PRACE NAUKOWE
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu
RESEARCH PAPERS
of Wrocław University of Economics
299
Redaktorzy naukowi
Grzegorz Bełz
Marian Hopej
Anna Zgrzywa-Ziemak
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu
Wrocław 2013
Wiedza w zarządzaniu
współczesną organizacją
Redaktor Wydawnictwa: Joanna Świrska-Korłub Redakcja techniczna i korekta: Barbara Łopusiewicz Łamanie: Małgorzata Czupryńska
Projekt okładki: Beata Dębska
Publikacja jest dostępna w Internecie na stronach: www.ibuk.pl, www.ebscohost.com,
The Central and Eastern European Online Library www.ceeol.com, a także w adnotowanej bibliografii zagadnień ekonomicznych BazEkon http://kangur.uek.krakow.pl/bazy_ae/bazekon/nowy/index.php Informacje o naborze artykułów i zasadach recenzowania znajdują się na stronie internetowej Wydawnictwa
www.wydawnictwo.ue.wroc.pl
Kopiowanie i powielanie w jakiejkolwiek formie wymaga pisemnej zgody Wydawcy
© Copyright by Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wrocław 2013
ISSN 1899-3192 ISBN 978-83-7695-342-7
Wersja pierwotna: publikacja drukowana Druk: Drukarnia TOTEM
Spis treści
Wstęp ... 7
Grzegorz Bełz, Paweł Malinowski, Zdzisław Olejczyk: Centrum Nowych
Technologii w strategii rozwoju przedsiębiorstw branży komunalnej ... 9
Aldona Małgorzata Dereń: Znaczenie wiedzy i innowacji w procesie
zarzą-dzania przedsiębiorstwem ... 24
Joanna Kacała: Wewnętrzna logika relacji w modelu EFQM a doskonałość
organizacyjna ... 33
Joanna Kałkowska, Hanna Włodarkiewicz-Klimek: Technologie
informa-cyjno-komunikacyjne w zwinnej organizacji opartej na wiedzy – koncep-cja badań ... 40
Krystyna Moszkowicz, Bogusław Bembenek: Rola badań marketingowych
w klastrze w kontekście koncepcji zarządzania wiedzą ... 49
Bogdan Nogalski, Przemysław Niewiadomski: Model wiedzy
inżynier-skiej w doskonale elastycznym zakładzie wytwórczym – koncepcja i za-stosowanie ... 61
Barbara Olszewska: Małe i średnie przedsiębiorstwa jako organizacje
uczą-ce się ... 75
Paweł Rumniak: Aktywa czy zasoby rynkowe? ... 82 Jan Skalik, Arkadiusz Wierzbic: Zarządzanie wiedzą jako źródło sukcesu
małej firmy ... 94
Jan Skonieczny, Maja Zając: Kluczowe cechy konkurencyjności
organiza-cji inteligentnej ... 105
Ewa Stańczyk-Hugiet: Co napędza ewolucję w gospodarce opartej na
wiedzy?... 113
Edyta Tabaszewska: Etapy rozwoju systemu zarządzania wiedzą – wyniki
badań w przedsiębiorstwach produkcyjnych ... 122
Marek Wąsowicz: Zarządzanie wiedzą w portfelach projektów... 130 Hanna Włodarkiewicz-Klimek: Kapitał ludzki w kształtowaniu zwinności
organizacji opartych na wiedzy ... 138
Anna Zabłocka-Kluczka: Granice organizacji a odporność organizacji na
kryzys ... 148
Anna Zgrzywa-Ziemak: Niejednoznaczny wpływ otoczenia na zdolność
uczenia się przedsiębiorstwa ... 160
6
Spis treściSummaries
Grzegorz Bełz, Paweł Malinowski, Zdzisław Olejczyk: Technology
re-search center in municipal enterprise development strategy ... 23
Aldona Małgorzata Dereń: Importance of knowledge and innovation in the
process of company management ... 32
Joanna Kacała: Internal logic of relations in EFQM model vs. organizational
excellence ... 39
Joanna Kałkowska, Hanna Włodarkiewicz-Klimek: Information and
Communication Technologies in Agile Knowledge Based Organization – research concept ... 48
