Zastosowanie analizy SWOT w formułowaniu strategii rozwoju turystyki na obszarach recepcyjnych

Turyzm 2010, 20/2

Bolesław Goranczewski Wyższa Szkoła Bankowa we Wrocławiu

Wydział Ekonomiczny w Opolu b.goranczewski@wsb.wroclaw.pl

Daniel Puciato Politechnika Opolska Instytut Turystyki i Rekreacji

d.puciato@po.opole.pl

ZASTOSOWANIE ANALIZY SWOT W FORMUŁOWANIU STRATEGII

ROZWOJU TURYSTYKI NA OBSZARACH RECEPCYJNYCH

Zarys treści: Celem autorów pracy jest określenie roli analizy SWOT w formułowaniu strategii rozwoju turystyki na obszarach

recepcyjnych. Analiza SWOT pozwala na przeprowadzenie wiarygodnej diagnozy potencjału wewnętrznego oraz otoczenia obszaru recepcji turystycznej. W polskiej rzeczywistości gospodarczej analizę SWOT wykorzystuje się jednak bardzo często tylko w sposób fragmentaryczny, co należy uznać za poważne uchybienie metodologiczne, wypaczające sens realizacji całego procesu zarządzania strategicznego obszarem recepcji turystycznej.

Słowa kluczowe: zarządzanie strategiczne, analiza SWOT, strategia rozwoju turystyki, obszar recepcyjny.

1. WPROWADZENIE

Dynamiczny wzrost ruchu turystycznego i związa-nych z nim wydatków turystyczzwiąza-nych sprawia, że tu-rystyka stała się obecnie zjawiskiem masowym. Ten-dencjom ilościowym towarzyszą również te o charak-terze jakościowym, do których zaliczyć można przede wszystkim: postęp technologiczny, szczególnie w za-kresie transportu oraz technik informatycznych, libe-ralizację międzynarodowych stosunków gospodar-czych oraz regionalizację świata. W praktyce oznacza to rozszerzenie oferty dostępnej dla przeciętnego kon-sumenta oraz zaostrzenie konkurencji między pod-miotami podaży turystycznej (DZIEDZIC 1998).

Specy-fika struktury przestrzennej turystyki sprawia, że problemy jej rozwoju winny być rozpatrywane głów-nie na szczeblu lokalnym i regionalnym. To w kon-kretnych miejscowościach lub regionach turystycz-nych dochodzi do największej części konsumpcji tury-stycznej, z wszystkimi pozytywnymi i negatywnymi tego konsekwencjami dla obszarów recepcyjnych. Rosnące znaczenie turystyki w gospodarce lokalnej i regionalnej wielu jednostek terytorialnych, duża tur-bulentność makro- i mikrootoczenia podmiotów gos-podarki turystycznej oraz większe niż w innych dzie-dzinach działalności ryzyko sprawiają, że coraz więcej

gmin czy regionów wykorzystuje koncepcje zarządza-nia strategicznego obszarem recepcji turystycznej. Podstawowym etapem tej koncepcji jest analiza stra-tegiczna, od jakości której zależy w dużej mierze po-wodzenie całego procesu. Najpopularniejszą metodą analizy strategicznej w polskiej rzeczywistości gospo-darczej jest analiza SWOT. Ze studiów strategii roz-woju turystyki wielu gmin, powiatów czy woje-wództw wynika jednak, że jej wykorzystywanie w procesie zarządzania strategicznego obszarem re-cepcyjnym niesie ze sobą liczne problemy i błędy me-todologiczne.

Celem autorów pracy jest określenie roli analizy SWOT w formułowaniu strategii rozwoju turystyki na obszarach recepcyjnych. Materiał badawczy w niniej-szej pracy ma charakter wtórny i został pozyskany w wyniku studiowania literatury, opracowań biblio-graficznych oraz dokumentów. Zastosowano metodę opisową należącą do grupy metod badawczych o cha-rakterze indukcyjnym. W pracy przybliżono pojęcie strategii rozwoju turystyki jako instrumentu zarządza-nia strategicznego obszarem recepcyjnym, dokonano charakterystyki analizy SWOT oraz przedstawiono najpoważniejsze problemy i błędy metodologiczne

wynikające ze stosowania analizy SWOT jako narzę-dzia planowania strategicznego na obszarach recep-cyjnych.

