Model przywództwa jako instrument wspomagający procesy organizacyjnego uczenia się (na przykładzie firmy Fiat Auto Poland)

Pełen tekst

(1)2003. Tomasz Kafel Kat.dra M...d. Organłzaell. I Zanqdzanla. Model p ództwa jako instnJluent wspomagający •• • procesy organlzaCYJnego uczema. •. (na przykładzie firmy Fiat Auto Poland) l. Wprowadzenie Otoczenie przedsiębiorstwa charakteryzuj'l dzisiaJ rosm}ca kompleksowość, dynamika, nieciąglość procesów w nim funkcJonujących. Przedsiębiorstwa, poddawane coraz silniejszym naciskom z jeg() strony. zmuszone S~ł do zdobywania. przetwarzania i wykorzystywania coraz większej liczby informacji w coraz krótszym czasie, by utrzymać lub wzmoenić swoj'} pozycję konkurencyjną·. P. Senge, twórca koncepcji organizacji. liczącej się.. twierdzi,. że zdolność'. szybkiego uczenia się, zdobywania i wykorzystywania wiedzy stanie się w najblii.szym czasie jedynym trwalym elementem przewagi nad konkurencją. Jego zdaniem, w przyszlości prymat wieś(' będą te organizacje, które stworzą systcm zarządzania umożliwiający zaangaż.owanie i uczenie się swoich członków na wszystkich szczeblach 1Senge 19981. Fakt, że wiedza pracowników, "kapital intelektualny", odgrywa pierwszoplanową rolę w procesie wzrostu efektywności przedsiębiorstwa, potwierdzaj,} najbardziej podziwiane przedsiębiorstwa na świecie, General Electric, Cisco Systems, Microsoft, "Intel", Wal-Mart Stores, Sony, Dcl! Computer, Nokia, Home Depot, Toyota Motors zdecydowanie częściej (ponad trzykrotnie czę ściej) od innyeh stosuj" mierniki ukierunkowane na rozwój pracowników, ich kuriery. satysfakcję zawodow~!'. Menedżerowie tych firm wierzą, i,e systematyczne wykorzystywanie takich mierników efektywności sprzyja kreowaniu -----_._---- - - - - - Listy rankin!!owc firm najh;mll.il'J poul.iwianych w. świccic,. sporl.;)u/onc na p()ds!awil' (lpinii l'kspcrtów. konsumentów i kierowników, opublikowanc w paździcrniku 2000 r. w arncryk'.I!lskirn Illil'si~(z!liku .. FortllTlC", l.

(2) T()",as~. liderów i zintegrowanych zcs p()łów, wyzwala inicjatyw(( indywidualn'l. zwięk sZa sklonność do kooperacji ' . Cora z c zęśc i ej zatem strat eg ia rozwoju firm utożsamia s ię ze s trateg ią organi zacj i ucz;lccj się. OpiJftej na wzrośc i e wiedzy i efektywnym zarz.)dzaniu nią I Dworzecki 2001. s. l XI. Tworzqcc się nowe warunki kOllku rl.! llcji wyma g aj~1 zmian w sposobie my ś lenia. świadomości oraz systemach wartości wszystkich członk ów organizacj i. a prze ue wszyslkim kadry kicm wn iczej . DOlyczy lO rów nież polsk ic h przcd s iębiors l w. kl óre aklualnie wy korzyslUj" przcwag~ ni sk ich ko szt<'lw wy twarzani a. wyn ikając;1 głów nie I. niski ch kosztów pracy i och rony środ owis ka. Swiad o l11o ść zanikania tych źródeł przewagi konkurencyjnej musi zaowoco wać Iworzeniem jej nowyc h obszarów. Wśród nowych źródeł z pewności . ! powinny znaleźć się m.in .: innowac yjn ość,ja ko ść za rz'łdzania. umiejętność pozyskania. rozwoju. utrzy mywania talentó\v. Wymaga 10 jednak skupienia uwagi na ..kapilale inleleklllalnym" jako najwa ż niejszym zasobie slralegicz.nym przedsi ~b iorslwa.. 2. Rola menedżerów w procesie zarzqdzanla Intelektualnym przed.lęblor.twa. kapitałem. Jedną z wiciu definicji kapilalu inlelc klualnego. wskazując,) na jego ki uCl.Owq rolę IV budowaniu przewagi nad konkurencj'). jesl definicja L. Edvinssona i M .S . Malłonc·a. wed lug klórych "kap ilal inleleklualny lo w iedza . prak Iycz ne dośw iacl cze nie . l ec hnol og ie . dobre slos unki z. klie ntami oraz wszelkie umiejętności pozw alaj',cc firmie na osi')g nięcie przewagi konkure n"yj nej ". (lEdvins>on. Malone )9971. ey!. za: IN oga iski. Rybicki 200 1. s. Hl l) . O slralegicznych k()rzc niach kapilalu inlcleklualn ego przekonuje nas lakie rys. I. Jedną z wiciu definicji kapilalu inlclekl ualnego.jakie z należć m oż na w kra jowej literalurzc . jeSl definicja proponowa na przez M. Bralnickiego . Trakiuje on kapilal illleleklUaln y "jako sumę wiedzy posiadanej przez ludzi Iw o rzących społeczność przcdsiębiorSlwa oraz umi eję lności wykorzyslania lej wiedzy z pożytkiem dla przcdsiębi orslwa. co w konsekwencji pozwala na jej przekszlalcenie w skladniki jego efc klywn ości" I Bralllick i 1999. s. 251 . Kapilal inlclcklualny okre ś lany jesl lahe jako różnica pomiędzy wa rlośc i " przeusiębi o r s lwa a kap ilale m finan sowym (wa nośc ią k s i,gową przcdsi,biorSiwa). Tabcła I przcdslawi a proccnlowy ud zial kapilalu illle1eklUalncgo (ukrylcj warlości) w warlości rynk owej wybranyc h przedsi,biorslw. W wiciu przypadkach kapilal inleleklualny przewyższa wiciokroinie (nawet dwudzicslokrolnie) waność ksi,gow" przed s ię hiorstwa. co jcunoznacznie wskazuje na konieczność umiejscowie nia go w sprawozdaniach finansowych. 2. J. Wcl sh, prezes Generał E\c~lrk twierdzi . i.c sukces firmy zald .)' od umicji;lI lO ści pozyski -. wania. rozwoju i wykorzys tywania. potencja łu. intelektualnego ("Fortunc" ,p a j.dz il~rnik 2000) ..

