Zarządzanie
strategiczne
w praktyce i teorii
PRACE NAUKOWE
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu
RESEARCH PAPERS
of Wrocław University of Economics
260
Redaktorzy naukowi
Andrzej Kaleta
Krystyna Moszkowicz
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu
Wrocław 2012
Redaktorzy Wydawnictwa: Anna Grzybowska, Dorota Pitulec, Joanna Świrska-Korłub Redakcja techniczna: Barbara Łopusiewicz
Korekta: Zespół Łamanie: Adam Dębski Projekt okładki: Beata Dębska
Publikacja jest dostępna w Internecie na stronach: www.ibuk.pl, www.ebscohost.com,
The Central and Eastern European Online Library www.ceeol.com, a także w adnotowanej bibliografii zagadnień ekonomicznych BazEkon http://kangur.uek.krakow.pl/bazy_ae/bazekon/nowy/index.php
Informacje o naborze artykułów i zasadach recenzowania znajdują się na stronie internetowej Wydawnictwa www.wydawnictwo.ue.wroc.pl
Kopiowanie i powielanie w jakiejkolwiek formie wymaga pisemnej zgody Wydawnictwa
© Copyright by Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wrocław 2012
ISSN 1899-3192
ISBN 978-83-7695-226-0
Wersja pierwotna: publikacja drukowana Druk: Drukarnia TOTEM
Spis treści
Wstęp ... 11
Grażyna Aniszewska: Wykorzystanie CSR w budowaniu przewagi konku-rencyjnej przez zagranicznych inwestorów strategicznych. Perspektywa środkowoeuropejskich filii. ... 13
Piotr Banaszyk: Kreatywna destrukcja w dynamicznym formułowaniu stra-tegii biznesowej ... 22
Bogusław Bembenek: Restrukturyzacja klastra ... 33
Rafał Bielawski: Controlling strategiczny i operacyjny w przedsiębiorstwie 46 Wojciech Czakon, Mariusz Rogalski: Komplementarność kompetencyjna organizacji a koopetycja na rynku obrotu energią elektryczną... 58
Lidia Danik, Joanna Żukowska: Jakość współpracy w innowacjach ... 69
Tadeusz Falencikowski: Strategia a model biznesu – podobieństwa i różnice 80 Grażyna Golik-Górecka: Zwiększenie efektywności marketingu podstawą sukcesów przedsiębiorstwa – ujęcie najlepszych praktyk – Atlas sp. z o.o. 94 Marzena Hajduk-Stelmachowicz: Znaczenie polityki środowiskowej w kontekście kształtowania ekoinnowacyjności przedsiębiorstw z woje-wództwa podkarpackiego ... 106
Jarosław Ignacy: Budowanie przewagi konkurencyjnej – studium przypad-ku firmy Solaris Bus&Coach SA ... 116
Leon Jakubów: Znaczenie wizji i misji w zarządzaniu strategicznym pol-skich przedsiębiorstw ... 126
Marzena Jankowska-Mihułowicz: Metoda oceny racjonalności metodolo-gicznej menedżerów ... 133
Mirosław Jarosiński: Przedsiębiorczość międzynarodowa w Polsce ... 143
Grzegorz Jokiel: Epoki rozwoju nauki organizacji i zarządzania ... 153
Szymon Jopkiewicz: Bariery implementacji strategii marketingowych w usługach zdrowotnych w świetle badań ... 160
Andrzej Kaleta: Kontrola w procesie wdrażania strategii ... 171
Adam Kałowski: Przyczyny i kierunki restrukturyzacji przedsiębiorstw ... 187
Patrycja Klimas: Operacjonalizacja bliskości organizacyjnej ... 195
Izabela Konieczna: Sposób tworzenia modelu biznesowego ... 206
Joanna Korpus: Strategie rozwoju wybranych przedsiębiorstw branży odzie-żowej i obuwniczej w okresie kryzysu ... 215
Alina Kozarkiewicz: Kontrola strategiczna w zarządzaniu portfelami pro-jektów – analiza systemów i mechanizmów na przykładzie firmy zorien-towanej projektowo ... 228
Rafał Krupski: Badanie znaczenia zasobów niematerialnych w strategii
przedsiębiorstwa ... 238
Krzysztof Kud: Elementy analizy strategicznej w zarządzaniu przestrzenią
terenów zalewowych, jako narzędzie realizacji koncepcji rozwoju zrów-noważonego ... 248
Aleksandra Kuzaj: Przeciwdziałanie mobbingowi jako element zarządzania
strategicznego ... 258
Lech Miklaszewski: Zmiana kulturowa organizacji na przykładzie Domu
Maklerskiego WDM SA ... 268
Mirosław Moroz: Przesłanki i przejawy elastyczności przedsiębiorstwa –
studium przypadku sklepu internetowego ... 284
Krystyna Moszkowicz, Bogusław Bembenek: Strategia rozwoju wiedzy w
klastrze ... 294
Jerzy Niemczyk, Rafał Trzaska: Przywództwo i zarządzanie w sieciach
międzyorganizacyjnych ... 305
Przemysław Niewiadomski, Bogdan Nogalski: Kryterium zwinnego
zakła-du wytwórczego – strategiczny model biznesowy w przedsiębiorstwie wiedzy ... 314
Bogdan Nogalski, Jarosław Karpacz: Orientacja na klienta a
innowacyj-ność przedsiębiorstwa produkcyjnego ... 328
Jadwiga Nycz-Wróbel: Polityka środowiskowa i aspekty środowiskowe jako
podstawa kreowania koncepcji strategicznego zarządzania środowiskiem w organizacjach zarejestrowanych w systemie EMAS ... 340
Grażyna Osbert-Pociecha: Ograniczanie złożoności organizacji – nowy
im-peratyw zarządzania ... 350
Paweł Paluchowski: Finansowanie rozwoju małych i średnich firm z sektora
telekomunikacyjnego w Polsce na przykładzie Korbank SA. ... 361
Żanna Popławska, Andrzej Limański, Oksana Goszowska: Ocena
korzy-ści efektu synergii w działaniach organizacji ... 375
Krystyna Poznańska: Współpraca przedsiębiorstw ze szkołami wyższymi
w zakresie innowacji ... 385
Joanna Radomska: Pułapki i zagrożenia związane z wdrażaniem koncepcji
