Zmiana kultury organizacyjnej a zarządzanie zasobami ludzkimi

Pełen tekst

(1)607. 2002. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Joanna Purga³-Popiela Katedra. Zarz¹dzania. Personelem. Zmiana kultury organizacyjnej a zarz¹dzanie zasobami ludzkimi 1. Wstêp Wiele organizacji odczuwa koniecznoœæ zmiany kultury, aby przetrwaæ lub uzyskaæ przewagê konkurencyjn¹ w zazwyczaj burzliwym i w znacznym stopniu nieprzewidywalnym otoczeniu. Czêsto wynika to z uœwiadomienia sobie, i¿ aktualna kultura organizacyjna nie odpowiada po¿¹danemu stanowi organizacji. Potrzebê zmiany kultury wywo³ywaæ mog¹ bodŸce p³yn¹ce zarówno z otoczenia, np. zmiana postaw i oczekiwañ klientów, jak i z samej organizacji, np. brak spójnoœci ze strategi¹ przedsiêbiorstwa. Chocia¿ zmiana kultury jest zazwyczaj zjawiskiem wtórnym – wi¹¿e siê ze zmianami na innych p³aszczyznach organizacji – to zdarzaj¹ siê tak¿e przypadki odwrotne [6, s. 175]. Nie ulega w¹tpliwoœci, ¿e wszelkie „nowoœci” bêd¹ œwiadomie lub nieœwiadomie bojkotowane przez cz³onków organizacji, dopóki nie zostan¹ utrwalone w systemie kulturowym, co wiêcej, bêd¹ oni stopniowo powracaæ do dawnych zachowañ i regu³ dzia³ania. Kultura, strategia ogólna i struktura organizacyjna oddzia³uj¹ na siebie wzajemnie i jednoczeœnie wp³ywaj¹ na kszta³t funkcji personalnej przedsiêbiorstwa. Z kolei, zarz¹dzanie zasobami ludzkimi (zzl) odgrywa istotn¹ rolê w procesie zmiany organizacyjnej. Odpowiednie dzia³ania w zakresie rekrutacji i selekcji, oceniania oraz wynagradzania pracowników, a tak¿e szkoleñ i rozwoju personelu wspomagaj¹ zmianê kultury, sprzyjaj¹ utrwalaniu po¿¹danych postaw i zachowañ cz³onków organizacji. Kierownicy i pracownicy powinni mieæ œwiadomoœæ, ¿e zmiana ta nie jest przedsiêwziêciem jednorazowym, a obecny kszta³t kultury – rozwi¹zaniem ostatecznym. Traktowanie zmiany jako trwa³ego elementu strategii przedsiêbiorstwa wydaje siê „naturalnym stanowiskiem” kierownictwa w obliczu zmiennego, znacznie bardziej ni¿ w przesz³oœci, otoczenia. Planowa ewolucja organizacji, bêd¹ca w³aœciw¹ odpowiedzi¹ na aktualne i przysz³e wyzwania dla dzia³alnoœci gospodarczej, wymaga.

(2) 18. Joanna Purga³-Popiela. stworzenia i upowszechnienia kultury uczenia siê [2, s. 439]. Niew¹tpliwie, w tym procesie szczególne znaczenie maj¹ spójnoœæ strategii ogólnej i personalnej oraz przemyœlane dzia³ania w obszarze zzl na poziomie operacyjnym. W niniejszej pracy omówiono pokrótce treœæ i zakres pojêcia „kultura organizacyjna”, a nastêpnie – proces jej zmiany, w dalszej kolejnoœci podjêto próbê scharakteryzowania roli zarz¹dzania zasobami ludzkimi w warunkach zmiany kultury.. 2. Istota kultury organizacyjnej Zainteresowanie problematyk¹ kultur organizacji nasili³o siê na prze³omie lat siedemdziesi¹tych i osiemdziesi¹tych. Wówczas, analizuj¹c przyczyny spektakularnych sukcesów firm japoñskich, jak równie¿ Ÿród³a niepowodzeñ w zastosowaniu zachodnich praktyk zarz¹dzania w krajach Trzeciego Œwiata, dostrze¿ono znaczenie czynnika kulturowego. Obecnie liczba publikacji z tego zakresu jest znacz¹ca, zaœ ró¿ne punkty widzenia prezentowane przez badaczy mo¿na sprowadziæ do przyjêcia jednego z nastêpuj¹cych stanowisk [15, s. 339–358]: – kultura organizacyjna ujmowana jest jako zmienna wewnêtrzna – jeden z podsystemów organizacji umo¿liwiaj¹cych jej sprawne funkcjonowanie (koncepcja zarz¹dzania kultur¹ przedsiêbiorstwa), – kultura organizacyjna stanowi zmienn¹ zewnêtrzn¹ – uk³ad odniesienia, czynnik wywieraj¹cy wp³yw na proces zarz¹dzania (koncepcja zarz¹dzania miêdzykulturowego), – kulturê przedstawia siê jako rdzenn¹ metaforê dla konceptualizacji organizacji: organizacja jest swoist¹ kultur¹ – pewnym systemem wiedzy, któr¹ ka¿dy z jej cz³onków mo¿e interpretowaæ za poœrednictwem swego umys³u [17] (perspektywa poznawcza, symbolistyczna, psychodynamiczna [8]). Ró¿norodnoœæ tych podejœæ œwiadczy o tym, ¿e wœród badaczy istniej¹ ogromne