(3) Organ i/.acja llC Z'łca SI ę. Rozwó,' wiedzy •. •. Zarzqd za nit' ZInlaOil. Innowacje. Strategia. -. Diwign ia .. wiedzy, •. Kapitał. Za rz'lJ za nic wiedz;, K luczowe komnpctcllcjc. intelektualn y. Aktywa nic malc ria lnc. Radllln k owu s~. M it'rzcnic (warl o.sci). l.iI.\oht"m' ludzkh.:h. ZrÓWIl\)w;t żo n <t. Kilrw W" 1l ih lw.. ~--___ . - Fi nansowa. Rys. I. Koncepcyjne korzenie kOIpil alu inteJcklu:.Jlncgo Źródło : IRom i in. 1997, s. 151.. Tabel a I , W a rt oś ć rynkowa a akt ywa (w mld US D) Firma. W art c)ść. ry nkowa. Do" ho,ly. Zyski. Aktywa !lell o. 7,3. 3J. ,1 5 75. 6 43 7 17. Genera l EIl'clric Ctx: a-Ctlla. 169 148. 79 19. ExXnll. 125. Micrusoft Intel. J. \9. 119 9. II .1. 21. n -,-. .., '. -. "U kry ta wa rl tJsć". I 1M (M21)~ · ) 142 (9(l )H IQ (66% ) I 12 (tJ4(!t,). 96 (X5 (!i, ). 7.ródlo: I Rnos i in . 1997.!>. 21 1· Kapitał intełektuałny.. stwa , tj .. bpitału. obok tradycyjnego cłemcntu kapitału przedsiębior fina nsowego, stanowi wi ęc immanentn y s kładn i k ka żdego. przcd s iębiorst w a .. N.e.. potwierdzają 1. Roos. G. Rous. Dragonetti, L. Edvinsson uznając, że istniej'ł dwa podstawowe składniki kapitału przedsię biorstwa, decydujące o jego warto śc i :. Fakt ten.

(4) Tomas::. kapitał finansowy, ObC.l'llUj'jCY kapitał przedsiębiorstwa i kapitał pieniężny,. -. K(~rel. rzeczowy, czyli maj'ltck (aktywa). - kapitał intelektualny [Ross i in. 1997, s. 3 I]. W strukturze kapitału intelektualnego (rys. 2) wyróżniają oni: a) kapitał strukturalny, który tworz,,, relacje z otoczeniem (klientami, dostawca mi, uczestnikami aliansów. stake/lOlders). organi zacja (in frastruktura, procesy, kultura), rozwój (szkolenia, nowe produkty, pomysłowość)" b) kapitał ludzki, generowany szczególnie przez kompetencje (wiedzę i umiejętności), postawy (zachowania, motywację, przywództwo), zręczność intelektualn'l (innowacyjność, umiejętność naśladowania, zdolność adaptacj i) [Roos i in. 1997, s. 57]. -. -. -. -. W'1I10SĆ przcdsi~hiorstwa. I ... Kapitał. Kapitał intelektuałny. finansowy. I I. [. Kapitał. Kapitał. Kapitał. Kapitał. rzcu,owy. plcnlęznl'. ludzki. strukturalny. I. I. ,-"c. '--"" • "- " "" " u. >,. 'J. Q.. o. "". M. ~. o. " -'"'" "C. 'J. o c N U. u~. N. Rys. 2.. Kapitał. intelektualny jako element. Źródło:. !Roos i in. 19i.J7, s. 571.. E. -" ~. ". N. -"o ~. N. -u. W ~. '-"- '-• ~. M. o. ". N. N. M. '" O ~. o. '". u. '". tworzący wartość przedsiębiorstwa. Szczególne traktowanie "kapitalu intelektualnego" wymaga od menedż.erów zmiany pojmowania swoich ról jako przełożonych, zmiany stylu kierowania. Ich naczelnym celem staje się rozwinięcie kontaktów spolecznych tak, by "kapitał intelektualny" ulegal rozszerzeniu i wzbogaceniu, a nie wyczerpywaniu . .ł. Takq wartość na przyklad t\vorzl' inwestycja w momentu realizacji staje się aktywem finanso\\'yrn.. fabrykę. na ctapic planowania, która od.