partycypacji pracowników w procesie zarządzania strategicznego na przykładzie PWC „Odra” SA ... 397
Agnieszka Rak: Kreowanie wizerunku marki w mediach
społecznościo-wych ... 407
Robert Seliga: Rola marketingu społecznego w koncepcji społecznej
odpo-wiedzialności biznesu ... 417
Letycja Sołoducho-Pelc: Zarządzanie strategiczne przez wizję i misję ... 430 Adam Stabryła: Koncepcja kwantyfikacji bezpieczeństwa strategicznego
Spis treści 7
Monika Stelmaszczyk: Repozytorium wiedzy narzędziem zarządzania
ka-pitałem społecznym przedsiębiorstwa (na podstawie Intrasoft-TSI sp. z o.o.) ... 454
Łukasz Sułkowski: Strategie sukcesji w przedsiębiorstwach rodzinnych MŚP
w Polsce ... 463
Marika Szymańska: Strategia odpowiedzialnego biznesu w japońskim
kon-cernie Canon. Uwarunkowania kulturowe ... 474
Ewelina Trubisz: Znaczenie reputacji w odniesieniu do interesariuszy
strate-gicznych na przykładzie przedsiębiorstw deweloperskich ... 482
Elżbieta Urbanowska-Sojkin: Kongruencja cech otoczenia i kultury
organi-zacyjnej przedsiębiorstw ... 491
Anna Witek-Crabb: Wybory strategiczne kobiet i mężczyzn na najwyższych
stanowiskach kierowniczych ... 504
Przemysław Wołczek: Przyczyny upadku Kodaka ... 515 Leszek Woźniak, Sylwia Dziedzic: Kluczowi interesariusze w kontekście
strategicznych wyzwań dla polskiej gospodarki żywnościowej ... 527
Marian Woźniak: Czynniki sukcesu rynkowego podmiotów
agroturystycz-nych w opinii właścicieli gospodarstw oraz turystów z Podkarpacia ... 536
Marian Woźniak, Grzegorz Woźniak: Zarządzanie obszarami wiejskimi
jako wyraz konkurencyjności gmin wiejskich na przykładzie gmin woje-wództwa podkarpackiego ... 548
Anna Wójcik-Karpacz: Narzędzia pomiaru sukcesu relacji z kluczowymi
odbiorcami w aspekcie wzrostu efektywności współdziałania ... 561
Sławomir Wyciślak: Efekt zarażania w działaniu przedsiębiorstwa ... 575 Czesław Zając: Budowa strategii personalnych w grupach kapitałowych ... 586 Aneta Zelek, Grażyna Maniak: Wrażliwość i reaktywność młodych firm
na kryzys – studium dekoniunktury 2007-2010 ... 597
Bożydar Ziółkowski: Kierunki ewolucji w obszarze ekoinnowacji ... 607
Summaries
Grażyna Aniszewska: Use of CSR by foreign strategic investor for building
competitive advantage. Central-Eastern European subsidiaries’ per-spective ... 21
Piotr Banaszyk: Conditions of business strategy forming in a
hypercom-petition situation ... 32
Bogusław Bembenek: Restructuring of cluster... 45
Rafał Bielawski: Strategic and operating controlling in the company ... 57
Wojciech Czakon, Mariusz Rogalski: Complementarity of competencies
of the organizations vs. coopetition on the electricity market ... 68
Tadeusz Falencikowski: Business strategy and business model − similarities
and differences ... 93
Grażyna Golik-Górecka: Increase of marketing effectiveness as a base of enterprise success – approach to the best practice – Atlas Ltd ... 105
Marzena Hajduk-Stelmachowicz: The importance of environmental policy in the context of creation of eco-innovation enterprises from Podkarpackie Voivodeship ... 115
Jarosław Ignacy: Building a competitive advantage – a case study of Solaris Bus & Coach company ... 125
Leon Jakubów: Importance of visions and missions in strategic management of Polish companies ... 132
Marzena Jankowska-Mihułowicz: The method of evaluation of meth-odological rationality of managers ... 142
Mirosław Jarosiński: International entrepreneurship in Poland ... 152
Grzegorz Jokiel: Periods in the development of organizational management sciences ... 159
Szymon Jopkiewicz: Barriers to the implementation of marketing strategies in healthcare services in the light of research ... 170
Andrzej Kaleta: Control in the process of strategy implementation ... 186
Adam Kałowski: Reasons and directions of corporate restructuring ... 194
Patrycja Klimas: Operationalization of the organizational proximity ... 205
Izabela Konieczna: A way to create a business model ... 214
Joanna Korpus: Development strategies of selected companies in the clothing and footwear sector during the crisis... 227
Alina Kozarkiewicz: Strategic control in project portfolio management – the analysis of systems and mechanisms based on the example of a project-oriented company ... 237
Rafał Krupski: Research on the importance of intangible resources in an enterprise’s strategy ... 247
Krzysztof Kud: Elements of strategic analysis in the management of floodplains space as a tool for implementing the concept of sustainable development ... 257
Aleksandra Kuzaj: Preventing mobbing as a part of management strategy .. 267
Lech Miklaszewski: The change of organizational culture on the example of Brokers House WDM SA ... 283
Mirosław Moroz: Premises and measures of enterprise flexibility – a case study of online store ... 293
Krystyna Moszkowicz, Bogusław Bembenek: Knowledge development strategy in a cluster ... 304
Jerzy Niemczyk, Rafał Trzaska: Leadership and management in inter-organizational networks ... 313
