• Nie Znaleziono Wyników

Dzielenie się wiedzą w firmach rodzinnych - wybrane aspekty

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Dzielenie się wiedzą w firmach rodzinnych - wybrane aspekty"

Copied!
10
0
0

Pełen tekst

(1)

W budowaniu przewagi konkurencyjnej przedsibiorstw coraz wikszego znacze-nia nabiera wiedza oraz procesy zarzdzaznacze-nia i dzieleznacze-nia si ni. Działaznacze-nia w tym obszarze wdraa coraz wicej firm. Take firmy rodzinne zwracaj coraz wiksz uwag na procesy dzielenia si wiedz, które realizowane s wewntrz firm oraz na płaszczy nie firma-klienci-otoczenie-inne firmy rodzinne, gdy dostrzegaj znaczenie dzielenia si wiedz dla ich rozwoju i konkurencyjnoci. Niniejsze opracowanie przed-stawia ten proces na przykładzie wybranych działa z obszaru dzielenia si wiedz realizowanych w polskich firmach rodzinnych.

Słowa kluczowe: dzielenie si wiedz, firmy rodzinne, przedsibiorczo Wprowadzenie

Współczenie wiedza jest kluczowym zasobem organizacji, warunkujcym jej rozwój i konku-rencyjno. Zarzdzanie wiedz staje si wyzwaniem dla organizacji, gdy wdroenie tego systemu nie jest łatwym zadaniem i napotyka na wiele barier. W gospodarce opartej na wiedzy, której jednym z filarów s organizacje uczce si, zarzdzanie wiedz staje si koniecznoci. Gospodark tak cechuj inwestycje w prace badawczo-rozwojowe, wzrost zatrudnienia w branach wykorzystuj-cych intensywnie wiedz, promowanie nowego typu firm, jakimi s firmy oparte na wiedzy, wysoki udział sektora usług w zatrudnieniu i PKB oraz sieci powiza formalnych i nieformalnych, tzw. gospodarka sieciowa [2, s. 17–22]. Ten model gospodarki łczy si z gospodark dzielenia si sha-ring economy – zakładajcej otwarto, współprac, zaufanie, wymian wiedzy i dowiadcze, a take współzaleno. Wprowadzenie tych zasad w firmie wymaga tworzenia organizacyjnej kul-tury współpracy, zaufania oraz zaangaowania wszystkich uczestników firmy, co wpływa oczywicie na budowanie poczucia przynalenoci i identyfikacji.

Celem artykułu jest przedstawienie wybranych aspektów procesu dzielenia si wiedz w fir-mach rodzinnych oraz barier i czynników go warunkujcych. Wykorzystan metod badawcz była analiza treci literatury ródłowej oraz danych zastanych. Firmy rodzinne, które stanowi wan grup firm w sektorze MSP, maj istotny wpływ nie tylko na gospodark kraju, ale take na gospo-dark regionaln oraz na krajowy i lokalne rynki pracy. Firmy rodzinne ze wzgldu na swoj kultur organizacyjn, atmosfer pracy, stosunki z pracownikami, tworz warunki do dzielenia si wiedz. Napotykaj jednak wiele barier, dlatego podejmuj działania w kierunku tworzenia platformy współpracy, zarówno wewntrz firmy, jak równie platformy współpracy firm ze sob.

(2)

1. Dzielenie siĊ wiedzą w organizacji – pojĊcie i uwarunkowania

Wiedza, zdaniem B. Mikuły, jest czsto przedstawiana jako powizanie informacji z ich zrozu-mieniem, efekt mylowego przetwarzania informacji i dowiadcze oraz uczenia si, ogół wiadomoci człowieka, odzwierciedlenie stanu rzeczywistoci w umyle człowieka oraz potwier-dzone przekonanie [10, s. 13]. Wiedza jest tworzona w drodze społecznych interakcji midzy osobami, organizacjami i otoczeniem wewntrz firmy i na zewntrz [11, s. 11]. Cechuje j niewy-czerpalno, symultaniczno, dynamizm, synergia, nieproporcjonalno, nieskoczono zastosowa, niestabilno, złoono, nieuchwytno, zdolno do materializacji i uzewntrzniania w towarach [9, s. 32]. B. Stefanowicz, wskazuje, e wiedza w organizacji pełni wiele funkcji: jest energi intelektualn zasilajc mózg, podstaw rozwoju osobowoci jednostki, motywatorem do działania, modelem obserwowanego wiata, integruje społeczno, przynosi zysk włacicielowi oraz jest towarem, przedmiotem wymiany [za 9, s. 32–33]. Z kolei, zdaniem Gladstone, wiedza pozwala organizacji przygotowa si na niepewn przyszło oraz umoliwia efektywne działanie [4, s. 134]. Zarzdzanie wiedz obejmuje zdobywanie i dzielenie si wiedz, tak by kady uczestnik organizacji miał do niej dostp i mógł j wykorzysta w swoim działaniu, gdy wiedza ujawnia si i powstaje w działaniu [11, s.16]. Zarzdzanie wiedz w przedsibiorstwie wymaga tworzenia wie-dzy na podstawie własnych dowiadcze, nabywania wiewie-dzy z zewntrz, zachowywania i rozprzestrzeniania wiedzy w firmie [3, s. 74]. Natomiast celem zarzdzania wiedz jest jednocze-nie niwelowanie istniejcych i antycypowanie przyszłych sytuacji problemowych zwizanych z gospodarowaniem wiedz [11, s. 16] oraz jej utrzymywanie, aktualizowanie i wykorzystywanie.