Krystyna Moszkowicz, Bogusław Bembenek: The role of marketing
re-search in cluster in the context of knowledge management concept ... 60
Bogdan Nogalski, Przemysław Niewiadomski: Engineering knowledge
mod-el at an ideally flexible manufacturing plant – concept and application ... 74
Barbara Olszewska: Small and medium enterprises as learning
organiza-tions ... 81
Paweł Rumniak: Market assets or resources? ... 93 Jan Skalik, Arkadiusz Wierzbic: Knowledge management as a source of
small company’s success ... 104
Jan Skonieczny, Maja Zając: Key features of the competitiveness of an
in-telligent organization ... 112
Ewa Stańczyk-Hugiet: What drives evolution in knowledge based economy? 121 Edyta Tabaszewska: Knowledge management system development stages –
research results in manufacturing companies ... 129
Marek Wąsowicz: Knowledge management in project portfolio ... 137 Hanna Włodarkiewicz-Klimek: Human capital in shaping agility of
knowl-edge based organizations ... 147
Anna Zabłocka-Kluczka: Boundaries of organization and organization’s
im-munity to crisis ... 159
Anna Zgrzywa-Ziemak: Ambiguous impact of the environment on the
PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU RESEARCH PAPERS OF WROCŁAW UNIVERSITY OF ECONOMICS nr 299 • 2013 Wiedza w zarządzaniu współczesną organizacją ISSN 1899-3192
Joanna Kacała
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
WEWNĘTRZNA LOGIKA RELACJI W MODELU EFQM
A DOSKONAŁOŚĆ ORGANIZACYJNA
Streszczenie: Podążanie w stronę doskonałości i doskonalenie organizacji jest dzisiaj jednym ze sposobów poprawy działalności firmy, wzmocnienia jej potencjału, kreowania wartości dodanej, a w końcu osiągania zaplanowanych wyników. W artykule zwrócono uwagę na cha-rakter wewnętrznych relacji między elementami modelu EFQM. Wyniki badań wskazują na brak korelacji między nimi, co powinno stać się drogowskazem i ostrzeżeniem dla organizacji wdrażających tę koncepcję. W literaturze można spotkać dwa typy badań dotyczących sto-sunków wewnętrznych modelu EFQM. Są to: analiza relacji między grupą czynników „po-tencjał” a „efekt”, a także analiza statystyczna prowadzona pod kątem spójności modelu. Wyniki badań wskazują, że istnieje wewnętrzna logika korelacji, która nie jest uwzględniona w oryginalnym modelu EFQM.
Słowa kluczowe: model EFQM, zarządzanie, relacje wewnętrzne, spójność.
1. Wstęp
Podążanie w stronę doskonałości i doskonalenie organizacji jest dzisiaj jedną z dróg poprawy działalności firmy, wzmocnienia jej potencjału, kreowania wartości doda-nej, osiągania zaplanowanych wyników. Wyniki te można osiągać za pomocą róż-nych koncepcji i metod zarządzania. Jedną z nich jest model doskonałości EFQM. Współczesne doskonałe organizacje są organizacjami w ruchu, są elastyczne, odpo-wiadające na potrzeby i wymagania interesariuszy. Doskonałe organizacje mierzą, przewidują, monitorują potrzeby i wymagania zainteresowanych stron oraz śledzą dokonania innych organizacji, a pozyskane informacje od interesariuszy są podsta-wą weryfikacji planów organizacji [Szczepańska 2001]. Tworzenie modeli doskona-łości jest z jednej strony próbą holistycznego podejścia do zagadnienia doskonadoskona-łości organizacji, zaś z drugiej jest tworzeniem skutecznego narzędzia dla menedżerów ukierunkowanych na doskonalenie zarządzania [Haffer 2011].