2. STRATEGIA ROZWOJU TURYSTYKI

JAKO INSTRUMENT ZARZĄDZANIA

STRATEGICZNEGO OBSZAREM RECEPCYJNYM

Zarządzanie obszarem recepcji turystycznej można zdefiniować jako proces realizacji celów z wykorzysta-niem zasobów ludzkich, materialnych, naturalnych i informacyjnych, obejmujący działania związane z planowaniem, organizowaniem, motywowaniem i kontrolą. Złożoność tego procesu polega głównie na konieczności równoczesnej realizacji celów: samej gos-podarki turystycznej obszaru (lokalnej czy regional-nej), autonomicznych podmiotów gospodarczych i społecznych (przedsiębiorstw, organizacji i stowarzy-szeń) oraz jednostki przestrzennej, w ramach której ona funkcjonuje (gminy, powiatu czy województwa). W praktyce gospodarczej stosowane są dwa podejścia do zarządzania obszarem turystycznym: podejście żywiołowe i podejście planistyczne. Najstarsze i naj-bardziej powszechne jest podejście żywiołowe oparte na grze sił rynkowych. Jego efektem jest spontaniczny rozwój gospodarki turystycznej oraz wykształcenie się produktów turystycznych. Konsekwencją realizacji te-go modelu jest występowanie zakłóceń relacji między funkcjami turystycznymi a innymi funkcjami jednost-ki przestrzennej (dominacja turystyjednost-ki lub niedosta-teczne wykształcenie gospodarki turystycznej). Inny-mi problemaInny-mi, jakie mogą wystąpić w toku realizacji koncepcji, są: brak wyrazistego produktu turystycz-nego i spójturystycz-nego wizerunku obszaru recepcyjturystycz-nego, nie-dostateczna koordynacja działań różnych podmiotów gospodarczych i społecznych, przekraczanie granic chłonności turystycznej oraz mała elastyczność pro-duktów turystycznych. W ramach podejścia planis-tycznego możliwe jest traktowanie funkcji turystycz-nej jako wyizolowaturystycz-nej dziedziny działalności lub ujmowanie jej w formie zintegrowanej. Podejście to pozwala z pewnością uniknąć wielu błędów podejścia żywiołowego, lecz ma również swoje ograniczenia wynikające głównie z charakterystycznego dla sektora publicznego biurokratyzmu. Realizacja koncepcji przynosi szczególnie małe efekty, wówczas gdy domi-nuje punkt widzenia technokratyczny lub taki, który jest ukierunkowany na ekspansję turystyki (DZIEDZIC

1998). Obie koncepcje, za sprawą wielu zmian o cha-rakterze endogenicznym i egzogenicznym, nie spraw-dziły się jednak jako metody zarządzania obszarem recepcji turystycznej. Pojawiła się wówczas koncepcja zarządzania strategicznego, której główne przesłanki przedstawia tab. 1.

T a b e l a 1. Najważniejsze determinanty zarządzania strategicznego obszarem recepcyjnym

Przesłanka Charakterystyka

Hiperkon- kurencja

Szybkie zmiany strukturalne konkurencji oraz otoczenia wywołują problemy ich anty-cypacji. W konsekwencji skróceniu ulega ho-ryzont planowania i zmieniają się wytyczne w zakresie strategii (wytyczanie ścieżek roz-woju zamiast szczegółowych strategii).

Globalizacja

Dynamiczny przepływ ludzi, kapitału, wie-dzy i informacji sprawiają, że władze obsza-ru muszą koncentrować się nie tylko na oto-czeniu konkurencyjnym, lecz przede wszyst-kim na makrootoczeniu.

Postęp technologiczny

Intensywny rozwój nowoczesnych techno-logii, wywołuje określone zmiany w funkcjo-nowaniu organizacji. Najlepszym przykła-dem może być rozwój Internetu, który przy-czynił się do zmian w zakresie dystrybucji. Dzięki niemu można od razu wejść na rynki międzynarodowe, z pominięciem rynków lo-kalnych, regionalnych i krajowych.

Prymat wartości rynkowej

Ocena obszarów recepcyjnych z punktu wi-dzenia generowanej wartości dla interesariu-szy (społeczności lokalnych, władz różnych szczebli, turystów, przedsiębiorstw, instytucji itp.). Implikuje to stosowanie dobrych prak-tyk w zarządzaniu, np. poprzez realizację koncepcji marketingu relacyjnego.

Koncentracja

Silne tendencje integracyjne różnych pod-miotów (np. tworzenie związków czy stowa-rzyszeń gmin) mogą przyczynić się do pow-stawania efektów synergii.

Aktywizacja społeczeństw

Współczesne społeczeństwa lokalne są coraz bardziej aktywne, co może przejawiać się w nasileniu kontroli społecznej władz lokal-nych oraz w artykułowaniu swoich potrzeb i ewentualnego niezadowolenia. Zadaniem władz nie jest obecnie już tylko świadczenie usług zbiorowych, lecz także odpowiedzial-ność za rozwój obszaru recepcyjnego.

Zmiany popytu turystycznego

Zmierzch turystyki masowej, opartej na uni-fikacji produktowej. Na skutek zmian ekono-micznych (wzrost dochodów, powiększenie funduszu swobodnej konsumpcji), społecz-nych (poprawa wykształcenia ludzi, zmiany stylu życia), czy demograficznych (starzenie się społeczeństw i coraz większa aktywność turystyczna ludzi starszych) występuje coraz wyraźniejsza segmentacja rynków turystycz-nych.

Ź r ó d ł o: opracowanie własne na podstawie: DZIEDZIC (1998), ROMANOWSKA (2007), STRUŻYCKI (2004).

Zarządzanie strategiczne obszarem turystycznym jest zatem rozwinięciem tradycyjnych metod planis-tycznych. W piśmiennictwie występuje wiele różno-rodnych definicji zarządzania strategicznego, które zazwyczaj kładą nacisk na następujące cechy:

– dotyczy celów fundamentalnych, nadrzędnych obszaru turystycznego,

– charakteryzuje się długim horyzontem czasowym, – wiąże się z tworzenie racjonalnych planów stra-tegicznych,

– przewiduje dopasowanie się obszaru turystycz-nego do zmienturystycz-nego otoczenia,

– zakłada partycypacje w tworzeniu i realizacji pla-nów różnych grup społecznych (władze, mieszkańcy, przedsiębiorcy, organizacje i stowarzyszenia),

– wywołuje strukturalne zmiany obszaru recepcji turystycznej,

– wiąże się z koniecznością dokonywania wybo-rów w warunkach niepewności i ryzyka.