Przedsibiorcom w prowadzeniu biznesu potrzebna jest wiedza o kliencie, o rynku, o konku-rencji, o produkcie/usłudze oraz wiedza rodowiskowa dotyczca tego, co dzieje si w firmie (stosunki pomidzy pracownikami) oraz na zewntrz firmy [4, s. 133–150]. W organizacji wiedz mona podzieli na 4 składowe: (1) wiedzie co – czyli co mamy robi, jakie cele sobie wyzna-czamy, jakimi danymi, faktami dysponujemy; (2) wiedzie dlaczego – czyli dlaczego warto realizowa przyjty cel, w tym analiza rynku, potrzeb klientów; (3) wiedzie jak – czyli jakie dzia-łania powinny by podjte, aby osign cel, krok po kroku rozpisane dziadzia-łania; (4) wiedzie kto – kto jest osob, która posiada odpowiednie kompetencje, osob odpowiedzialn za realizacj okre-lonego zadania [za 12, s. 118–119]. W organizacji oprócz wiedzy jawnej, jak wskazuje Nonaka i Takeuchi, dostpnej dla wszystkich pracowników, skodyfikowanej zapisanej w dokumentach, ra-portach, istnieje jeszcze wiedza ukryta, przypisana jednostce, która gromadzi j wraz dowiadczeniem, która nie jest sformalizowana ani zapisana, s to umiejtnoci jednostki, sposób wykonywania zada. Mona j naby dziki obserwowaniu i naladowaniu [za 12, s. 118–119]. Nonaka i Takeuchi wyróniaj cztery etapy rozwijania wiedzy w organizacji: etap socjalizacji, tj. dzielenie si wiedz ukryt midzy jednostkami, etap eksternalizacji – przekształcenie wiedzy ukry-tej w wiedz otwart, nastpnie etap kombinacji, czyli łczenie elementów wiedzy otwarukry-tej dla otrzymania nowego elementu wiedzy otwartej oraz etap internalizacji, tj. przejcie wiedzy otwartej w wiedz ukryt [za 4, s. 97].

Dzielenie si wiedz jest jednym z etapów w procesie zarzdzania wiedz, który wpisuje si w paradygmat gospodarki dzielenia si i innowacji otwartych. Przyjmuje si, e sukces firmy na rynku jest warunkowany jej skłonnoci do współpracy z rónymi podmiotami zarówno wewntrz orga-nizacji, jak równie z podmiotami zewntrznymi. W koncepcji otwartych innowacji zakłada si współudział rónych podmiotów w tworzeniu nowych rozwiza, otwarty dostp do informacji,

(3)

wiedzy. M. wigo wskazuje, e dzielenie si wiedz i informacj odnosi si do komunikacji mi-dzyludzkiej, wymiany myli i pogldów, które słu nie tylko porozumiewaniu si, ale przede wszystkim wzbogacaniu wiedzy zaangaowanych osób [15, s. 13]. Według Probsta dzielenie si wiedz jest procesem centralnie kierowanym majcym na celu rozpowszechnianie wiedzy w obrbie danej grupy pracowników lub jest to transfer wiedzy pomidzy okrelonymi osobami bd zespo-łami pracowników [za 13, s. 355]. Dzielenie si wiedz i informacj jest procesem ich rozpowszechniania w celu lepszego wykorzystania istniejcych zasobów wiedzy i informacji i stwo-rzenia na ich podstawie nowej wiedzy i informacji [15, s. 16]. Proces ten przebiega na poziomie jednostkowym, grupowym, organizacyjnym i społecznym.

Dzielenie si wiedz odbywa si:

• wewntrz organizacji – pomidzy pracownikami oraz pracownikami a kadr zarzdza-jc, poprzez powielanie, upowszechnianie wczeniej zdobytej wiedzy i wiedzy obecnej, co stanowi podstaw tworzenia nowych pomysłów, rozwiza,

• na zewntrz organizacji – w formie spotka z partnerami i odbiorcami (firma pozyskuje now wiedz, informacje, które moe włczy w zasoby swojej wiedzy organizacyjnej), jak równie spotka organizowanych przez firmy i inne podmioty, które maj na celu wymian wiedzy i dowiadczenia.

W procesie dzielenia si wiedz i jej rozpowszechniania wyrónia si: powielanie wiedzy, czyli przekazywanie tej samej informacji duej liczbie pracowników, dzielenie si dowiadczeniami z wczeniej realizowanych projektów oraz wymian biecych dowiadcze prowadzc do rozwi-jania nowej wiedzy [12, s. 155]. Dzielenie si wiedz w przedsibiorstwach obejmuje twarde i mikkie formy. Do twardych zalicza si: biuletyny, raporty, notatki słubowe, forum, grupy dys-kusyjne, chat, wideokonferencje, telekonferencje, poczt elektroniczn, Internet, intranet, ekstranet, bazy wiedzy, systemy ekspertowe, systemy wspomagania decyzji, systemy wspomagania pracy gru-powej i systemy zarzdzania dokumentami. Z kolei mikkie formy to: konferencje, szkolenia, warsztaty, praca w zespołach zadaniowych, wspólnota praktykówwiedzy, targi wiedzy, brokerzy wiedzy, mentoring, wyjazdy integracyjne, spotkania koleeskie [za 1, s. 54]. Twarde formy dzie-lenia si wiedz słu głównie przekazywaniu informacji, wiedzy jawnej, za w przypadku form mikkich moliwe jest oprócz wiedzy jawnej, zdobywanie wiedzy ukrytej, dzielenie si swoimi do-wiadczeniami. Oprócz funkcji edukacyjnej, formy mikkie pełni funkcje integracyjne, słuce budowaniu zaufania, kształtowaniu dobrych relacji midzyludzkich i przyjaznej atmosfery.

