А С Т Л U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S F O L IA O E C O N O M IC A 199, 2 0 0 6 U rszula Fcliniak*
Z N A C Z E N I E K A PI T A Ł U L U D Z K I E G O
W K R E O W A N I U W A R T O Ś C I FI RMY
1. W S T Ę PW otoczeniu w spółczesnych organizacji zachodzą gw ałtow ne zm iany. Po stępujący proces globalizacji pow oduje zw iększoną konkurencję m iędzy firm a mi. Jednocześnie rozwój zaaw ansow anych technologii, w szczególności infor macyjnych, w ym usza now e formy działania, które m ają um ożliw ić organiza cjom budow anie trwalej przewagi konkurencyjnej. Z jednej strony technologia, dystrybucja czy cechy produktu mogą być łatwo naśladow ane przez inne firm y, a więc ich posiadanie nie zapew nia ju ż trwałego sukcesu, z drugiej strony nie malże z dnia na dzień m ogą powstawać nowe rozw iązania, które stają się źró dłem konkurencyjności. W tych warunkach organizacje m uszą mieć zdolność do pozyskiw ania, rozw ijania i w ykorzystania wiedzy, potrzebnej do szybkiego i elastycznego dostosow ania się do dynam icznie zm ieniającego się otoczenia. W iedza jest nierozerw alnie zw iązana z ludźmi, którzy są w przedsiębiorstw ie twórcami koncepcji organizacyjnej, system ów inform acyjnych, innowacji czy reputacji przedsiębiorstw a. Powstaje jednak pytanie, w jaki sposób rozpoznać, czy organizacja dysponuje tymi kluczowymi dla przetrw ania i rozw oju kom pe tencjami. Inform acja ta je st w ażna zarów no dla inw estorów , jak i dla zarządu firmy.
2. M A K S Y M A L IZ A C JA W A R T O Ś C I JA K O C E L D Z IA Ł A L N O Ś C I W S P Ó Ł C Z E S N E G O P R Z L D S IĘ B IO R S T W A
Inw estorzy najchętniej lokują swoje kapitały w takie firm y, które charakte ryzują się dużym potencjałem wzrostu ich wartości rynkow ej. Dlatego m aksy m alizacja wartości stala się podstaw ow ym celem działalności w spółczesnych przedsiębiorstw . Przedsiębiorstw o stanowi sum ę składników m aterialnych,
’ Dr, adiunkt w Katedrze Pracy i Polityki Społecznej UL. [831
a także składników niem aterialnych, które um ożliw iają generow anie zysków w oparciu o składniki m aterialne. Tak więc za wartość przedsiębiorstw a m ożna uznać sum ę wartości netto jeg o składników m ajątkow ych i w artości składników niem ajątkow ych1. Pomim o, że w języku potocznym pojęcie firm y i przedsię biorstwa bywa używ ane zam iennie, wartość firmy ma odm ienne znaczenie od wartości przedsiębiorstw a. Pierw szą definicję wartości firm y (goodwill) m ożna odnaleźć w orzecznictw ie brytyjskiego sądu w 1810 r. W artość firm y, która jest przedm iotem sprzedaży określa się w nim jako praw dopodobieństw o, że starzy klienci pow rócą na stare m iejsce nawet jeśli nie będzie w nim starego sklepika rza. Z czasem stw orzono bardziej rozw inięte definicje wartości firmy. Na przy kład, Am erykańska A ccounting Priciples Board opisuje w artość firmy, jako sum ę w szystkich specjalnych korzyści, których nie m ożna zidentyfikow ać w żaden inny sposób, a odnoszących się do istniejącego przedsiębiorstw a. Z a wiera ona w sobie takie elem enty, jak: dobre imię, zdolny zarząd i personel, dobre warunki kredytow e, reputację produktu lub usług i korzyści lokalizacyj ne'. Często w artość firmy definiuje się jak o nadw yżkę wartości rynkowej przed siębiorstwa nad w artością netto jego rzeczowych składników m ajątkow ych. Nabywca je st gotów zapłacić za przedsiębiorstw o więcej niż to w ynika z w arto ści jego m ajątku, poniew aż przypisuje mu duże zdolności do przynoszenia zy sku. W artość przedsiębiorstw a uznaje się obecnie za najlepszy i w szechstronny miernik jego oceny, gdyż przekazuje pełną inform ację o działalności pochodzą cą z dłuższego okresu czasu3. Niektórzy autorzy ostrzegają, że ustalane przez inwestorów na giełdzie ceny często nie odzw ierciedlają faktycznej wartości przedsiębiorstw a. Dlatego przyjęcie m aksym alizacji wartości jak o głów nego celu w ym aga działania w otoczeniu przedsiębiorstw a dobrze rozw iniętego rynku kapitałow ego, który um ożliwi jak najbardziej obiektyw ną w ycenę tej wartości.