Zasadniczym celem procesu zarządzania strate-gicznego jest utrzymanie się na rynku i możliwość rozwoju danej jednostki przestrzennej. W odniesieniu do obszarów recepcji turystycznej głównym celem bę-dzie zapewnienie ich ekonomicznej i społecznej ży-wotności za sprawą kształtowania takiego produktu turystycznego, który będzie konkurencyjny i przy-czyni się do możliwości uzyskiwania dochodów z turystyki w długim okresie (DZIEDZIC 1998; KORNAK

i RAPACZ 2001; MEYER i MILEWSKI 2009). Zarządzanie

strategiczne może być realizowane na trzech pozio-mach, którym odpowiadają strategie (BEDNARSKA,GO -ŁEMBSKI,MARKIEWICZ i OLSZEWSKI 2007): ogólne

(pod-stawowe, rozwoju wiodące), formułowane na szczeb-lu obszaru recepcyjnego jako całości, obszarów dzia-łania, określające zakres poszczególnych domen i me-tody osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej w danym sektorze lub segmencie rynku, oraz fun-kcjonalne, dotyczące realizacji poszczególnych funkcji, tj. marketingu, finansów, inwestycji. Podstawowym instrumentem zarządzania strategicznego obszarem recepcji turystycznej jest jednak strategia rozwoju, definiowana za STRUŻYCKIM (2004, s. 225) jako

„okreś-lenie długofalowych celów i warunków rozwoju oraz podejmowanie decyzji dotyczących alokacji zasobów koniecznych do realizacji nakreślonych celów”. Etapy tworzenia strategii wiodącej przedstawia rys. 1.

Etap pierwszy planowania strategicznego ma na celu wyznaczenie głównych kierunków rozwoju ob-szaru recepcji turystycznej. W ramach tego etapu for-mułowane są najczęściej podstawowe jego atrybuty, takie jak: misja, wizja i cele strategiczne. Misja to uza-sadnienie racji funkcjonowania jednostki przestrzennej określające jej najważniejsze wartości, które realizo-wane są w toku jej działalności. Misja komunikuje in-teresariuszom wyznawane przez organizację wartości. Misję konkretyzuje i rozwija wizja będąca wyobraże-niem pożądanej przyszłości. Wizja systematyzuje rów-nież wartości i cele oraz pobudza motywacje i zaan-gażowanie podmiotów realizujących strategię. Misja i wizja ulegają dalszej konkretyzacji do postaci celów strategicznych wyrażających pożądany stan, do które-go jednostka przestrzenna zmierza w określonym cza-sie. Cele strategiczne wyznaczają zatem ścieżkę roz-woju obszaru recepcji turystycznej (ROMANOWSKA

2007; STABRYŁA 2000). W koncepcjach niektórych au-

torów (SUPERNAT 1998) proces planowania strategii

Rys. 1. Etapy planowania strategii wiodącej obszaru recepcji turystycznej

Ź r ó d ł o: opracowanie własne na podstawie: ROMANOWSKA (2007)

rozpoczyna się od analizy strategicznej, a wyznaczenie kierunków rozwoju organizacji odbywa się na etapie drugim. GOŁĘBIOWSKI (2001) natomiast postuluje

rów-noległą realizację obu etapów. Etap drugi procesu formułowania strategii to analiza strategiczna. Od pra-widłowości jej przeprowadzenia zależy jakość dal-szych etapów zarządzania strategicznego. Czynności analityczne dotyczące otoczenia i zasobów wewnętrz-nych prowadzone są równolegle. Analiza otoczenia obejmuje zarówno jego aspekt dalszy (makrooto-czenie), jak i bliższy (otoczenie konkurencyjne). Przed-miotem analizy makrootoczenia są szeroko rozumiane tendencje ekonomiczne, społeczne, demograficzne, przyrodnicze, technologiczne i polityczno-prawne, analizowane z perspektywy krajowej oraz międzyna-rodowej. Oddziaływanie na linii obszar recepcji tu-rystycznej – makrootoczenie ma charakter jednokie-runkowy. Makrootoczenie ma bardzo duże znaczenie dla funkcjonowania obszaru recepcyjnego, a obszar re-cepcji nie ma praktycznie żadnego wpływu na kształ-towanie się sytuacji w makrootoczeniu. Najpopular-niejszymi metodami analizy otoczenia dalszego są: analiza trendów, analiza luki strategicznej, metoda

Etap I: WYZNACZENIE KIERUNKÓW ROZWOJU

− sformułowanie misji i wizji, − określenie celów strategicznych

Etap II: ANALIZA STRATEGICZNA

− analiza otoczenia,

− analiza potencjału wewnętrznego

Etap III: ANALIZA OPCJI STRATEGICZNYCH

− formułowanie alternatywnych sił napędowych (uszczegółowienie celów),

− ustalenie kryteriów oceny i wyboru określonych opcji działania, − ocena możliwości w zakresie realizacji alternatywnych strategii

rozwojowych

Etap IV: WYBÓR STRATEGICZNY

− wybór strategii rozwoju,

− wyodrębnienie strategii funkcjonalnych

Etap V: REALIZACJA I KONTROLA WYKONANIA STRATEGII

− implementacja strategii funkcjonalnych, − opracowanie systemu ocen strategii,

− pomiar efektów realizacji strategii i ocena jej wykonania w porównaniu z założeniami,

delficka oraz metody scenariuszowe. Zadaniem ana-lizy otoczenia konkurencyjnego, na które obszar re-cepcji turystycznej może mieć pewien wpływ, jest określenie atrakcyjności działalności pod kątem roz-woju rynku i charakteru konkurencji. Prowadzona jest ona najczęściej w odniesieniu do najważniejszych pro-duktów lub segmentów rynku turystycznego. Przed-miotem analizy otoczenia konkurencyjnego obszaru recepcji turystycznej jest ocena jego perspektyw pod kątem (DZIEDZIC 1998): prognozowanego tempa

wzro-stu popytu turystycznego oraz jego struktury, rentow-ności czynników kształtujących popyt, charakteru konkurencji i jej uwarunkowań oraz pozycji konku-rencyjnej obszaru recepcyjnego. Najpopularniejszymi metodami analizy otoczenia bliższego są: analiza „pię-ciu sił” Portera, profil ekonomiczny sektora, punk-towa ocena atrakcyjności sektora oraz mapa grup stra-tegicznych. Wewnętrzna analiza potencjału obszaru recepcji turystycznej powinna się koncentrować na kluczowych czynnikach sukcesu, będących źródłem jego przewagi konkurencyjnej. Według DZIEDZIC