(5) W org<-ll1izacji UCZ;jccj się powinno dominować zarz'łdzanic przedsiębior cze. a rol'l menedżerów jest pobudzanie przedsi,biorczości rozumianej jako .. umiejętność dostrzl.!lcnia i wykorzystywania nowych możliwości produkcyjnych. lisI ligowych czy organizacyjnych daj'lcych szansę na duży zysk IV warunkach braku pewności co do sUKcesu calego przedsięwzi,cia" I Biełecki 1997. s. 23 l. Wymaga to od menedżerów dzialali wyzwalaj'lcych u pracowników ch~c do robienia nowych rzeczy'. by stale poszukiwali zmian. szybko m1 nic reagowali. podejmuj'lc nowe inicjatywy . Najistotniejsze z tych dzialali - jak si~ wydaje - to: - zapewnienie szerokiego dostępu do informacji. - wspólpraca (zespolowość) i poparcie. - pozostawienie swobody w wyborze i rozwiązywaniu problemów. - tolerancja ryzyka. - zabezpieczenie zasobów finansowych. materialnych i ludzki c h . Powyższe działania powodują . że szczególnie istot"'l rO"1 współczesnych meneM.crów jest przywództwo . Wymaga s ię od nich ukazywania kierunków (wizj i przyszlości). wylwarzania wśród podwladnych wiary w wytyczone ccle. koncent rowania ich cnergi i na t yc h cclac h I Pcne 1999. s. 10]. Istot ny wpl yw na przebieg procesu zmiany maj:} aspiracje. preferencje, charakter oraz wartości moralne prlywódcy ~. Poprzez osobisty prz y kłau i (,{)lIchillg przywódca uczy zmiany postaw oraz zachowali . Mol.c- d zię k i temu znacznie przys pieszyć i zintensyfikowac zmiany . Cechy mcnedi.er"w cenione obecnie - jak to wynika z sondażu przeprowadzonego w 1999 r. przez Andersen Con s ulting - to przede wszystkim: myśle nie globalne. sklonność do konstruklywnych z.mian i ich inicjowania. docenianie różnorodności kulturowych w skali międzynarodowej. budowanie pracy zespolowej i stosunków partnerskich". krc"tywność i innowacyjnoś(·. samodzielność. dbalość o satysfakcję klienta IJ"nikowska 2000 na podstawie: Dworzecki 20DI. s. 21].. 3. Metody I rozwlqzanla modelowe .tosowane w reallzacll proce.ów organlzacylnego uczenia si, Zgodnie z twierdzeniem wielu aulorów (m.in. J. Ross. G. Ross. N.C. Dragonetti. L. Edvinsson) proces rozwoju/budowy kapilalu intelektualnego należy r()zpocz~Ć od przeglądu Iprzypomnienia misji oraz strategii organizacji (rys. J) . zasady zarl.:ldzallia .\lralcgil'zlIcgu w ramach krc.'i\I)'WJlo ści nawi:jzujl.: do lasady nT,m, If(IIW"IIII, c"pidll.\', czy li "chciwy nowych !"leny" (Wawrzyniak 1989, s. 341 . .~ R ol~' :ltllorylL'tu mora I Ile go kaJry lo; iCl"Own iczt:j podnosi I jU7. Slanisla w B iel)kow~k i I wlcrdz;l!.: . że : .,Dobry kil'rovmik h~dzie wy('ł!owawq swego zes poi u·' IManyniak 2001, s. J61. h W ! 9R7 r. lWi( z ~f\lpy najwi~ksly(h firm nnlOwanyl:h na giclJzic 1l(lwojorskiej miało zespoi y samokicruj'll:e si~ . W 1996 r. odsctd ten wyni(',sl już 7W;;, ("Busint:ss Weck". JO sierpnia 1999 r ., i:)'t. za: I KlKZ 200 l . s. .16]) . ·1 B. Wawr/.yn iak. opisuj ~lc.

(6) Tomasz Kafel. W~k.ai.nik. KCS. skai.nik Wskallli ' K apitał. KCS. finam owy. ,~"-'-'-' Slralcgi:t. I KCS I Wskalll i ' "k<lin i 1;.. . ~JC , - - ' - KCS. L-.. Kapi lał. pnlce.'>ów. W\ka i.ni"_~. Wskainik. Kapitał rnl.w oj"w~'. KCS. Rys. ~ . Model procesu rozwoju k apitału ilHdektualncgo Uako przykład k;'llcgorii kapi t a łu intekktu;; llnego u ży t o modelu prl.cdsic:;biorstw<I Skandia) Zródln: [Rossi in.1LJLJ7,s.6.'j . Je ś li przedsiębiors tw o. ma jasność co do swej tożsamości i długotermino wych ce lów, powinno je (cele) wykor zystać jako bazę do zidentyfikowania kluczowych czynników su kcesu (KCS) . Te z ko lei powinny s tać się podstawą wskaźników mierz'lcych poziom ich opanowania. łnformacje pł y nące z pojedynczych pomiarów powi nn y następnie sk ladać się na różne kategorie kapitału intelektualnego IRoss i in .1997, s. 62- 631 . Roz patrując kapit a ł intelektualny zgodnie z powyższym modelem, można wskazać jego cztery podstawowe kategori e': - kapitał ludzki (mierzony za pomoc:l np . wysokości bud że tu na szkolenia - procentowo w calym obrocie), - kapitał tworzony w relacj ach (pow i;lzu niach) przed s iębi o rs twa z otoczeniem (mierzony np . wskaźnikami skarg klientów), - kapitał tworzo ny w procesach organi zacyjnych ( mierzo ny np . wskaźni kiem wykorzystania l.dolnośc i produkcyjnych), - kapitał rozwojowy (mie rzony np . procentem obrotu generowanym przez nowe wyroby). Wydaje się, że mamy dzisiaj do dyspozycji szeroki arsenał metod, które mogij przyczynić się do podniesienia wa rt ości kapitału intelektualnego w ramach każdej z wy mie nionych kategorii . Proponowany zbiór narz..,dzi przedstawiono w tabeli 2 . W dalszej częśc i opracowania skupio no s i ę na narzędziac h pozwalających kreować i rozw ij ać kapitalludzki w przedsiębiorstwie. Wymienione tu kat ~gor i c Por. ry s. 2. 7. t\\o'Or/t}. z wyj;;pkicm kapita łu ludzkiego tzw . kupiłal strukturalny..