rozbie¿noœci co do zakresu rzeczywistego wp³ywu celowych dzia³añ kierownictwa na kszta³t kultury organizacyjnej. Jednak¿e nie neguj¹ oni zasadnoœci dokonywania zmiany kultury (chocia¿ wskazuj¹ na odmienne Ÿród³a tych zmian), nie zgadzaj¹ siê natomiast w ocenie skutecznoœci zastosowanych w tym celu metod i œrodków oraz „g³êbokoœci” przeprowadzonych zmian. Natomiast praktyka wskazuje, i¿ kierowanie zmian¹ kultury, choæ wymaga ogromnego wysi³ku i czasu, jest mo¿liwe, czego dowodz¹ sukcesy transformacji kulturowej takich korporacji, jak SAS, British Airways, BP czy Glaxo Pharmaceutical. W niniejszej pracy przyjêto za E. H. Scheinem [13], ¿e kultura organizacyjna to wzór podstawowych za³o¿eñ, które jakaœ grupa zaakceptowa³a, odkry³a lub rozbudowa³a, radz¹c sobie z problemami zewnêtrznej adaptacji i wewnêtrznej integracji, i które s¹ zarazem na tyle wyartyku³owane, by mog³y byæ przekazywane nowym cz³onkom grupy jako poprawny sposób postrzegania, myœlenia i odczuwania, zwi¹zany z tymi problemami..

(3) Zmiana kultury organizacyjnej a zarz¹dzanie zasobami ludzkimi. 19. Innymi s³owy, kultura organizacji pe³ni dwie zasadnicze funkcje: – zewnêtrznej adaptacji do zmieniaj¹cych siê warunków otoczenia, – wewnêtrznej integracji cz³onków organizacji. Realizowanie pierwszej z tych funkcji odbywa siê poprzez zazwyczaj niejawny i nieuœwiadomiony proces uzgadniania przez cz³onków organizacji istotnych, a zarazem po¿¹danych jej elementów, takich jak [11, s. 39]: strategia, cele, œrodki realizacji celów, kryteria oceny osi¹gniêcia celów, strategie zaradcze i naprawcze w przypadku ich nieosi¹gniêcia. W procesie wewnêtrznej integracji cz³onkowie organizacji wypracowuj¹ rozwi¹zania w zakresie u¿ywanego jêzyka i kategorii pojêciowych, granic grupy, kryteriów cz³onkostwa w niej, podzia³u w³adzy i statusu poszczególnych cz³onków, kryteriów poufa³oœci i przyjaŸni, zasad nagradzania i karania oraz wspólnej ideologii wyjaœniaj¹cej rzeczywistoœæ [13]. Schein postrzega kulturê organizacyjn¹ jako system z³o¿ony z trzech poziomów: – poziom podstawowy stanowi¹ bazowe za³o¿enia i przes³anki, na ogó³ nieuœwiadomione; dotycz¹ one natury prawdy i rzeczywistoœci, natury ludzkiej, relacji cz³owiek–œrodowisko, cz³owiek–inni ludzie, natury czasu i przestrzeni, – poziom wartoœci i ideologii to regu³y, zasady, normy, wartoœci, moralnoœæ i etyka, które ukierunkowuj¹ cele grupy i œrodki ich realizacji, – poziom artefaktów i wytworów, czyli widoczne manifestacje kultury obejmuj¹ce jej jêzyk, sztukê, architekturê i inne wytwory materialne, widoczny system relacji interpersonalnych, poziomów statusu, ról etc. Podstawowe za³o¿enia, z których wyrastaj¹ obserwowalne zjawiska, takie jak: artefakty, normy i wartoœci (do pewnego stopnia) maj¹ charakter trwa³y, choæ nie statyczny. Natomiast na pozosta³ych poziomach kultura mo¿e podlegaæ znacz¹cym zmianom. W ujêciu Scheina [14] kultura organizacyjna stale ewoluuje, podobnie jak sama organizacja. Pocz¹tkowo na jej kszta³t decyduj¹cy wp³yw wywieraj¹ za³o¿yciele i pierwsi przywódcy. U podstaw wyznaczonych celów organizacji le¿¹ przyjête przez nich za³o¿enia i wyznawana ideologia. Nastêpnie, w proces rozwoju kultury zaanga¿owani zostaj¹ cz³onkowie organizacji, którzy koncentruj¹ siê na tworzeniu wspólnoty i obowi¹zuj¹cych w niej regu³. Wraz z osi¹gniêciem pewnej stabilnoœci przez organizacjê kultura organizacyjna przybiera bardziej trwa³¹ i spójn¹ postaæ. W dojrza³ej organizacji kultura ma stabilny charakter i staje siê bardziej oporna (i odporna) na nowe idee, nowych cz³onków, nowe zachowania, du¿y nacisk k³adzie na utrzymanie spójnoœci grupy. Jednoczeœnie, kulturê organizacyjn¹ determinuje szereg czynników wewnêtrznych i zewnêtrznych, takich jak [1]: – typ otoczenia – kultura narodowa, system wartoœci spo³eczeñstwa, lokalny system wartoœci, – typ i cechy organizacji – jej historia, wielkoœæ, sytuacja rynkowa, przywództwo, technologia, struktura,.