Spis treści 9
Przemysław Niewiadomski, Bogdan Nogalski: Agile manufacturing plant
criterion – strategic business model in a knowledge enterprise ... 327
Bogdan Nogalski, Jarosław Karpacz: Customer orientation and
innovativeness of the manufacturing company ... 339
Jadwiga Nycz-Wróbel: Environmental policy and environmental aspects as
the basis for the concept of strategic environmental management in organizations registered under EMAS ... 349
Grażyna Osbert-Pociecha: Limitation of organization complexity as a new
imperative of management ... 360
Paweł Paluchowski: Financing of small and medium enterprises from the
telecommunication sector in Poland on the example of the Korbank S.A. company ... 374
Żanna Popławska, Andrzej Limański, Oksana Goszowska: Assessment of
benefits of synergy effect in organization activity ... 384
Krystyna Poznańska: Cooperation of enterprises with high schools within
the scope of innovation ... 396
Joanna Radomska: Pitfalls and risks associated with implementing the
concept of employee participation in the process of strategic management – the example of PWC Odra SA ... 406
Agnieszka Rak: Creating brand image in social media ... 416 Robert Seliga: The role of social marketing in the concept of Corporate
Social Responsibility ... 429
Letycja Sołoducho-Pelc: Strategic management through vision and mission 441 Adam Stabryła: The concept of quantifying the company’s strategic
security ... 453
Monika Stelmaszczyk: Knowledge repository as a tool for managing the
social capital of a company (on the example of Intrasoft-TSI sp. z o.o.) .... 462
Łukasz Sułkowski: Succession strategies in family business belonging to
SMEs in Poland ... 473
Marika Szymańska: Cultural influence on the strategy of Corporate Social
Responsibility (CSR) in Canon company ... 481
Ewelina Trubisz: The importance of reputation in relation to stakeholders on
the example of companies from the real estate sector ... 490
Elżbieta Urbanowska-Sojkin: The congruence of environmental factors and
organizational culture of companies ... 503
Anna Witek-Crabb: Strategic choices of women and men as top managers . 514 Przemysław Wołczek: The reasons for the collapse of Kodak ... 526 Leszek Woźniak, Sylwia Dziedzic: Main stakeholders in the strategic
challenges context of the Polish food economy ... 535
Marian Woźniak: Success factors on the market of agritourism entities in
Marian Woźniak, Grzegorz Woźniak: Management in rural areas as an
example of competitiveness of rural communities in Podkarpacie Voivodeship ... 560
Anna Wójcik-Karpacz: Tools for measuring the success of relationships
with key customers in terms of increased efficiency of cooperation ... 574
Sławomir Wyciślak: Contagion effect within the company activities ... 585 Czesław Zając: Personal strategies of international capital groups (holdings) 596 Aneta Zelek, Grażyna Maniak: The sensitivity and reactivity of start-up
companies in crisis − study of the 2007-2010 recession ... 606
PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU RESEARCH PAPERS OF WROCŁAW UNIVERSITY OF ECONOMICS nr 260 ● 2012
Zarządzanie strategiczne w praktyce i teorii ISSN 1899-3192
Mirosław Moroz
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
PRZESŁANKI I PRZEJAWY ELASTYCZNOŚCI
PRZEDSIĘBIORSTWA – STUDIUM PRZYPADKU
SKLEPU INTERNETOWEGO
Streszczenie: Artykuł podejmuje kwestię elastyczności przedsiębiorstwa. W warunkach
nie-przewidywalności, nieciągłości i złożoności elastyczność stanowi ważny komponent budowa-nia konkurencyjności i efektywności przedsiębiorstwa. Celem artykułu jest wykazanie zna-czenia działań uelastyczniających dla rozwoju przedsiębiorstwa internetowego. Aby osiągnąć tak nakreślony cel, autor przeanalizuje przesłanki imperatywu elastyczności przedsiębiorstwa (w szczególności przedsiębiorstwa internetowego), jak również dokona analizy studium przy-padku sklepu internetowego pod kątem podjętych działań uelastyczniających.
Słowa kluczowe: elastyczność przedsiębiorstwa, rozwój przedsiębiorstwa, sklep
interneto-wy, handel internetowy.
Wstęp
1.
Współcześnie przedsiębiorstwa funkcjonują w warunkach wysokiej zmienności. Składa się na to wiele czynników zarówno w otoczeniu, jak i wnętrzu przedsiębior-stwa. Hiperkonkurencyjne rynki, innowacyjne technologie, globalizacja, zmiany w zachowaniach nabywczych kreują turbulencję otoczenia. Wewnątrz przedsiębior-stwa również podejmowane są działania, które generują wysoką zmienność w dzia-łalności przedsiębiorstwa (np. nowe modele biznesowe, dywersyfikacja). Na tym tle rośnie rola elastyczności przedsiębiorstwa. W warunkach nieprzewidywalności, nie-ciągłości i złożoności elastyczność stanowi coraz ważniejszy komponent budowania konkurencyjności i efektywności przedsiębiorstwa. W literaturze przedmiotu mówi się wręcz o imperatywie elastyczności przedsiębiorstwa [Hamel, Breen 2007, s. 43; Pal, Lim 2005, s. 12; Bahrami, Evans 2010, s. 3].