Przyjęcie za cel funkcjonow ania przedsiębiorstw a m aksym alizację jeg o w ar tości w ym aga podporządkow ania w szelkich działań realizacji tego celu. O zna cza to takie podejście do zarządzania, w którym aspiracje przedsiębiorstw a, techniki analityczne i procesy zarządzania skierow ane są na m aksym alizację wartości przedsiębiorstw a poprzez skupienie procesu decyzyjnego na głów nych czynnikach kształtujących jeg o wartość. W drażanie zarządzania przez wartość w przedsiębiorstw a pow inno być realizowane w czterech fazach:
- opracow anie strategii, która ma pom óc wybrać kierunki działań zm ierza jących do popraw y wartości przedsiębiorstwa,
- w yznaczanie celów długookresow ych i krótkookresow ych, w ynikających z przyjętej strategii,
1 M. S i u d a k , Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa. Oficyna W ydaw nicza Politechniki Warszawskiej, W arszawa 2001.
■ M. M a r c i n k o w s k a , Kształtowanie wartości Jinny, W ydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 2000.
- stw orzenie planów działań i sporządzenie budżetu,
w prow adzenie pom iaru w yników i system ów m otyw acyjnych4.
Szczególnie w ażnym aspektem zarządzania przez w artość je st w yodrębnie nie czynników kreujących wartość przedsiębiorstw a. W literaturze w ym ienia się w iele takich czynników , a ich lista nie je st jeszcze zam knięta. Każda organizacja pow inna indyw idualnie dokonać analizy, która uwzględni specyfikę jej działal ności i pozwoli rozpoznać elem enty faktycznie tw orzące jej wartość. Pomim o potrzeby indyw idualnych rozstrzygnięć, dotyczących wyboru czynników w spie rających w zrost wartości obserw uje się pewne ogólne tendencje w tej dziedzinie. W ostatnich latach najczęściej zwraca się uwagę na składniki niem aterialne. A naliza wartości czołow ych firm na całym św iecie w skazuje na fakt, że istnieje znaczna rozbieżność m iędzy oceną inwestorów w yrażoną w postaci wartości rynkowej a w artością księgową. Różnica ta, określona w cześniej jako wartość firmy, m oże stanow ić naw et ponad 90% wartości rynkow ej. Takie przypadki odnotow ano m. in. w C oca Cola, M icrosoft czy R entokil5. D. Dobija ocenia, że obecnie od efektów zarządzania tradycyjnym i aktyw am i przeciętnie uzależnione jest 10-50% wartości rynkowej przedsiębiorstw a, natom iast aktyw a niem aterial ne kreują 5 0 -9 0 % tej wartości*’. W takim razie w gospodarce opartej na wiedzy przew agę konkurencyjną uzyskają te organizacje, które skutecznie zarządzają aktywam i niem aterialnym i, co prowadzi do wzrostu wartości firmy. Jednak za nim zacznie się w drażać w organizacji ow o skuteczne zarządzanie trzeba zasta nowić się, ja k ie czynniki niem aterialne przyczyniają się do tw orzenia wartości firmy.
Zdaniem L. Edvinssona i M. M alone'a lukę pom iędzy w artością tynkow ą i księgową, określoną w cześniej jako wartość firmy, w ypełnia kapitał intelektu alny. Stw ierdzenie to m ożna uznać za najprostszą definicję kapitału intelektual nego, jednak niezbyt precyzyjnie określającą jeg o istotę. Dlatego autorzy ci do dają, że kapitał intelektualny oznacza posiadaną wiedzę, dośw iadczenie, techno logię organizacyjną, stosunki z klientami i um iejętności zaw odow e, które dają firmie przew agę na rynku. W artość kapitału intelektualnego je s t uzależniona od zakresu, w jakim ow e aktyw a niem aterialne przyczyniają się do tw orzenia dla przedsiębiorstw a finansow ych zysków . R ów nież T. A. Stew art, przedstaw ił kapital intelektualny, ukazując jeg o elem enty składowe. Uznał, że kapitał inte lektualny to szeroko pojm ow ana wiedza, inform acje, w łasność intelektualna,
4 Tamże.
M a r c i n k o w s k a M. , Kształtowanie...', A. H e l i n, Wycena i prezentacja kapitału inte lektualnego w sprawozdawczości finansowej - wyzwanie dla tradycyjnej rachunkowości, [w:] Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa 2000, materiały konferencyjne.
" D. D o b i j a, M etody mierzenia wartości kapitału ludzkiego i kosztów pracy w firm ie, [w:] Strategiczne zarządzanie zasobam i ludzkimi, Warszawa 2000, materiały konferencyjne.
L. E d v i n s s o n, M. S. M a l o n e , Kapital intelektualny, W ydaw nictwo Naukowe PWN, W arszawa 2001.
dośw iadczenie, które są w ykorzystyw ane w tw orzeniu w artości przedsiębior stwa. Rozwijając tę definicję T. A. Stewart stw ierdził, że w śród składników , tw orzących kapitał intelektualny należy w ym ienić m.in.: procesy, um iejętności pracow ników , stosow ane technologie, inform acje o klientach, dośw iadczenie, kulturę organizacyjną, wizerunek firmy, własność intelektualną'. W wielu defi nicjach silnie akcentow any jest udział wiedzy w tw orzeniu kapitału intelektual nego. Na przykład, M. Bratnicki, J. Strużyna i W. Dyduch określają kapitał inte lektualny jak o sum ę wiedzy posiadanej przez ludzi tw orzących społeczność przedsiębiorstw a oraz praktycznym przekształceniem tej w iedzy w składniki wartości przedsiębiorstw a4.