(1998) najważniejszymi czynnikami decydującymi o sukcesie obszaru turystycznego na rynku są: zestaw produktów turystycznych i ich dostępność, kompeten-cje w zakresie świadczenia usług i poziom stosowa-nych technologii, marketing, poziom organizacji i zarządzania oraz poziom kosztów, zyskowność oraz zasoby finansowe. Do ich oceny służą następujące me-tody analizy potencjału wewnętrznego obszaru: bilans strategiczny, analiza kluczowych czynników sukcesu, metoda punktowej oceny potencjału, profil konkuren-cyjny, łańcuch wartości oraz cykl życia produktów i obszaru turystycznego. Logicznym podsumowaniem analizy strategicznej jest analiza opcji strategicznych (etap III), które ma do wyboru obszar recepcyjny. Do-tyczy to zarówno konkretnych produktów, jak i uwa-runkowań prowadzonej działalności. Do analiz tego rodzaju służą metody zintegrowane (portfelowe), do których należą macierze: McKinseya, ADL, Hofera, BCG czy SWOT. Najpopularniejsza i najważniejsza z punktu widzenia celów niniejszego opracowania jest analiza SWOT. Może być ona prowadzona zarówno w odniesieniu do najważniejszych produktów turystycz-nych, jak i do całego obszaru recepcji. Przy jej opraco-wywaniu należy pamiętać o uwzględnianiu w analizie tylko najważniejszych, z punktu widzenia konkuren-cyjności obszaru czynników. Szczególnie istotne będą tutaj cechy, które są ważne dla potencjalnych tury-stów. Wskazane jest również przedstawienie wybra-nych zagadnień w sposób uporządkowany, tj. od naj-bardziej znaczących do drugorzędnych (DZIEDZIC

1998). Zrealizowana w ten sposób analiza stanowić może cenny instrument umożliwiający dokonanie wy-borów strategicznych i właściwy wybór strategii wio-dącej (etap IV). Szczegółowa charakterystyka analizy SWOT przedstawiona zostanie w kolejnym rozdziale

artykułu. Po dokonaniu wyboru strategii rozwoju ob-szaru recepcyjnego należy ją przełożyć na strategie funkcjonalne (np. marketingową, finansową, personal-ną itp.). Strategie funkcjonalne przekładają się nato-miast na plany operacyjno-taktyczne, a te na budże-towanie działań obszaru. Skuteczną procedurą imple-mentacji strategii wiodącej może być zrównoważona karta wyników (BSC) pozwalająca na jej wdrożenie w czterech głównych perspektywach: finansowej, in-nowacyjnej, nabywców (turystów i odwiedzających) oraz procesów wewnętrznych (KAPLAN i NORTON

1992). Wdrażanie strategii funkcjonalnych jest pierw-szym zadaniem ostatniego etapu planowania strategii rozwoju. Dalej formułowane są kryteria ocen realizacji strategii oraz następuje pomiar jej efektów i porów-nanie ich z przyjętymi wcześniej założeniami. Etap ten powinien ujawnić niesprawności funkcjonowania i błędy w zarządzaniu oraz wskazać sposoby elimino-wania tych negatywnych zjawisk (czynności korygu-jące) i zabezpieczania się przed nimi w przyszłości (czynności zapobiegawcze). W wyniku właściwej rea-lizacji tego etapu zarządzający obszarem recepcji tu-rystycznej otrzymują kompletny zestaw danych nie-zbędnych do realizacji kolejnego cyklu planowania strategicznego. Proces zarządzania strategicznego ma bowiem charakter kroczący i dotyczy kolejno nastę-pujących po sobie horyzontów czasu.

3. CHARAKTERYSTYKA ANALIZY SWOT

Jedną z najczęściej wykorzystywanych metod w pro-cesie zarządzania strategicznego jest analiza SWOT. Jest ona używana zarówno do budowania strategii rozwoju o charakterze kompleksowym (ogólnych), jak i strategii funkcjonalnych (cząstkowych) dotyczących którejś z funkcji państwa, jednostki samorządu tery-torialnego czy przedsiębiorstwa (marketingu, finan-sów, logistyki itp.). GIERSZEWSKA i ROMANOWSKA

(2002, s. 235) twierdzą że SWOT nie jest jedną z metod analizy strategicznej, ale raczej „swoistym algorytmem procesu analizy strategicznej, propozycją systematycz-nej i wszechstronsystematycz-nej oceny zewnętrznych i wewnętrz-nych czynników określających kondycję bieżącą i po-tencjał rozwojowy firmy”. Nazwa SWOT jest akroni-mem angielskich słów strengths (silne strony),

weak-nesses (słabe strony), opportunities (szanse), threats

(za-grożenia). Metoda ma charakter kompleksowy, ponie-waż dotyczy zarówno czynników wewnętrznych (sa-mej organizacji), jak i zewnętrznych (otoczenia bliż-szego – konkurencyjnego, oraz dalbliż-szego – makrooto-czenia). Ze skrzyżowania czynników zewnętrznych i wewnętrznych powstają cztery kategorie czynników (GIERSZEWSKA i ROMANOWSKA 2002): zewnętrzne

zagroże-nia, wewnętrzne pozytywne – mocne strony, oraz wewnętrzne negatywne – słabe strony. Model analizy SWOT obrazuje rys. 2.