(7) Model pr::..n\'ód:'/I1'a. Tahela 2. Wybrane n~. .. IIlsrrumellT. narzędzia. UkicnmkowaJle rcl acjt' z otoczeniem. kreowania. kapitału. UkienJnkowanc na pracowników. illlclcktualnego w. Ukk~runkowallc. na procesy. prz{~dsiębiorslwie. Ukic11Inkowanc .. n~l ro/woJ. Metody zari'.<)d7.ania informacj ..) CUSlOtllerS Rclati(ln~ ship ManagcmelU (eRM). Franchising Analiza Stakcholdcrs Alianse strategiczne Fuzje. OutplaccmcllI Metoda 3600 Coaching Menloring Model przywództwa Fial Auto GroupWarc Team Warc T-group (grupowy Irc ning wra ź li wo :k i) Metody pSydlOlogicznr (wizua lizacja, inte ligencja emocjonalna). OUlsourcing Rccnginecring Ik nchmarking Balanccd Scorccard Lcan Management. Metody zam}dzania strah!gicznego Metody hl'U!'Y~ t ycznc. TQM. Kaizell (ruch 5 S) System workl1ow MRP ! MRP II I ERP. Tct.: hllologi c informatyczne wyk or/.yslywilnc w procesi e komunikacji : internet, intr<lnl'!, poaTa ckktron lt' zna, tl'lnet , grupy dy skusyjne (np.: USClle! Ncwsgroups) 7:rodlo: opraco wanie wla", nc.. Ti.lbela 3. Ewolucja wybranych nari'.I;dl.i Z;II"l.o.,dl.;mi:l zasob<lmi ludzkimi Narzędzia. zarl.qdzania System wynagrodzeń. Org,lIllzacja tradyt'yjna Skonccmrowana na cdach przcdsi.;biorstwa. Ocena działania Rozpatruje techniczne i mellcd żenokic kompetencje (od wewnątfl ) Metoda JfiO':'. Wykorl.)'stujc komplementamI.'. infor· macjc do oceny pmcownika. Organil.;lt'ja UCl.:ICi\ SIt; SkOllcelltruwilna na kompetencjach prl.edsit;biofstwa (pólkil'lOWC systemy wynagrodzcll) Rozpatruje kompetencje Ilu:ncdi.erskie i umiejętIlości stratcgianc" - taki.c w kontck ście ()IOCZl~nia (od zcwn:}trl.j Skupia sit; na osobistyc h wal1o~ri ;:u.:h i kompctcll..:jach mCllcd7.CI"skidl. za umiej~tno~ci strategiczne uznaje się tc, które dotycZ<jl worzenia siec i cll?ktywnych relacji, delegowania uprawnień , pracy z. ~spt)lowi..'j, . mClltoringu, wyznacl.:mia wii'.ji pr/.cdsi(,:biofstwa 2nX1ło: opracowanie wl~ sne Ila po(JsHlwic: IVa~qll("Z - DtH.lcfl) lOOI. s. III .. a. Wzrost efektywności procesu zarz.)dzania przedsiębiorstwem. wynikaj.)cy z wykorzystania kapitalu ludzkiego. jest m.in. skutkiem prawidiowo realizo wanej funkcji zarządzania, jak,) jest -'IIIfJ/llg (zarządzan ie zasobami lud zk i l1l i) . Glówne obsZ<lry zadaniowe tej funkcji to: - planowanie zasobów ludzkich, - rekrutacja i zwolnienia personelu, - rozwój potencjalu pracy,.