R óżnorodność aktyw ów niem aterialnych w ym ienianych w definicjach kapi tału intelektualnego skłania do w yodrębnienia grup o w spólnych cechach, co pozw oliłoby określić relacje m iędzy nimi, a także ustalić dostosow ane do ich charakteru m etody zarządzania. S. Harrison i P. H. Sullivan uważają, że pod stawowym kom ponentem kapitału intelektualnego jest kapitał ludzki w raz z osadzoną w nim wiedzą, która jest źródłem tw orzenia aktyw ów niem aterial nych (rys. 1). W m om encie, kiedy aktywa niem aterialne zostaną objęte ochroną praw ną stają się w łasnością intelektualną organizacji.
K ap itał in te le k tu a ln y
T w o rz e n ie w arto ści W y d o b y c ie w arto ści
K a p ita ł ludzki
In te le k tu a ln e a k ty w a
i W ła sn o ść j in te le k tu a ln a !
Rys. I . Kapital intelektualny i jego główne komponenty
Ź r ó d ł o : S. H a r r i s o n , P. H. S u l l i v a n , Profiting fro m intellectual capital. „Journal o f Intellectual Capital" 2000, Vol. I, No I.
s Т. Л. S l e w a r t. Intellectual Capital: The New Wealth o f Organizations, Nicholas Brealey, London 1997, za: M. D r a u s , .1. B ą k . IVplyw kapitału intelektualnego na kształtowanie kluczo wych kom petencji przedsiębiorstwa i pozyskiwanie przewagi konkurencyjnej, [w:] Kapital intelek tualny, red. Л. Pocztowski, Nowy Sącz 2001.
4 M. B r a t n i с к i, i. S t r u ż y n a , W. D y d u c h, Kapital intelektualny: odwieczne proble my a nowe propozveje metodologiczne, [w:] Kapital intelektualny, red. A. Pocztowski. Nowy Sącz 2001.
Bardzo popularna jest klasyfikacja kapitału intelektualnego, która została stworzona przez dział kapitału intelektualnego szwedzkiej firm y Skandii, kiero wany przez L. Edvinssona. Zgodnie z nią elem enty składające się na kapital intelektualny m ożna podzielić na dw ie podstaw ow e grupy: kapitał ludzki i strukturalny (rys. 2). Kapitał ludzki to połączona wiedza, um iejętności, inno wacyjność i zdolności poszczególnych pracowników przedsiębiorstw a, służące do spraw nego w ykonyw ania zadań. Zawiera 011 rów nież w artości przedsiębior stwa, kulturę organizacyjną i filozofię, .lego cechą charakterystyczną je st to, że nie m oże stać się w łasnością przedsiębiorstw a. Natom iast, kapitał strukturalny stanowi w cielenie, upełnom ocnienie i jednocześnie infrastrukturę w spierającą kapitału ludzkiego, obejm ującą relacje organizacji z otoczeniem , praw a w łasno ści intelektualnej, jakość i zasięg system ów inform acyjnych, koncepcję organi zacyjną i dokum entację. W przeciw ieństw ie do kapitału ludzkiego m oże on stać się w łasnością przedsiębiorstw a. Z kapitału strukturalnego m ożna w yodrębnić kolejne grupy elem entów - kapitał kliencki, obejm ujący dobre i silne relacje z klientam i, a także kapitał organizacyjny, dotyczący inwestycji przedsiębior stwa w system y, narzędzia oraz filozofii, która przyspiesza przepływ wiedzy w organizacji. Kapitał organizacyjny może się odnosić do sfery innowacji lub procesów. L. Edvinson i M. S. M alone podkreślają w praw dzie „dw ukierunkow ą dynam ikę” w relacjach m iędzy kapitałem ludzki i strukturalnym , ale to kapitał ludzki uznają za rdzeń drzew a, jakim jest przedsiębiorstw o i za źródło jeg o życia. Kapitał strukturalny jest w praw dzie bardziej stabilny i m oże być w yko rzystyw any w finansow aniu wzrostu przedsiębiorstw a, ale nie ma żadnej w arto ści, o ile u jego podstaw nie znajduje się dobrze rozw inięty kapitał ludzki"’.
Rys. 2. Model wartości rynkowej Skandii
Z r ó d I o: L. E d v i n s s o n. M. S. M a 1 o 11 e, Kapital intelektualny. W ydawnictwo Nauko we PWN, Warszawa 2001.
O pisane próby klasyfikacji kapitału intelektualnego nie są jedynym i, które należy uznać za wartościow e. Konieczność uporządkow ania długiej listy ele mentów kapitału intelektualnego, które są niem ierzalne i ulotne, spow odow ała pow stanie wielu koncepcji rozwiązania tego problem u. Jednak, w każdej z nich w ystępuje jeden wspólny elem ent - ludzie, dzięki wiedzy których kreow ane są w szystkie pozostałe rodzaje kapitału intelektualnego. Poszukując sposobu na realizację celu w postaci m aksym alizacji wartości rynkowej przedsiębiorstw a należy zw rócić szczególną uwagę na takie ukierunkow anie zarządzania kapita łem ludzkim, które pozw oli uczynić z niego źródło w zrostu wartości firmy.