(4) 20. Joanna Purga³-Popiela. – cechy uczestników – wartoœci, postawy, wykszta³cenie, p³eæ, wiek, doœwiadczenia, wiêzi emocjonalne. Ich zmiana powoduje okreœlone konsekwencje w odniesieniu do sposobu dzia³ania firmy. Dopóki jednak zapewnia on sta³e optymalne wykorzystanie mo¿liwoœci stwarzanych przez rynek, zaspokaja potrzeby kierownictwa i pozosta³ych pracowników, powoduje, ¿e przedsiêbiorstwo jest postrzegane przez lokaln¹ spo³ecznoœæ jako dobry s¹siad oraz spe³nia oczekiwania akcjonariuszy, dopóty twierdziæ mo¿na, i¿ firma ma odpowiedni¹ kulturê organizacyjn¹ [10]. Jeœli przestaje spe³niaæ wymienione warunki, nale¿y wówczas okreœliæ jej po¿¹dany kszta³t i podj¹æ dzia³ania zmierzaj¹ce w kierunku jego realizacji.. 3. Zmiana kultury organizacji 3.1. Uwagi wstêpne O ile sfera podstawowych za³o¿eñ i fundamentalnych wartoœci, którymi kieruje siê jednostka, ma wzglêdnie trwa³y i odporny na próby manipulacji charakter, o tyle sfera praktyk kultury mo¿e byæ przedmiotem dzia³añ kierownictwa, ukierunkowanych na podnoszenie przewagi konkurencyjnej przedsiêbiorstwa poprzez kszta³towanie po¿¹danych zachowañ. Ta ostatnia obejmuje normy dotycz¹ce takich aspektów zachowania, jak [2, s. 152–153]: styl zarz¹dzania, etyka zawodowa, znaczenie i symbole statusu, ambicja, efekty, sprawowanie i Ÿród³a w³adzy, polityka, lojalnoœæ, gniew, przystêpnoœæ prze³o¿onych, stopieñ formalnoœci kontaktów, a tak¿e artefakty, do których zaliczyæ mo¿na otoczenie pracy, jêzyk i ton notatek korespondencji, sposób komunikowania siê, witania goœci, sposób prowadzenia zebrañ itp. Punktem wyjœcia dla przeprowadzenia zmiany powinna byæ diagnoza istniej¹cej kultury. Przydatn¹ technik¹ zbierania informacji dla celów diagnostycznych s¹ badania ankietowe, w których warto sformu³owaæ pytania dotycz¹ce nastêpuj¹cych wymiarów sfery praktyk kultury organizacyjnej [7]: – orientacja na zachowanie procedur/orientacja na osi¹ganie wyników, – troska o pracowników/troska o produkcjê, – przynale¿noœæ (gminnoœæ)/profesjonalizm (cechowoœæ), – system otwarty/system zamkniêty, – luŸna kontrola/œcis³a kontrola, – normatywnoœæ/pragmatyzm. Czynnikiem, który znacznie utrudnia przeprowadzenie gruntownej zmiany, jest „si³a” [16] istniej¹cej kultury. Dlatego te¿ na etapie diagnozy nale¿a³oby równie¿ okreœliæ: – jej wyrazistoœæ, tj. stopieñ jednoznacznoœci wzorców orientacji (silne kultury nie pozostawiaj¹ w¹tpliwoœci co do tego, jak w danej sytuacji nale¿y siê zachowaæ), – stopieñ jej upowszechnienia (silne kultury cechuje du¿a jednorodnoœæ wzorców orientacji, którymi kieruj¹ siê niemal wszyscy pracownicy),.