Rys. 2. Czynniki wpływające na pozycję strategiczną organizacji w analizie SWOT

Ź r ó d ł o: GIERSZEWSKA,ROMANOWSKA (2002, s. 236)

Mocne strony (wewnętrzne czynniki pozytywne) to najważniejsze zasoby, umiejętności i kompetencje umożliwiające poprawę pozycji konkurencyjnej. W przypadku obszaru recepcji turystycznej mogą ni-mi być np. niepowtarzalne walory turystyczne (natu-ralne i antropogenne), dobrze rozwinięta infrastruk-tura turystyczna, zasoby ludzkie o wysokich kompe-tencjach czy marka obszaru. Słabymi stronami (we-wnętrznymi czynnikami negatywnymi) utrudniają-cymi rozwój mogą być natomiast w tym przypadku: zła sytuacja finansowa jednostki samorządu terytorial-nego, słabo rozwinięta infrastruktura techniczna, nie-kompetentne władze gminy, powiatu czy wojewódz-twa itp. Szanse (zewnętrzne czynniki pozytywne) to pewne pozytywne wydarzenia i okoliczności, których wykorzystanie może przynieść sukces. Przykładem takich czynników mogą być: pozytywne zmiany usta-wodawstwa turystycznego, przyśpieszenie tempa wzrostu gospodarczego (wzrost dochodów indywidu-alnych i zwiększenie funduszu swobodnej konsump-cji), poprawa koniunktury na rynku turystycznym, poprawa dostępności komunikacyjnej obszaru, uru-chomienie programów umożliwiających pozyskanie zewnętrznych źródeł finansowania inwestycji rzeczo-wych lub ludzkich (państwo, Unia Europejska). Na-tomiast zagrożenia (zewnętrzne czynniki negatywne) to bariery czy niebezpieczeństwa utrudniające rozwój i osiąganie zamierzonych celów, np. zmiana prefe-rencji turystów, dynamiczny rozwój turystyki na są-siednich obszarach (może być również czynnikiem pozytywnym), recesja gospodarcza, utrudnienia w ru-chu granicznym, aprecjacja waluty krajowej (dotyczy turystów zagranicznych i płynnego kursu walutowe-go) czy negatywne zdarzenia losowe (np. powódź, atak terrorystyczny, wojna).

W analizie SWOT nie ma potrzeby wyodrębniania wszystkich czynników, należy skoncentrować się tyl-ko na tych, które mają kluczowe znaczenie i mogą de-cydować o przyszłości. W praktyce gospodarczej czte-ropolowa macierz SWOT jest często dzielona na mniejsze części. W zależności od przyjętego wariantu metodycznego analizy można np. dokonać podziału szans i zagrożeń na czynniki: dalsze (makrootoczenie) i bliższe (otoczenie sektorowe), a mocne i słabe strony pogrupować na czynniki o charakterze: ekonomicz-nym, społeczekonomicz-nym, prawekonomicz-nym, przestrzenekonomicz-nym, środo-wiskowym, politycznym, organizacyjnym itp. (GIER -SZEWSKA i ROMANOWSKA 2002). Istotą analizy SWOT

jest umiejętność wykorzystania mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń, a także zapewnienie kom-patybilności między zasobami obszaru recepcyjnego a warunkami panującymi w jego otoczeniu. Należy zatem wykorzystywać atuty, eliminować słabości, wy-korzystywać szanse oraz neutralizować zagrożenia (GOŁĘBIOWSKI 2001; STRUŻYCKI 2004).

WEIHRICH (1982), na podstawie obserwacji

przed-siębiorstw i badań ich strategii, stwierdził że w ra-mach SWOT powinno się przeprowadzić zarówno analizę bieżącej sytuacji organizacji, jak i zaprojekto-wać dla niej strategię dla czterech rodzajów sytuacji strategicznych. Przebieg czynności analitycznych zgodny z koncepcją autora przedstawia rys. 3.

WEIHRICH (1982) wyodrębnił również cztery

mode-lowe warianty strategiczne organizacji, w zależności od układu czynników wewnętrznych i zewnętrznych:

1. Sytuacja typu SO (strengths-opportunities) – strate-gia maxi-maxi (ekspansywna). Dotyczy organizacji, wewnątrz której przeważają mocne strony, natomiast w otoczeniu szanse. W tej sytuacji należy wziąć pod uwagę mocne strony do wykorzystania szans z oto-czenia, poprzez silną ekspansję rynkową i dążenie do zdywersyfikowanego rozwoju. Na przykład obszar turystyczny dysponujący niepowtarzalnymi walorami turystycznymi może przy szybko rosnącym krajowym popycie turystycznym podjąć strategię agresywnej penetracji rynku poprzez rozbudowę nowoczesnej in-frastruktury turystycznej i intensywną działalność promocyjną.

