania. Contro g strategicmy i operacyjny prod tu 1. Wprowadzenie Celem niniejszego artykułu jest prezentacja koncepcji controllingu produktu w dwóch podstawowych wymiarach - strategicznym i operacyjnym. Na początku zdefiniowano pojęcie controllingu na poziomie strategicznym oraz dokonano kłasyfikacji jego funkcji. Następnie omówiono temat koordynacji strategii funkcjonałnych w zakresie polityki produktu. Przedstawiono tu modeł controllingu produktu , wyróżniaj'lc w nim takie elementy, jak system informacyjny, planowanie, koordynację, kontrołę oraz fazy zintegrowanego cyklu ży cia produktu, a tak że ukazano relacje występujące między tymi elementami a dziedzinami zarządzania przedsiębiorstwem i otoczeniem. Na stępnie dokonano zwięzłego opisu systemu wczesnego ostrzegania. Controlling operacyjny produktu ujęty został jako rozwinięcie aspektów strategicznych. Podniesiono znaczenie wpływu zmian w otoczeniu oddziałujących zarówno na poziom strategiczny, jak i operacyjny controllingu oraz wskazano na czynniki rozstrzygające o systemie operacyjnego planowania i kontroli . W anykułe przedstawiono ponadto systematyzację stosowanych w controllingu metod i technik, która dodatkowo uzupełniona została łistą wskaźników pomocnych w ocenie produktu w różnych sferach działalności firmy : hadawczo-rozwojowej, produkcyjnej, marketingowej i finansowej..

(2) Halit/a Piekar:., .InlcllJl<l Wafas-Trf/mc,. Pan' e' Ca}}(da. 2. Controlllng produktu na poz/omle strategicznym 2.1. Istota i funkcje. conłrollingu. strategicznego produktu. Controlling strategiczny produktu określimy jako system dz ial,ui związa nych z powstawaniem i rozwojem produkh)W. którego celem jest zupcwnicnie równowagi mi~d zy interesem firmy a potrzebami rynku i klientów . Polega on na dążeniu do osiągnięcia optymalnej relacji mi ędzy: - walorami u żytkowy mi produktów dla klienta, - konstrukcją prod uktu , - kosztami , - popytem, - poziomem rentowno śc i produktów . Tak pojęty controlIing stanowi istotny element wspierający rea li zację strategii rozwoju produktu w przedsiębiorstwie . Formula controlIingu strategicznego w zakresie polit yki asortymentowej wymaga zorientowania dzialali firmy na przyszlosć i cele, rynek i klienta, a taki.e na tzw . W'lskic gardla . Typy orientacji systemu controllingu w zakresie rozwoju produktów ukazano na rys . I .. Ori cnwcja na cek: - jednoznaczne sf'onnu lowJn ic celów rozwojowych prO<Juklilw - skwalll yfikowanic celów - koordynacja celów roi',wojowych produktu z celami limly - wspólpraca kicrowniclWi\ z pracow" nikami odmlsnie realizacji celów rozwojowych produklów. System eon1roll ingu w zakresie rozwoju produktów. Orientacja na klienta: - os iągni ęcie optymalnego zaspokoje. nia potrzeb klientów - analizowanie grup klientów - dbalosć o interes k.!iemów. Orientacja na przysz losc: - opra(,owyw<lnic i wdra7.anic nowych koncepcji. inslnllllelll ów i nam;d/.i doslarczajilcych infoJ'mat:ji II rt1zwoju pruduklów - llpri.\Cowywi.lnie planów I'\lzwoju pmduklów Oricn tacja na rynek : - l)kr'cs]enie związków l11il,'dzy ,~fc r;1 badawczo-rozwojowi" market ingiclll , sprlcd'171'. pnx1uk cją. I Cl' hlh1Iug i ;! . jako:k ią w zakresie roi',woju pHKlukl6w - wykonyslyw'lIli e naw;d/.i 1. I'.akresu analizy wart oSci, analiz y SIr:llcgiCi',ncj, rachunkowosci zarz;ldczej - i',redukowanie kompl cksowsc i proccdur i produktów Oricn!acj;1na "w'lskie gard la" : - opracowywanie llll.wi'IZil l'l dotYCZ'I" cych problcmów u s uni ęcia .. w;lskich giudcl" w z;tkrcsic rozwoju jlH)t!ukIÓW. Rys. I. Typy orienlacji systemu controllingu w zakresie rozwoju produktów Żródło:. opracowanic wlasne na podstawie: [Jędral ska . Woźniak~Sobczak 2()(Xl. s, 16] ,.

(3) Conrrolling slralegic.ny i. Spotykane w literaturze przedmiotu klasyfikacje funkcji controllingu sll'ate-. gicznego pozwalają na wysunięcie szeregu wniosków. Można w nich dostrzec, że wszystkie zadania controllingu strategicznego S,-! zwiqzane z takimi ogólnymi czynnościami, jak: identyfikacja i analiza z jednej strony oraz wspomaganie i współudział, a nawet projektowanie z drugiej. Po drugie -. cje control1ingu strategicznego odnosz,-!. funk-. do całości organizacji i funkcjono-. akcentują kwestie związane z badaniem otoczenia. zapewnieniem elastyczności, a w tym utrzymywaniem równowagi między zmieniającymi się warunkami zewnętrznymi i działalności,! przedsię biorstwa. Ponadto, wymieniając funkcje, podnosi się ezęsto potrzebę tworzenia i utrzymywania systemu informacyjnego, który zapewniałby gromadzenie oraz przetwarzanie wewnętrznych i zewnętrznych danych. Szczególny nacisk na ten. wania. przedsiębiorstwa.. się. formułowane. Po trzecie -. wymiar funkcji kładą ci autorzy, którzy cOlltrolling strategiczny wszystkim z systemami wczesnego ostrzegania. Wobec. powyższego. mie strategicznym. jako. główne. wi~!żq. przede. funkcje controllingu produklll na pozio-. można zaproponować':. l. Funkcjonowanie systemu pozyskiwania informacji: "- określenie podstawowych zjawisk i zdarzeń mog~lcych. wpływać. na stra-. tegię. rozwoju produktów w przedsiębiorstwie, - ustalenie zasad i metod pomiaru tych zjawisk i zdarzell,. - wybór podstawowych parametrów i wskaźników służ'lcych monitorowaniu sytuacji firmy pod bItem obecnej i przyszłej polityki asortymentowej, - badanie wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowali (czynników) wpły wających na strukturę asortymentowq (portfel produktów) przedsiębiorstwa, - ustalcnic sposobów pozyskania, przetwarzania i przekazywania informacji o zaistniałych bądź mogących wys1<)pić zakłóceniach. 2. Współudział w planowaniu rozwoju produktów: - współokreślanie celów głównych i cząstkowych dotyezqcych rozwoju produktów (wprowadzanie zmian, usprawnieli lub nowych produktów, wycofanie produktu), - przygotowywanie planów ramowych dotyczących wolumenu sprzedaż.y poszczególnych produktów lub grup asortymentowych w perspektywicznym horyzoncie czasu, w tym wyznaczanie wielkości progowych sprzedaży, które zapewnią rozwój przedsiębiorstwa na odpowiednim poziomie, - opracowanie szczegółowych planów rozwoju produktów oraz wskazanie sieei powiązań z innymi planami funkcjonalnymi, - wyznaczanie budżetów ramowych dotYCZ<lcych rozwoju produktów. - określenie form i środków sterowania realizacjq planów i programów rozwojowych produktów, .- budowa scenariuszy precyzujących kierunki działall alternatywnych w sytuacjach trudnych, zakłócających prawidłowq realizację założ.onych planów i programów rozwojowych produktów..