Celem artykułu jest zwrócenie uwagi, w oparciu o badania literaturowe, na cha-rakter wewnętrznych relacji między elementami modelu EFQM. Pojawiające się na świecie wyniki badań wskazujące na brak korelacji między nimi powinny stać się drogowskazem dla organizacji wdrażających tę koncepcję.
34
Joanna Kacała2. Charakterystyka modelu EFQM
Model doskonałości EFQM został opracowany przez Europejską Fundację Zarzą-dzania Jakością − European Foundation for Quality Management (EFQM). Jest to kompleksowe i zaawansowane narzędzie doskonalenia organizacji. Obejmuje on wszystkie najważniejsze obszary funkcjonowania organizacji i dokładnie określa, ja-kie wymagania powinno się spełnić w tych obszarach. Dzięki temu model służy jako narzędzie samooceny i jednocześnie wzór doskonałości, do którego należy dążyć, podejmując odpowiednie działania w każdym z wyróżnionych obszarów [Buchacz 2005]. Samoocena uświadamia organizacji jej silne strony oraz pozwala zidentyfi-kować obszary, które należy doskonalić. Model doskonałości EFQM nie narzuca ani nie sugeruje gotowych rozwiązań, dopuszcza natomiast wiele sposobów podejścia do osiągnięcia trwałej doskonałości we wszystkich aspektach działalności organiza-cji. Podejście do zarządzania sugerowane przez model opiera się na następującym założeniu: „Doskonałe rezultaty dotyczące wyników działalności, klientów, pracow-ników i wpływu na społeczeństwo osiąga się poprzez przywództwo będące motorem dla formułowania polityki i strategii, zarządzania ludźmi, partnerstwem i zasobami oraz procesami” [Krajowa Organizacja… 2006].
Model EFQM opiera się na ośmiu zasadach doskonałości wyznaczających fun-dament niezbędny dla osiągnięcia trwałej doskonałości dla każdej organizacji (zob. rys. 1) [http://www.efqm.pl/index.php/model-doskonalosci-efqm/podstawowe-zasa-dy-doskonalosci].
Rys. 1. Podstawowe zasady doskonałości w modelu EFQM
Źródło: [http://www.efqm.pl/index.php/model-doskonalosci-efqm/podstawowe-zasady-doskonalosci].
Dla klarownego zobrazowania całość koncepcji EFQM została podzielona na dwie podstawowe grupy:
Wewnętrzna logika relacji w modelu EFQM a doskonałość organizacyjna
35
– potencjał przedsiębiorstwa, do którego zaliczamy: przywództwo, pracowników, strategię i planowanie, partnerstwo i zasoby oraz procesy;
– wyniki przedsiębiorstwa, na które składają się wyniki pracowników, wyniki klientów, wyniki społeczne oraz kluczowe wyniki działalności.
Model EFQM przedstawiono graficznie w postaci schematu blokowego (rys. 2). Z rysunku wynika, że satysfakcja klienta, zatrudnionych pracowników oraz wpływ na otoczenie są osiągane przez przywództwo, które określa oraz wprowadza polity-kę i strategię przedsiębiorstwa oraz zarządza personelem, jego zasobami i procesa-mi, prowadząc w końcowym efekcie do osiągnięcia sukcesu.
Rys. 2. Schemat blokowy modelu doskonałości EFQM Źródło: [http://www.google.pl/].
Elementy modelu są podstawą samooceny organizacji, która polega na określe-niu mocnych stron organizacji oraz obszarów do poprawy na podstawie przedsta-wionych powyżej kryteriów. Narzędzie to może dać natychmiastowy obraz tego, w jakim miejscu przedsiębiorstwo się znajduje, oraz wskazać drogę do jego ciągłego doskonalenia.