(5) Zmiana kultury organizacyjnej a zarz¹dzanie zasobami ludzkimi. 21. – g³êbokoœæ zakorzenienia, tj. stopieñ przyswojenia przez pracowników wzorców kulturowych i uczynienia z nich nieuœwiadamianego elementu codziennych dzia³añ. Wyniki uzyskane t¹ drog¹ warto przedyskutowaæ i uzupe³niæ w ramach grup tematycznych lub warsztatów. Mo¿na równie¿ zaanga¿owaæ konsultanta (konsultantów), którego spostrze¿enia niew¹tpliwie wzbogac¹ wiedzê na temat s³abych i silnych stron aktualnej kultury. Na tym etapie kierownictwo firmy powinno okreœliæ, które cechy kultury sprzyjaj¹ rozwojowi przedsiêbiorstwa i czy wymagaj¹ one wzmocnienia, a jeœli tak – to jak mo¿na to osi¹gn¹æ, a ponadto zidentyfikowaæ obszary, w których obecny kszta³t kultury stanowi przeszkodê dla efektywnego funkcjonowania organizacji, i sposoby eliminacji b¹dŸ minimalizowania tych ograniczeñ. Sporz¹dzenie mapy kultury po¿¹danej stanowi tylko czêœæ przygotowañ do zmiany. Niezmiernie wa¿n¹ spraw¹ jest porównanie spodziewanych korzyœci i kosztów przedsiêwziêcia, zmiana kultury bowiem musi byæ op³acalna. Trudno zreszt¹ by³oby przekonaæ do niej kogokolwiek, odwo³uj¹c siê do jakichœ ideologicznych pobudek czy nowych trendów w zarz¹dzaniu, a przecie¿ uzyskanie poparcia i zaanga¿owania mened¿mentu jest warunkiem koniecznym dla zainicjowania procesu. Zwolennicy zmiany powinni równie¿ znaæ odpowiedŸ na pytania: z czyim oporem nale¿y siê liczyæ i czy mo¿na ten opór z³agodziæ b¹dŸ zignorowaæ. 3.2. Zmiana kultury jako proces pierwotny Jeœli zmiana kultury jest procesem pierwotnym – tzn. nie jest kontynuacj¹ zmian w innych obszarach organizacji – to zarz¹dzanie ni¹ oprzeæ mo¿na na modelu pola si³y Lewina [3, s. 74]. Wówczas jej przebieg przedstawia³by siê nastêpuj¹co: 1. Odczuwana potrzeba zmiany i rozmro¿enie – zak³ócenie równowagi. Agent zmiany – osoba lub osoby posiadaj¹ce autorytet formalny lub/i nieformalny presti¿ [18] w organizacji – inicjuje fazê rozmra¿ania istniej¹cej kultury, doprowadzaj¹c do niezadowolenia uczestników organizacji z obecnego stanu rzeczy, np.: poprzez wywo³ywanie lêku katastrofaln¹ w wyniku braku zmian wizj¹ przysz³oœci lub wywo³ywanie nadziei na uzyskanie okreœlonych korzyœci w rezultacie zmian. Celem tego etapu jest zlikwidowanie poparcia dla dawnych postaw, wskazanie nowych wartoœci, ku którym nale¿y d¹¿yæ, minimalizowanie poczucia zagro¿enia zwi¹zanego ze zmian¹ oraz maksymalizacja wzmocnieñ dla zmian zachowañ w po¿¹danym kierunku [18]. 2. Konwersja – identyfikacja z po¿¹danym modelem zachowañ i próba dorównania mu. Zmiana postaw, a w rezultacie – zachowañ uczestników organizacji dokonywaæ siê mo¿e na dwa sposoby: a) poprzez internalizacjê; wówczas agent zmiany stwarza sytuacje zachêcaj¹ce do nauczenia siê po¿¹danych postaw i zachowañ, b) poprzez naœladownictwo, kiedy to agent przedstawia odpowiedni model do naœladowania..

(6) 22. Joanna Purga³-Popiela. 3. Zamro¿enie – integracja zmienionych postaw i zachowañ. Utrwaleniu po¿¹danych postaw sprzyjaj¹ takie dzia³ania, jak: czêste nagrody udzielane przez agenta zmiany lub organizacjê, czêste poparcie ze strony pozosta³ych cz³onków organizacji oraz odizolowanie od poprzedniego modelu postaw. Skutecznoœæ i g³êbokoœæ zmiany zachowañ poprzez zmianê postaw bywaj¹ kwestionowane przez niektórych badaczy1. Uwa¿aj¹ oni bowiem, i¿ szybciej i trwalej mo¿na je kszta³towaæ, zmieniaj¹c odpowiednio warunki, narzucaj¹c nowe role, obowi¹zki i relacje, stosuj¹c wzmocnienia w przypadku zachowañ po¿¹danych oraz sankcje w sytuacji przeciwnej. W odniesieniu do zmiany kultury organizacji uzasadnione by³oby ³¹czenie obydwu orientacji („orientacja na ludzi” i „orientacja na strukturê”), natomiast zadania w zakresie zarz¹dzania zasobami ludzkimi mog³yby wówczas wygl¹daæ nastêpuj¹co: – diagnoza istniej¹cego potencja³u pracy oraz identyfikacja obszarów wymagaj¹cych korekt w zwi¹zku ze zmian¹ kultury; – poszukiwanie i dostarczanie agentom zmiany (przez s³u¿by zzl) informacji na temat kompetencji, zachowañ i efektów pracy przydatnych do zapocz¹tkowania fazy rozmra¿ania dotychczasowej kultury, np. o nieadekwatnych do zmieniaj¹cych siê warunków otoczenia zachowaniach, zakorzenionych w obowi¹zuj¹cych normach i zwyczajach; – przygotowanie i realizacja programu szkoleñ informuj¹cych o przyczynach, celach i kierunkach zmian, kszta³c¹cych nowe postawy i zachowania, przygotowuj¹cych do pe³nienia nowych ról; w celu zwiêkszenia g³êbokoœci rozmro¿enia i przyswojenia nowych treœci zalecane s¹ szkolenia w odizolowanym od dotychczasowego uk³adu miejscu; – s³u¿enie rad¹ i pomoc¹ kierownictwu œredniego szczebla i pierwszej linii we wdra¿aniu i egzekwowaniu nowych norm, zasad i ról organizacyjnych, w zakresie poprawy komunikacji, pozyskiwaniu zaanga¿owania pracowników; – wsparcie faz konwersji i utrwalania kultury przez mechanizmy pierwotne [14], tj. opracowanie promuj¹cego nowe wartoœci systemu motywacyjnego, a w szczególnoœci modyfikacja kryteriów wynagradzania i oceniania, zmiana kryteriów i ewentualnie technik rekrutacji i selekcji, okreœlenie nowych zasad awansowania oraz zwalniania pracowników; – wspomaganie procesu zamra¿ania kultury przez mechanizmy wtórne [14], np.: dostosowanie procedur kontroli efektów pracy do nowych warunków, zespo³owe formy pracy, programy treningowe i warsztaty utrwalaj¹ce nowe wzorce zachowañ, spotkania i dyskusje integruj¹ce pracowników wokó³ nowych wartoœci; – dokonanie niezbêdnych zmian w obsadzie kluczowych stanowisk, m. in. eliminacja osób jawnie kontestuj¹cych nowe wzorce postaw i zachowañ lub nie potrafi¹cych, pomimo odbytych szkoleñ, dostosowaæ siê do nowych wymagañ; – w³¹czenie s³u¿b zzl w proces monitorowania kultury organizacyjnej. 1 M.in. Michael Beer oraz jego wspó³pracownicy w artykule Why Change Programs don’t Produce Change, opublikowanym w „Harvard Business Review” 1990 (cyt. za [2, s. 206–207]) zasugerowali, i¿ teoria zmiany, g³osz¹ca, ¿e zmiany postaw prowadz¹ do zmiany zachowañ, jest b³êdna..