(4) Hali1la Piekar: , JOlclllfa Wa/a.\·· Trfhac:.. Po\\'el Cabala. 3. Kontrola realizacji programów i planów rozwoju produktów : - weryfikacja zalożeń w przyjmowanych planach rozwoju produktów. - badanie prawidlowości przygotowania planów i programów rozwojowych produktów, - identyfikacja i analiza występujących odchyle'; od planu, - aktualizacja wielkości przyjętych w planach i programach rozwojowych produktów, - kontrola alokacji i wydatkowania środków budżetowych , - projektowanie decyzji regulacyjnych odnośnie polityki asortymentowej. 4. Koordynacja strategii funkcjonalnych w zakresie polityki produktu: - ustalanie jednorodnych sfer dzialalności firmy wpływających w sposób istotny na realizację polityki asortymentowej, - określanie głównych sprzęże'; i przebiegów informacyjno-organizacyjnych koniecznych do płynnej realizacji polityki asortymentowej, - ustalanie zasad i trybu funkcjonowania zespołów zadaniowych, których celem jest integracja dzialań w zakresie polityki asortymentowej produktu, - stworzenie systemu obiegu informacji w zakresie rozwoju produktów . 2,2, Koordynacla strategii funkcjonałnych w zakresie potltykl produktu. W controllingu produktu zasadnicz" rolę odgrywa funkcja koordynacji. Obecnie jest ona w pewnej mierze realizowana przez istniejące w przedsiębior stwach systemy informacyjne, a w szczególności system obiegu informacji, który zapewniać winien dostarczanie okreś lonych informacji do odpowiednich jednostek organizacyjnych w określonym czasie . Niemniej system !<oki nie jest w stanie zapewnić pelnej integracji dziala,i, sqd też pojawia się konieczność powoływania zespolów zadaniowych, w sklad których wchodz" pracownicy z rÓŻ nych obszarów funkcjonowania firmy. Stąd również konieczność organizowania cyklicznych zebrań i ustanawiania komisji, które podejmowalyby w swych debatach zagadnienia dotyczące polityki asortymentowej przedsiębiorstwa. Koordynować "to liczyć się przy jakiejkolwiek czynności - technicznej, handlowej, finansowej czy innej - z zobowiązaniami, które za sob~ czynność ta pociąga w stosunku do wszystkich innych funkcji przedsiębiorstwa"' . Sens koordynacyjnej funkcji controllingu polega nie tylko na integracji zadari pianistycznych i kontrolnych - ta, mimo że niezmiernie ważna,jest niejako naturalna i wynika z istoty planowania oraz koniroli. Koordynację nalei.y raczej odnieść do tzw. funkcji rzeczowych (w ujęciu Payolowskim - do czynności przedsiębiorstwa). Na poziomie strategicznym bylaby ona szeregiem dzialań mających na celu integrację cząstkowych strategii funkcjonalnych, które realizowane są w poszczególnych dziedzinach zarządzania linmi . Uproszczony model powiązali międzyfunkcjonalnych przedstawiono na rys. 2. Por.IFayoI1947, s. 1711 . W Fayolowskicj kom:cpcji zarzqdzania pr7.edsi~bj()rstwcm funkcja koordynacji odgrywa bardzo wai.ną rolę. Autor ten Ix)dajc aż siedem różnych i'.naci'.cń lego terminu. I.

(5) .,. ,l•. B+R. Produkcja. Finanse. Rys. 2. Integracja wielofunkcyjna Źródło: I Urban, Hauser 1993, s. 33!, cyt. za: IKraW1C( 2000, s. 621.. Koncepcja controllingu w sposób szczególny akcentuje potrzebę efektywnej gospodarki finansami przedsiębiorstwa. W istocie, finanse wi'lżą (mogą wiązać) w sposób jednoznaczny działalność wszystkich obszarów funkcjonalnych, co wyraźnie widać choćby w procesie budżetowania. Integrująca rola zarządzania Ilnansami uwidacznia się zatem w podejmowaniu decyzji w zakresie przydzielania środków na realizację zadań w obszarze badawczo-rozwojowym, produkcyjnym oraz marketingowym. Ale i same te obszary są ściśle powiązane ze sobą. Przedmiotem koordynacji będzie więc również kształtowanie odpowiednich relacji typu: marketing-produkcja, produkcja-B + R, a także B + R-marketing. W realizacji strategii rozwoju produktu podział na tak wyróżnione obszary funkcjonalne (funkcje rzeczowe) jest niewystarczający. Zarówno strategia finansowa, jak i strategie: produkcyjna, badawczo-rozwojowa oraz marketingowa wiążą się dodatkowo z licznymi procesami, których jądrem jest sam produkt. Z tego względu poszczególne strategie funkcjonalne odnieść należy do zintegrowanego cyklu życia produktu. Pojęcie "zintegrowany cykl życia produktu" rozumiemy jako skoncentrowany na produkcie proces, którego początkiem jest sfera konceptualna (zwią zana z modyfikacją dotychczas wytwarzanych produktów lub opracowaniem nowego produktu), a końcem - konsumpcja gotowego już wyrobu. W ramach tak pojętego cyklu życia wyrobu da się wyróżnić pewne fazy. Są to: identyfikacja potrzeb klienta, określenie cech (funkcji) produktu, ramowy projekt produktu, prognoza popytu, wstępne planowanie ceny, kalkulacja marży i kosztu docelowego, specyfikacja techniczna produktu, budowa prototypu i testowanie.

(6) Halil/a Pieka r:., lO/al/w Walas- Tq:buc; , Pmt'eI Cl/ha/a. produktu. lechniczne przygoIowanie produkcji. markeling przedprodukcyjny. zaopatrzenie, proces wy twórczy, marketing . św iudczcnic. u s łu g oko ł op rodllk ~. lowych. modyfikacje produktu. wycofanie wyrobu z produkcji. Elemen ty eontrollingu produklU z uwzględnieniem powyi.szych uwag. a tabc IV komekście otoczenia przedsiębi orstwa pokazano na rys. 3.. / Olo(.'zcnic ""'" konkurem::yjnc. /. ". Potrzeby ""'klienta. /'. ""-. olna.cmc. ",-------. System informacyjny. ~. •. M;I kro-. /. Controlling produktu. •. • • • • •• • • • • • • • • • •. .o c. "c. "-" c. "-. • •. B+R. --. ~ . ~. -"C. ""c>.. • c c. ~. •. 8. '". L. '". -~. • •. --- • ~. Fmanse Marketing. • • • • • • • • • • • • • •. - ------. ••. • •••. • .- -- •. ,. ---. (vklu _. prouuKtu. --------'. , ,. życia. 15 . Mndyfikacjc produklU I() . WycotJnil' prmJuklU. • •,. ,•. ~. 1J. Mar~ctinl! 14 . Swiadl'zc'llic uslug ukolnprodukr}'Juydl. • •. ,----. ziml:ł>ftlWanl"CII co. I . Idemyfikaeja potrzeb klienta 2 . Ol\rdlcnie cech (funkcji! pn1('!uktu J. Ramowy projl:kt produkltJ -ł , PTIlgnolil popytu ) . WSII;pnc planuwanil: cl:u)' (I . K'llkulacja m .ITż)' i KU:-.llU d( )(cI\lwc!!u 7. Spcl..'y fik'lCjillcdllliri'.na pnllltlk tu X. Budowa prototypu i t('~h)w;lIl il: pnxluklu 9 . TCl'hn iczm' przygotO\vanie prndukl'ji 10. Milrkcling przedprodukcyjny 11 . Zanpiltrzenic 12 . Proces wytwórczy. ••• • • • ••. Produkcja. Fil ZV_. .--,. kl'lnslIlllpcji. Rys . 3 _Elemenly conlmttingu produklU Żródlo: opracowanie wlasn\.~ ..