3. PODSTAWOWE PROBLEMY ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM
Kwestie dotyczące funkcjonow ania ludzi w ramach organizacji nie są no wym zagadnieniem dla nauki. Od przełomu XIX i XX w., kiedy pow stała sam o dzielna funkcja personalna, stopniowo włączano w jej zakres nowe problem y, rozwijano coraz bardziej zaaw ansow ane metody i techniki zarządzania persone lem, zm ieniało się rów nież rozum ienie miejsca i roli ludzi w organizacji. Z cza sem przestano postrzegać ludzi jedynie jako źródło kosztów , ale uznano ich za składnik aktywów , który należy rozwijać. W latach 80. stw orzono koncepcję zarządzania zasobam i ludzkimi, w której zw rócono szczególną uw agę na ko nieczność zintegrow ania tego procesu ze strategią organizacji. Cały proces za rządzania zasobam i ludzkim podzielono na szereg specyficznych funkcji, takich jak planowanie, rekrutacja i derekrutacja, kierow anie pracą, ocenianie, w ynagra
dzanie, rozwój, sterow anie produktyw nością i kosztam i. R ealizacja tych funkcji nie w ystarcza ju ż jednak do skutecznego włączenia zasobów ludzkich w łańcuch wartości firmy, które rozw ażane jest w koncepcji kapitału ludzkiego, poniew aż pomija zjaw isko synergii pom iędzy ludźmi i pozostałym i zasobam i w firmie, a także poszczególnym i elem entam i aktywów ludzkich. A. P ocztow ski11 prze widuje, że przyszłe zarządzanie kapitałem ludzkim stanie się interaktyw ną nieli niow ą konfiguracją poszczególnych elem entów system u zarządzania zasobam i ludzkimi, które złożą się na sieć tw orzenia wartości. Powinna ona obejm ow ać trzy w zajem nie przenikające się obszary: tw orzenie kapitału ludzkiego, w yko rzystanie kapitału ludzkiego i przekształcanie kapitału ludzkiego w kapital struk turalny.
Uznanie kapitału ludzkiego za źródło generow ania kapitału intelektualnego skłania do włączenia zasobów ludzkich w proces zarządzania wiedzą, obejm ujący lokalizowanie, pozyskiw anie, rozw ijanie, rozpow szechnianie, w ykorzystyw anie
i zachow yw anie wiedzy. Nowa wiedza stanowi punkt w yjścia do tw orzenia in now acyjnych produktów , a przez to także wartości dodanej. O rganizacje, które nie m ogą w ypracow ać pew nych kom petencji m ogą zatrudnić osoby, które dys ponują rodzajem w iedzy niezbędnym do ich tworzenia. Innym sposobem pozy skania nowej wiedzy z zew nątrz jest w ynajm ow anie zew nętrznych ekspertów , zespołów doradczych lub przejm ow anie firm, których kapital ludzki w ykazuje się dużym potencjałem innowacyjnym . Firmy, które decydują się na redukcję zatrudnienia w ram ach restrukturyzacji często nic analizują w pływ u tycli działań na kapital intelektualny, a przecież w łaśnie w um ysłach pracow ników kiyje się znaczna część zasobów wiedzy organizacji. Nawet opuszczenie firmy przez jednego lub kilku kluczow ych pracowników może spow odow ać pow stanie trud
nej do w ypełnienia luki w zasobach wiedzy, szczególnie gdy nie została ona w cześniej ujawniona. W zw iązku z tym firmy m uszą stosow ać taką politykę personalną, która przyczyni się do stworzenia lepszych od przeciętnych w arun ków pracy i będzie sprzyjać zatrzym aniu pracow ników w raz z ich wiedzą. Szczególnie ważne jest w spieranie rozwoju pracow ników oraz zastosow anie odpow iednich system ów w ynagrodzeń, np. z w ykorzystaniem bodźców długo term inow ych. Pozyskując zasoby wiedzy i chroniąc firmę przed ich przed utratą należy pam iętać, że proces ten musi być powiązany z określonym celam i, w przeciw nym razie m oże stać się działaniem bezsensow nym . Zarządzanie w ie dzą m oże służyć realizacji aktualnych celów strategicznych lub wykreow aniu nowych m ożliw ości strategicznych firmy. Niestety, nawet pom yślny przebieg etapów lokalizow ania i udostępniania wiedzy o istotnym znaczeniu nie gw aran tuje w ykorzystania jej w organizacji, a więc przełożenia jej na procedury, bazy danych, sform alizow ane m etody i własność intelektualną. Rozbieżność m iędzy w iedzą a jej zastosow aniem jest dość powszechnym problem em firm, a wśród źródeł takiego stanu rzeczy wym ienia się istnienie nieodpow iedniej kultury o r ganizacyjnej. Kultura organizacyjna wrażliwa na zagadnienia wiedzy powinna się cechow ać m.in. dążeniem do dzielenia się w ie d z ą otw artością, zaufaniem , i pom ysłow ością jak o wartościam i biorącymi górę nad w ładzą i pozycjam i w hierarchii, dużą tolerancją na błędyi:. Podsum ow ując, należy pow tórzyć za Л. P ocztow skim 1', że poszczególne elem enty zarządzania zasobam i ludzkimi pow inny tw orzyć sieć generow ania kapitału intelektualnego, co w gospodarce opartej na w iedzy m oże w znaczący sposób w spierać w zrost w artości rynkowej przedsiębiorstw a.