3. Zalety modelu
Stosowanie modelu ułatwia wdrożenie nowoczesnego systemu zarządzania i dalsze doskonalenie organizacji dzięki:
• uzyskaniu poglądu na całość organizacji,
• identyfikacji mocnych stron organizacji i obszarów do poprawy, • możliwości sprawdzenia efektywności podejmowanych działań,
36
Joanna Kacała• możliwości porównywania się z innymi organizacjami,
• pomocy w identyfikowaniu i dzieleniu się najlepszymi praktykami w obrębie organizacji,
• zwiększeniu zaangażowania pracowników w ciągłe doskonalenie, jak już wspo-mniano, może dać obraz tego, w jakim miejscu przedsiębiorstwo się znajduje, a także wskazać drogę do jego ciągłego doskonalenia; uzyskuje się to dzięki dwóm kluczowym elementom procesu wdrażania modelu EFQM, tj. samooce-nie i benchmarkingowi.
Wydaje się, że samoocena przedsiębiorstw w oparciu o model doskonałości EFQM, w porównaniu z innymi systemami oceny, uwzględnia bogatszy zakres za-gadnień odnoszących się w sposób kompleksowy do różnorodnych działań na rzecz jakości. Kryteria Europejskiej Nagrody Jakości, które posłużyły jako wzorzec przy opracowywaniu zasad konkursu Polskiej Nagrody Jakości, rozszerzają koncepcję TQM o bardzo wiele czynników dotyczących zwłaszcza ogólnego obrazu ocenianej organizacji, włącznie z aspektami społecznymi i ekologicznymi. Dodatkowo kry-terium „Wyniki z działalności” narzuca konieczność dokonania oceny m.in. pozio-mu konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku, a także jego zdolności sprostania oczekiwaniom udziałowców lub akcjonariuszy. Podczas oceny bierze się również pod uwagę także czynniki pozafinansowe, takie jak choćby efektywny czas pracy czy produktywność [Krajowa Organizacja… 2006].
4. Wady modelu
Model doskonałości EFQM ma charakter dynamiczny i w związku z tym jest regu-larnie poprawiany i zmieniany. Wynika to również z przyjętego podejścia, jakim jest nastawienie modelu do podejścia innowacyjnego i organizacyjnego uczenia się przed-siębiorstwa. Powstaje zatem pytanie, czy wewnętrzne relacje pomiędzy kryteriami modelu nadal mają wpływ na osiąganie kluczowych wyników działalności i przyczy-niają się do tego? Pytanie jest o tyle ważne, że w badaniach przeprowadzonych w Pol-sce [Haffer 2011, s. 424] ujawniony został brak związku między kompleksowością systemu samooceny a całkowitą efektywnością przedsiębiorstwa. Brak pozytywnej relacji spowodowało odrzucenie twierdzenia, że stosowanie samooceny skutkuje wyż-szą efektywnością działania polskich przedsiębiorstw [Haffer 2011, s. 424].
Analiza literatury wykazała, że na świecie problem również został zauważony i są prowadzone badania dotyczące problemu relacji wewnętrznych pomiędzy ob-szarami modelu EFQM [Llusar i wsp. 2005; Calvo de Mora i wsp. 2005; Bou--Llusar i wsp. 2009; Martínez-Lorente i wsp. 2009; Gómez-Gómez i wsp. 2011].
W literaturze można spotkać dwa nurty badań dotyczących stosunków we-wnętrznych modelu EFQM. Są to:
1. Analiza relacji między grupą czynników „potencjał a wyniki” przeprowadzona przez Bou-Llusara i wsp. Badania były prowadzone w latach 2005 i 2009. Potwier-dziły one, że kluczowe wyniki działalności firmy są zależne od trzech elementów obszaru „wyniki”, tj.: ludzi, klientów i społeczeństwa. W rozszerzonych badaniach
Wewnętrzna logika relacji w modelu EFQM a doskonałość organizacyjna
37
których zaliczył przywództwo, ludzi i partnerstwo oraz techniczne, w skład których wchodziły strategia, zasoby i procesy. Po zmierzeniu ich wpływu na cztery elementy obszaru „wyniki” wnioski były oczywiste. Czynniki społeczne miały zdecydowanie większy wpływ na wyniki niż czynniki techniczne. W czasie badań ujawniony został inny, zaskakujący fakt: element „społeczeństwo” i jego kryteria oceny mają niewiel-ki wpływ na kluczowy wynik działalności organizacji.