Wpływ na proces dzielenia si wiedz maj czynniki: (1) indywidualne – osoby jako ródła i odbiorcy informacji i wiedzy, ich predyspozycje, aspiracje, motywacje, relacje z innymi, (2) ro-dowiskowe i organizacyjne – otoczenie jednostek, grup, organizacja, kultura organizacyjna, struktura organizacyjna, system motywowania, relacje pracownik-przełoony, atmosfera pracy oraz (3) technologiczne – dostp do technologii [15, s. 22–23]. Z kolei Krok wskazuje m.in. na takie determinanty skłonnoci pracownika do dzielenia si wiedz jak: poziom zaangaowania, cechy osobowociowe, wiadomo potrzeby dzielenia si wiedz, przykład z góry – od kadry zarzdza-jcej, atmosfera i rodowisko pracy, system motywowania, zapewnienie czasu i stwarzanie okazji do przekazywania wiedzy, procedury ułatwiajce dzielenie si wiedz, praca zespołowa, system ko-munikacji, wielko i struktura firmy, styl zarzdzania [9, s. 82].

Dzielenie si wiedz nie jest łatwym zadaniem, M. wigo odwołujc si do analiz rónych badaczy, wskazuje, e dzielenie si wiedz i informacj jest traktowane jako krytyczny komponent w procesie zarzdzania wiedz, który decyduje o jego powodzeniu, gdy ma szczególny wpływ na

(4)

s. 15]. Proces dzielenia si wiedz wymaga tworzenia odpowiedniej kultury i struktury organizacyj-nej, moliwoci popełniania błdów, uczenia si na błdach, poczucia stabilnoci, bezpieczestwa, partycypacyjnego stylu zarzdzania, poczucia wpływu na sprawy firmy, zaufania pomidzy pracow-nikami, pracy zespołowej oraz odpowiedniego systemu motywacyjnego.

W procesie przekazywania, dzielenia si wiedz istnieje wiele barier, którymi s m.in.: egoizm, brak wiary w siebie, strach przed utrat pozycji, brak odwzajemnienia, brak uznania, docenienia, brak czasu, brak warunków, brak przykładu z góry, brak zaufania, niezdrowa konkurencja midzy pracownikami, procedury, konkurencja midzy działami, lepko wiedzy, brak właciwego systemu komunikacji [9, s. 76–77]. Z kolei Sharma i Singh wyrónili takie bariery, jak: brak odpowiednich menederów, słabe zrozumienie koncepcji zarzdzania wiedz, brak integracji strategii firmy z kon-cepcj zarzdzania wiedz, brak systemu nagradzania, brak kultury organizacyjnej zorientowanej na dzielenie si wiedz, brak infrastruktury wspierajcej dzielenie si wiedz, nacisk na jednostk, a nie zespół, brak retencji wiedzy, brak czasu, brak szkole, brak bezpieczestwa zatrudnienia, brak zaufania, niech do korzystania z systemu IT, fluktuacja pracowników, przejcia na emerytur, brak interakcji systemu IT, brak dokumentacji, rónica wieku i płci, rónice w kulturze narodowej, brak sieci społecznych, niewystarczajca analiza błdów z przeszłoci [za 13, s. 356].

2. Firmy rodzinne – pojĊcie i cechy

Firmy rodzinne odgrywaj istotn rol w polskiej gospodarce i maj istotny udział w tworzeniu PKB i miejsc pracy. Pomimo, e nale do MSP, to jednak zaznaczaj swoj odrbno od firm nierodzinnych. Ł. Sułkowski i A. Marjaski wskazuj, e przedsibiorstwo rodzinne to podmiot gospodarczy, w którym kontrola własnociowa lub zarzdzanie podmiotem pozostaj w rkach ro-dziny, a w funkcjonowanie podmiotu gospodarczego jest zaangaowany wicej ni jeden członek rodziny [14 s. 16]. Firma rodzinna to firma prowadzona przez członków rodzinny, w której zachodz na siebie sfery biznesu, własnoci oraz rodziny. Połczenie tych trzech sfer moe by ródłem prze-wagi firm rodzinnych, ale take i barier rozwoju. Firmy rodzinne s korzystnie postrzegane przez społeczestwo, ich produkty wzbudzaj zaufanie, gdy s postrzegane jako produkty wiarygodne, dobrej jakoci i bezpieczne. Rola firm rodzinnych w gospodarce krajowej, regionalnej jest dostrze-gana i oceniana korzystnie, jak równie pozytywnie oceniany jest system społeczny firm rodzinnych, warunki pracy, atmosfera pracy, relacje pomidzy pracownikami. Firmy rodzinne s postrzegane take jako firmy bez konfliktów, z dobr reputacj, których misje i cele podziela wik-szo pracowników, którym stawia si wysokie wymagania [8, s. 77]. Firmy rodzinne wyrónia wiksze zaufanie do pracowników, szczególnie członków rodziny, wiksze zaangaowanie pracow-ników, niski stopie formalizacji przejawiajcy si w mniej rozbudowanej strukturze zarzdzania, lepszej komunikacji nie tylko pomidzy pracownikami z rodziny, ale take spoza rodziny, indywi-dualnym podejciu do pracownika, personalizacji wizi [8, s. 88–97]. Firmy rodzinne cechuje współzaleno przedsibiorstwa i rodziny, korzystanie z rodzinnych zasobów finansowych, osobo-wych i intelektualnych, sukcesja rodzinna oraz familistyczna kultura organizacyjna [14, s. 31], która jest: (1) kultur siln, opierajc si na stałoci niepisanych norm i wysokim zaangaowaniu pra-cowników, (2) kultur pozytywn – emocjonalno i personalizacja wizi, niszy poziom formalizacji stosunków organizacyjnych, (3) kultur pragmatyczn – orientacja na kontakty bezpo-rednie, interpersonalne, brak szczegółowych regulacji organizacyjnych, (4) kultur introwertyczn