W artość pow staje z jednej strony dzięki zdolności przedsiębiorstw a do gene rowania przychodów , a z drugiej na skutek ograniczenia kosztów . W przypadku
1_ G. P r o b s t, S. R a u b, K. R o m l t a r d t. Zarządzanie wiedzą organizacji, Oficyna Eko nomiczna. Kraków 2002.
kapitału ludzkiego przeprowadza się rów nież analizę kosztów , która powinna pom óc uśw iadom ić kierow nictw u fakt istnienia zbyt w ysokich kosztów oraz ustalić przedsięw zięcia, służące ich obniżeniu. Jednak trzeba w tym przypadku uw zględnić specyfikę zasobów ludzkich, która sprawia, że ponoszone na nie wydatki należy traktow ać jak o inwestycje w spierające w zrost w artości, ale w długim okresie czasu. Przykładem m ogą tu być szkolenia pracow nicze, które są częścią procesu zarządzania w iedzą i przyczyniają się rozw oju kapitału inte lektualnego, ale w tradycyjnym system ie rachunkowości będą zam ortyzow ane w całości w bieżącym roku i spow odują spadek zysku. Również redukcja perso nelu m oże pow odow ać zm niejszenie kosztów i wzrost zysku jed y n ie w krótkim okresie czasu, a w dłuższym oznaczać pogorszenie sytuacji firm y z powodu obniżenia potencjału intelektualnego. Dlatego w arto jest w takim przypadku, zamiast dążyć do szybkiej redukcji kosztów , znaleźć obszar działalności firmy, w którym pracow nicy będą mogli w spierać w zrost przychodów , a więc w yko rzystać dźw ignię zasobów ludzkich14.
W zarządzaniu przez wartość szczególnie silnie podkreślana je st potrzeba zaprojektow ania i w drożenia systemu m otyw acyjnego ukierunkow anego na w zrost wartości firm y na wszystkich poziom ach jej zarządzania. Za bardzo w aż ny instrument m otyw ow ania uznaje się wynagrodzenia. Samo ustalenie m aksy malizacji wartości jak o nadrzędnego celu strategicznego nie je st gw arancją suk cesu, poniew aż dla w iększości pracow ników idea ta m oże być obojętna. Dlatego należy ustalić cele cząstkow e, które um ożliwią realizację celu głów nego, dobrać do niego odpow iednie m ierniki i powiązać je z w ynagrodzeniam i. Najczęściej od m ierników będących nośnikami wartości uzależnia się w ysokość premii. Mierniki efektyw ności m ożna łączyć również z w ynagrodzeniam i długoterm i nowym i, szczególnie w przypadku kadry kierow niczej. Dla kadry kierow niczej zalecane są najczęściej m ierniki nakierow ane na w artość, np. TSR (całkowity zw rot dla w łaścicieli), EVA (ekonom iczna wartość dodana). W przypadku kadry kierow niczej średniego szczebla i pozostałych pracow ników stosuje się m ierniki, ujęte w strategicznych kartach wyników, które pozw alają uw zględnić zarów no wartości rzeczowe, finansow e firmy, jak i jej kapitał intelektualny.
4. POMIAR KAPITAŁU LUDZKIEGO
Pom iar kapitału ludzkiego z pew nością nie jest spraw ą prostą z uwagi na j e go rozproszenie i jakościowy charakter. Pomimo tego efektyw ne zarządzanie kapitalem ludzkim i intelektualnym wym aga nie tylko zrozum ienia m echanizm u
14 J. F i t z - E n z, Rentowność inwestycji w kapituł ludzki, Oficyna Ekonomiczna, KrakcSw
oddziaływ ania tego kapitału na wartość firmy, ale rów nież narzędzi, które po zw olą ocenić skuteczność podjętych działań. A nalizow anie, ew idencjonow anie oraz zarządzanie kapitałem ludzkim i intelektualnym przedsiębiorstw a wym aga opracow ania m odeli i narzędzi odm iennych od tych, które były używ ane w za rządzaniu tradycyjnym i czynnikam i produkcji. Znane są dwa sposoby pom iaru tego kapitału. Pierwszy z nich ma charakter finansow y i opiera się na Rachunku Kosztów Z asobów Ludzkich (HRCA) i Rachunkow ości Z asobów Ludzkich (HRA). N atom iast niefinansow e podejście reprezentują strategiczne karty w yni kó w 1'.
D. D obija16 proponuje do ogólnego pom iaru kapitału ludzkiego (intelektual nego) zastosow ać m odel, który w yrażoną jest następującą formułą:
/ / ('/', h>) = (K + E)[ 1 + 7', w)] gdzie:
К - fizyczny kapitał intelektualny, zaw ierający w sobie dany zbiór genów; w artość ta m oże być m ierzona jak o skapitalizow ana w artość życia;
E - edukacja;
Q (7', w) - dośw iadczenie, które zależy od czasu T oraz um iejętności (para m etr uczenia się w).