2. Druga grupa badań [Zade i wsp. 2011; Gómez-Gómez i wsp. 2011] skoncen-trowała się na analizie statystycznej pod kątem spójności modelu. Autorzy przeba-dali 68 firm, które uczestniczyły w konkursach jakości i poddały się samoocenie i weryfikacji. Dane wzięto wprost z EFQM i wybrano jednolitą grupę pod względem rodzaju prowadzonej działalności, liczby zatrudnionych oraz wielkości zysku. Oka-zało się, że wpływ poszczególnych elementów modelu na siebie stoi co najmniej pod znakiem zapytania. Według autorów cała konstrukcja modelu (relacje pomię-dzy przywództwem, strategią, zaangażowaniem, procesami, itd.) okazuje się wadli-wa. Przełożenie na obszar „wyniki” (prawa strona modelu) widać tylko w obszarze klientów. Efekty społeczne i pracownicze są nieistotne [http://wawak.pl/pl/content/ czy-model-efqm-jest-bledny].
5. Nowe spojrzenie
Badania przeprowadzone przez J. Gómez-Gómez [Gómez-Gómez, Costa, Martínez--Lorente 2011, s. 484-502] zwróciły uwagę na trzy typy powiązań, dotychczas nie-uwzględnianych przy analizie modelu „kryteria”, których dotyczą dostrzeżone rela-cje; są nimi:
• „przywództwo”, „partnerstwo i zasoby” oraz „polityka i strategia” − zauważono odwrócone relacje w stosunku do modelu EFQM;
Rys. 3. Model EFQM – propozycja wewnętrznych relacji
Źródło: [Gómez-Gómez, Costa, Martínez-Lorente 2011, s. 484-502].
38
Joanna Kacała• „partnerstwo i zasoby” oraz „ludzie” − relacje ignorowane, mające jednak duży wpływ na efekt końcowy;
• „wyniki pracowników” i „wyniki społeczne”.
Rysunek 3 przedstawia rzeczywisty, zidentyfikowany kierunek relacji pomiędzy poszczególnymi kryteriami modelu.
6. Podsumowanie
Wyniki prezentowanych badań pokazują, że istnieje wewnętrzna logika korelacji, która nie jest uwzględniona w oryginalnym modelu EFQM. Test modelu EFQM przeprowadzony przez J. Gómez-Gómez nie wykazał dobrego dopasowania elemen-tów z punktu widzenia kryteriów statystycznych. Najistotniejsze zmiany, ze względu na kierunek i charakter relacji, powinny dotyczyć obszaru „potencjał” (patrz rys. 4). Według autorów ważne jest, aby zwrócić uwagę na odwrotny kierunek relacji mię-dzy składowymi „polityka i strategia” i „partnerstwo i zasoby”, jak także na nowy typ relacji, nieujęty w oficjalnym modelu, tj. na relacje między obszarami „partner-stwo i zasoby” oraz „ludzie”.
Rys. 4. Kierunek i charakter relacji w obszarze „potencjał” modelu EFQM Źródło: [Gómez-Gómez, Costa, Martínez-Lorente 2011, s. 484-502].