2. Sytuacja typu WO (weaknesses-opportunities) – strategia mini-maxi (konkurencyjna). Odnosi się do organizacji mającej przewagę słabych stron, ale dzia-łającej w korzystnym otoczeniu. Strategia powinna być zatem ukierunkowana na wykorzystanie szans, przy jednoczesnym eliminowaniu słabości. Obszar tu-rystyczny, dysponujący wprawdzie walorami tury-stycznymi, ale mający słabo rozbudowaną bazę nocle-gową przy rosnącym popycie turystycznym w oto-czeniu może poszukać partnerów strategicznych do współpracy (np. utworzyć związek gmin turystycz-nych).

szanse zagrożenia

mocne

strony strony słabe

Czynniki pozytywne negatywne Czynni ki zewn ęt rzne wewn ęt rzne

3. Sytuacja typu ST (strengths-threats) – strategia maxi-mini (konserwatywna). W tym przypadku orga-nizacja dysponuje dużym potencjałem wewnętrznym, lecz funkcjonuje w niekorzystnym układzie warun-ków wewnętrznych. Musi zatem próbować przezwy-ciężyć zagrożenia, maksymalnie wykorzystując swoje atuty. Na przykład w warunkach kurczącego się po-pytu krajowego na usługi turystyczne, obszar recep-cyjny może poprzez wprowadzenie innowarecep-cyjnych produktów turystycznych starać się przyciągnąć stów zagranicznych lub wykreować jakiś rodzaj tury-styki (np. biznesową, etniczną, zdrowotną) charakte-ryzujący się mniejszą elastycznością dochodową po-pytu turystycznego.

4. Sytuacja typu WT (weaknesses-threats) – strategia mini-mini (defensywna). Dotyczy organizacji pozba-wionej szans rozwojowych, o niewielkim potencjale wewnętrznym i działającej w niekorzystnych warun-kach zewnętrznych. Jej celem jest minimalizacja sła-bości i unikanie zagrożeń. W wersji pesymistycznej

Rys. 3. Algorytm postępowania w analizie SWOT wg WEIHRICHA (1982)

obszar recepcyjny powinien zmienić dominujące fun-kcje, np. z turystycznej na przemysłową, zaś w wa-riancie optymistycznym powinien próbować przetr-wać trudny okres, pozyskując zewnętrzne źródła fi-nansowania inwestycji turystycznych lub utworzyć związek gmin turystycznych.

Ocena otoczenia umożliwia wyróżnienie czterech ty-powych sytuacji strategicznych i odpowiadających im działaniom. Zostały one scharakteryzowane w tab. 2.

T a b e l a 2. Podział przedsięwzięć ze względu na szanse i zagrożenia Szanse Zagrożenia duże małe Małe Idealne okazje – dużym szansom towarzyszy nie-wielkie ryzyko pojawienia się zagrożeń Przedsięwzięcia stabilne –

stwarzają możliwość uzys-kania niewielkich korzyści,

przy niewielkich zagroże-niach i ograniczonych szans rozwojowych Duże Przedsięwzięcia spekulacyjne – agregacja szans i zagrożeń Przedsięwzięcia kłopotliwe – zmiany

w otoczeniu nie stwarzają szans i wywołują liczne

zagrożenia Ź r ó d ł o: opracowanie własne na podstawie: GOŁĘBIOWSKI

(2001), KOTLER (2005), NIESTRÓJ (1998).

Podobnie przedstawia się analiza mocnych i sła-bych stron organizacji, która umożliwia wyróżnienie następujących sytuacji (tab. 3).

Przedstawione w tab. 2 i 3 uwarunkowania można zagregować i przedstawić za pomocą macierzy, uka-zującej kombinacje wariantów sytuacyjnych oraz od-powiadających im opcji strategicznych (tab. 4).

W praktyce gospodarczej często wykorzystywana jest również tzw. punktowa analiza SWOT i prawdo-podobieństwo sukcesu strategicznego. Polega ona na ocenie, według przyjętej skali, kluczowych czynników

T a b e l a 3. Podział przedsięwzięć ze względu na atuty i słabości

Atuty Słabości duże małe Małe Bezwzględna przewaga – wypadkowa atutów i słabości jest lepsze niż u

konkurentów

Pozycja przeciętna –

wypadkowa atutów i słabości jest podobna jak u konkurentów

Duże

Częściowa przewaga –

atuty organizacji przeważają nad atutami

konkurentów

Słaba pozycja – atuty

organizacji są mniejsze niż konkurentów

Ź r ó d ł o: opracowanie własne na podstawie: GOŁĘBIOWSKI

(2001), NIESTRÓJ (1998). Identyfikacja otoczenia (bliższego i dalszego) oraz jego ocena w

kategorii szans i zagrożeń

Analiza bieżącej sytuacji organizacji oraz postawienie odpowiednich prognoz dotyczących jej otoczenia

Określenie słabych i mocnych stron organizacji i koncentracja na zasobach, którymi będzie ona dysponowała w przyszłości

Sformułowanie wariantów strategicznych w oparciu o zrealizowane analizy

Określenie działań operacyjnych, niezbędnych do zrealizowania strategii (celów strategicznych. Ponowna analiza etapów od pierwszego do szóstego, przeprowadzenie testów na logiczność,

spójność, wyeliminowanie sprzeczności

Opracowanie ostatecznego wariantu strategii

Określenie profilu działalności, zakresu działania, ustalenie klientów i ich potrzeb (segmentacja rynku) oraz orientacji najwyższego

wewnętrznych i zewnętrznych oraz określeniu, czy wewnątrz organizacji przeważają atuty nad słabościa-mi, a w jej otoczeniu szanse nad zagrożeniami. Pro-cedura ta pozwala na wybór właściwej strategii i może być powiązana z oceną prawdopodobieństwa sukcesu strategicznego, według algorytmu opracowanego przez BERLIŃSKIEGO (2002). W ramach procedury

wy-odrębnić można następujące etapy (BERLIŃSKI 2002,

BERLIŃSKI iPENC-PIETRZAK 2004):

1. Zestawienie mocnych i słabych stron w formie tabelarycznej i ich ocena według przyjętej skali, np. 1– –5 punktów, sumaryczne przedstawienie atutów i sła-bości oraz wykazanie stanu przewagi lub równowagi.