(7) ,. ~. 'i. produlau. 2.3. System wczesnego ostrzegania Wiele terminów zaakceptowanych w nauce zarządzania ma wojskowe pro~ weniencje. Tak stalo się z pojęciem taktyki oraz strategii. tak tei. bylo z systemami wczesnego ostrzegania. Systemy te w wojskowości maj~ na celu wykrywanie niejawnych zamierzeń i posunięć wroga poprzez wykorzystanie urządzeń radarowych. sieci szpiegowskiej. wywiadowczej itp.' W organizacjach gospodarczych ~ od pocziltku lat 70. XX w." zaczęto usilnie zastanawiać się nad wypracowaniem metod i technik. które pozwolilyby na wczesne wykrywanie szans oraz zagrożeń pojawiaj~cych się w otoczeniu. Nagłe zmiany oraz wywoływane nimi kryzysy coraz bardziej potwierdzaly argumenty wysuwane przeciwko uwzgłędnianiu w działalności płanistycznej prognoz opartych tylko na ekstrapolacji dotychczasowych trendów. Podstawą ekstrapolacji jest bowiem zalożenie o niezmienności (lub zmianach o niewielkim znaczeniu) czynników wplywających na zjawiska będące przedmiotem predykcji. co pozwala przenieść dotychczasowe prawidłowości zmian w czasie w przyszlość. Wzrost ilości takich czynników oraz nagłe zmiany ich oddzialywań na badane zjawiska spowodowaly. że prognozy oparte na zasadzie inercji są obarczone zbyt dużym blędem. Problem niskiej trafności przewidywali stal się więc impulsem do poszukiwania bardziej skutecznych instrumentów wspierajqcych planowanie strategiczne. Jednym z takich instrumentów miala być koncepcja systemu wczesnego ostrzegania (SWO)'. Kluczowym terminem w swa na poziomie strategicznym jest pojęcie slabego sygnału. które po raz pierwszy wprowadzone zostało przez H.l. Ansotla. Slabe sygnaly są identyfikowane w warunkach znacznego ograniczenia wiedzy o możliwości zajścia konkretnych zagrożeń. Są rozpoznawane raczej jako pewna zapowiedź mających nadejść zdarzeń niż jako nie budzący wiltpliwości syndrom. który wynika z ekstrapolacji trendów. Interpretacja takich sygnalów nie jest więc pozbawiona problemów. Problemy te można rozwiqzać. opracowując procedury identyfikacji slabych sygnalów oraz przez wykorzystanie analizy preferencji, która umożliwia agregatową ocenę rozpoznanych sygnalów. W przeprowadzaniu analizy slabych sygnalów korzysta się ponadto z szeregu technik pomocniczych. Szczególne przydatne są analiza morfologiczna oraz metoda wplywów krzyżowych. Można je stosować jako następujqce po sobie etapy badawcze. Analiza morfologiczna sluży bowiem ustalaniu najko2 Systemy wczesnego ostrzegania S'l ponadto stosowane w takich dziedzinach,jak np. medycyna, sejsmologia, technika. biologia. meteorologia. ,1 Należy zaznaczyć, iż pojęcie systemu wczesnego ostrzegania może sugerować J:,7.cnic do identyfikacji zagroi.ctl, z pominięciem szans, pr7.cd którymi się raczej nie ostrlcga. W literaturze niemieckojęzycznej spotyka się rozróżnienie na systemy wczesnego ostrzegania (Friihwarllsysll'11Ie), których zadaniem jest głównie identyfikacja zagrożcll i ryzyka oraz na systemy wczesnego rozpol.llania (Fri~"erke"'lllngs.l'ysteme, FriihaujklerulIgssytl'lIIl'), które dotycz,-) takżc zad;:ul zwi:)zanych z rozP()znawaniclTl szans. Podział tcn nic jest jednak przestrzegany i pojęcia te stosowane s,! często zamiennie (preis 1995, s. 30-331..

(8) Halina Piekarz., Jo/anla. Walas-Trębac:,. Pmve! Cabala. rzystniejszych kombinacji cech danego obiektu. Kombinacje takie stanowią pewne warianty rozwiązań, które w dzialalności prognostycznej traktuje się jako scenariusze rozwoju. Istotny z punktu widzenia analizy slabych sygnalów jest ten etap badania morfologicznego, który dotyczy strukturyzacji problemu. Po ustaleniu ilości parametrów, ich stopnia natężenia oraz po budowie tablicy morfologicznej i wyróżnieniu logicznych kombinacji cech mol.na przejść następnie do zastosowania metody wplywów krzyżowych (wzajemnych oddziaływań). Bada ona wspólzależności,jakie występuj,! między zjawiskami z wykorzystaniem prawdopodobieństwa ich zajścia. W ten sposób przewiduje się, jak zajście danego zdarzenia w ustalonym ci,!gu zdarzeJi wpłynie na wystąpie nie zdarzeń następujących po nim.. 3. Controlllng produktu na poziomie operacylnym Controlling operacyjny produktu weryfikuje i konkretyzuje koncepcje strategiczne produktu. O ile controlling strategiczny produktu określany bywa jako system przedsięwzięć dotyczących relacji zewnętrznych typu produktklient-umiejscowienie produktu w otoczeniu rynkowym, o tyle controlling na poziomie operacyjnym skierowany jest na wnętrze firmy W praktyce aspekt strategiczny i operacyjny stanowią nierozerwalną całość z punktu widzenia skutków. Oba wymagają zdiagnozowania i odpowiedzi na pytanie: jaki aspekt rzeczywistości ma znaczenie dla operatywnej płaszczyzny działań podejmowanych w firmie, a jaki ma znaczenie dla działaJi strategicznych? [Błoch 1998, s. I]. Integralność skutków ilustruje rys. 4.. Aspekt strategiczny: czy istnieje zdolność rozwi:}zywania problemów?. Aspekt Olx:r:Kyjny: ny to jest opłacalne'!. Rys. 4. Integralne. ujęcie. Źródło: IBłoch 1998 ,S. 1].. controllingu strategicznego i operacyjnego.

(9) COfl1rollillg ,. .. , •. Sformułowane. na rys . 4 pytania możml rozw in"c następuj',c<>: - jakie zastosowanie potencjału firmy przed stawia aktualnie oferowany produkt '} - jaka jest alrakcyjność oferly firmy w porównaniu z konkurentami" - dlaczego firma traci klientów') Porównujqc aspekt strategiczny i operacyjny conlrollingu produktu, warto także wyjaśnić ich relacje względem powstaj"cych w ramach stralegii produktu odchyleń. Controlling operacyjny ukierunkowany jest IW rol.pol.llawanie rzeczywistych odchyleli od planu w celu ich korygowania. za ś controlling stralegiczny na pocIstawie slabych sygnalów dqży do ich uniknięcia Controlling operacyjny produktu mOżna rozpatrywać w aspekcie funkcjo nalnym. instytucjonalnym. instrumentalnym. Jego glówne zadanie to wspieranie metodyczne. informacyjne kadry menedżerskiej w zakresie realizacji strategii produktu. Controlling operacyjny jest ukierunkowany na dzialania zabezpieczaj"ce osi',ganie celów taktycznych. W tym zakresie jego glówne fnnkcje kon centruj" się na wspóludziale w doborze metod oraz ich stosowaniu wc wszystkich f~lzach powstawania produktu. oraz ocenie i korygowaniu zaistnialych odchyleń od planu (planów cz"stkowych). Do typowych zad ań conlrollingu operacyjnego produktu nalcż'J: - wspóludzial i nadzór w opracowywaniu planów operacyjnych produktu. dotyczących wszyslkkh faz powslawania produktu. - wspóludzial w tworzeniu syslemu informacji dla kierowników poziomu taktycznego oraz kierowników liniowych. - zabezpieczanie koordynacji i spójności pomiędzy planami cz"stkowymi. - ocena potencja lu zasobowego z punktu widzenia realizacj i pełnego cyklu produktu. - wsparcie ośrodków odpowiedzialności przy opracowywaniu budżetów dla produktów, - przeprowadzanie kontroli, ksztallowanie systemu sprawozdawczości. - identyfikacja odchyleń. - sterowanie i regulacja procesami realizacji poszczególnych faz i,ycia produktu. Działania te nabierają innych treści . W szczególności zwraca uwagę ustalanie odchyleń i wskazywanie ich przyczyn. Liczenie ocl c hyleń nic polega na określeniu rÓŻnic między kosztami planowanymi i faktycznymi. lecz na ustaleniu przyczyn różnicy między wynikiem zamierzonym a zrealizowanym przyczyn mających swe źródlo w parametrach podejmowanych decyzji. Jest lo więc proces poznawczy skladający się. z jednej strony. z analizy uwarunkowali dzialania firmy. z drugiej zaś. z oceny przydatności rozwi,iI.'u·} w zakresie technologii. organizacji. informacji. struktury kompetencji. Proces len pozw,"a 111 . in . na zrozumienie med,anizmów . które przyczyni Iy sil' do powst ania zaklócell i wskazania rozwi~)zań. które w przy sz ło ści pnzwo\;) na podj~tic działaJl prewencyjnych..