(7) Zmiana kultury organizacyjnej a zarz¹dzanie zasobami ludzkimi. 23. 3.3. Zmiana kultury jako proces wtórny W przypadku, gdy w przedsiêbiorstwie zainicjowano zmianê radykaln¹ i ca³oœciow¹, transformacja kultury organizacyjnej nastêpowaæ powinna w ostatnim etapie tych przekszta³ceñ. Schemat postêpowania w tej sytuacji przedstawia siê nastêpuj¹co [9]: 1) ustalenie potrzeby zmiany, 2) stworzenie silnej koalicji na rzecz zmiany, 3) stworzenie wizji i sformu³owanie strategii jej osi¹gniêcia, 4) przekazanie wizji uczestnikom organizacji, 5) dostosowanie systemów i struktur, 6) wyznaczenie i realizacja celów krótkoterminowych (kolejnych etapów strategii), 7) konsolidacja wysi³ków na rzecz zmiany w zakresie dopasowywania polityki, struktur i systemów oraz zapewnienia organizacji ludzi, którzy mog¹ i bêd¹ tê wizjê realizowaæ, 8) utrwalenie nowych metod i zachowañ w kulturze organizacyjnej. Oznacza to, ¿e transformacja kultury dokonuje siê nie jak poprzednio przez kszta³towanie postaw, lecz w nastêpstwie zmiany struktur, systemów i metod dzia³ania. Natomiast jej powodzenie zale¿y od rezultatów poprzednich etapów. Jeœli nowe wzorce zachowañ i metody dzia³ania okazuj¹ siê lepsze ni¿ poprzednie, to z du¿ym prawdopodobieñstwem spodziewaæ siê mo¿na, i¿ utrwal¹ siê one w kulturze organizacji. Oczywiœcie, sukcesy odnoszone dziêki zmianie nie s¹ wystarczaj¹cym warunkiem jej trwa³oœci. O efektywnym przeprowadzeniu zmian kulturowych decyduj¹ bowiem takie czynniki, jak [6, s. 183]: – wizja i zaanga¿owanie, – komunikacja i edukacja, – systemy i procesy wspomagaj¹ce. Tak¿e i w tym przypadku dzia³ania w sferze zzl przyczyniæ siê mog¹ do sukcesu transformacji, wpieraj¹c j¹ odpowiednio dobranymi narzêdziami polityki personalnej, dostarczaj¹c us³ugi w zakresie kszta³cenia i doradztwa. 3.4. Zmiana kultury w wyniku zawarcia maria¿u organizacyjnego Specyficzn¹ transformacj¹ organizacji jest fuzja lub przejêcie. Od typowej zmiany organizacyjnej zawarcie maria¿u organizacyjnego ró¿ni siê znacznie szybszym przebiegiem, skal¹ zjawiska oraz mas¹ krytyczn¹ niewiadomych, jakie stanowi¹ dla siebie strony umowy. Jednak, podobnie jak ka¿da zmiana organizacyjna, fuzja lub przejêcie czêsto wywo³uj¹ negatywne emocje u „dotkniêtych” nimi osób [12, s. 398; 2, s. 202]. Jednostki czuj¹ siê zagro¿one, obawiaj¹ siê o swoj¹ przysz³oœæ w firmie, czasem ¿ywi¹ z³oœæ i urazê do decydentów odpowiedzialnych za fuzjê lub przejêcie. Nierzadko nie mog¹ sobie poradziæ ze stresem i depresj¹..