Podjęto rów nież próby w łączenia kapitału ludzkiego do tradycyjnych spra wozdań finansow ych (bilansu, rachunku wyników ), które są nadal podstaw o wym źródłem inform acji, wykorzystyw anym przez właścicieli i inwestorów do podjęcia decyzji. Niektóre z firm podjęły ju ż próbę sporządzania takich spra wozdań. Przykładow e spraw ozdanie (rachunek zysków i strat), opublikow any przez firmę Telia prezentuje tab. 1. W rachunku tym w ydatki na szkolenia nie są już traktow ane jak o koszt, ale jak o inwestycja.
Kolejny nurt w pom iarze kapitału intelektualnego i kapitału ludzkiego sta now ią strategiczne karty w yników , które służą przede w szystkim do oceny efek tywności zarządzania tym kapitałem. Wśród nich najbardziej znane są: metoda mo nitora aktywów niematerialnych, stworzona przez Karla-Erika Sveiby, Skandia N avigator, opracow ana w firmie Skandia AFS oraz zrów now ażona karta doko nań Kapłana i Nortona.
W wielu polskich firm ach stosuje się ju ż zrów now ażoną kartę dokonań, któ ra jest w ielow ym iarow ym system em , zaw ierającym m ierniki ekonom iczne, po zw alające na w ytyczenie i realizację przyjętej strategii działania organizacji jak o całości. System ten pow inien zintegrow ać najw ażniejsze obszary działalności przedsiębiorstw a. Z rów now ażona karta dokonań zostala opracow ana na począt
15 D. D o b i j a, Metody... Tamże.
ku lat 90. Początkow o miała być jedynie próbą rozw iązania problem u wym ier- ności aktyw ów niem aterialnych. Z czasem zauw ażono, że w artość aktywów niem aterialnych wynika przede wszystkim z tego, że są one częścią spójnej stra tegii. Problem em było więc nic tylko opracow anie metod ich pom iaru, ale także sposobu w łączenia w realizację wizji i strategii organizacji. O statecznie stw o rzona przez R. S. Kapłana i D. P. Nortona zrów now ażona karta dokonań stała się system em w skaźników strategicznych i operacyjnych, które m ają w spierać reali zację strategii organizacji.
T a h e I a I Rachunek zysków i slrat zasobów ludzkich przedsiębiorstwa Telia
Rok 1995 (min SEK)
Przychód 41 060
place X 695
odpisy amortyzacyjne inwestycji w nabór i szkolenie pracowników 5X1 koszty fluktuacji pracowników (bez kosztów naboru) 1 752
koszty związane z zachorowaniami pracowników 361
koszty socjalne 328
Razem koszty personalne 11 717
Inne koszty przedsiębiorstwa 24 700
Zysk operacyjny 4 643
Zysk operacyjny/1 pracownika 141
Ź r ó d ł o : L. Z b i e g i e ń - M а с i ą g, A. L i p o w i e с к a. M onitorowanie aktyw ów niem a terialnych, czyli rachunkowość zasobów ludzkich, „Przegląd O rganizacji" 2000, nr 2.
Typow a zrów now ażona karta dokonań17 przekłada wizję i strategię na cele i mierniki pogrupow ane w czterech różnych perspektyw ach: finansow ej, klienta, procesów w ew nętrznych i rozwoju (rys. 3). W pierwszej kolejności ustalane są cele i miary finansow e, gdyż długoterm inow ym celem organizacji jest genero wanie w yników finansow ych dla w łaścicieli, a strategia pow inna um ożliw ić ich realizację. Następnym etapem jest sform ułow anie w ramach perspektyw y klienta takiej strategii rynkow ej, która przyniesie w przyszłości dobre w yniki finanso we. Cele przedstaw ione w perspektyw ie finansowej i klienta są traktow ane jak o pożądane rezultaty działalności organizacji, ale nie precyzują sposobu ich osią gania. Dopiero perspektyw a procesów, obejm ująca projektow anie produktu, rozwój marki i rynku, sprzedaż, serwis, operacje produkcyjne, logistykę
deftniu-11 R. S. K a p I a n, D. P. N o r 1 o n. Strategiczna karta wyników. Jak przełóż vć strategię na działanie. PWN. W ydawnictwo Naukowe, Warszawa 2001.
je posunięcia niezbędne do stw orzenia wartości dla klienta i osiągnięcia pożąda nych rezultatów finansow ych.
Rys. 3. Filozofia zrównoważonej karty dokonań
/. r ó d I o: opracow ano na podstawie R. S. K a p I a n, D. P. N o r t o n. Strategiczna karta wy ników. Jak przełożyć strategię na działanie. Wydawnictwo Naukowe PWN. W arszawa 2001.
Cele sform ułow ane w perspektywach finansow ej, klienta i procesów w e w nętrznych ujaw niają najczęściej lukę, która istnieje pom iędzy obecnym i m oż liwościami ludzi, system ów i procedur, a tym co będzie potrzebne do osiągnięcia przyszłego sukcesu. Z apełnienie tej luki wym aga od organizacji inwestycji w zm ianę kom petencji pracow ników , doskonalenie technologii i system ów in formacyjnych oraz dostosow anie procedur organizacyjnych, a więc w kapitał intelektualny. C ele i m iary dokonań w tym zakresie um ieszczane są w perspek tyw ie rozw o ju 1*.