(10) Hali/w Pic/w,.::., l%ma Wala.\" -Trrhm.':., Pmref Caba/a. Chtlnlkler zmian w otoczeniu. wpływa. zarówno nOl tre ść conlrollingu sll-atc-. gicznego prod uktu. jak i na jego poziom operacyjny . Zakres owych zmian przedstawia rys. 5.. KlasyC1.1le IlltXnc s1w ny \.'onl rt)lkra : mctnd w S l'l c rajłc}' l'h gospOt.Jarowanic 7.a:-.ohami - pt'xkjścic ca łko w ic i e neutralne - nadawanie profilu inh1rnw..:jmn _. swobodny pot e n cja ł U(lrauezy -. Inn ć. - IIric nlalja nil lI kcjtlllariuszy. 7.n<ljo mośl'. Glubali /.acja: - ~l anda rF'-:ll'j:l in slrtlllll.-.Illth~' - illteJ.:r\l\\'anie Jil(·hunkIIW(IS\.· j • wewnętrznej i zcw rH:tr7.flej - standaryzacja zadall conlroll cril. wl.. dt lll \l\ .~~· 1 d(lI.·c ltlwe :. tSlwn'hold/'f \'fll",' ). \. ,. Wi\ceJ samw.:on!f(ll1ing u: . wzrosl wiedzy t1l'on!rnllingu WSflKI kil'rowni k,'l\\' liniowydl - UpOWSI.CdlllIC IH": 'l.ćspolow )'ch furm pral'Y. Wyi.SZiI dynamika rynku:. _. Tllra / Qoalily MlIl/agt'lI/t'l/l ~. Tilll': IIlI .l·c'd Mill/i1gl'lm'/I 1. - .\'.1'.\''''111.\' He('llgil/('l'rillg. ~ Zmienlonc nwdl:lllizmy zarz:I{J:t.:mi:l: -- tk cenuali l.:Il'ja - ceny luZ It('.~'ni(lW \' _. przcdsi,bj(lrca w. przeds i ębiorstw ie. - szybsze zmian)' - \V"lrosl znaczenia w)'przcul.aj'lccgo kszlallow;Jnic s1ruktur (ex lII/fe) " ' porównan iu z up1 ymali zacj;, nasl, pl'Z:, (ex p/l.\'f) - malcj:lca wa r1 (l~Ć rozproszonych dllś wiildc zc li. Rys . 5. Presja zmian wywieranych na conlrolling Zródlo: opracowanie w łasne nu podstawie: (Weber 199H , s. 36X ]. Wśród. wymienionych czynników specjal1111 rangę nadano uwarunkowaniom o charakterze niclllonetamym. J. Weber jako rozstrzygające o poziomic konkurencji wskazuje nic tradycyjne planowanie kosztów i anali z~ odc hyleli. lecz zmiany strukturalne zorientowane na procesy. Jako ZlHlc"Ice wymienia innowacJe: - lcarl produkliol/ : zapobiega marnotrawstwu dzięki powiązaniu pracowni· ków z procesami. - TOM : stawia na pierwszy m planie wymagania klienta zcwlH;trl.llego. we•. wnętrznego.. - lime ba Jed managemellt : ukierunkowany na skrócenie czasu procesów uczestniczących w tworzen iu warto śc i. - reclIgilleeril/g : reorganizuje rygory stycznie kompleksowo system procesów przedsiębiorstwa ..

(11) COlllrol/ing strate. I. . .'\'jf/\' •. !Jrodllkrll. W wymienionych podejściach redukcja kosztów jest skutkiem. a nie powo-. dem wprowadzonych ulepszcll. Zjawisko innowacji w podejściach do zarzqdzania wprowadza nowe zmienne sterujące do controllingu produktu. Zjawisko to ma wpływ na treść controllingu produktu w jego warstwic zarówno strategicznej. jak i operacyjnej. W obszarze omawianych zmian punktem odniesienia dla controllingu pro~ duktu jest kształtowanie racjonalności zarz;!dzania. Wynikające z tego przesIania zadania związane są przede wszystkim z bieżącą koorclynacj;! podsystemów zarządzania w obszarach rozwoju. eksploatacji. procesu planowania produktu. kontroli i informacji. Podejście postri,egaj~}ce controlling jako szczególną form, zaw!dzania produktem akcentuJe. zjednej strony. konieczność systematycznego planowania, z drugiej strony, eksponuje spójność planowania i kontroli. Takie ujęcie controllingu produktu wymaga poszerzenia spojrzenia na ideę koordynacji o aspekty organizacyjne i motywacyjne. COl1lrolling operacyjny nie jest zbiorem czynności planowania rozwoju produktu. kalkulacji kosztów. kontroli. lecz zintegrowanym procesem opartym na ścisłej wspólpracy. podejmowanej w strukturze zespołowej. Skuteczność controllingu tkwi w interakCJach ludzi. a nie w technokratycznych i abstrakcYjnych procedurach. Przedstawione zmiany wywieraj:.} presję na modyfikacje w obszarze COI1trollingu operacyjnego. Tradycyjne myślenie o poprawie efektywności zarz~l dzania produktem koncentruje się na racjonalizacji, traktowanych z osobna, procesów: podnoszeniajakości produktu. skrócenia cyklu produkcji i wprowadzania produktu na rynek. poszukiwania rezerw kosztowych. Tymczascm dynamika otoczenia rynkowego, konkurencyjnego. technologicznego powoduje, że wymienione cele cz~stkowc. zwykle konkurencyjne wobec siebie. traktowane są łącznie. a wyrazem ieh jcdności jest optymalizacja relacji pomi,dzy wymaganiami klienta a kosztami ich zaspokojenia. Wyzwanic to stawia przed modelem operacyjnego controllingu produktu (a także poziomem strategicznym) warunek zastąpienia tradycyjnie pojmowanego rachunku kosztów informacjami zawierającymi dane co do ilości, czasu i jakości. CClI1trolling operacyjny jest działaniem integruj;!cym szereg wzajemnie powii.łZanych procesów. służqcych wewnętrznemu sterowaniu i kontroli. zorientowaniu na osiqganie wyniku, wyrażonemu poprzez: koszt, jakość. czas, ilość, stopieli wykorzystania czynników produkcji. CC)fltrolling operacyjny polega na ustaleniu celów krótkookresowych. planowaniu i kontroli operacyjnej. porównaniu budżetów z rzeczywistym wykonaniem. określeniu przyczyn zaistniałych odchylell i zakresu odpowiedzialności osób za zaistniale odchylenia [SierpiJ\ska. Niedbala 2001. s. 59[. Nad~żaj;!cy za potrzebami zarz;!clzania controlling operacyjny produktu musi przyj~lć LI podstaw wspomnianq definicję zintegrowanego cyklu życia. Pojęcie to syntetyzuje dwie podstawowe koncepcje:.

(12) Wa/as - 7i·ęhal' : .. Halina Piekar: . Jolallt(/. PllIl'eI Cabala. - koncepcje l a ńc u c ha wa rtośc i , - zarządzan ie kosztami w pelnym cy klu życ i a produktu . Podstawowe problemy badawc ze, w tym proces pl anowan ia. kontroli. koordynacj i we wszy stkich faz ach powstaw ania produktu, z uw zględ ni c n i em wymienionych kryteriów, przedstawia rys . 6 .. Dochody przeJp r(X1 ukc yj lit!. S k III JlII I ( I W a lll'. wplywy. wpł y w y. D\lChody poprodu kcyjne. /. "" SkumUllIW;lI~. I~. Bie loll'C. ......... "". W ydatki. pl 'produkcyjne S kum u l()w,mc wydatki. Bi c.· ;ł.i l l·e. wydatki. W yda.k i I. przed protl tlkcyj lit.'. '> IL. Faza. przedprodukCyjna. .- '"" ~ ·o. c c c ·. ,.. '". c. o .o. ,.,. -o~ '-"=. c. c. >.. .. .-§c .-. .-c. '0. 'O. N. ~. . ~. o. ". ... "u. u ~. o. c. c. ",,N. "C N o. "C' o ""c "N 'O "o c. '". L. FuZlI. "-. ~. '"Cc. .-"c. "::::o. co. "-. ~. ~. ~. '"c>. "c">u . Z" c. .-E. ~. ~. ~. c '"c'. '"u. ~. c. = ",,,. "v. Cl. >. poprodukcyjna. c. " " '- -o'" ''"" " &'8 '8 ~- .-" -" " - '" E" '" '" 6: "",. -" <~ N C'. "). Faza poproduk..:yjna. ;>2. .. c. .~. U. c. e. "o. ". ". " ~. .o 0 ._ ;;"E :;:. ;..-,. c. c. 'O "'O. ". • •. "-. Z.-. c. <";j. ~. .-"-. "". N ~ CI... <r,. q•. ..J. Rys . 6. Model zintegrowanego cyk lu życ i a wyrobu Żf{x.lIo : opracowan ie włas lle na podstawie: [Rubik 19991.. In strumentem s pe lni ający m oczekiwani :l badawcze w zakresie zarządzania kosztami jest targel cosling (Te ) w aspekcie zarówno strategicznym, jak i operacyj nym. Dla potrzeb controllingu operacyj nego produktu n a l eży przy pomni eć, że tradycyjne kalkulacje ( .. ile będ zie kosztowal wyrób?") nie gwarantuj ą sukcesu produktu . W warunkach coraz siln iej szej orientacji na klienta i z różnic o wania produktu konieczne staje się przejście z poziomu produktu na poz iom walorów prod uktu lub jego komponentów (..jakie S1) dopu szczalne koszty dostępu do konkretnego w:lloru produktu ?" )..