(8) Joanna Purga³-Popiela. 24. Obawy zwi¹zane z ewentualnoœci¹ zwolnienia z pracy oraz zwi¹zane z nimi liczne dobrowolne rezygnacje s¹ typowym zjawiskiem dla przejmowanych b¹dŸ ³¹cz¹cych siê przedsiêbiorstw, zaœ kierownictwo niewiele robi, aby je rozwiaæ. Wynika to st¹d, i¿ „dominuj¹cy partnerzy” maria¿u na ogó³ przedk³adaj¹ prostsze2 rozwi¹zanie, jakim jest wymiana personelu, nad ocenê istniej¹cego potencja³u pracy, szkolenia, rozwój oraz integracjê za³ogi [5]. Konsekwencje powy¿szego wyboru bywaj¹ niekiedy bardzo dotkliwe dla ca³ej organizacji. Malej¹ce zadowolenie z pracy, frustracja, spadek wydajnoœci pracy, akty sabota¿u, poszukiwania nowego miejsca pracy – to tylko niektóre bolesne skutki takiej polityki. Dlatego te¿, jeszcze zanim nast¹pi po³¹czenie przedsiêbiorstw, nale¿y rozpocz¹æ planowanie zasobów ludzkich. Oczywiste, ¿e niektóre osoby bêd¹ musia³y opuœciæ organizacjê, niemniej przeprowadzanie redukcji personelu w sposób najmniej dotkliwy dla odchodz¹cych pracowników le¿y w interesie samej firmy. Zaleca siê wiêc opracowanie programu pomocy dla zwalnianych pracowników (outplacement) przed zawarciem maria¿u. Propozycje rozwi¹zañ dotyczyæ mog¹: poszukiwania innego pracodawcy, zapewnienia szkoleñ przekwalifikowuj¹cych i dodatkowych kursów poprawiaj¹cych pozycjê przetargow¹ pracownika na rynku pracy, pomocy w przygotowaniu odpowiedniej dokumentacji, pisaniu listów motywacyjnych i autoprezentacji podczas rozmów kwalifikacyjnych. Autentyczna troska o los pracownika, wyra¿ona przez kierownictwo, sprzyja poprawie klimatu organizacyjnego i pozyskaniu akceptacji za³ogi dla zmiany. Bez wzglêdu na rozmiar redukcji zatrudnienia proces derekrutacji powinna poprzedzaæ obiektywna i rzetelna ocena kompetencji i mo¿liwoœci rozwojowych pracowników pod k¹tem zmodyfikowanych ról organizacyjnych, które przyjdzie im pe³niæ. Tymczasem, czêstym zjawiskiem towarzysz¹cym zwolnieniom [4] jest opieranie siê kierownictwa na subiektywnych interpretacjach zachowañ pracowników. O pozbyciu siê danej osoby przes¹dza niejednokrotnie spostrze¿enie, ¿e nie wykazuje ona dostatecznego entuzjazmu dla zmiany i zaanga¿owania w przyswajanie nowych wzorców w pierwszych tygodniach od fuzji lub przejêcia. Mened¿erowie nie bior¹ pod uwagê faktu, i¿ typow¹ reakcj¹ osób niepewnych swej przysz³oœci w firmie i swojego ostatecznego postanowienia o pozostaniu lub odejœciu jest tzw. strategia przetrwania. A zatem, dokonywanie selekcji osób przewidzianych do zwolnienia na podstawie takiego kryterium, tj. wyj¹tkowej, a nie charakterystycznej dla pracownika postawy, wypacza sens oceniania i przynosi szkodê przedsiêbiorstwu. Kluczow¹ kwesti¹, a zarazem najpowa¿niejszym problemem po zawarciu umowy i jej og³oszeniu pracownikom obu firm jest integracja nowo powsta³ej organizacji, a zw³aszcza stworzenie kultury ³¹cz¹cej najlepsze elementy dotychczasowych wzorców kulturowych3. Transformacja kultury wymaga akceptacji i internalizacji zesta-. 2. Prostsze dlatego, ¿e umo¿liwia szybsz¹ integracjê kultury nowo powsta³ej firmy.. Pominiêto tutaj sytuacje, kiedy partnerzy umowy reprezentuj¹ ró¿ne domeny dzia³alnoœci i decyduj¹ siê na zachowanie odrêbnoœci kultur, czyli reprezentuj¹ maria¿ otwarty. 3.