2. Analogiczne, jak w punkcie 1, postępowanie w przypadku szans i zagrożeń.

3. Wyznaczenie pozycji strategicznej organizacji, której przypisana jest jedna z czterech opisywanych wcześniej strategii (SO, WO, ST, WT).

4. Określenie prawdopodobieństwa sukcesu strate-gicznego (PSS), według wzoru:

2

AS SP

PSS= + , gdzie:

PSS – współczynnik prawdopodobieństwa sukcesu strategicznego,

SP – siła wewnętrzna organizacji,

AS – atrakcyjność organizacji w otoczeniu. 0 < PSS ≤1

PSS > 0,5 → 1.

Prawdopodobieństwo sukcesu strategicznego za-wiera się w przedziale od zera do jedności. Warun-kiem osiągnięcia sukcesu jest uzyskanie wartości wskaźnika powyżej 0,5. Siłę wewnętrzną (SP) wylicza się uwzględniając zestawienie mocnych (S) i słabych stron (W), a siłę zewnętrzną (AS) oceniając szanse (O) i zagrożenia (T):

∑

∑

∑

∑

4. ANALIZA SWOT JAKO ZINTEGROWANE

NARZĘDZIE PLANOWANIA

STRATEGICZ-NEGO W ZAKRESIE TURYSTYKI

NA OBSZARACH RECEPCYJNYCH

Zastosowanie analizy SWOT umożliwia podmiotom odpowiedzialnym za kształtowanie lokalnej czy regio-nalnej polityki turystycznej na obszarach recepcyjnych w sposób metodyczny i uporządkowany pozycjono-wać gospodarkę turystyczną w całościowym, ogól-nym planowaniu strategiczogól-nym. Jednostki samorządu terytorialnego z mocy przepisów ustawowych są zo-bligowane do realizacji polityki turystycznej, której is-totną funkcją jest planowanie. Ustalenie celów i spo-sobów ich realizacji w rozwoju turystyki, a więc fun-kcjonalne planowanie, powinno być zawsze poprze-dzone pozycjonowaniem strategicznym. SWOT jako narzędzie zintegrowane umożliwia równoczesne pro-wadzenie działań o charakterze: planistycznym, koor-dynacyjnym, monitorującym, kontrolnym, a także promocyjnym.

Należy jednak bardzo wyraźnie stwierdzić, że ana-liza SWOT może być użyteczna tylko wówczas, gdy jest przeprowadzona w całości oraz w pełni wykorzy-stana. Żadna z metod, technik czy narzędzi zarządza-nia, która jest stosowana częściowo nie spełnia swo-jego zadania. Przegląd strategii rozwoju turystyki na

T a b e l a 4. Warianty sytuacji strategicznych organizacji

Pozycja konkurencyjna organizacji Podział

przedsięwzięć ze względu na relacje

szans i zagrożeń

bezwzględna

przewaga częściowa przewaga pozycja przeciętna pozycja słaba Idealne okazje Inwestycje Inwestycje

i eliminacja słabości Inwestycje i budowa przewagi konkurencyjnej Eliminacja słabości i naśladowanie lidera Przedsięwzięcia spekulacyjne Inwestycje i neutralizacja zagrożeń Wykorzystanie okazji do zrównania szans i zagrożeń Wykorzystanie okazji i budowa pozycji w niszach rynkowych

Wycofanie się z rynku

Przedsięwzięcia stabilne Wykorzystywanie pozycji Wykorzystywanie pozycji w miarę potrzeb Utrzymywanie pozycji Eliminacja słabości i naśladowanie lidera w miarę potrzeb Przedsięwzięcia kłopotliwe Wycofywanie się z rynku Wycofywanie się z rynku Wycofywanie się z rynku Wycofywanie się z rynku Ź r ó d ł o: opracowanie własne na podstawie: GOŁĘBIOWSKI (2001), NIESTRÓJ (1998).

szczeblu regionalnym (np. województwo pomorskie) czy lokalnym (np. Kraków i Wrocław) wskazuje jed-nak na niewłaściwą praktykę fragmentarycznego wy-korzystania analizy SWOT. Najczęściej jest to szcze-gółowa specyfikacja poszczególnych pól macierzy bez dalszego skalowania. Tego typu podejście stanowi poważny błąd metodologiczny, który podważa sens realizacji analizy strategicznej obszaru recepcyjnego. Dopiero porównanie czynników pozycjonujących na odpowiedniej skali może prowadzić do prawidłowego formułowania problemów. Identyfikacja problemów stanowi zaś podstawę do procesu tworzenia wnios-ków doskonalących.

SWOT stosowany fragmentarycznie pozbawiony jest atrybutów kompleksowości integrujących wszyst-kie zadania związane z planowaniem, koordynacją i monitorowaniem zadań w zakresie turystyki. Postu-lat kompleksowości jest tym bardziej konieczny, że od funkcji zintegrowanego planowania zależeć będzie pozycja i status gospodarki turystycznej w całym kompleksie działalności społeczno-gospodarczej jed-nostek samorządu terytorialnego.