(13) '... 'i operacyjny prodl/kllt. Celem TC jest ustalenie kosztów docelowych. które nalei.y ponieść. aby udostępnić produkt zaspokajający potrzeby klie nta i jednoczdnie osiągn'le marżę zapew niającą rozwój firmy. Rachunek kosztów docelowych jest nastawiony na dlugookresowe zarz;ldzanie kosztami . Wynika to z faktu. że okolo 80- 90% kosztu docelowego stanowią koszty powstające w fazie planowania i projektowania wyrobu. kon strukCJi prototy pu i opracowania technologii . W fazie produkcji i s przedaży można oddzialywać jedynie w 10-20% na wysokośe kosztu produktu. Ustalony koszt docelowy stanowi cel. kt óry mu sz;1 os i'lgnąć wszystkie komórki sk ladające s ię na system wartości: lalkuch waności firmy. lalicuch wartości dystrybucji, lańcuch wartości odbiorcy. Ogniwa laricucha to: inż.yniero wic, projektanci. konstruktorzy, programiści w procesie projektowania nowego (zmodyfikowanego) produktu, wytwarzania, marketingu i sprzedaż.y [Szychta 1996, s. 23] . TC stanowi metodę koordynacji dzialali wymienionych grup specjalistów. Dla potrzeb controllingu operacyjnego produktu, opartego na TC, nalei.y przed s tawić procesy planowania i kontroli wc wszystkich fazach powstawania produktu . Upo r ządkowa nie tych dzialań w czasie i przestrzcni. poznanie standardów ora z mierników pozwolq na slerowanie i rcgul ,lCjc I ymi przedsięwzię ciami . Uwaga skoncentrowana zostanie przede wsz.ystkim na ra zie zarz'łdzania projektem innowacyj ny m. Proces ten moż na podzie li ć na pięć na stępuj'lc yc h grup, przedstawion yc h na rys . 7. Podstawowe problemy controllingu operacyjnego produktu w razie innowacji można przedstawić, wydzielając następujące etap y, a raczej aspekty zarz<ldzania rozwojem produktu [Krawiec 2000. s. 110[ : - zarządzanie integracją produktu. - zarządzanie zakresem projektu, - zarz'ldzanie czasem projektu, - zarządzanie kosztem projektu, - zarzqdzanie jakością projektu. - za rządzanie zasobami ludzkimi projektu, - zarządzanie ryzykiem projektu. Zarządzani e integracją projektu obejmuje procesy potrzebne dla zapewnienia wlaściwej koordynacji ogniw projektu . Zarządzanie zakresem projektu obejmuje działania dot ycz'lce rozpoczęcia kolejnej fazy projektu . Celem planowania zakresu jest o kre ś lenie zakresu projektu , opi sanego przez: parametry nowego produktu, dekompozycje na części sk ładowe , warianty rozwiązań, uzasadnienie projektu . Kont rola zmiany zakresu projektu ukierunkowana jest na śledzenie zmian, określenie przyczyn zmian. a tak że na dzialania korekcyjne, wyciąganie wniosków co do przyszlości. Zarządzanie Czasem projektu ma na celu zapewnienie realizacji prac zgodnie z harmonogramem. W tej fazie określa się wzajemne powiązania lub wspólzależności występujące między dzialaniami proj ektu produktu oraz ich kolej-.

(14) Halin(/ Piekar:.,. .lO/OliW. Wa/as-T. '", Pm\'eI euha/o. ilOŚĆ,. a także szacunki czasowe potrzebne do wykonania danego działania. Efektem tego etapu jest harmonogram. W procesie kontroli podejmowane S~t czynności maj'-}ce na celu określenie czynników wywoluj~lcych zmiany \v harmonogramie projektu. łagodzenie ich wpływu. KOIlcO\vym efektem Kontroli jest operacyjny plan działaó korekcyjnych dat realizacji poszczególnych działall. ---_._-----------_.~-_.._---. Pn~cs. .. PruCL'S plallll\Vania. inicjuj,!cy. P!"lX:CS kontroi i. -.( Procc~. wyk{lnaWl'l)'. ). Pnx:cs l<llllVkal;jCV . . .. Rys. 7.. PowI'łzania pomiędzy. grupami procesów w danej fazie projektu. Żródło: I Krawiec 2000, s, 1061,. Zarządzanie. kosztem projektu obejmuje planowanie zasobów. estymaej, kosztów, opracowywanie budżetu, kontrolę kosztu. Zarz'ldzanie kosztem proJektu obejmuje często analizę finansową projektu. Określanie budżetu projektu wymaga alokacji kosztów ogólnych projektu do poszczególnych zadałl. Kontrola kosztu dotyczy monitoringu kosztu w celu wykrycia odchyleli od jego wartości planowanych, zapewnienia, że wszystkie zmiany "I udokumentowane. Zarządzanie jakości ą projekt u obejmuje planowanie jakośc i, zapewn ien ie jakości i kontrolę jakości. W procesie planowania jakości wykorzystywane są: polityka jakości, opis projektu wyrobu, standardy i wymogi regulacyjne. Kontrola jakości dotyczy monitoringu wyników prOlektu w celu określenia, czy spełniają one standardy jakościowe. Wyniki uzyskiwane w czasie kontroli to: poprawa jakości, regulacja procesu. Zarz:'łdzanie zasobami ludzkimi ma na celu zapewnienie wysokiej cfekty\\'Ilości ich wykorzystania w procesie realizacji projektu innowacyjnego. Ten etap obejmuje planowanie zatrudnienia. rekrutację personelu. rozwój zawodowy. Zarządzanie ryzykiem projektu obejmuje identyfikację ryzyka, ilościowe wyraż.anie ryzyka, reagowanie na występuj'lce ryzyko, kontrolę ryzyka, Celem tych procesów jest minimalizacja konsekwencji ujemnych zdarzcll. Wynikami kOJ1cO-.

(15) COl/troI/ing. , " . i 0t>(JrfU'yjny produktu. wymi procesu identyfikacji ryzyka sq: hódla ryzyka. potencjalne wydarzcnia stwarzaj~cc ryzyko. symptomy ryzyka . Rezultatami kontroli ryzyka s;r korekty dzialmi zapobiegaj~cych ryzyku, weryfikacja planu zarzcldzania ryzykiem.. 4.. Narzędzia. wykorzystywane w controlllngu produktu. Na obydwu poziomach controllingu - strategicznym i operacyjnym - moż na wyróżnić określone metody i techniki . które w mniejszym lub większym stopniu wspierają proces zar"ldzania produktem . Nie moż na jednak zupełnie rozdzielić od siebie sfer operacyjnej i strategicznej. poniewa7. istnieje między nimi stale sprzężenie zwrotne. Plano\'\'.'anie i kontrola operacyjna zależą w dui.ym stopniu od planowania i kontroli strategicznej. l odwrotnie. gdyż rozważania operacyjne dosturczajq ważnych impulsów dla określenia strategicznego kierunku przedsiębiorstwa. Dobór metod w controllingu produktu powinien być podyktow.",)' zakresem funkcji.jaki został wyznaczony dla poziomu strategicznego i operacyjnego . Poni żej zostanie przcdstawiona próba przyporqdkowania podstawowych metod wykorzystywanych \V cOlltrollingu strategicznym i operacyjnym produktu. Instrumenty strategiczne w controllingu produktu stosowane S,! przede wszystkim dla określenia i poprawy przyszlych szans i unikniecia zagrożeli dla rozwoju produktów przedsiębiorstwa. Trzeba więc posZlIk i wać, budowa(' i utrzymywać nowy po tencjał strategiczny micszczqcy się w ofercie produktowej . Celami strategicznymi ''I przede wszystkim : wprowadzenie i rozwój nowych produktów oraz uslug . a także wycofywanie przestarzalyc h b'ldź nierentownych produktów . Instrumentami o charakterze strategicznym, wykorzystywanymi do skutecznej realizacji celów strategicznych w zakresie rozwoju produktu, q m.in.: - metody planowania strategicznego rozwoju produktu (metody portfelowe. analiza konkurencji, krzywa doświadczclt, analiza luki strategic znej, analiza rynku, analiza SWOT, analiza cyklu życia produktu, modele planistyczne i symulacyjne, analiza SPACE , analiza sieciowa przed s ięwzięć. lalicuch wartości. analiza możliwości, analiza technologii, metoda krzywej uczenia się): - metody prognozowania rozwoju produktu (ilościowe: analiza szeregów czasowych, rachunki regresji. modele behawioralne oraz jakościowe: metoda delficka, metody scenariuszowe. systemy wczesnego ostrzegania): - metody rozwi'lzywania problemów w zakresie rozwoju produktów (techniki rozpatrywania problemu, techniki uzupełniaj'lcc idem y fikac".i~ problemów, techniki strukturyzacji i diagnozy problemów, techniki poszukiwania i ksztal towania wariantów . analiza warlości produktu. burza mózgów. skrzynka morfologiczna, drzewo dec yzyjne): - metody kontroli i oceny rozwoju produktu (analiza efektywności prl.cds i~wzięć, analiza odchy leń. metoda audyt u marketingowego. hfllcltl1l{/rk i lig. Ql/aliry FUllcrioll Dep/oyll1fllr. rachunek kosztów: cyklu życia, kosztów doce-.