W przypadku kapitału ludzkiego R. S. Kaplan i D. P. N o rto n 14 proponują uw zględnić 3 podstaw ow e m ierniki realizacji celów , a więc: satysfakcję pra cow ników oraz w ynikającą z niej rotację i w ydajność pracow ników (rys. 4).
IS R. S. K a p l a n . D. P. N o r i o n. Strategiczna karta wyników. Centrum Informacji Mene dżera, Warszawa 2001.
Rys. 4. Mierniki w perspektywie rozwoju Ż r ó d I o: jak do rys. 3.
Satysfakcja badana jest najczęściej poprzez coroczne badania ankietow e lub com icsięczne badania losowo wybranych pracowników. K olejny elem ent poten cjału k ad ro w eg o / rotacja, mierzony jest najczęściej procentem pracow ników , którzy odeszli z kluczow ych stanowisk. Jej znaczenie dla organizacji wynika z faktu, że najczęściej dokonuje się długoterm inow ych inwestycji w pracow ni ków, a ich niezam ierzone odejście z pracy stanowi utratę części kapitału intelek tualnego firmy. W ydajność pracy odzw ierciedla sum aryczny efekt podnoszenia kwalifikacji i m otywacji pracow ników , innowacyjności, uspraw niania procesów w ew nętrznych, a także poprawy satysfakcji klienta. Stąd je s t ona często stoso wanym m iernikiem perspektyw y wzrostu i rozwoju. Najprostszym w skaźnikiem wydajności jest przychód na jednego zatrudnionego. Jednak ma on pew ne ogra niczenia, z których najistotniejszym je st nieuw zględnienie kosztów osiągniętych przychodów. O m inąć te niedogodności pozwala miernik określający wartość dodaną przypadającą na jed nego pracownika. Po określeniu podstaw ow ych m ierników kadrow ych organizacja pow inna ustalić czynniki je w arunkujące, do których należą: um iejętności personelu, infrastruktura technologiczna oraz zaan gażow anie pracowników.
Wśród czynników warunkujących należy zw rócić szczególną uwagę na podnoszenie um iejętności pracow ników oraz zaangażow anie pracowników. W gospodarce opartej na wiedzy ciągle podnoszenie kom petencji pracowników m oże stać się jednym z kluczow ych czynników , decydujących o osiągnięciu przez organizację sukcesu. Jednak uw zględnienie w zrów now ażonej karcie do konań m ierników z tego obszaru uzależnione jest od zakresu kom petencji po
trzebnych do zdobycia w celu sprawnej realizacji celów postaw ionych przed pracow nikam i w perspektyw ie procesów w ew nętrznych, klientów i finansowej oraz ilości pracow ników , którzy m uszą uczestniczyć w szkoleniach. Jedynie w przypadku znacznych luk pom iędzy przyszłym i potrzebam i a obecnym i kom petencjami pracow ników należy uznać szkolenia za szczególnie istotne dla reali zacji strategii. Nawet kom petentni pracow nicy m ogą nie w pełni realizow ać założenia strategii organizacji, o ile nie będą do tego skutecznie m otywowani lub jeśli nie b ędą mieli sw obody działania. Tak więc za kolejny czynnik w arun kujący realizację celów w perspektyw ie rozwoju należy uznać atm osferę m oty wacji i inicjatyw y w firmie. Efekty m otyw ow ania i angażow ania pracow ników w zarządzanie firm ą m ierzy się na różne sposoby. Do prostych i pow szechnie stosow anych m ierników można zaliczyć na przykład liczbę zgłoszonych inicja tyw przypadających na jednego pracownika oraz liczbę zrealizow anych projek tów. Kolejnym problem em na płaszczyźnie zaangażow ania pracow ników jest osiągnięcie zbieżności celów kom órek organizacyjnych i celów indyw idualnych / celami strategicznym i organizacji, a więc efektyw ności w drażania zrów now a żonej karty dokonań. Problem ten można zm ierzyć na przykład odsetkiem m e nedżerów, w ykorzystujących kartę w yników oraz odsetkiem pracow ników w y korzystujących kartę wyników. Do osiągnięcia am bitnych celów strategicznych w perspektyw ie finansow ej, klienta i procesów w ew nętrznych nie w ystarczą najczęściej działania pojedynczych pracowników - naw et najbardziej kom pe tentnych, dobrze zm otyw ow anych i poinform ow anych, gdyż procesy gospodar cze są realizow ane przez zespoły pracownicze. W zw iązku z tym korzystne jest uw zględnienie w karcie dokonań m ierników pozw alających m onitorow ać w spółdziałanie członków zespołów przy wykonyw aniu pow ierzonych zadań. Do takich m ierników efektyw ności pracy zespołow ej m ożna zaliczyć m.in. w skaź nik określający stopień, w jakim firma w spółpracuje zespołow o z innymi jed nostkami, organizacjam i i klientami (wskaźnik dzielenia się korzyściam i), liczbę w spólnych projektów realizow anych przez co najm niej dw ie jednostki organiza cyjne, a także odsetek zespołów , których członkow ie m ają w spólne cele i m oty w acje“". Przykładow y zestaw miar, służących do pom iaru kapitału intelektualne go w firmie M edicus przedstaw ia tab. 2.