(5)

– zamknita, ale jednak z moliwociami zmian, tworzenie nowych rozwiza, (5) kultur konser-watywn – przywizanie do tradycji oraz (6) kultur kolektywistyczn – wspólna praca członków rodziny [14, s. 111–122].

Kultura organizacyjna firm rodzinnych ma swoje silne strony, które sprzyjaj dzieleniu si wie-dz oraz słabe, które stanowi bariery tego procesu. Silnymi stronami s: wysokie zaangaowanie i motywacja pracowników z rodziny, wysoki kapitał zaufania w grupie rodzinnej, paternalistyczne wzory przywództwa, poczucie stabilnoci pracowników, promowanie przedsibiorczoci, moli-wo wykorzystania twórczego potencjału napicia midzy grup rodzinn a pozarodzinn. Z kolei do słabych stron zalicza si: upoledzenie kompetentnych pracowników spoza rodziny, nieufno i niestabilno pracowników spoza rodziny, autokratyczne wzory przywództwa, promowanie kon-formizmu czy te wywołanie destrukcyjnego konfliktu miedzy grup rodzinn i pozarodzinn [14, s. 122–123]. W firmach rodzinnych wystpuje scentralizowana struktura, głównym decydentem jest właciciel firmy, który przyjmuje paternalistyczny styl zarzdzania. Wpływa to na stopie partycy-pacji pracowników w procesie podejmowania decyzji i – jak wskazuj badania – szczególnie wpływ pracowników spoza rodziny na sprawy firmy jest mały [8, s. 116–120].

3. Uwarunkowania dzielenia siĊ wiedzą w firmach rodzinnych

Dzielenie si wiedz w firmach rodzinnych jest zwizane ze specyfik funkcjonowania tych firm, ich rodzinnoci, z któr wie si wiksze zaufanie, wspólne denie do celu, wiksze zaan-gaowanie w rozwój firmy, bardzo czsto z planami przekazania jej nastpnemu pokoleniu. Proces ten odbywa si na rónych płaszczyznach:

• indywidualnej – pomidzy pracownikami z rodziny, starszym i młodszym pokoleniem oraz pomidzy pracownikami spoza rodziny, którzy czsto pracuj ze sob bardzo długo, gdy czsto zatrudnione s całe rodziny,

• organizacyjnej – pomidzy pracownikami oraz pomidzy pracownikami i przełoonymi, • na płaszczy nie midzyorganizacyjnej – pomidzy firmami rodzinnymi (czsto budowanie

platformy dzielenia si wiedz inicjuj organizacje wspierajce) oraz pomidzy firmami rodzinnymi a otoczeniem i odbiorcami.

Odwołujc si do etapów zarzdzania wiedz wyrónionych przez Nonak i Takeuchi, mona wskaza, e firmach rodzinnych zachodzi proces socjalizacji czyli dzielenia si wiedz ukryt po-midzy pracownikami, szczególnie popo-midzy członkami rodziny (przy czym w proces ten od pocztku włczone s take dzieci, które obserwuj zachowania dorosłych), nastpnie eksternaliza-cji, gdy wiedza ukryta przechodzi w jawn. Na etapie kombinaeksternaliza-cji, czyli tworzenia nowej wiedzy, szczególnie istotna moe by rola dzieci i młodego pokolenia, które podejmuje prac w firmie ro-dziców, dlatego, e dzieci przychodz do firmy rodzinnej z nowymi umiejtnociami czsto majc dowiadczenia pracy w innych firmach. Za na etapie internalizacji wiedza jawna staje si wiedz ukryt i moe stanowi ródło przewagi firm rodzinnych.

Według A. Kołodziej-Durna przekazywanie wiedzy w firmach rodzinnych jest raczej natural-nym procesem, a odwołujc si do analiz Barroso Martinez i jego współpracowników, wskazuje, e na transfer wiedzy w firmach rodzinnych wpływa zaufanie miedzy członkami rodziny, zaangao-wanie w budow wspólnego biznesu, relacje midzygeneracyjne i wewntrzgeneracyjne, zaangaowanie załoycieli, poprzedników w przygotowanie nastpców, kultura organizacyjna, psy-chologiczne włacicielstwo przedsibiorstwa oraz współpraca ze stowarzyszeniem firm rodzinnych

(6)