(8) - system wynagradzania i motywowania pr~l<... owników, - kształtowanie stosunków i warunków pracy [Pocztowski 1993. s. 36-42[. Zmiana tradycyjnych paradygmatów w zarl.;:,dz<1lliu i skupienie uwagi na kapitale intelektualnym jako jednym z najccnniejszych zasobów stmtcgieznych firmy wiqże ściśle obszary za rządzania zasobami ludzkimi z zagadnieniami rozwoju kompetencji i wartości personalnych . Zmienia si<; wohec tego takie arsen,,1 metnd stosowanych w zarz:}dzaniu personelem. a stosowane dotychczas rozwi'lzania ulega,' b,c1q dalszej transformacji (tab. 3). Rea lizacja zalo że ń organizacji UC !;lccj s ię wymaga zatem inten sy fikacji d z iałań menedżerów w n:unach szeroko poj<; lcj funkcji zarZ Lłd z i.lnia zasobami ludzkimi. Menedżerowie mog'I w tym celu sięgać po rozwiLłzania strukturalne (np. pełnienie przez prezesów jednocześnie funkcji szefa działu personalnego). metody takie. jak 1I/(lIlo,.illll. ('(IlIching. 1I/llp/aCell/elll czy metody 360" (które \v ost atnim clasic ciesz" si<; coraz wi<;kszym zainteresowaniem). mog~1 w kOlicu tworzyć wlasne rozwi'lzania - modele (np. model przywództwa Grupy Fiat Auto). Pełnienie jednocześnie funkcji prezesa i szefa działu personalnego owocuje koncentracj'l na wydajności i motywowaniu w ujęciu długoterminowym, co jest moi.liwe m.in. dzięki informacjom o pracownikach, którzy przyczyniają się do sukcesu firmy nalVet 2- 3 szczeble poni żej. O tym, jak istotne dla przywódców są dzisiaj zagadnienia doboru członków zespołu. komunikowania się z pracownikami. ich szkolenia. ś wiadc/.y czas im poświęcany . Według raportu Me Kinscy Comp. prezes i badanych firm poświęcali ww. zagadnieniom 65- 75 dni roc znic [Kucz 2001. s. 351'. Innym równie ciekawym pomysłem. zw iqzanym z kreowaniem kapitału intelektualnego. jest zakładanie przez wielkie korporacje (ostatnio w USA. wczdniej w Japonii) dużych ośrodków szkoleniowych dla swoich pracowni kÓw. nazywanych niekiedy uniwersytetami ". W 1999 r. liczba takich ośrodków w USA wzrosla do 1600. gdy dziesięć lat wcześniej nic przekraczała 400 [Kucz 200ł. s. 391 . Z kolei wymieniane wcześniej metody doskonalenia kadr. takie jak coacltill)l czy metoda 360° . cieszą się rosnącą popularności il taki.e w Polsce. O czym świadczy liczba publikacji na ich temat "'. Interesujqce rozwiilzanie. pozwalające na tworzenie i rozwój kapitału ludzkiego w postaci modelu przywództwa. zostało opracowane w Grupie Fiat Auto.. I'rci'.(·s Pcpsi(o R. Enrico poswic;ca 100 tlni w ci;,gu rok.u na uczestnictwo w WJrSl lalach kre· owa nia liucrów dla kierowników wył.slego szacbla (ITidey. Roasc 19961. cy t. Zi,I: 1KUt' Z 2001. li. ,.1'11. Mol.na uwae , że prckursori..'rn podobnydl działa!'l był m,in, Tomasz Bala. który w Zlinic w okresie fl1i~'Jzywojcnn ym s tw orzy ł szkole dla pra1.:owników podnosz:jcych kwalifikacje [Mar'I. tyniak 1996.s. 155[, I fi N ależ;, do n ich pu bl ikacjc B. ZiC;bick ie go [2000. s. 95- 105 J oraz M . ĆW ik I je kiego [ 1999] ..

(9) Model. j"s/rumem. Jego istotą jest zrealizowanie przez przywódcę w przedsiębiorstwie 4 zasadni czych ce ł ów: l. Osi',gnięcie wyników, które jest g ł ównym zadaniem lidera (tworzenie wartości dodanej przez usatysfakcjonowanie klienta zgodnie z uwarunkowaniami organizacyjnymi). II . Promowanie zm ian. które jest wyrazem dążenia do ukierunkowania działań lidera na wspieranie rzeczywistych procesów innowacji i rozwoju. III. Angaż.owanie w wart ośc i odwołuje się do postawy etycznej, na której łider się wzoruje i której daje świadectwo w każdej sy tuacj i. IV . Docenianie pracowników to inwe stycja i zobowiązan ie, jakiego oczekuje się od przywódcy dła pełnego rozwoju poten cja łu jednostki.. "-. /. "-. Rc alii'.acja. /. ". /. Postaw;t . . . . .. \.. St,Jnowczość/ E N ·U. ";,c •. "-. /. Wizj on c rslw~. dolawcv .. Strcldling Sharing. E. Empowcring. /. C\)adling. "-. .. "-. Mot ywaCJa. •. /. 2. "-. /. "-. /. Ofwarta -..... poslawa ./. /. /. "/. "-. Prl.yklad. ". Komck- ' wcnq:l. Angażować. w w;utosci. ,------------------------------. ---_.------~. Rys . 4. Model prlywótlzlwa w Grupie Fial Aulo lródhl: m all' riał y wc wnc;trznc rial AUlo Po lamI.. Model ten tworz" 4 •. ~ {~ml)()\1'('rttt).:,. - strcfdliJlg. -- ,\'h(/ril1g, - c(}l1chil1g.. główne. metody. działania. przywódców (rys. 4) :.

(10) Tomasz Katl'/. Realizacja każdej z metod wymaga od menedżera określonych postaw i cech osobowości. W modelu wstały scharakteryzowane kroki oraz idealne profile menedżerów dla każdej z rozpatrywanych metod działania. Pierwszą metodę dzialania .- clIlpm\'eril1g _. charakteryzuj,!: - sprzyjanie wyrażaniu indywidualnego potencjalu, - wylanianie indywidualności, - zwiększanie poczucia odpowiedzialności jednostki, - docenianie wartości wykonanej pracy, - promowanie skuteczności u podwładnych. ElIlpoweril1g wymaga od przywódcy przyjęcia. postawy altruistycznej i wspierania rozwoju innych (odpowiedniej motywacji), szczególnie w chwilach trudnych. Takie działania będą przejawem zaangażowania we wlasną • pracę I czerpama z mej przYJemnoscl. Drugą metod'l dzialania jest stretching, który polega na: - stawianiu wyzwail przed podwładnymi poprzez podniesienie poziomu •. • • • •. •. oczekiwań,. - popieraniu innowacji i chęci eksperymentowania, - promowaniu zmian, by przezwyciężyć bierne postawy i nawyki, - wystawianiu podwladnych na próbę, - zachęcaniu ich do większego wysilku, ambitniejszych celów, dążenia do ciągłej poprawy. Stretchil1g wymaga od przywódcy umiejętności utrzymania wysokiego poziomu zaangażowania w osiąganie wyników. Musi on działać konkretnie, umacniając dotychczas osiągnięte wyniki, być skutecznym i stanowczym. Tacy menedżerowie powinni szybko podejmować decyzje, wykazując pewność, determinację i zaangażowanie, biorąc na siebie ryzyko i eksperymentując nowe •. •. fOZWlązama.. Konieczne jest zatem przyjmowanie przez menedżera długoterminowcj perspektywy w odniesieniu do calokształtu otaczaj'lcych warunków. Musi on wyprzedzać nowe tendencje, "patrzeć dalej", tworzyć przyszle scenariusze. Zgodnie z kolejną metod') działania - s/wrillg - przywódca powinien: - stwarzać okazje do komunikacji i wymiany zdali, aby wszyscy mogli przedstawić własną opinię (stworzyć warunki do otwartej konfrontacji), -- angażować podwladnych w tworzenie wizji i realizację zmian, jednocześnie jasno przedstawiać wlasne wizje, - zapewnić przepływ zasobów, informacji i wiedzy, - ukierunkować podwladnych na wartości i obrane cele, - poszukiwać autentycznego poparcia. Realizacja tych dzialali jest mol.liwa, o ile menedżer przyjmuje otwartą postawę, przejawia ciągh! gotowość do zaufania innym i zgadza się na konfrontację, uznając wlasne błędy. Umiejętność jasnego i bezpośredniego wyrażania się jest clla menedżera niezbędna w tych dzialaniach..