(16) Halina Pieka r;., Jo/anta Wa/as - ' Tabela l . Lista. wskażników. Na l'.wa. stosowanych w ohszarze B + R oraz finansowym Fonntl la obi ie zcniowu. w s kaźnika. ,-. I. 1. Zysk roZWOj(lWy {Z,.) Zr =. s,,·,15. 2. Stopa nnwyi.: h produktów (SIflp). SI. 3. Rentownosc nowych produktów (Rnpl. 4.. Wdroże ni ;]. i. in n owat'yj nosć. Z.•· 11'.I Rnl' = ZI. (Wdi). Npir. Wdi =. SI. 5. Wska:i.nik opatcntow.mia ( Wpt). Lup Pp5. Wpr= 6. Wska źnik rozwoju pnxluktów (WRp). NI!. WRp = 7. Ws k aźnik kupna i wykorlyslania li<.'cncji (WKI). SI5. Udo. IVKI =. .l i,1. 8 . Wskainik sprlcdaiy lit:cncji (WSI). L,I WSI =. 9. Próg rcmowt1osci (dochodnwosdl w spm:du ży jcdnoasortymcllIowcj (Prl. SI. K.w. p,. = -;;-- ;;-Ci - lkc'" S = ICj" Vj. 10. Próg rentownosci dla sp rlc da ży wic!oasortymclltowcj (Pi'). Kst Pr = "C· ",t .J - l l\" ::m). 11. Próg rCn!owllości w ujęciu. PIt· ::: PI' )(. wartości o wym. 12. Rcn[ownos( produktu (Rp). Rp = 13 . Okres i'.wrolU w lalill'h (O;:). 0 -" = nak ł adó w (S;: ). 15. Punkt oplacalnosi.:i wiclkmki prodllki.:ji. lu S NI. W,· IV... S,. =. (P o). P.~r. P.' r; Cj x L}. (Pw). 14. Stopa zwrotu. ;., Pmvel Cabala. NI. Kst + Z Po :::; Cj - .IK, ,,,. , .. x~1.

(17) cd. label i I. , -. I. Z; IVp(Cj - JK:/II ) - K,r. 16. W ielkość zysku z produkcji (Z). 17. Wmżliwo sc produktu (W/Jl. J!{,. 1Vi> ;. Graniczny poziom ceny spfZl:.daży (GPCSp l. Pm - Pr Pili. JKan GPCS" ;. 19 . Gr.m iczny poliom jednostkowej ceny spr/.cda i.y (W %1 MB (eS,,). GPjK:m =. (GpjK: m). 21. Margines bezpiec zeń stwa jc!unostkowcgo kos/tu ....micntlcgo produktu MB (JKzJ/J). -. ZWI' + K.\'t. b "/1. Mil (CS"l;. 20. Graniczny poziom kosztów zmie nnych. x. ej - GPCS" C,. x. IO(l/if.,. Cj x 211 '1' - K.u. MlIilK:ml;. lIt'll GPjK:.m- JK:m. .I K: III. x IOIY7r,. -. Ci -. ccna jednostkowa s przc Lla w:t ll ąo produk tu lub u s l u~i : GPCSp - graniczny puziom ce ny "'pl"zc da ży : Gl'jK'JII - grania ny poziom j cdno.\llw wyd ł kosw)w zmienn yc h: JK: m - jednostk o. wy koszt zmienny: Kp - koszt produkcji: K,. - ko.\1.( rozwoju : X.1'1 - prognol.Ow,Ulc koszty siak : L.l- Ii/ ) ud zi ał poszczególnych lIso rt ymemów w hll.:zncj sprzella ży : Lk/o -- licz ba kupionyl.:h i wy-. korzystanych lkencji obcych; LfJ5 - liczba patentów uzyskanych w ci:,gu ostatnich pięciu lat: Lvi - Iinba sprzedanyc h lic('ncj i: Lup - liczba uzyskanych patentów w danym roku : Mil (eSp) - margi nes bczpic.::ł'.cri st wiI ce ny: MB (JK: m) - mar{! incs bczpicCi'.cllsIWa koszłlI : NI> - nak lad y na h.. dania prlyznanc w danym roku : Nł - nakład y 1 ;IClJ1l~ na ruzw'·'j proJukIU : N/,i' - nuwe produkl y i technologie : O:. - okres i'.wrOlU: Pm - maksyma ln a i l ość sprzedanych produkh·)W : Po - prog o płacalno ści: Pp5 - liczba projektów wdrożo nych w minionych 5 latach: Pr - !lw.miar s przedaż y odzwierciedlaj'ley próg rentown ośc i; P.\:/" - ś rednia miesil,:czna do ch odowość: Pw - próg w uj\,ciu warto ścio wym ; Rnp - renl o wnosć nowych prouuktów: Rp - relltown o ść produktu : S - wielko sć s prl.cdaży produktu lub u s łu gi : SI - spri'..cdil ż ł ~ci'. lIa : 515 - sprzeda? tijCi'.1lil w mi nitm yc h pi\.'. du latach: Spl- s przedaż licencjollowanych pwdukhlw: SIIIf1 - stopa nowyc h produktów : SII'1'5 - sprzedaz wymbbw wprowadw nyr.:h do produkcji w minion ych pu; ci u lat'lch : S:::.·- stopa zwrotu: Vj - liczba sprzedanych sztuk z danego asorty mentu; Hill .• w ra?liwoś c.: produktu: Wdi -wskaźnik wdroi:en i innowar.:yj noSc i; WKI - w skażn ik kupna i wykorzy stania li r.:clh.:j i: \VI- wpł y wy l<}czllc ze sprze daży produktu : Wp-- wielko ść produk cj i wyrohu: H'P, - wi'ik aj.tlik opa ten towania : WRp - wskaźnik rozwoju protlukl6w: Ul.\" - wa rto sć spri'c tJa j.y: WSI - ws ka j.nik sprzedaży licencji : Z - zysk brutto ze s pr zeda ży : ZI - zys k 1;lezny: Z" - w iclkośc,; zysku nl' thl : Z,. - l}'sk Wi'wojowy : Zlll5 - zysk oSi.,gany z wy robów wprowaulotl}'ch do produkcji w m'IIionydl pil,'ciu latach: Zwp - za kładana wielk ość produkcji i sprzeda?y. Zródło: opracowan ie wła sne..