Analiza SWOT jest również ważnym elementem marketingu terytorialnego, za pomocą którego samo-rządy terytorialne stymulują procesy związane z roz-wojem aktywności gospodarczej związanej z turysty-ką. Proces marketingu terytorialnego w zakresie tury-styki może obejmować następujące elementy (SZROMIK

2008):

− inwentaryzację obszarów i miejsc atrakcyjnych z punktu widzenia możliwości zagospodarowania tu-rystycznego i prowadzenia działalności w tym zakre-sie;

− opracowanie koncepcji udostępniania walorów inwestycyjnych poprzez przygotowywanie analiz opłacalności przedsięwzięć i szacunków;

− przygotowywanie ofert zawierających całościo-wy opis walorów wraz z możliwościami współfina-nsowania i/lub zewnętrznego finawspółfina-nsowania przedsię-wzięć;

− akwizycję ofert poprzez aktywne poszukiwanie inwestorów, wskazywanie na możliwości rozwojowe podmiotom zewnętrznym;

− obsługa logistyczno-informacyjna, a także orga-nizacja i koordynacja działań nakierowanych na pod-mioty zainteresowane działalnością w zakresie tury-styki.

Wytyczne wypływające z prawidłowo przeprowa-dzonej analizy SWOT przeprowaprzeprowa-dzonej na szczeblu lokalnym lub regionalnym determinują także kierunki postępowania strategicznego podmiotów gospodar-czych, których przedmiotem działalności są usługi tu-rystyczne. Właściwe wyspecyfikowanie kierunków działań jest istotne także dla tych podmiotów funkcjo-nujących na rynku usług turystycznych, które planują

realizację określonych inwestycji turystycznych lub paraturystycznych na danym obszarze turystycznym. Przedsiębiorstwa turystyczne, tworząc własne plany strategiczne lub inwestycyjne, dokładnie bowiem ana-lizują lokalne lub regionalne strategie rozwoju tury-styki, a wnioski płynące z tych analiz są ważnymi przesłankami podejmowanych decyzji biznesowych. Może to mieć niebagatelne znaczenie nie tylko dla przyszłości samych podmiotów gospodarczych, ale i dla całej gospodarki lokalnej lub regionalnej obszaru turystycznego, a także dla jakości życia jego mieszkań-ców.

5. PODSUMOWANIE

Coraz większe znaczenie turystyki dla gospodarek lokalnych i regionalnych wielu obszarów recepcyj-nych sprawia, że kwestią priorytetową staje się pro-wadzenie kompetentnej polityki turystycznej. Winna ona być ukierunkowana na wykorzystanie korzyści oraz zniwelowanie ewentualnych dysfunkcji, jakie niesie ze sobą rozwój turystyki. Podejmowanie kon-kretnych działań operacyjnych czy taktycznych po-winno wynikać z planów strategicznych, a przede wszystkim z lokalnych i regionalnych strategii roz-woju turystyki. Tego rodzaju strategie muszą być oparte o wiarygodne analizy potencjału wewnętrzne-go oraz otoczenia obszaru recepcji turystycznej, np. poprzez zastosowanie kompleksowej analizy SWOT. Bardzo często spotykane w strategiach rozwoju tury-styki polskich gmin, powiatów czy województw frag-mentaryczne podejście do analizy SWOT należy uznać za poważny błąd metodologiczny wypaczający sens jej stosowania. Tylko realizacja pełnej analizy pozwala bowiem na właściwe sformułowania opcji strategicz-nych, odpowiedni wybór strategiczny, a także właś-ciwą implementację i kontrolę planów strategicznych, stanowiącą punkt wyjścia do realizacji kolejnych cykli planowania.

BIBLIOGRAFIA

BEDNARSKA M.,GOŁEMBSKI G.,MARKIEWICZ E.,OLSZEWSKI M.,

2007,Przedsiębiorstwo turystyczne. Ujęcie statyczne i dynamicz-ne, PWE, Warszawa.

BERLIŃSKI L., 2002, Zarządzanie strategiczne małym

przedsiębior-stwem, OPO, Bydgoszcz.

BERLIŃSKI L., PENC-PIETRZAK I., 2004, Inżynieria projektowania

strategii przedsiębiorstwa, Diffin, Warszawa.

DZIEDZIC E., 1998, Obszar recepcji turystycznej jako przedmiot

zarzą-dzania strategicznego, SGH, Warszawa.

GIERSZEWSKA G.,ROMANOWSKA M., 2002, Analiza strategiczna

przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa.

GOŁĘBIOWSKI T., 2001, Zarządzanie strategiczne. Planowanie i

KAPLAN R.,NORTON D., 1992, The balanced scorecard-measures that

driver performance, Harvard Business Reviev, 70 (1), s. 71–80.

KORNAK A.,RAPACZ A., 2001, Zarządzanie turystyką i jej

podmio-tami w miejscowości i regionie, AE, Wrocław.

KOTLER PH., 2005, Marketing, Rebis, Poznań.

MEYER B.,MILEWSKI D., 2009, Strategie rozwoju turystyki w

regio-nie, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa.

NIESTRÓJ R., 1998, Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne,

Wyd. Naukowe PWN, Warszawa–Kraków.

ROMANOWSKA M., 2007, Planowanie strategiczne w

przedsiębior-stwie, PWE, Warszawa.

STABRYŁA A., 2000, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce

fir-my, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa–Kraków.

STRUŻYCKI M., 2004, Zarządzanie przedsiębiorstwem, Diffin,

War-szawa.

SUPERNAT J., 1998, Zarządzanie strategiczne: pojęcia i koncepcje,

Ko-lonia Limited, Wrocław.

SZROMIK A., 2008, Marketing terytorialny, Wyd. Oficyna

Ekono-miczna, Kraków.

WEIHRICH H., 1982, The TOWS matrix. A tool for situational