W firmach rodzinnych dzielenie si wiedz warunkowane jest procesem socjalizacji przedsi-biorczej, który składa si z kilku etapów – na pocztku w tym procesie uczestnicz rodzice, rodzina, nastpnie osoby spoza rodziny, kolejny etap wie si ze zdobywaniem własnego dowiadczenia w zwizku z przejciem firmy rodziców bd załoeniem własnej, za w ostatnim, dziki nawizy-waniu relacji biznesowych, wani s inni przedsibiorcy i podmioty z otoczenia biznesu [5, s. 101– 103]. Firma rodzinna, to firma w której działalno od najmłodszych lat s włczone dzieci, które podejmujc prac i zarabiajc swoje pierwsze pienidze, ucz si i zdobywaj swoje pierwsze do-wiadczenia i wiedz oraz poznaj specyfik funkcjonowania firmy. Mona powiedzie, e zaczynajc od roli ucznia, przechodz kolejne etapy, czsto dochodzc do roli nauczyciela. Jak podkrela Romualda Szelc córka załoyciela cukierni – piekarni Szelców, od dziecka była ona wł-czona w działalno firmy i pomagała rodzicom [6, s. 29]. Podobnie K. Kasztelewicz wskazuje, e od najmłodszych lat pomagał w firmie, która mieciła si w domu [16, s. 224]. Angaowanie dzieci przez rodziców w działalno firmy jest istotne, chocia dzieci przedsibiorców czsto podkrelaj, e sami chtnie wykonywali róne prace w firmie. Pozwalało to im na zdobycie wiedzy i umiejt-noci zwizanych z prowadzeniem działalumiejt-noci gospodarczej. A. Jasiska-Kłoska, sukcesorka w firmie Darpol, wskazuje, e cho firma rosła razem z ni, to ojciec popełnił błd nie wdraajc jej w specyfik jej działalnoci czyli kolejnictwo [6, s. 113]. A zatem, jak wida to na wybranych przy-kładach, dzieci od najmłodszych lat uczestnicz w procesie socjalizacji przedsibiorczej, a obserwujc swoich rodziców, ucz si od nich.

Proces socjalizacji przedsibiorczej odbywajcy si w rodzinach prowadzcych własn firm powoduje, e wiedza jest przekazywana z pokolenia na pokolenie. Nastpuje tu transfer wiedzy obejmujcy nie tylko wiedz jawn, ale przede wszystkim wiedz ukryt, co moe warunkowa pozycj konkurencyjn firmy, gdy przekazywana wiedza obejmuje wiedz specyficzn, dotyczc danej brany, prowadzenia własnej działalnoci, relacji z otoczeniem, klientami, która opiera si na dowiadczeniu poprzednich pokole. Wiedza ukryta przekazywana z pokolenia na pokolenie, dziki wiziom łczcym członków rodziny, w mniejszym stopniu jest naraona na powstanie barier, które utrudniałyby jej przekazywanie. Jak twierdzi Maciej Sobolewski cał zdobyt wiedz stara si prze-kaza młodym, a codzienne rodzinne rozmowy s okazj do dzielenia si wiedz i dowiadczeniem [6, s. 292]. Nestorzy czsto podkrelaj, e dzieci przejmujce firm mog zawsze liczy na ich pomoc i doradztwo oraz mog oni pełni w firmie rol mentorów – osób bardziej dowiadczonych, posiadajcych wiedz, która moe by przydatna w prowadzeniu firmy. Janusz Kunke wskazuje, e zawsze moe by doradc, mentorem dla swojego syna, ale gdy syn bdzie miał wiedz i umiejt-noci, aby prowadzi firm samodzielnie, wycofa si z zarzdzania firm [6, s.187]. Dzielenie si wiedz odbywa si nie tylko na płaszczy nie rodzice – dzieci, ale take dzieci – rodzice, gdy take dzieci wnosz do firmy szereg nowych pomysłów oraz swoj wiedz i umiejtnoci, zdobywajc je i dowiadczenie poprzez prac w innych firmach. Jak podkrelaj nestorzy, rola dzieci firmie jest bardzo wana, włanie dziki wnoszeniu nowoczesnych rozwiza, nowych stylów zarzdzania czy nowego spojrzenia na wiele spraw. Przykładem jest firma JAWO, której właciciele podkrelaj, e podjcie przez córki pracy w firmie wpłynło korzystnie na jej działalno oraz wprowadzone zo-stało wiele zmian na lepsze [6, s. 160–162].

W firmach rodzinnych czsto pracuj osoby od samego pocztku istnienia firmy, całe rodziny, które dobrze siebie znaj, maj poczucie przynalenoci i czuj si odpowiedzialni za swoj firm, co jest widoczne szczególnie w sytuacjach kryzysu, kiedy s oni skłonni do okrelonych działa, aby ratowa firm, tj. praca w nadgodzinach czy te rezygnacja z czci wynagrodzenia. Zaangao-wanie pracowników jest wanym czynnikiem warunkujcym skłonno do dzielenia si swoj

(7)