(11) Model. IIl.Hnmu'1/!. •. •. . '. ,., .. '. Konsekwentne stosowanie przyjętych IV prakt yce zasad, popieranie słów czyna mi. dotrzymywanie zobowi'lzail maj~ sprzyja, zachowa niom zgodnym •••. •••. z wa rlOsCli.lnu orgamzaCJI. Ostatnią. rozpatrywan'l metodą dzialania jest c(J(Jchillg, z którym kojarzyć będ zie m y na stępujące inicjat ywy przywódcy: - udzielanie podwladnym wsparcia w chwilach ni e pewnośc i, - sprzyjanie ci'lgłemu uczeniu się przez doświad cze nia. - budowanie klimatu zaufania. - sprzyjanie tworzen iu zgranego i zintegrowanego zespołu roboczego, - docenianie doświadczenia i kompetencji podwładnych. - doskonalenie umiejętności słuchania, - ukierunkowanie podwładnych na przyswajanie wiedzy. Cechy menedżera. pozwalające lepiej realizowac za ł oże nia coachingu, to m.in . bycie niezawodnym punktem odniesienia, wzorem do na ś ladowania, potrafiący m udzielać rad i zdobywać wiedzę poprzez doś wiadczenia. CO(lch powinien być wiarygodny i wywoływać c hę ć na ś lad owania (mieć wplyw na inn yc h). Zgodnie z zalożeniami wszystkie wymienione w modelu metody d z iałania : l'I1I/}()I\'l'ring . srre(chillg, s/llIrillg . cO(lchillg mają doprowad z i ć do zrealizowania cel ów organiz"cji. które w tym przypadku ujęt o na stępująco: osiąganie. wyni ków , uocc niJIl ie: praco\Vllik(')w , prolllow,lIlic :l.Tlli<Jn . anga żowa nie w warlo śc..: i .. Propo nowa ne w Grupie Fi at Aulo działania. zwi tlzanc z wdrażaniem w przedsiębiorstwie opisanego modelu przywództwa, s ą następuj'lec: - ca łod ni owy kurs poświęcony tematowi przywództwa zorganizowany dla dyrekcji wysokiego szczebla, - komunikacja "łańcuchowa" pomiędzy kierownict WCI1l. - publikacje zakładowe, - wirtualne forum (konferencje, dialog, dyskusja ) w sieci intranet Fiata, w celu rozpowszechniania "kultury" przywództwa, - zorg"ni zowan ie międzynarodowych kongresów. Modeltcn pozwala na realizację założeń organizacji ue"lecj się w sferze zarządzania zasobami ludzkimi, takich jak : my ś lenie syste mowe , mi strzostwo osobiste. wspólna wizja przysz łośc i oraz zespolowe uczenie s ię . Może stać się zatem u7.ytecznym narzęd z iem tworzenia kapitalu intelektualnego w przedsię biorstwie .. 4. Bariery tworzenia. w. kapitału. Intelektualnego. przedsiębiorstwie. Przedstawione w poprzednim punkcie rozwi'lzania , metody czy modele z pewności" poz.walaj" na rozwój kapitalu intel ektualnego . Jednakże ich stosowanie napotka ć mO;.e na wiele barier, spo śród których najtrudniejsze do sfor-.