Sektor przedsiębiorstw internetowych, tj. czerpiących większość przychodów z wirtualnej przestrzeni, jest szczególnie narażony na ciągłe i nieprzewidywalne zmiany. Nie tylko bowiem ogniskują się w nim wskazane wyżej przesłanki zmien-ności, ale także dochodzą kolejne, właściwe dla wirtualnej przestrzeni. Wysoka dy-namika zmian w środowisku funkcjonowania przedsiębiorstw internetowych,
sze-roki zakres zmian – oddziaływanie zarówno otoczenia tradycyjnego, jak i otoczenia wirtualnego, zastosowanie i rekonfiguracja innowacyjnych modeli biznesowych sta-nowią o potrzebie elastyczności przedsiębiorstw internetowych.
Celem artykułu jest wykazanie znaczenia działań uelastyczniających dla roz-woju przedsiębiorstwa internetowego. Aby osiągnąć tak nakreślony cel, autor prze-analizuje przesłanki imperatywu elastyczności przedsiębiorstwa (w szczególności przedsiębiorstwa internetowego), jak również dokona analizy studium przypadku sklepu internetowego pod kątem podjętych działań uelastyczniających.
Niniejszy artykuł jest finansowany ze środków budżetowych na naukę w latach 2010-2012 jako projekt badawczy nr N N115 0055639.
Imperatyw elastyczności przedsiębiorstwa
2.
Elastyczność przedsiębiorstwa jest pojęciem polimorficznym, złożonym, przekrojo-wym i abstrakcyjnym. Zjawisko elastyczności na poziomie całej organizacji jest trudne do jednoznacznego uchwycenia i poddania procesowi konceptualizacji i ope-racjonalizacji. Składa się na nie bowiem wiele równocześnie występujących i nakła-dających się na siebie zmian, o różnym natężeniu, kierunku i zasięgu. W literaturze z zakresu zarządzania toczy się nieustanna dyskusja na temat natury elastyczności organizacji, czego pokłosiem są kolejne definicje elastyczności przedsiębiorstwa [Krupski 2009, s. 22]. Wyczerpujące zestawienie definicji elastyczności przedsię-biorstwa zawarte jest w publikacji N. Robertsa i G.J. Stockporta [Roberts, Stockport 2009, s. 30]. Nie wchodząc w ich analizę i ocenę ze względu na ograniczone ramy niniejszego opracowania, warto wskazać na podstawy ujmowania elastyczności przedsiębiorstwa.
Elastyczność organizacji wiąże się ze zdolnością dopasowania organizacji do zmian w otoczeniu i uruchomienia adekwatnej alokacji zasobów. Adaptacja jest podstawowym czynnikiem, który pozwala organizacji zachować żywotność. Ela-styczność jawi się więc jako określony ciąg akcji (w otoczeniu) i reakcji (wewnątrz przedsiębiorstwa), proces nieustannego wytrącania i powracania do stanu chwilowej równowagi. Warto podkreślić, że równowaga ujmowana jest dynamicznie. Oznacza to, że równowaga między przedsiębiorstwem a otoczeniem nie ma charakteru bez-względnego i podlega ciągłym modyfikacjom i napięciom.
Drugą składową elastyczności przedsiębiorstwa jest posiadanie przez organiza-cję odpowiedniego potencjału do zmian, co przekłada się na możliwości wykorzy-stania pojawiających się okazji. Innymi słowy, chodzi o dysponowanie adekwatny-mi zasobaadekwatny-mi i uadekwatny-miejętnościaadekwatny-mi. Elastyczność związana jest z redundancją zasobów, a dokładniej z odpowiednią konfiguracją zasobów. Kompetencje (kluczowe kom-petencje) wynikające z istniejącej konfiguracji zasobów i umiejętności umożliwiają działania antycypacyjne i innowacyjne. Elastyczność bazuje więc również na dzia-łaniach wyprzedzających i kreatywnych, które to działania mogą zmienić
uwarun-286 Mirosław Moroz
kowania funkcjonowania i w skrajnym przypadku doprowadzić do sytuacji, w któ-rej organizacja uniknie konieczności adaptowania się [Krupski 2009, s. 22].
Elastyczność jest cechą organizacji, która pozwala na skuteczne zarządzanie w warunkach niepewności [Eapen 2010, s. 15]. Turbulencja stawia przedsiębiorstwa przed problemem radzenia sobie z licznymi, gwałtownymi i nieprzewidywanymi zmianami o różnym kierunku działania i różnym natężeniu. W obecnych uwarunko-waniach biznesu podkreśla się, że turbulencja nie jest czymś, co się zdarza od czasu do czasu – turbulencja stała się nową normalnością biznesu [Kotler, Caslione 2009, s. 12]. Tym samym rośnie znaczenie imperatywu elastyczności dla przetrwania i roz-woju organizacji. Elastyczność organizacji pozwala znaleźć modus operandi w erze turbulencji. Nie oznacza to przy tym jedynie działań kompensujących (jak w kla-sycznej teorii zarządzania), ale także możliwość podjęcia działalności kreatywnych w rytm wykrytych okazji.