Niektórzy autorzy21 uznają kapitał ludzki za tak istotny składniki wartości firmy, że pow inno się rozw inąć metody jego pom iaru zaproponow ane w zrów noważonej karcie dokonań Kapłana i Nortona. Dlatego autorzy ci stworzyli zrów now ażoną kartę dokonań zarządzania kapitałem ludzkim , która zawiera cztery elem enty:
R. S. K a p I a n. D. P. N o r t o 11, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię... В. E. B e c k e r , M. A. H u s e t i d, D. U l r i e h. Karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
T a b e l a 2
Miary dotyczące kapitału intelektualnego firmy Medieus 2000
Miara Charakter
W ydajność pracy Miary niefimmsowe liczba dobrych jakościow o wyrobów wytwo rzonych w okresie w przeliczeniu na 1 pracownika produkcyjnego, liczba umów zawartych przez przedstawicieli handlowych
Miary finansowe wartość umów zawartych przez poszczególnych przedstawicieli handlowych; średnie przychody na 1 przedstawiciela Obsada kluczowych
Stanowisk
Miara niefinansowa liczba wakujących kluczowych stanowisk Rotacja personelu Miara niefinansowa zmiany w poziomie zatrudnienia w relacji do
przeciętnej liczby zatrudnionych Poziom
wykształcenia
Miara niefinansowa liczba osób z w ykształceniem wyższym, z wykształceniem specjalistycznym, z. określonymi umiejętnościami (język angielski, komputery itp.); miary ilościowe mogą być poparte raportami o charakterze opisowym
7. r ó d I o: opracow ano na podstawie: P. K a b а I s к i. Zrównoważona Karta Dokonań jak może wyglądać w praktyce (część /), „Controlling i Rachunkowość Zarządcza" 2000, nr 4.
- system pracy oparty na efektywności: zaw iera m ierniki służące ocenie efektyw ności działań podejm ow anych przez działy zasobów ludzkich, np. koszt rozwoju kom petencji na jednego pracownika, stosunek płac w llrm ie do płac u konkurencji;
- zgodność system u zarządzania kapitalem ludzkim ze strategią firmy: obejm uje pom iar spójności tych elem entów zarządzania kapitalem ludzkim, które w sposób w idoczny przyczyniają się do budow ania potencjału tworzenia wartości;
w ydajność: w tej części karty wyników m enedżerow ie ds. zasobów ludz kich powinni odróżnić od m iar zasadniczych wydajności m iary strategiczne, które oceniają w ydajność działań i procesów system u zarządzania kapitałem ludzkim w w ym iarze strategicznym , np. koszty zatrudnienia, koszty fluktuacji;
potencjał działu zasobów ludzkich w zakresie generow ania w artości: za wiera miary pom agające określić specyficzne związki przyczynow o - skutkow e w procesie tw orzenia wartości przez system zarządzania kapitałem ludzkim , np. m iędzyw ydziałow a praca zespołow a, stopień zrozum ienia przez pracow ników strategii firm y i je j celów operacyjnych, procent pracow ników , którzy w ysuw ają własne sugestie dotyczące funkcjonow ania firmy.
5. PODSUMOWANIE
Rozw ażania zaw arlc w artykule wskazują, że w gospodarce opartej na w ie dzy kapital ludzki stanow i podstaw ow e źródło tw orzenia wartości firmy. Jednak pełne w ykorzystanie jego m ożliwości zależy w dużej m ierze od um iejętności skutecznego zarządzania tym kapitałem Przede w szystkim należy dostrzec nowe znaczenie człow ieka w organizacji - jak o kreatora w iedzy i w artości, a także dostosow ać do tej sytuacji m etody zarządzania. Szczególnie w ażne je st dostrze żenie zw iązków przyczynow o - skutkow ych między w artościam i generow anym i przez kapitał ludzki a wynikam i działalności firmy oraz w łączenie kapitału ludzkiego w proces zarządzania wiedzą. Niezbędny je st rów nież system atyczny pom iar kapitału ludzkiego, który powinien przyczynić się do zw iększenia efek tywności zarządzania tym kapitałem. Narzędzia te w ym agają jeszcze udoskona lenia, ale ju ż obecnie ich stosow anie przynosi firmom w iele korzyści i pom aga w budow aniu przewagi konkurencyjnej.
Urszula F diniak
THE IMPORTANCE OF HUMAN CAPITAL IN CREATING FIRM’S VALUE
Die environments in which modern organizations operate are changing rapidly. The devel opment o f modern technologies, particularly information technologies, necessitates new forms o f behaviour. It is believed that in the knowledge-based economy the com petitive advantage belongs to those organizations that efficiently manage their intangible assets thus making their value go up. 1 he gup between the market value and book value o f an enterprise defined us firm ’s value is filled bv intellectual capital. 1 he latter is based on a well-developed human capital that produces other components of intellectual capital. The article presents the concept o f intellectual capital formation in an organization, as well as those I I RM aspects that can be especially im portant for raising firm ’s value. Special attention is paid to aspects such as inclusion o f human resources to the knowledge m anagement process, use o f the human resource leverage, building a m otivation system that helps enhance firm’s value, as well as measurement o f human capital.