Wykładnia zidentyfikowanych relacji wewnętrznych w modelu daje podstawy do przeprowadzenia bardziej szczegółowych badań nad zasadnością istniejących kryteriów w modelu. Jeżeli wyniki podobnych badań potwierdziłyby proponowane przez Gomeza wewnętrzne relacje, w przyszłości należy rozważyć wprowadzenie zmian. Warto zapewne przy okazji zastanowić się nad uwzględnieniem dodatkowego obszaru − „stosunki z dostawcami”, który jest istotnym czynnikiem kompleksowego zarządzania jakością i ma znaczący wpływ na wyniki osiągane przez organizację, a ujmowany jest dopiero na poziomie szczegółowych podkryteriów. Uwzględniając dążenie wielu organizacji do doskonałości, zapewne warto zwrócić uwagę na we-wnętrzną logikę relacji w modelu EFQM.
Wewnętrzna logika relacji w modelu EFQM a doskonałość organizacyjna
39
Literatura
Bou-Llusar J., Escrig-Tena A., Roca-Puig V., Beltrán-Martin I., An empirical assessment ofthe EFQM
Excellence Model: Evaluation as a TQM framework relative to the MBNQA model, “Journal of
Operations Management” 2009, vol. 27, no. 1, s. 1-22.
Bou-Llusar J.C., Escrig-Tena A., Roca-Puig V., Beltrán-Martín I., To what extent do enablers explain
results in the EFQM excellence model? An empirical study, “International Journal of Quality &
Reliability Management” 2005, vol. 22, no. 4/5, s. 337-353.
Buchacz T., Zastosowanie Modelu EFQM do doskonalenia organizacji, „Problemy Jakości”, kwiecień 2005, s. 33-35.
Calvo de Mora A., Leal A.G., Roldán J.L., Relationships between the EFQM model criteria: a
stu-dy in Spanish Universities, “Total Quality Management & Business Excellence” 2005, vol. 16,
no. 6, s. 741-770.
Gómez-Gómez J., Costa M., Martínez- Lorente A.R. , A critical evaluation of the EFQM model, “Inter-national Journal of Quality & Reliability Management” 2011, vol. 28, iss. 5, s. 484-502.
Haffer R., Samoocena i pomiar wyników działalności w systemach zarządzania przedsiębiorstw, Wy-dawnictwo Naukowe Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń 2011.
http://wawak.pl/pl/content/czy-model-efqm-jest-bledny. http://www.iso.org.pl/efqm.
http://www.efqm.pl/index.php/model-doskonalosci-efqm/podstawowe-zasady-doskonalosci. http://www.iso.org.pl/efqm.
Krajowa Organizacja Partnerska Umbrella, Model doskonałości EFQM. Materiały Promocyjne
Um-brella, 2006.
Martínez-Lorente A., Gómez-Gómez J., Martínez-Costa M., An evaluation of the EFQM excellence
model, 16th International annual EUROMA conference, Goteborg 2009.
Martyniak Z., Nowoczesne metody zarządzania produkcją, Oficyna Wydawnicza Drukarnia Antykwa s.c, Kraków 1996.
Szczepańska K., Zarządzanie jakością. W dążeniu do doskonałości, Wydawnictwo C.H. Beck, War-szawa 2011.
Zade E.A., Safari H., Abdollahi B., Ghasemi R., Canonical correlation analysis between enabler and
results in EFQM Model; a case study in TAVANIR Company in Iran, “European Journal of Social
Sciences” 2011, vol. 21, no. 3, s. 483-492.
INTERNAL LOGIC OF RELATIONS IN EFQM MODEL VS. ORGANIZATIONAL EXCELLENCE
Summary: Following towards excellence and improvement of the organization it is today one of the ways to improve your business, increase its potential to create value-added, and finally achieve the planned results. The article draws attention to the internal nature of the relation-ship between the elements of the EFQM model. Appearing in the world test results indicate no correlation between them, which should be a beacon and a warning to organizations im-plementing this concept.The literature studied two types of internal relations EFQM Model. They are: a nalysis of the relationship between the group and the potential effects of factors, statistical analysis for consistency of the model. Test results indicate that there is an inner logic correlation, which is not included in the original EFQM model.
Keywords: EFQM model, management, internal relationships, integrity.