wiedz. Jak podkrelaj właciciele firm praca całych rodzin wie si te z przygotowaniem na-stpnych pokole, przekazywaniem wiedzy jawnej i ukrytej przez rodziców dzieciom, które podejmuj prac w firmie. A zatem czynniki indywidualne majce wpływ na skłonno pracowni-ków do dzielenia si wiedz w firmach rodzinnych s warunkowane i wzmacnianie wiziami, jakie łcz pracowników z rodziny i tych spoza rodziny. Równie istotny wpływ na dzielenie si wiedz w firmach rodzinnych maj czynniki organizacyjne i rodowiskowe. Firmy rodzinne, postrzegane jako firmy budujce przyjazn atmosfer, dobre relacji midzy pracownikami, a take kultur orga-nizacyjn, staraj si włcza pracowników w proces podejmowania decyzji (chocia jak wskazuj badania, firmy rodzinne maj scentralizowane struktury i przewaa w nich autokratyczny styl kie-rowania), próbuj budowa systemy motywacyjne zachcajce pracowników do podejmowania samodzielnych działa i podejmowania decyzji zwizanych z wykonywanymi zadaniami. Bardzo wane jest tu budowanie odpowiedniej kultury, zaufania pomidzy pracownikami, poczucia przy-nalenoci, bezpieczestwa i odpowiedzialnoci oraz systemu motywacyjnego, zachcajcego pracowników do współpracy, pracy zespołowej, szukania nowych rozwiza. W tym celu firmy rodzinne coraz czciej organizuj spotkania dla pracowników, warsztaty, aby włczy ich w proces dzielenia si wiedz, szukania nowych rozwiza. Jak wskazuje właciciel firmy Garage Creative pracownicy musz co wnie od siebie, mie poczucie, e s czci firmy, współtworzy rozwi-zania. S oni odpowiedzialni za zadania które wykonuj, a właciciel zachca ich do zgłaszania własnych pomysłów, wprowadzania własnych zasad na swoim stanowisku pracy, gdy wie, e oni lepiej si na tym znaj [16, s. 113–114]. Na znaczenie budowania właciwych relacji midzy pra-cownikami wskazuje take Katarzyna Grupiska z firmy Gelg. Podkrela ona, e warto inwestowa swój czas w budowanie zgranego zespołu, w tworzenie systemu wartoci, a kształtowanie relacji z pracownikami, praca zespołowa przyczyniaj si do budowania zaufania i zaangaowania oraz poczucia przynalenoci [16, s. 124]. A to z kolei motywuje do dzielenia si swoj wiedz i do-wiadczeniem z innymi, gdy pracownicy traktuj firm jako swoj, a zatem chc jak najwicej od siebie wnie. Podkrela to te właciciel firmy Płuciennik, dla którego wany w działalnoci firmy jest zgrany zespół pracowników, którzy wzajemnie sobie pomagaj, współpracuj, pracownicy s take włczani w podejmowanie decyzji, m.in. dotyczcych zatrudniania nowych pracowników [16, s. 184]. E. Jungowska, włacicielka firmy JUNG-OFF-SKA, wskazuje, e dla zaangaowania pra-cowników wane jest zaufanie im i ich kompetencjom, przekazywanie im odpowiedzialnoci, a nie nakazywanie, gdy pracownicy to take współtwórcy, z którymi naley wspólnie szuka rozwiza [6, s. 45]. Podobnego zdania jest Dariusz Jasiski, prezes firmy Darpol, który wskazuje, e zawsze podejmował tylko decyzje techniczne, za pozostałe przekazywał pracownikom, gdy to oni maj potrzebn wiedz do wykonania okrelonych zada [6, s. 107]. M. Janus, współwłaciel Grupy No-max, wskazuje, e dla pracowników, których sami wykształcili, wane jest zaufanie i poczucie bezpieczestwa, a pracownicy wiedz, e mog popełnia błdy, gdy tylko wtedy maj odwag podejmowa kolejne działania [6, s. 148, 153]. Form pozyskiwania i dzielenia si wiedz s take szkolenia, dziki którym pracownicy maj moliwo podniesienia swoich kompetencji i nawiza-nia relacji z pracownikami innych firm, uczenawiza-nia si od innych oraz dzielenawiza-nia si swoimi dowiadczeniami i wiedz, a przedsibiorcy rodzinni coraz czciej dostrzegaj ich znaczenie dla pracowników i firmy. Podkrela to Ewa Magier z firmy Autosfera, wskazujc, e kluczowe dla firmy jest podnoszenie kwalifikacji zawodowych pracowników poprzez udział w szkoleniach, które umo-liwiaj im nabywanie wiedzy i dowiadczenia od wikszych, znanych firm, bdcych liderami rynkowymi [6, s. 91–92].

(8)

Na płaszczy nie midzyorganizacyjnej, firmy rodzinne tworz platformy wymiany wiedzy i do-wiadcze, a jednoczenie podnoszenia swoich umiejtnoci. Mona powiedzie, i dziel si swoj wiedz i dowiadczeniem, a jednoczenie pozyskuj wiedz od innych firm, w ten sposób tworzc now wiedz. W tworzeniu płaszczyzny współpracy firm du rol odgrywaj organizacje wspiera-jce przedsibiorczo rodzinn, tj. Stowarzyszenie Inicjatywa Firm rodzinnych, Fundacja Firm Rodzinnych czy te Instytut Biznesu Rodzinnego. Organizacje te podejmuj wiele działa, m.in. organizuj spotkania firm rodzinnych (przykładem s spotkania u-Rodziny), wizyty studyjne, kon-ferencje, seminaria. Jednoczenie realizuj wiele projektów, prowadz badania firm rodzinnych oraz warsztaty dla przedsibiorców rodzinnych. Wszystkie tego typu działania pozwalaj przedsibior-com rodzinnym pozyska now wiedz, dzieli si własn i swoim dowiadczeniem. Nieformalne spotkania, wizyty w firmach przedsibiorców s okazj do dzielenia si wiedz ukryt, natomiast publikacje, konferencje itp. do dzielenia si wiedz jawn. Projekty te s okazj do bezporednich spotka przedsibiorców, nawizywania znajomoci, wzajemnego poznania, a take budowania ka-pitału społecznego i zaufania. Przykładem moe by tu zrealizowany przez Stowarzyszenie projekt Firmy Rodzinne, obejmujcy m. in. organizacj spotka i warsztatów, w których udział – jak wska-zuje E. Jungowska – pozwolił jej zdoby wiedz potrzebn do prowadzenia swojej firmy [6, s. 50]. Efektem działa realizowanych w ramach projektu, s take przygotowane dwie publikacje – opo-wieci przedsibiorców, które s take form dzielenia si swoj wiedz i dowiadczeniem. Z kolei Fundacja Firm Rodzinnych współrealizuje projekt Early Warning Europe – majcy na celu pomoc przedsibiorcom, których firma jest w trudnej sytuacji. Przedsibiorcy mog liczy na pomoc men-torów, którymi bd inni przedsibiorcy, którzy dowiadczyli podobnych problemów oraz specjalici, mentorzy branowi. Jak wskazuje Riege, podzieli si z kim wiedz’ oznacza pomóc mu lepiej zrozumie jego własn sytuacj, a transfer wiedzy powinien by zwizany ze wspólnym rozwizywaniem problemów, gdy to wspiera proces uczenia si [15, s. 57].