Imperatyw elastyczności odczuwany jest szczególnie silnie w przypadku przed-siębiorstw funkcjonujących w przestrzeni wirtualnej. Takie przedprzed-siębiorstwa, jak sklepy internetowe, portale, serwisy społecznościowe, porównywarki, czerpią więk-szość przychodów poprzez Internet. Wśród determinant elastyczności przedsiębior-stwa internetowego wymienić należy:
wysoką dynamikę zjawisk społeczno-gospodarczych zachodzących w przestrze-–
ni wirtualnej,
pojawienie się kolejnego segmentu otoczenia (przestrzeni wirtualnej) obok tra-–
dycyjnie rozumianego otoczenia,
pojawienie się nowych modeli biznesu internetowego (tzw. modele e-biznes-–
owe),
redefinicje/rekonfiguracje modelu e-biznesowego w trakcie działalności. –
Wysoka dynamika zmian zachodzących w przestrzeni wirtualnej jest pochodną ekspotencjalnego przyrostu liczby użytkowników (internautów i przedsiębiorstw), ciągłego i bardzo dynamicznego pojawiania się nowych rozwiązań technologicz-nych (aplikacji i sprzętu, konwergencji technologii), rosnącej akceptacji społecznej i zmiany wzorców zachowań (np. nabywczych). Wzajemna współzależność czyn-ników o charakterze technologicznym, społecznym i biznesowym napędza niewidywalność wirtualnego środowiska i prowadzi do wysokiej turbulencji w prze-strzeni Internetu. Drugą przesłanką imperatywu elastyczności przedsiębiorstw internetowych jest zakres zmian zachodzących w wirtualnej przestrzeni. Szeroki zakres zmian wynika z faktu, że obok tradycyjnie pojmowanego otoczenia na firmę internetową oddziałuje również otoczenie wirtualne [Anghern 1997, s. 362]. Prze-strzeń wirtualna intensyfikuje wielość wytworzonych zdigitalizowanych informacji oraz częstotliwość ich wymiany; łączy formaty i kombinuje sposoby przekazywania informacji oraz zwiększa liczbę sposobów dokonywania zakupów i przeprowadza-nia rozliczeń finansowych. Liczba interakcji wykonywanych w poszczególnych ob-szarach Internetu jest niewyobrażalnie duża.
Same przedsiębiorstwa internetowe również indukują istotne zmiany. Wykre-owanie kolejnego modelu e-biznesowego wynika najczęściej z krytycznego spojrze-nia na rzeczywistość i dostrzeżespojrze-nia szansy nowego skonstruowaspojrze-nia oferty wartości dla klienta. Egzemplifikacją pojawienia się nowego modelu e-biznesowego jest po-wstanie i dynamiczny rozwój serwisów zakupów grupowych. Z kolei rekonfiguracja modelu biznesowego przedsiębiorstwa internetowego dotyczy sytuacji wdrożenia zmian do już istniejącego modelu e-biznesowego. Na skutek wysokiej dynamiki przestrzeni wirtualnej oraz turbulencji otoczenia tradycyjnego stale zachodzą do-stosowania na linii przedsiębiorstwo – otoczenie. Przykładem ilustrującym rekon-figurację modelu biznesowego jest znany od początków rozwoju e-biznesu model „wirtualnej społeczności” w momencie pojawienia się serwisów społecznościowych (nk.pl, Facebook.com).
Studium przypadku sklepu internetowego X
3.
Handel internetowy stanowi dynamiczny segment polskiej gospodarki. W 2011 r. łączne obroty detalicznego handlu elektronicznego osiągnęły 18 mld PLN [Czub-kowska 2012]. Dynamika wzrostu przychodów sklepów internetowych i platform aukcyjnych w stosunku do roku poprzedniego ukształtowała się na poziomie ok. 16% [Mazurkiewicz 2012 (a)]. W konsekwencji udział handlu elektronicznego w całości obrotów handlu detalicznego sięgnął 3,1% [Mazurkiewicz 2012 (b)]. W 2011 r. funkcjonowało ok. 11 tys. firm trudniących się handlem elektronicznym [Mazurkiewicz 2012 (a)]. Dla porównania – w 2010 r. było to 9,3 tys. przedsię-biorstw, w 2009 r. 7,6 tys. tego typu firm, a w 2008 r. – 5,8 tys. e-sklepów [Mazur-kiewicz 2012 (a)]. Świadczy to o pozytywnej ocenie szans rozwojowych handlu elektronicznego wśród potencjalnych przedsiębiorców.
Na potrzeby praktycznej analizy i oceny znaczenia elastyczności dla funkcjono-wania przedsiębiorstwa internetowego, jak również w celu wyciągnięcia wniosków co do pożądanych działań uelastyczniających poddano badaniu jeden ze sklepów internetowych. Ze względu na konieczność zachowania anonimowości w dalszej części tekstu sklep ten będzie występował pod nazwą sklepu internetowego X.
Sklep internetowy X rozpoczął swoją działalność w maju 2010 r. Geneza po-wstania wiązała się kilkoma czynnikami. Po pierwsze, przedsiębiorca in spe posia-dał kompetencje w zakresie technologii teleinformatycznych (m.in. programowania w języka Java). Po drugie, obserwując Internet, przyszły właściciel firmy odnotował dynamiczny rozwój handlu internetowego, w czym widział także potencjalny obszar działania dla siebie. Po trzecie, na początku 2010 r. bohater opisu stracił etatową pracę. Wszystkie te czynniki zaowocowały pomysłem uruchomienia sklepu interne-towego. Okres między lutym a kwietniem 2010 r. poświęcony został na wykrystali-zowanie pomysłu na biznes, a dokładniej rzecz biorąc − określenie przedmiotu obro-tu, kwestii technologicznych, logistycznych, marketingowych itp. Warto podkreślić, że przedsiębiorca w pierwszej kolejności zdecydował się na prowadzenie sklepu
288 Mirosław Moroz
internetowego. Dopiero później szukał odpowiedniego asortymentu. Po namyśle i skorzystaniu z doświadczenia znajomych określono profil działalności: sprzedaż kawy. Główną przesłanką wyboru tego asortymentu było przekonanie, że Polacy będą pili kawę niezależnie od koniunktury gospodarczej. Podstawą takiej decyzji były też dane o relatywnie niewielkim spożyciu kawy w Polsce na tle większości krajów europejskich. Informacje na ten temat prezentuje tab. 1.