(18) Halina Pid:ar:.. Jolalllo Walas -Trfb(/( ':.. , PCIIl'cI Caha/a. T;lbela 2 . Lista Kryterium. wskaźników. stosowa nydl w ohs z<ir zc produkcji. pod ziału. Plldstawllwt wsk ain iki ana lit yl"i'.Iw. wska źn i k ówanalityczuych. Ir-----~----------------------~----------------~ 1 2 ~l1iJliza działalności firmy :. A. Analiza polityki produkcyjnej:. ... zys k 0JX·racyjny/akly\...... ope racyjnc x I(lOlit· - lijn.nc aktywa I.w i'jz,;JIlC 'I. produkcją asortymentów/lilc /lle aktywa opcnu.:YJnc x IO(}% - ł ~lcmc koszty wylwol~l.cnia/k(lszl y operacyjne x II X)'jf· - l<lu ny dochód bnlllo/ł;lCl.IlC akI Y"'1I zwi'lz;lI1e I. prfKlLJk ~:j;1 :ISIIIlymentów (I i 1) x łOO% ,- ko.~zty ogólnc/hlcZIlC' ak!yw'lni(· zwi:ji'. anc z pn,dukcj:1asollymcn· lów (1 i 2) x 10W;:', .- aktywa zwi,)zanc I. pnxluk!.:j" asur1ymcntu 1/ I.,cnl\: aklywa I.wiąza ne z pnxlukcj:) aStl11yJllCntów (l i 1) x IO(Il)'r, ,.. aktywa 7wiqzane z prtxlukcj;J asol1ymentu 2/ łączlw :lk!ywa zwi'lza· Ile 7. produkcji' aSOIl ylll(' n!lI (l i 2) x IOorJ,., - <lo(;ht:)(1 hrultu z :llitll1ynlcnlu l/aktywa zwi:)za nc z prodlJ h :j'l "sortymclllu I x I ()( )l-j'r.. -- dndlód hnllln z 'lsoI1 ymcI\1\1 l /aKtyw:t I.wi:lz.:mc z. produk !.:j:1asnrt ymclllU 2. x 100%. B. Analiza wykorzystania .- zys k operacyjny/aktyw:! opcralyjlll' x 100'/.-, aktywów produkcyjnych:. ,-, zysk operacyjny/sprzed.ti.. x IOO'/(, ,-, sprzcdaiJakty\va opcr:u: yjnc .- zysk operacyjny/produkcja w jl'dnostkach fizyc l.llyr.: h zł/je dno - produkcja w jcdno\tk:Jl' h fizyczny!.:h/aktywa operacyjne jedn.lrokJ zł. C . Anałi za nakladów na hada nia i rozwbj :. - slopa lIowych produktów = s prl.(·daż wyrolx)w wprllw:tdzullydl do produkl"ji w minillllydl pi.;\.'iu lalach/ł~I(' ZIl;1 sprzeda j . .. rc ntownosć nowyc h wyrobów = zysk os iąg.my z wyroh{)\\' wprowad zonydl do pnxluk!.:ji w I1llllit)nych pi\'óu latiu.:h/l'j(.:l.ny zysk. .__ .. _....• ..• _....•.. _. .... - •. ..... _.. ... ...... • ... " ,_ . ,. ,,'. .... ....... .. ............... .. .. . • •. ",,'o. ,,' •• ,. Analiza zarz,)dzania za· opatrzen iem: A. Analiza spra\\'llości za" - W<t110ŚĆ dodana zi.\0palrzC'nia/aktywa zaopatrzenia x IO(JlVr, rZ~ldzania l.aopatrzc" - dostawy/produkcja tnwarowa w cCll<lCh l.bytu x 100 (M: . niem: - kos/.!y zaopatrlenia/ dos!iIWY x lomt - zapasy/material y wyJanc do produkcj i - zohow iąz.m ia/przcc iętnc dl.icnnc l':lkupy - koszty l..-aopalrlCma/ łi a.ba dostaw _.. dost:lwy/liczba dostaw B . Analiza zapasów :. - ck(lIlornic zn;\ wielko ~ '''lilii produkcyjnej -, pOZiOlll zilpasów (maksymalnego. informacyjne,go, 7.'llxzpieczaji)cego) _. koszty gospodarowani .. :t.apasami = koszty tworzenia z,lpasów + koszly utrzymania zapa sów - I.miany w cenac h ;: !o.kulki zmiany ('(:on/ plano wane zak upy x 100% - <.:yk I re,,1 izacj i Jus!aw = wallosc złożonych I':llllt'lwic il/pm:ci.;tllc dzicOJl<.' z'lkupy - nie/,awodność duslaw\:clw: W.. IlOŚĆ opói nionyc: h dos law/przct:iętny dzienny 7.akup - jakoś2 dtlstaw = war1nść zwrotów i uznany!.:h rcklillllii!.:ji/dostawy ł :jcznC" I O(Jlk,.

(19) ,1;(ro/egic::./Iy i ()!}('rtJcyjny pnJd/lktl/. ('Oli .. cd. taheli 2. ,. l. ----------------------------1 C, Analiza sytuacji finan-. sowej dostawców:. -. plynnośL;. hici,-)ca =: aktywa hichlce/zooowi'lZllnia bicl,iin.' plynnoś(' szybka:;;;; aktywa bici.<-)ce. zapasy/zobowiwania bió.'-lL'c rentowność netto kapitału własnego = zy ..;1\ po opodatkowaniu/kapitał własny x IO() l;; - koszty stałe/sprzedaj. x IO(Y/r - dostawy wL'dług dos!<l\'t'CÓW/ł<lullc zakupy x HX)f,i(-. ........ , ........ _•....................... _....... _..•..... Analiza zurządzania produkcją:. A. Analiza koszlochlonno- - koszty pnxlukcji/produkcja w cenach zbytu x J(}()I/( sci produkcji oraz pro- .- produkcja dodana/aktywa pnxlukcyjne x 1(~)(;( dukcyjności. aktywów: B, Analiza produkcyjnosci - koszty produkcji sprzedanej/produkcja sprzedana w L'Cnacll zbytu x I(XVii-· aktywów prl)' braku moiliw()ści pomiaru - pnxlukcja sprzedana w cenach zhytu/aktY\I,'a produkcyjne zdolnosci produkcyjnej: - koszty materiałów Ix:zpośreunich/produkcja w cenach I.hytu x IOW/(,. C. Analiza produkcyjności aktywów przy istniej,,- ct:j moi.liwości pomiaru zdolllosci pnxlukD. Analiza w wydziałach o produkcji pracochłonnej: -. koszty rofxX'izny hezpośn.:dniej/produkcja w cenach zbytu x !OIY/(, koszty wydziałowe/produkcja w cenach zbytu x 100 % produkcja d(xlana/aktywa pnxlukcyjne x I(XV/o koszty zmienne produkcji towurowej/produkcju rzeczywista x J(~Yk produkcyjne aktywa zmienne/produkcja rzeczywista x ICIIYk, produkcja rzeczywisla/zdolno,~ć produkcyjna x IO(Yi(, koszty stale ogólne/zdolnoś(' produkcyjna x I (}()q, produkcyjne uktywa stałe/produkcja rzeo.ywista x I(XVi(, koszty robocil.ny bezpośredniej/produkcja wytworzona w L~enach zbytu x I (X)()\-, koszty robocizny bezpośredniej/przepracowane roboczog()(lziny normowany czas robót produkcyjnych/nominalny czas pracy x If()%. .- produkcja wytworzona w cenach zhytu/normowany czas robót produkcyjnych E. Analiza grupy robotni- - godziny robocizny pośredniej/g(xiziny robocizny bezpośredniej x 100(71' ków pośrednio produkCyJnych: - suma godzin robocizny pośredniej/nominalny czas pracy x IO()ti{; F. Analiza w wydziałach - koszty pracy maszyn/produkcja w cenach zbytu x torfie o produkcji maszyno- - koszty stale pracy maszyn!t.dolność produkcyjna chłonnej: - koszty zmienne pracy maszyn /pnxlukcja rzeczywista - produkcja rzeczywista/zdolność produkcyjna x !(~Y7c - produkcja w cenach zbytulrzeczywista zdolność produkcyjna '-------Żródło:. opracowanie własne na podstawie: I Wersty 1994, s. 54-57, 60-61 , 91-1 ()~, 121-14~ I..