Ponadto przedsibiorcy rodzinni dziel si swoj wiedz z otoczeniem, prowadzc warsztaty, szkolenia dla mieszkaców społecznoci lokalnej i swoich odbiorców. Przykładem jest firma Olan-dia, która organizuje róne warsztaty, np. gotowania, robienia masła, wypieku chleba itp. [16, s. 56]. W ten sposób nie tylko edukuje mieszkaców, ale take nawizuje z nimi blisze relacje, poznaje ich potrzeby i problemy. Dziki zaangaowaniu mieszkaców społecznoci lokalnych w działalno firmy, przedsibiorcy mog pozyska od nich wiedz, która moe by przydatna w tworzeniu roz-wiza bardziej odpowiadajcych ich oczekiwaniom, dlatego wane jest take tworzenie platformy współpracy pomidzy firmami a klientami – mieszkacami społecznoci lokalnych.

Działa skierowanych do rodowiska biznesu rodzinnego jest coraz wicej, firmy mog liczy na specjalistyczn pomoc w rozwizaniu problemów, z którymi przedsibiorcy si spotykaj. Orga-nizacje wspierajce firmy rodzinne podejmuj szereg działa majcych na celu stworzenie płaszczyzny współpracy, dzielenia si swoimi dowiadczeniami, uczenia si od innych, w tym rów-nie na błdach innych. Tego typu działania uwiadamiaj przedsibiorcom, e problemy z którymi si spotykaj mieli take inni, a dziki temu, e o tym mówi, mog pomóc innym. Wiedza przeka-zywana wewntrz firm rodzinnych z pokolenia na pokolenia, pomidzy pracownikami firmy, pomidzy firmami rodzinnymi, czsto dziki przynalenoci do rónych organizacji zrzeszajcych przedsibiorców, pomidzy firmami a otoczeniem, pomaga tworzy nowe rozwizania, a take prze-zwycia trudne sytuacje, które pojawiaj si w firmach. W firmach rodzinnych proces dzielenia si wiedz odbywa si w mniej sformalizowany sposób, wzmacniany jest wikszym zaangaowa-niem członków rodziny, familistyczn kultur organizacyjn, przenoszezaangaowa-niem wartoci i norm rodzinnych na płaszczyzn biznesow, a tym samym rozpowszechnianiem ich i przyjmowaniem

(9)

przez wszystkich pracowników, dobr atmosfer pracy, wiksz odpowiedzialnoci i chci prze-kazania firmy nastpnym pokoleniom. Barierami procesu dzielenia si w wiedz w firmach rodzinnych mog by konflikty pomidzy członkami rodziny, wynikajce take z przenikania si ycia zawodowego i rodzinnego, scentralizowane struktury organizacyjne, autokratyczny styl za-rzdzania, paternalizm, uprzywilejowanie członków rodziny w porównaniu do pozostałych pracowników, brak systemów motywowania – nagradzania pracowników za dzielenie si wiedz. Naley podkreli, i proces dzielenia si wiedz na płaszczy nie społecznej, z otoczeniem, odbiorcami w firmach rodzinnych jest warunkowany ich wiksz elastycznoci, wikszymi moliwociami komu-nikowania si ze swoim otoczeniem oraz pozyskiwaniem wiedzy rodowiskowej.

4. Podsumowanie

Dzielenie si wiedz jest istotnym elementem procesu zarzdzania wiedz w firmach, który jest jednym z elementów warunkujcym ich konkurencyjno. Odnoszc si do przykładów wybranych firm rodzinnych (a take instytucji je zrzeszajcych), które dziel si swoj wiedz z innymi pod-miotami, pracownikami i otoczeniem, okazuje si, e mniejsze firmy, jakimi na ogół s firmy rodzinne, mog take wdraa i realizowa działania z zakresu zarzdzania wiedz. Działania te realizowane s głównie w ramach wzajemnej edukacji pracowników i włacicieli firm oraz bezpo-redniej wymiany informacji pomidzy firm a klientami i poszczególnymi firmami, co przy mniejszej skali ich działania, mniejszej formalizacji, powizaniach lokalnych i rodzinnych moe by łatwiejsze ni w przypadku duych przedsibiorstw, gdzie czsto ten proces – chociaby ze wzgldu na ograniczenia proceduralne, formalne i organizacyjne – jest zwykle zamknity wewntrz firmy i nierzadko ogranicza si do ogólnodostpnej tylko wiedzy jawnej, zachowujc wiedz ukryt dla najbardziej „wtajemniczonych”. Proces dzielenia si wiedz w firmach rodzinnych zwykle nie przyjmuje tak usystematyzowanej formy i dzieje si czsto „spontanicznie”, jednak przy wsparciu organizacji firm rodzinnych, dobrej „atmosferze” takich działa moe by bardziej efektywny i jesz-cze bardziej przyczynia si do wzrostu ich konkurencyjnoci, szjesz-czególnie w zakresie lokalnym czy regionalnym.