Tabela 1. Spożycie kawy per capita w skali roku w kg – wybrane kraje europejskie
Państwo 2010 2005Rok 2000 Finlandia 12,12 12,6 10,4 Norwegia 9,21 9,6 8,8 Niemcy 6,79 6,1 6,8 Włochy 5,77 5,7 5,4 Polska 3,40 3,6 2,8 Czechy 2,71 3,9 3,2 Węgry 2,26 3,4 4,3
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Country datasheets, International Coffee Organization (ICO), 2011, http://www.ico.org/profiles_e.asp?section=Statistics; Energy and Resources
— Resource Consumption: Coffee consumption per capita, 2008, http://earthtrends.wri.org/
searchable_db/results.php?years=-1&variable_ID=294&theme=6.
Prezentowane wartości pokazują, że w Polsce istnieje potencjał wzrostu spoży-cia kawy w porównaniu z innymi państwami, aczkolwiek poziom spożyspoży-cia wska-zuje na fluktuacje. Właściciel firmy wszedł w segment kawy wysoko gatunkowej, palonej przed wysyłką do klienta. Takie ustawienie biznesu podyktowane było dużą konkurencją w segmencie sprzedaży kawy online (kilkadziesiąt podmiotów) i chęcią wyróżnienia się na tle konkurentów. Obok oferowania kawy z różnych stron świata w ofercie – jako produkt komplementarny – pojawiły się kawiarki.
Z technologicznego punktu widzenia początkowo sklep funkcjonował w opar-ciu o platformę Shopify.com, która pozwala na prezentację towarów, złożenie zamó-wienia przez klienta i dokonanie odpowiednich księgowań stanów magazynowych, płatności itp. Przygotowanie własnego konta sprzedaży wraz z graficznym przy-gotowaniem wyglądu strony WWW zajęło 3 tygodnie. Warto dodać, że platforma Shopify funkcjonuje w modelu SaaS, który polega na wynajęciu oprogramowania bez konieczności zakupu licencji programu. Z czasem jednak wyszły na jaw manka-menty dotychczasowego rozwiązania – brak automatycznego rozliczania płatności w PLN, niska skalowalność i koszty. Dlatego też w lutym 2011 r. przeniesiono sklep na system Gekosale. Gekosale jest systemem open source – oferowanym bezpłat-nie i rozwijanym dobrowolbezpłat-nie przez wielu programistów. Zalety wybranego syste-mu wiązały się z niskimi kosztami obsługi, dopasowaniem do polskich warunków (rozliczenia, podatki itp.) oraz możliwością prowadzenia z poziomu administratora
kilku sklepów internetowych w jednym systemie. Dla przedsiębiorcy było to ważne, ponieważ w sierpniu 2010 r. został uruchomiony kolejny sklep internetowy, poprzez który sprzedawano utensylia związane z kawą. Z czasem użytkowane oprogramo-wanie umożliwiło uproszczenie procesu obsługi poprzez automatyzację wysyłania zamówień do hurtowni, wystawianie faktur, generowanie naklejek wysyłkowych. Oprócz aplikacji sprzedażowej zmieniono też wygląd (wystrój) witryny. Chodzi-ło tutaj o dwie kwestie. Po pierwsze, strona WWW stała się bardzie przyjazna dla użytkowników. Po drugie, witryna dzięki przemodelowaniu, znalazła się na wyż-szych pozycjach organicznych wyników wyszukiwania w wyszukiwarkach interne-towych.
Z logistycznego punktu widzenia analizowana firma postawiła na współpracę z Pocztą Polską i firmą kurierską DHL. Przez pewien czas operatorem logistycz-nym był wyłącznie kurier (sierpień – grudzień 2011). W 2011 r. wykorzystano ko-lejny kanał dotarcia do klientów – paczkomaty firmy InPost. Paczkomaty to zespół skrytek lokalizowanych w ogólnie dostępnych miejscach, które pozwalają klientowi odebrać przesyłkę o dowolnej porze. Ich zaletą jest brak konieczności przebywania w miejscu zamieszkania w porze doręczenia. Kolejną zaletą jak szybkość dostar-czenia − firma InPost podaje, że 98% przesyłek dostarczanych jest następnego dnia po odbiorze od sprzedawcy internetowego. Kawa wysyłana jest w ciągu 24 godzin od złożenia zamówienia przez klienta. Firma opracowała własne opakowania alumi-niowe, jak również ozdobne naklejki z podaną datą palenia i wysyłki.