(20) Halina Piekar;:., Jolanta Walas-. ... . , PWI/el Caba/a. Tabela 3. Lista wskaźników stosowanych w obszarze marketingu Kryterium podzialu wskaźników Podstawowe wskainiki analityczne analitycznych Według ... rodzaju. działal-. noscI: A, Analiza marketingu i reklamy:. ~ wartoś('. - koszty. dodana marketingu/aktywa marketingowe x IOIY;;',. marketingu/sprzedaż. ~ sprzedaż./aktywa. x 10()f'/r,. marketingowe x JOWk,. koszty zmienne produkcji/sprzedaż x !()()9(! ~ koszty magazynowania/sprzedai. x I (X)% ~ zapasy wyrohów gotowych/dzienne koszty produkcji sprzedanych wyrobów - koszty reklamy/sprzedaz x !()()l((i - koszty sprzedai.y/sprzedaż x J()()'1r - koszty działu sprzedaży/sprzedaż x I()(){!r _. wynagrodzenia i wydatki przedstawicieli handlowych/sprzedaż. dokonana przez tych przedstawicieli x 100% - sprzedai./!iczba otrzymanych zamówień -nalei.nosci/sprzedai. x IO(Y}(, - koszty dystrybucji/sprzedaż x 100% - koszty dystrybucji/liCl,ha km przejechanych wszystkimi środkami tmllsportu - koszty transportu własnego/km przejechane własnym transportem - fundusz plac/czas pracy - sprzedaż dostarczona własnym transportem/liczba dostaw ~. B. Analiza. sprzedaży. C. Analiza dystrybucji:. Według. wyrobu lub. grup wyrobów: Dotyczy wyrobu np.:. - aktywa marketingowe wyrobu A/aktywa marketingowe x 100(70 - wartość dodana marketingu/aktywa marketingowe wyrobu A x I(X)%. A.B,Citd.. - koszty marketingu wyrobu A/sprzedaż. A x 100% - sprzedaż wyrobu A/aktywa marketingowe wyrobu A - nieprzydzielone koszty marketingowc/nieprzydzielone aktywa marketingowe x !()()fj() - koszty zmienne produKcji wyrobu A/sprzedai. wyrobu A x l()()%. Według. Analiza prowadzona jest tak samo jak. Żródlo:. rynków. według. wyrobów. opracowanie własne na podstawie: [Wersly 1994, s, 69-901.. lawych, kosztów działań; analiza kosztów, analiza kluczowych czynników sukcesu, analiza użyteczności, statystyka matematyczna, metody progresywne i regresywne, testy istotności, analiza ABC, analiza wartości, budżetowanie o sumie zerowej, analiza progu rentowności, analiza kombinacji ceny i wolumenu, system wskaźników); - metody prezentacji rozwoju produktu (techniki sprawozdań, prezentacji, harmonogramy, modele symulacyjne) [Nahotko 1997], IRadzikowski, Wierzbicki 1999]..

(21) ,. ,. I. Cele rozwojowe produktu w krótszym okresie czasu (operacyjne). takie jak: poprawa rentownośc i produktów. poprawa jakośc i wytwarzania, obnii,cnie kosz· tów produkcji itp" mUSZ'1 być wspierane systematycznie wprowadzanymi do przedsiębiorstwa instrumentami zarz'łdzania operacyjnego. a mianowicie: analizą ABC. analizą progu rentowności. rachunkiem kosztów. anali7.'1 .. wąskich gar· deł". rachunkiem ekonomicznym, rachunkiem wyników, analiz,! obszarów sprzedaży, harmonogramami, analizą wartości produktu. rachunkiem kosztów. systemem wskażników. metodami twórczego rozwi'Jzywania problemów itI". 5. Lista. wskaźnIków. stosowanych w controlllngu produktu. Ważnym. elementem controllingu produktu jest ocena wsbźnikowa, Kolejne tabele (1.2 i 3) przedstawiają formuły obliczeniowe w nast~rllj 'lcyc h obszarach: B + R, finansowym, produkcji oraz marketingu,. LIIeralura Bloch H. 11998 1.. COlllr(l/lil!~. Materiały. szkoleniowe na V stopicri prog.r'llnu. kształcenia. controJlerów, Oficyn.\ W ytlawnicza Profit, Katowice. Biel A. [19911. AmwlldwlK da Pro;csskostt'lIrcchllIllJK, "Conlrollcr M'lgazin", nr 6.. C(JJlIroll ing H' ;:llr::.ąd':.llll iII .firmą, prohl ell/y . "rojekty, illStrul1lC lity. dO .\ I\';(ldC~t ' 1/ ia II ~991 . Profit, Katowice . Fayoj H. 119471. Admil/i.\·tra(jll przemys łowa i ogólna . WINOi K . Poznali . Hasselberg F. 119K91 . Slralegisdll' KOlllroJle im Rlłlwll'lI .\·tral(' }.:;schcr U maI/ ch · memflihrlmg , Verlag Peter Lang, Frankfurt am MiJin . Jędralska K ., Woźn iak ~ Sohczak B. [1999], ComroJl i lig ,\,(rolc 1: iC~1I y HI ;,ar:.ąd:'lIl1 i II :.a Job{/ mi przedsiębiorstwa, AE w Katowicach, Katowice . Jędralska K., Woźniak-Sobczak B.12000], S:VS{(~ 11I wdraiania controJ/illgu 1\' /,r~cdsifhior· .\'fwie, AE w Katowicach. Katowice. Kaplan R .S., Norton D.P. l2001], StrategiCZ.1Ul karta wynik(hv, PWN . W,u~zawa. Krawiec F. [2000], Zarządza tlie projektem ill1/Owllt.yjnym produktu i uslugi, Difin. W,usz;:\wa Naholko 5. 119971. PodJtawy j metody cOflfrollingu '" :llr:.q(/zauiufir",t! . TNOiK , Byd· goszcz. Preis A. 11 995], StrategiJches Controllillg mit System ChancelI UlUJ Risik/'J! friih:.eitil{. erkennen, Gabler. Wiesbaden. Rad1.ikowski W., Wierzbicki J. [ ł 9991. COlltrollil/f.: . KOllCl'lhjC. -. Metody - Zastosowania,. Toruńska Szkoła Zarządza nia, Toruń.. Rubik 1. [19991, Cykl tycia wyrobu a f(jcll/l/l(~k Iws::.uiw, AE wc Wrocł.\wiu, Prace Naukowe , nr831. Wrocław . Sekuła Z. [ 1998). COlllroWng stroli',!; ;e:'II)' . •. Przeg)'ld Org'.IIlizacjj" , nr 10. Sierpinska M ., N iedbała B . 1200 11, Syslt't1I cOlllr()1I iIIKIl Of'C'r{l('yj"e ~o w pr:.l'ds;('hioHtwil' , AE w Krakowie, Krak ów. Siu ła B. 11996], Strate;:ia ::.ar:.qdwnia produktellI . Wydawni<.:two TNOi K, Bydgoszcz. Stabryła A. [2000 I, Zar:.qdZllllie strategiem e IV teorii i praktyce firmy. PWN. Warszawa. Szychta A.11996], Tarx et conillg - japO/iska l1Ie(mJll :.ar:.ądwnia kos:.rami, .. Ekspert", nr 2..

(22) lIalina Piekar::., .Iolllllla Wala,\'"Tr{'hClc::" p(/\\'c! Cahala Urban G.L .. l-l ausc r J.R.1 19(3), [)t'sign and Markl'tillg ,~r NI ' It ' ['rot/llcts, Pn.'nlice I-bil , New Jersey , Weocr J . 1 I99X.I ' EinfiillrllllX ;1/ das COlllro/Ji f/J,:. , Stutt ga rt . Werst y B. 11 994 ł, AIUlIi :.a dny::..\jlla U' :or:.qd:alliu 1'1": l'dsii'hior SIII'I'1II , A E wc \V roda wiu , Wrochlw .. Operatlonal and Strategie Produet Control This arl iclc cnguges two h~lsie dimcnsiolls ol' prodll\.:t eon troi : str ategie <Ind opcra tio nal. First. il Jcfinc s <.:ontro! at Ihe strategie levcl and das~ if ies its fUlh.:tillm,. IllhclI discusses Ihe coordinal ion ol' funcliona! strategie s in product policy . Herc, producI co ntrol and ils clemcllts - informatioll systems, planning, coordinatioll, monitorin g and Ihc phases ol' a product's integrated life cyc le - arc inlroduced. Thcse arc thell in ves li gated in tenm-i ot" how Ihey interat'1 with the management ol' Ihe compan y and ils cllvironmcnt. Thc authors then lurn (O a cO ll cisc description ot' early warning syslellls . They present operali(lIIal producI L'olllrnl <.IS :1Il 0x lenslon ol' the slrategie dimensioJl and hi ghlighl th e signit'icance ol' changcs in the. cJlvironmc nl al holh the operational ;lIld st rat egit' levd nr cont ro!. They then indi ca tc the dC lerminin g faclors in a plann ing and cOlllrol opc raling sysh.>Jl1. Thc authors cOIlC lude by prescnling a syslem<l li sation ol' thc methotls and Icch ni<llIcs used in conlrol. This is supplcmenlcd with II liSI nf ind icators usefu! in producI asseSS lllcnl in a variely of areas such as rescarch and dcvclopmelll. marketin g and finallcc ..

(23)