(12) TOłIlClr:.. Kafd. sowania b,d" le, klór~ dOl ycz" czynnika ludzkiego, a więc kadry menedżer skiej i podwładnych . Nicchc;ć nowej gcncri.li.:ji 1l1cl1edżen')\v do stosowania metod. które mają w swym załoi.eniu dzielenie si9 wiedzą i wlad"" wynikać może m.in. z raklu, ż e II :. I . .. Profesjonalne projekt y" zaczynaj.1 zas tc;powa(' "profesjonalne kariery", co oznacza. że wielu menedżerów bardl.iej mot ywuje i pocii,ga możliwość reali zac ji nowyc h projcklów nil. robieni e kariery \V wybranym przcdsi,biorsł. •. WIC .. 2. Nicpodążani~ q ście7. k~IIll()Że hyc ndhicrane jako porai.ku - CI.c;sto mamy do czynienia ze zlllian;1 dla zmiany, ponicwa i. Illcnedi.erowie ohawiaj;1 si<;. i.e. wpadn') w rulyn9, pracuj "c w jednej firmie . :ł . l. . ojalnośl~ dotyczy wylqcznie krótkoterminowych projekltlw : lojalnosl' i p()św i ~can ic jednej firmi,,· zanika. praca staje siC; efemeryczna . 4 . Praca w konkrelncj firmie Iraklowana jesl coraz częściej jako k"ilkolerminowe wyzwanie, a coraz rzadziej jako gwarancja profesjonalnej kariery Il1 I!J1edżcrów.. 5 . Menedżerowie preferują pracę w zespoi ach o lużno zdefiniowanej hierarchii i przywódzIwic. 6. Przedsiębiorslwa "I środkiem osiągania osobislych celów menedżerów (d,)( yczących odpowiedzialności, wynagrodzen ia , interesującej lokalizacji, wanościowych projeklów ilp.), rozpalrywanych coraz częściej w perspeklywie królkookrcsowej . 7. Profesjonał i śc i ciągle pOlrzebują nowych doświadcze,i, szkoleń . Są przekonani, że ich wiad o mości, know-how wkrÓlce się zdezaklualizują i nic pozwołą im slawić czo ła przyszłości, 8. Mil zapewnienia bezpiecznej przyszłości przez przedsiębiorSlwa dezaklUalizuje się -- nowi profesjonaliści nic wierz", że przeclsi,biorslwa sproslają lemu wymagamu. Z kolei zasadnicze bariery Iworzenia kapilalu inlcleklualncgo , slawiane prz..ez podwladnych, wynikać mogą m.in . l. naslępuj"cych przyczyn: - obawy przed Ulralą dOlychczasowej pozycji , preSliżu, władzy ilp . Polencjalne korzyści dla ca łej organizacji mają mniejsze znaczenie wobec zagroże nia indywidualnych inleres;,w, - braku zaufania do inicjalorów zmian .- cO może być wynikiem poprzednich doświadczeri - oraz niezrozumienia zmian, najczęściej tl<;d" cego naslęp •. stWClll. -. niedoinformowania .. rozbió.nośc i. naj częśc iej. w ocenie sylUacji - pracownicy poslrzegają proces zmian poprzez pryzmal wyrzecze,i, zagroże,i, wysiłków i kOszlów,jakie. b,dą musicłi poni cść ,. Wymienione cechy Nowej OL'IH:racji MC!lcdj,cró w opracowano na podstawie had,u'] prowadWllych pri',l'Z AgCTKj~ [)oraul. (wa Personalnego STATUS z Barcelony [Nt.' w Gl'naatiOlI ... , II. l OOII ·.

(13) Model. , jako inSlrtlfl1Cf1f. H'... •• •. - lIlalej tolerancji dla zlIlian - wynikaj'lccj z obawy przed niesprostaniem nowym oczekiwaniom i przyznaniem, że wcześniejsze postępowanie było niewlaściwe [Barabasz 1999, s. 269]. Zarysowane rozwiązania, metody, modele mają slużyć przelamywaniu tych barier, należy jednak pamiętać. :i.e o wartości kapitalu intelektualnego decyduje także kapitał strukturalny. informacje niezbędne do utrzymania i kreowania przewag konkurencyjnych. Wartość kapitalu intelektualnego może wzrosnąć zdecydowanie poprzez tworzenie specjalnej infrastruktury (pomieszczeń o odpowiednim wyposażeniu i aranż.acji), gdzie dzięki wykorzystaniu sieci informacyjnych (intra- i internetowych) organizuje się grupy dyskusyjne i problemowe celem wymiany inoformacji i doświadcze,;. Takie rozwiązania - stosowane m.in. przez Xcrox Polska. Siemens. Coca-Cola·- pozwalają realizować jedną z najważniejszych cech organizacji lIcz::)cej się, a mianowicie zerwanie z monopolem wiedzy [[)worzecki 2001, s. 22-25]. Zastosowanie narzędzi zarz'ldzania -- przedstawionych w tabeli 2 - z pewności,! przyczynić się może do wzrostu wartości każ.dej z wymienionych kategorii kapitału intelektualnego z osobna, a jednocześnie. dzięki efektowi synergii. spoviodować wzrost jego I,-~cznej wartości. co jest kluczowym wyznacznikiem strategii organizacji uczqcej się.. Literatura BJrabasz A. [1999], 01,6r pr:l'(} ::lIIi(II/I! 11' l\'artlllkach rt'.I'lruklllry::(/{ji polskich I,r::cd.l'ifbiorsnv [w:].)'kwki reslrtlkll1ry:lllji i l,ry\\'llty:mji f1r:('dsirhior.l'tw \1' Polsu' I\' dckml:/t, lat d::iell'i{'(:dziesiątych, pod red. S. Tokarskiego, Uniwersytet Gdatbki, Sopot. Bielecki W. T. [1997J, Skutec:lla przl'd.\·i{'/Jiorc:o.v(;, "Master ol' Business Auministration", nr 2. Bratnic"ki M. [19991. Spojr::enie na kapiwl inrdektualny: punktu wid:l'nia l1'arto.';c; pr:edsii'hioYSlIWI Iw:] Pr::edsiębiorstwo 1/(1 rynku kopi/alowym, pod red, nauk. I. Duraja, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Lódż. C'wiklicki M. ! 19991. DO.\:wiadczcllia Cll1lerykmiJkich i zachodniol'llropejskich I'r:('(lsifh;orstlt' II' :akrcsie stosowania ,,//Icwdy 360()". "Organizacja i Kierowanie", nr 3. Dworzec\.: i Z. [200 I], SIm teg ic:m.' :::.arządzallh' zasohami lud:k im i - l\' stronę puradyg matu orgaJ!i::atji llc:ącej się, "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi", nr I. Edvinsson L., Malone M.S.11997J, TlIC ProCfS.\' Way 10 Establish Your COIII/limy'.\· Real Vak(' by Measuring Its Hiddcl/ Brailll'0\\,t'r, Piathus, London. Janikowska M. [2000], SY/I\'('[ki lidaflll' przys::!o.vci - wyniki hat/mi. Andersen Consulting, maszynopis powielony. WSPiZ, Warszawa. KulTer J.P. [1990]. Wlwt Leadns Rc{dly Do, "Harvard Business Revicw", May---Jullc. K liCI' D. 1200 I I. NOI\ 'oc:e.\·lIc Techl/(J/og II' i .l'yste my Ii'(I rt(},~('i a ks ::t(//('(' II ie Iida( i II', ,,Zarl.'-Iuzanie Zasohami Ludzkimi", nr 2. Martyniak Z. [19961. llisloriallly:W org(llli:atorskiej. Wydawnil'lwo Ar~ w Krakowie, Kraków.. Martyniak Z. [lO() I I, Orglllli:lIl:!a i :ar;,qd:a/lic. 70 l}roh!C/l/(il\' tl'orii i I,raktyki. ()ficyna Wydawnkl.a "Antykwa", Kraków..