Z marketingowego punktu widzenia przedsiębiorstwo wykorzystywało szereg instrumentów e-marketingu. Nie wszystkie z nich się sprawdziły. Początkowo wy-korzystywano kupony rabatowe dla stałych odbiorców, wysyłkę reklam przez por-tale, promocje przez FanPage na Facebooku. Pierwsze dwa narzędzia zarzucono, ponieważ nie generowały odzewu. Z czasem zaczęto wykorzystywać system rekla-mowy AdWords pozwalający na wyświetlanie linków sponsorowanych w wynikach wyszukiwania wyszukiwarki Google. Zaczęto też wysyłać oferty do dotychczaso-wych klientów (baza własna), nowym klientom zaś zaoferowano 5% rabatu w za-mian za zapisanie się na listę mailingową. We wrześniu 2010 r. został uruchomio-ny blog o kawie, kulturze picia kawy, ciekawostkach itp. Blog pełni bardzo ważną funkcję wyróżniającą, pozwala bowiem na kształtowanie wśród internautów wize-runku profesjonalistów od kawy. Jako formę promocji uzupełniającej należy potrak-tować bezpłatną wysyłkę przy zamówieniu na ponad 200 PLN. Oprócz stałych form oddziaływania na klienta przedsiębiorstwo brało udział w jednorazowych przedsię-wzięciach, takich jak uczestnictwo w zakupach grupowych lub akcja „Darmowy Dzień Dostawy”. O ile pierwsza z wymienionych akcji nie przyniosła pozytywnego rezultatu (klienci „grupowi” nie dokonali ponownie zakupów w sklepie), o tyle dru-ga z kampanii przyczyniła się do pozyskania nowych klientów.
Z organizacyjnego punktu widzenia omawiany sklep internetowy przechodził liczne zmiany. Początkowo jego prowadzeniem zajmował się pojedynczy przedsię-biorca. We wrześniu 2011 r. dołączył kolejny współwłaściciel – i powstała spółka
290 Mirosław Moroz
cywilna. W przedsiębiorstwie zatrudnionych jest kilka osób. Cała praca koncep-cyjna i koordynakoncep-cyjna wykonywana jest przez wspólników; pracownicy zajmują się obsługą klienta i wysyłką zamówień. Współwłaściciele odciskają silne piętno na działalności spółki. Firma współdziała z wieloma przedsiębiorstwami zajmują-cymi się obsługą logistyczną, obsługą płatności, hurtowniami, palarniami kawy itd. W razie potrzeby dokonywane były zmiany kontrahentów, uwzględniano również nowe warunki i parametry współpracy. Warto dodać, że obecnie funkcjonują dwa sklepy internetowe z komplementarnymi towarami.
Implikacje wynikające z analizy studium przypadku
4.
dla kreowania elastyczności przedsiębiorstw internetowych
Prezentowany przypadek ilustruje mnogość działań służących rozwojowi przedsię-biorstwa. Wśród przedstawionych działań kryją się też te związane z kreowaniem elastyczności. Tabela 2 stanowi zestawienie obszarów i działań służących uelastycz-nieniu sklepu internetowego.Wyspecyfikowana lista działań może być pomocna dla innych przedsiębiorców internetowych. Aczkolwiek analizowany przykład sklepu internetowego jest jed-nostkowy, to podejście przedsiębiorcy, jak również zakres i ciągłość działań proela-stycznych noszą znamiona uniwersalności. Godna powielenia wydaje się postawa przedsiębiorcy – chęć zmian, ciekawość nowych rozwiązań (nowinek technologicz-nych), umiejętność uczenia się na błędach, ciągłe eksperymentowanie. Podobnie jak w prezentowanym przypadku, większość istniejących w Polsce sklepów interneto-wych to firmy jednoosobowe lub mikrofirmy, w których podejście przedsiębiorcy do zmian ma kluczowe znaczenie z punktu widzenia elastyczności organizacji [Mo-roz 2011, s. 438].
Praktycznie każdy aspekt funkcjonowania analizowanego przedsiębiorstwa podlegał zmianom. Sfery technologiczna, organizacyjna, współdziałania, rynkowa, formalnoprawna bezustannie ewoluowały, a w niektórych przypadkach przechodzi-ły gruntowne przemiany (np. dołączenie wspólnika). Warto podkreślić, że wzmian-kowane działania miały miejsce w ciągu relatywnie krótkiego okresu − około pół-tora roku funkcjonowania podmiotu. Na wysoki poziom elastyczności organizacji składa się wielość zmian, różnorodność podejmowanych działań: adaptacyjne, an-tycypacyjne i innowacyjne oraz tempo realizacji (szybkość preparacji i wykonania). Co więcej, w ramach działalności sklepu orientowano się na okazje (np. Darmowy Dzień Dostawy).
Tabela 2. Działania uelastyczniające funkcjonowanie sklepu internetowego X
Obszar Nośniki elastyczności
Osobowościowy –chęć eksperymentowania
zainteresowanie nowymi rozwiązaniami technologicznymi –
podwójna pętla uczenia się –
brak dogmatyzmu (powrót do usług poczty, dokooptowanie wspólnika) –
zaangażowanie w proces wdrażania zmian –
Technologiczny –zmiany w oprogramowaniu sklepu (już dokonane i planowane)
eksperymentowanie z modelami korzystania z oprogramowania (model SaaS –
kontra open source)
skalowalność platformy sprzedaży
– online – niegroźne nagłe fluktuacje popytu
automatyzacja niektórych funkcji sklepu (generowanie faktur itd.) –
gruntowne zmiany witryny firmowej pod kątem Web Usability i SEO –
zakup własnego młynka do mielenia kawy – elastyczność dostaw –
Rynkowy –zmiany w stosowanych narzędziach marketingowych – eliminacja jednych (np. wysyłanie e-maili reklamowych do wszystkich internautów, kupony ra-batowe dla stałych odbiorców) i implementacja innych (AdWords, 5% rabatu za wpisanie się do listy mailingowej itd.)