(9) Zmiana kultury organizacyjnej a zarz¹dzanie zasobami ludzkimi. 25. wu przekonañ, wartoœci i norm, które stan¹ siê podstaw¹ dzia³añ w „nowej” organizacji. Dyskusje, prezentacje, szkolenia s¹ wówczas równie wa¿ne jak nieoficjalne rozmowy czy przekazywanie poprzez w³asn¹ postawê (tj. postawy mened¿erów) nowych wzorców zachowañ. Jednoczeœnie, integracji personelu wokó³ celów nowo powsta³ej organizacji s³u¿yæ maj¹ wszelkie inicjatywy zespo³owe, grupuj¹ce pracowników obu firm. Og³oszenie fuzji lub przejêcia wywo³uje wœród za³ogi oczekiwanie na zmiany. Odk³adanie ich w czasie jest posuniêciem b³êdnym, gdy¿ po okresie wzglêdnej stabilizacji opór pracowników wobec zmian wzmaga siê [4]. Warunkiem koniecznym sukcesu tych poczynañ jest ci¹g³e informowanie pracowników o dzia³aniach kierownictwa oraz stworzenie im mo¿liwoœci wyra¿enia swoich opinii, rozwiania ewentualnych w¹tpliwoœci i uzupe³nienia posiadanej wiedzy na temat tego, co dzieje siê w firmie. Pytania, które nurtuj¹ wiêkszoœæ pracowników (tzn. tych, których chce zatrzymaæ organizacja i którzy nie zamierzaj¹ jej opuœciæ), brzmi¹: „Jak zmieni siê charakter pracy, któr¹ wykonujê (rola, któr¹ pe³niê)?”, „Czy bêdê w stanie sprostaæ nowym wymaganiom?”. Im szybciej poznaj¹ oni odpowiedŸ na pierwsze z nich, tym prêdzej bêd¹ mogli podj¹æ takie dzia³ania, dziêki którym odpowiedŸ na drugie pytanie bêdzie twierdz¹ca. Wspomniane w¹tpliwoœci rozstrzygaæ powinni bezpoœredni prze³o¿eni wespó³ ze specjalistami z zakresu zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Szczególnie ci ostatni maj¹ za zadanie dopomóc pracownikom w dostosowaniu siê do nowych wymagañ poprzez rozpoznanie potrzeb szkoleniowych, przygotowanie, a nastêpnie realizacjê odpowiedniego programu. Zaniedbania w tym zakresie gro¿¹ utrat¹ najlepszych ludzi, którzy w warunkach niepewnoœci co do swojej przysz³ej roli staj¹ siê bardzo podatni na zabiegi ³owców g³ów i konkurentów. Dalsz¹ konsekwencj¹ mo¿e byæ odejœcie wa¿nych klientów w œlad za dobrze im znanymi, kompetentnymi pracownikami. Kiedy rezygnacje z pracy wydaj¹ siê nieuniknione (poniewa¿ firma „przeoczy³a” chwilê, w której jeszcze mo¿na by³o próbowaæ nak³oniæ wspomnianych pracowników do pozostania), specjaliœci ds. zzl powinni ustaliæ w rozmowach z odchodz¹cymi konkretne przyczyny ich decyzji oraz opracowaæ program dzia³añ naprawczych, uwzglêdniaj¹cy pozyskane t¹ drog¹ informacje. Transformacjê kultury organizacji, prócz zabiegów na rzecz tworzenia atmosfery akceptacji dla zmian, u³atwiaj¹ [4]: zmiana fizycznych warunków pracy oraz destrukcja dotychczasowych zale¿noœci grupowych poprzez modyfikacjê struktury organizacyjnej i zmiany treœci pracy na stanowiskach, a w efekcie tworzenie zal¹¿ków nowych wiêzi miêdzy pracownikami przedsiêbiorstw – partnerów umowy. Proces implementacji tych zmian usprawniæ mog¹ odpowiednie szkolenia. Ró¿nice kulturowe w odniesieniu do takich obszarów, jak systemy wynagradzania czy oceniania, nie s¹ wprawdzie g³ówn¹ determinant¹ sukcesu zmiany organizacyjnej, niemniej stanowi¹ g³ówne Ÿród³a potencjalnych konfliktów. Negocjacje miêdzy dyrektorami (ekspertami, zespo³ami) ds. zzl obu firm powinny rozpocz¹æ siê jeszcze przed zawarciem umowy, tak aby osi¹gniêty kompromis jak najszybciej prze³o¿yæ na konkretne posuniêcia. Jednakowe kryteria ocen i wynagra-.

(10) 26. Joanna Purga³-Popiela. dzania dla pracowników ³¹cz¹cych siê podmiotów s¹ bowiem podstawowym katalizatorem procesu integracji i Ÿród³em informacji na temat po¿¹danych w nowej organizacji postaw i zachowañ. Specyficznym zjawiskiem towarzysz¹cym fuzjom i przejêciom jest wzrost oczekiwañ p³acowych pracowników, którzy postanowili pozostaæ w organizacji [4]. Wi¹¿e siê to z przekonaniem, i¿ z powodu wielu niedogodnoœci, powsta³ych w wyniku zawarcia maria¿u organizacyjnego, pracownikom, których pragnie zatrzymaæ organizacja, nale¿y siê jakaœ forma rekompensaty. I chocia¿ nie jest zalecana praktyka „kupowania” ich zaanga¿owania w dostosowywanie siê do nowego sposobu dzia³ania firmy, to w odniesieniu do kluczowych osób mo¿e siê ona okazaæ konieczna. Integracja i ustabilizowanie siê nowej kultury jest procesem co najmniej kilkuletnim (im wiêkszej liczby ludzi dotyczy, tym trwa d³u¿ej). Dopóki nowe wzorce postaw i zachowañ nie bêd¹ utrwalone w kulturze organizacyjnej, dopóty istnieje niebezpieczeñstwo powrotu do poprzednich sposobów dzia³ania. Dlatego te¿ w pierwszych latach od fuzji lub przejêcia wymaga ona sta³ego monitorowania i wsparcia przez wszystkie podsystemy organizacji. Ponadto, zaleca siê wyznaczenie osoby (zespo³u) odpowiedzialnej za kontrolê procesu transformacji kulturowej, zdolnej do trafnego i odpowiednio wczesnego rozpoznania symptomów pora¿ki oraz znalezienia sposobu skutecznej interwencji. Jednoczeœnie pe³ni³aby ona rolê konsultanta i ³¹cznika miêdzy wszystkimi szczeblami i obszarami funkcjonalnymi nowo powsta³ej organizacji.. 