(14) To 111 (1.\' Z. Mot/d pr::ymjt/:lI1'1I11 'obcl' ::11/;01/ 1200 1I. lIlaszy nopi. . powielon y (mate rial y z sem inarium),. Grupa Fial Auto Poland. Tychy. 24.1 I . N(~ w Genl'1'a riol1 (~r Mwwg ers. STATUS 1200 II , mas zy nopis powielony , IES E - Universidad ue Navarra, Barcelon;/ 24 .11. Nogalski B ., Rybicki J . [2001], 2(/,.;(/d":'(/1//1' I,,,radem kap italII illte!ekrlwllwgo. Kap/tal illldekttwlny: tlylclI1(l/Y i \\'.\':: 1\'(111;(/, poJ red . naukow;) A. Pocztowskil'go, Wydawnictwo Wyżs z ej Szkoły Bil.llcslI Nationa l-Louis Universily w Nowy m S~lc Z U , Nowy S,)cz. Penc J. 1199lJ I, Ml'11l'd: t'TOI1';l' H' "e ąn:; Jir organi::.o(ji , .. Prze~.I ; ld Orga Hizal'ji" , nr 5. Poczlowsk i A. II '19 J I, RO:': ll'{ij !'o't' 1/( ja/u pracy jako I'rohh'mu ::.ar::'l!ibmia ::'(f.wbami Itll/:"kim; II' pr:,: ('t/sirh ;ol'.m!'ic'. Zcv.yty NaukowI..' AE. Seria Spccjałn:.I -. ,. Monografie" , KrakÓw . nr I I S. Ross J., Ross G., Dragnllt'tti N.C., Edvinsson L. [19971. /lItl' !ll'C(IUl( Cap;/al N(IIligating fhc N(~II' Bfu;lIess La/uh'{'(lI'!" MarrnilIan Business , London. Senge P. [199RI. Piq{(/ dy .~ cyplill(/. Teorio i l)faktyka (Jrg(/lIi~mji u c:ącycll sir, Dom Wydawniczy ABC, W;m;zawa. Tickey N., Roase C. I 19961. TIll' Pepsi Challeng e: Huildil1g (f Lnu/cnlli/' Dr iw' ()rgall;;:.a1;0" . "Tra ining and Dr ve lopmcIlI ". Ma y . V'lzyrcz-Dodcro J .C . 1200 II. Fol/owillg Ilu> L(~adl'T : SOtIU' MimaK,>rs for Dijfr'ml t:",p/oy('t'S. m:llcrialy z konkrl'IH:j i .. International hu:ulty Dcvclopmcnt Confcrl!llcc, Nowy S;lez, 24 .1 I. Wawrzyniak B. [ 19891. Polityka .\"!rafl'g;c~lI(l I'r:.(!usi"hiorstwlI, PWE, Warszawa. Zięb iek i B. [2000 I, COllchi lig jak o 1l0U'OC.:.':l'.'iflll l1l('[o(/a tloskolla len ia kaur k iuown ic::.ych i JfN!tjalislyc.:.':llych. "Organizacja i Kierowanie", nr 4.. The Leadership Model as on Instrument Asslsting the Processes ol Organlsatlonal Learnlng (Alter Fiat Auto Poland) This paper sets out the key role of intellt'ctu;11 capital in Ihe stralegy ot" a learning organis::ltion. The nature ol' capita!, and Ihal ot" ils s llb ~ categorics Ihal comprise inlellectual capila!. are inlroduced . Thc importance or inlclJeC!lIal capilal in sl'curillg compelilive advantagc is emphasiscd . Atlention is drawn to Ihe role ol" the manager in Ihe process ot" managing inlellcctual capita l. The papcr in('\udcs 11 widCl" prescnlalion o j' onc of the mcans ol' crcalillg human capil;d : {he leadership model allhc Fial AUlO Group. The mClhods whit"h c:m be use.d by m~,"i.lgcr s 10 misI..' Ihe .. aluc of Ihc rcmailling Gllcgorics of inlellectual tapital are "Iso indicaled..

(15)