korzystanie z bogactwa mediów społecznościowych: Facebook, blip, flaker, –
twitter, Google +, własny blog – podkreślanie kompetencji
eksperymentowanie z poziomem zamówień zwalniającym z kosztów dostawy –
korzystanie z nowatorskich narzędzi promocji (np. zakupy grupowe) –
Organizacyjny –wizja przedsięwzięcia – brak sztywnych celów
różnorodne procedury: od „luźnych” po sztywne (proces wysyłki) –
dywersyfikacja działalności na dwa sklepy internetowe –
organiczna struktura organizacyjna – płynne zadania i obowiązki, aczkolwiek –
koncepcje i koordynacja na barkach przedsiębiorcy automatyzacja obsługi klienta
–
szybkie odpowiadanie na e-maile klientów (nawet w ciągu 8 minut przy akcji –
Darmowy Dzień Dostawy)
współdziałanie z wieloma podmiotami i ich wymiana w razie potrzeby – dobór –
najlepszych kompetencji Źródło: opracowanie własne.
Zakończenie
5.
Określony stopień elastyczności przedsiębiorstwa jest jednym z warunków prze-trwania i rozwoju w dobie wysokiej i permanentnej turbulencji otoczenia. Wysoka zmienność potrzeb klientów, natłok informacji, ogólna nieprzewidywalność i szyb-kość zmian w otoczeniu implikuje elastyczne rozwiązania w zarządzaniu przedsię-biorstwem. Jednocześnie powstaje pytanie o odpowiedni stopień elastyczności. Od-powiedź na to pytanie musi być wypadkową dwóch tendencji: z jednej strony ukierunkowania na superelastyczność (zarządzanie na krawędzi chaosu,
wykorzy-292 Mirosław Moroz
stywanie okazji), a z drugiej wyznaczenia ram rozwoju zapewniających spójność organizacji i możliwość efektywnego przetworzenia nakładów w efekty.
Wybrany do analizy sklep internetowy stanowi egzemplifikację znaczenia ela-styczności dla przedsiębiorstwa internetowego. Zaprezentowana mnogość działań uelastyczniających w poszczególnych obszarach oraz nagromadzenie zmian w cza-sie świadczą dobitnie o wysokim praktycznym znaczeniu elastyczności dla przed-siębiorstw. Wydaje się przy tym, że w prezentowanym przedsiębiorstwie udało się pogodzić różnorodność i kreatywność początkowej fazy cyklu rozwoju przedsię-biorstwa z porządkującymi i stabilizującymi zasadami działania zorganizowanego (rygorami organizacji).
Literatura
Anghern A., Design mature Internet business strategies: The ICDT model, “European Management Journal” 1997, vol. 15, iss. 4.
Bahrami H., Evans S., Super-Flexibility for Knowledge Enterprises, Springer Verlag, Berlin-Heidel-berg 2010.
Country datasheets, International Coffee Organization (ICO), 2011, http://www.ico.org/profiles_e.
asp?section=Statistics.
Czubkowska S., E-handel: małe firmy kontra duże sklepy, „Gazeta Prawna”, 23.03.2012, http://biznes. gazetaprawna.pl/artykuly/605068,e_handel_male_firmy_kontra_duze_sklepy.html.
Eapen G., Flexibility. Flexible Companies for the Uncertain World, CRC Press, Boca Raton 2010.
Energy and Resources − Resource Consumption: Coffee consumption per capita, 2008,
http://earth-trends.wri.org/searchable_db/results.php?years=-1&variable_ID=294&theme=6.
Hamel G., Breen B., The Future of Management, Harvard Business School Press, Boston 2007. Kotler Ph., Caslione J.A., Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji, MT Biznes, Warszawa
2009.
Krupski R., Planowanie strategiczne – problemy i kierunki badań, [w:] Zarządzanie strategiczne.
Pro-blemy, kierunki badań, red. R. Krupski, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania
i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2009.
Mazurkiewicz P. (a), Miliardy wydawane w sieci, „Rzeczpospolita”, 25.01.2012, http://www.ekono-mia24.pl/artykul/706167,797933-Miliardy-wydawane-w-sieci.html.
Mazurkiewicz P. (b), Polska liderem wzrostu e-handlu w Europie, „Rzeczpospolita”, 06.03.2012, http:// www.ekonomia24.pl/artykul/706167,833906-Polska-liderem-w-sieci.html.
Moroz M., Mikroprzedsiębiorstwa w przestrzeni wirtualnej – analiza sektora w Polsce, Zeszyty Na-ukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 638, seria Ekonomiczne Problemy Usług nr 63, Szczecin 2011.
Pal N., Lim M., Emergence of the Agile Enterprise, [w:] N. Pal, D.C. Pantaleo (ed.), The Agile Enterprise.
Reinventing your organization for success in an on-demand world, Springer Science+Business
Media, New York 2005.
Roberts N., Stockport G.J., Defining Strategic Flexibility, “Global Journal of Flexible Systems Man-agement” 2009, vol. 10, no 1.
PREMISES AND MEASURES OF ENTERPRISE FLEXIBILITY – A CASE STUDY OF ONLINE STORE
Summary: The paper takes up the question of enterprise flexibility. In terms of
unpredictability, discontinuity and complexity, firm flexibility is an important component of building competitiveness and business performance. This article aims to indicate the importance of doing flexible measures to stimulate company development. The first part of the paper is devoted to the analysis of business need for flexibility (particularly pertaining to online businesses). The second part of the paper concerns the analysis of an e-shop case study. Studies on this theme have focused on the identification of measures to improve the flexibility of the organization, which could also be inspirations for other online stores.