4. Uwagi koñcowe Transformacja kultury jest powa¿nym wyzwaniem dla kierownictwa organizacji, które niesie ze sob¹ wiele niebezpieczeñstw. Podejmuj¹c siê takiego zadania, kierownictwo powinno mieæ œwiadomoœæ konsekwencji ewentualnych b³êdów i zaniedbañ. Poni¿ej przedstawiono najczêstsze pu³apki w przeprowadzaniu zmian kultury [10]: – wprowadzanie zmian bez uwzglêdnienia realiów ekonomicznych, – oczekiwanie, ¿e powierzchowna zmiana doprowadzi do szybkiego rozwi¹zania problemów firmy, – ustalenie niejasnych, zbyt licznych lub sprzecznych celów, – brak zaanga¿owania wszystkich pracowników w proces zmiany, – niesta³oœæ celów, – przeci¹¿enie programu zmiany kultury – chêæ osi¹gniêcia zbyt wielkiej zmiany za jednym razem, – niedostateczne informowanie o „zawartoœci” nowej kultury, – brak lub niewystarczaj¹ce poparcie dla zmiany ze strony kadry kierowniczej, – brak monitoringu zmiany lub nieumiejêtne korygowanie procesu, – niezgodnoœæ zachowañ kierownictwa z po¿¹dan¹ kultur¹ i sk³adanymi deklaracjami,.

(11) Zmiana kultury organizacyjnej a zarz¹dzanie zasobami ludzkimi. 27. – brak zmian w strukturze, które u³atwia³yby przyswojenie i utrwalenie nowych zachowañ, – niedopasowanie kompetencji personelu do nowych wymagañ, brak szkoleñ i dzia³añ koryguj¹cych, – brak wsparcia kultury w systemach oceniania, wynagradzania, rekrutacji i selekcji oraz w polityce szkoleniowej. Literatura [1] Aniszewska G., Gielnicka I., Szok kulturowy. Kultura narodowa a kultura organizacyjna, „Personel” 1997, (11). [2] Armstrong M., Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000. [3] Beech N., McKenna E., Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Gebethner i Ska, Warszawa 1997. [4] Cartwright S., Cooper C.L., Managing Mergers, Acquisitions & Strategic Alliances. Integrating People and Cultures, Butterworth-Heinemann 1996. [5] Elias S.N. and Associates, Management in acquisition situations. How to evaluate potential management problems in a pending deal, www.eliasondeals.com/management.html [6] G³uszek E., Warunki i ograniczenia efektywnych zmian kultury organizacji [w:] Zmiana warunkiem sukcesu, AE we Wroc³awiu, Wroc³aw 1998, nr 803. [7] Hofstede G., Kultury i organizacje, PWE, Warszawa 2000. [8] Kostera M., Postmodernizm w zarz¹dzaniu, PWE, Warszawa 1996. [9] Kotter J.P., Leading Change, Harvard Business School Press, Boston 1996. [10] Lambert T., Problemy zarz¹dzania. 50 praktycznych modeli rozwi¹zañ, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1999. [11] Pocztowski A., Czarnecka B., Kulturowy wymiar funkcjonowania organizacji, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie nr 512, 1998. [12] Griffin R.W., Podstawy zarz¹dzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996. [13] Schein E.H., Coming to a New Awareness of Organizational Culture, „Sloan Management Review”, Winter 1984. [14] Schein E.H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco – London 1986. [15] Smircich L., Concepts of Culture and Organizational Analysis, „Administrative Science Quarterly” 1983, nr 3. [16] Steinmann H., Schreyogg G., Zarz¹dzanie. Podstawy kierowania przedsiêbiorstwem, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wroc³awskiej 1995. [17] Strategor, Zarz¹dzanie firm¹. Strategie – Struktury – Decyzje – To¿samoœæ, PWE, Warszawa 1995. [18] Webber A.R., Zasady zarz¹dzania organizacjami, PWE, Warszawa 1996.. Change in Organisational Culture and Human Resource Management Transformation in the organisational culture of a firm operating in a changeable and unpredictable environment is an inevitable and ubiquitous phenomenon. The extent and velocity of changes occurring in the environment demand corrective action at the strategic level. In turn, a lack of coherence between the culture of an organisation on the one hand, and its strategy and structure on the other, may cause disturbances in the firm’s operations, and even contribute to its collapse. The success of all organisational changes depends in large measure on their acceptance by employees and on the embedding of new models of behaviour in the firm’s organisational.

(12) 28. Joanna Purga³-Popiela. culture. It is then that human resource management (HRM) plays a notable role. An attempt is made in the present paper to specify tasks for the personnel function of a firm in conditions of cultural transformation. This applies both where this is a consequence of wider organisational changes and where it is a local and original phenomenon. The role of HRM in cultural change taking place as a result of a merger or acquisition is, because of its specificity – that is, its “revolutionary” mode – discussed in detail. In addition, the key mistakes made by managers of firms facing the challenge of introducing cultural changes are indicated..

(13)