Bibliografia

[1] Brzeziski M., Mietlicka D., Badanie i ocena procesu dzielenia si wiedz jako determi-nanty zmian w MP Polski Wschodniej – studium przypadku, Zeszyty Naukowe Wyszej Szkoły Ekonomii i Innowacji w Lublinie seria Ekonomia, Tom 3 nr 1 (2011), Lublin 2011, [2] Fazlagi A. J., Zarzdzanie wiedz, Wydawnictwo Gnie nieskiej Wyszej Szkoły

Huma-nistyczno-Menederskiej Millenium”, Gniezno 2006.

[3] Gierszewska G., Budowanie strategii zarzdzania wiedz w przedsibiorstwach, w: Zrz-dzanie wiedz we współczesnych organizacjach, J. Kisielnicki (red.), Oficyna Wydawnicza Wyszej Szkoły Handlu i Prawa im. R. Łazarskiego, Warszawa 2003.

[4] Gladstone B., Zarzdzanie wiedz, wyd. PETIT, Warszawa 2004.

[5] Gudkova S., Rozwój małych przedsibiorstw, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.

[6] Hoffmann U., Jaszewska M., Zawadka M., Firma rodzinna. Opowieci polskich przedsibior-ców, PARP, Warszawa 2015.

(10)

[8] Kowalewska A., Firmy rodzinne w polskiej gospodarce – szanse i wyzwania, PARP, War-szawa 2009.

[9] Krok E., Determinanty skłonnoci pracowników do dzielenia si wiedz. Wyd. Uniwersy-tetu Szczeciskiego, Szczecin 2013.

[10] Mikuła B., Geneza, przesłanki i istota zarzdzania wiedz, w: Zarzdzanie wiedz w przed-sibiorstwie, K. Perechuda (red.), PWN, Warszawa 2005.

[11] Morawski M., Prudzienica M., (red.), Zarzdzanie wiedz w kreowaniu innowacji zarzd-czych, wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2011.

[12] Piasny B., Zarzdzanie wiedz w organizacjach gospodarczych, Oficyna Wydawnicza Fundacji Uniwersyteckiej w Stalowej Woli, Warszawa-Stalowa Wola 2007.

[13] Stelmaszczyk M., Bariery dzielenia si wiedz w przedsibiorstwie budowlanym, Zarz-dzanie i Finanse, tom 4 nr 2 (2013), Gdask 2013.

[14] Sułkowski Ł., Marjaski A., Firmy rodzinne, jak osign sukces w sztafecie pokole, wyd. PoLTEX, Warszawa 2009.

[15] wigo M., Dzielenie si wiedz i informacj, wyd. Uniwersytetu Warmisko-Mazur-skiego, Olsztyn 2015.

[16] Zawadka M., Hoffmann U., Moja historia moja firma, portrety polskich przedsibiorstw rodzinnych, PARP, Warszawa 2011.

SHARING KNOWLEDGE IN FAMILY BUSINESSES – SELECTED ASPECTS Summary

Companies are increasingly aware of the importance of knowledge and the pro-cesses of managing and sharing it in building competitive advantage. Activities in this area are implementing more and more. Family businesses are also paying more and more attention to the knowledge sharing processes that are carried out internally and on the corporate-customer-environment-other family businesses as they perceive the importance of sharing knowledge for their development and competitiveness. Thet pa-per presents this process on the example of selected activities in the area of knowledge sharing implemented in Polish family businesses.

Keywords: knowledge sharing, family businesses, entrepreneurship

Elbieta Szul Instytut Socjologii

Wydział Filozofii i Socjologii

Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie e-mail: szul.elzbieta@poczta.umcs.lublin.pl

Cytaty

Powiązane dokumenty

Kaczmarek,Jerzy Gąssowski.. Truszki

Zagadnienie zarządzania talentami pojawiło się po raz pierwszy w USA już w latach 80., kiedy to przy braku osób mogących zapewnić ciągłość sukcesji najwyższych sta- nowisk

rozwoju pracowników i zarządzania wiedzą W następstwie decyzji o konieczności uporządkowania sfery gromadzenia wiedzy organizacyjnej oraz dzielenia się nią, powołano

The response having the expected frequencies of Table II is consequently directly obtained by multiplying the spectrum operator by the wave heights in that table. The operator must

Tak zwany język potoczny funkcjonuje jednak w Ingardenowskiej filozofii lite ratu ry nie tylko jako kry teriu m zakreślające pole penetracji i płaszczyzna

Wynika to z faktu, iż często za ważny atrybut rodzinności firmy uważa się zaangażowanie członków rodziny w proces zarządzania firmą - w takiej sytuacji aby

Początkowe zainteresowanie procesami uczenia się ludzi w orga- nizacji (ang. learning in organization) ustąpiło miejsca badaniom nad organizacyj- nym uczeniem się (ang. learning

Okresowy wyjazd do pracy w innym kraju jest od kilku lat jedną z najczęstszych form emigracji zewnętrznej Polaków. Obywatel polski może być zatrudniony zagranicą u