Niektóre aspekty adaptacji zarządzania marketingowego na przykładzie przedsiębiorstw ze strefy agrobiznesu woj. lubelskiego

Andrzej Gantner, Urszula Gozdalik

Niektóre aspekty adaptacji

zarządzania marketingowego na

przykładzie przedsiębiorstw ze strefy

agrobiznesu woj. lubelskiego

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H, Oeconomia 29-30, 401-414

A N N A L E S U N I V E R S I T A T I S M A R I A E C U R I E - S K Ł O D O W S K A L U B L I N - P O L O N I A VOL. X X IX /X X X , 28 SECTIO H 1995/1996 I n s t y t u t E k o n o m i k i i O r g a n i z a c j i A g r o b iz n e s u A k a d e m i i R o l n ic z e j w L u b l i n i e A n d r z e j G A N T N E F , U r s z u l a G O Z D A L I K

N iek tó re asp ek ty a d a p ta c ji zarządzania m arketingow ego na p rzy k ład zie p rzedsięb io rstw ze sfery agrobiznesu w oj. lubelskiego

Certain A spects of A dapting the M arketing M anagem ent as E xem plified by Enter­ prises B elonging to the A gro-B usiness Sphere of the Lublin Region

W zrastająca d y sp ro p orcją pom iędzy podażą i popytem ńa p ro d u k ty rolne, sp ad ek opłacalności, w z ra sta ją c e bezrobocie w śród ludności wsi (szczególnie w śród m łodzieży) to ty lk o n ie k tó re z czynników w y m u sz ają ­ cych przesunięcie p u n k tu ważności z działalności czysto rolniczej (pro­ d u k c y jn e j) n a działalność przetw órczą, m agazynow ą i d y stry b u c y jn ą ogól­ nie utożsam ianą z tzw. agrobiznesem . B ranża ta znalazła się jedn ak w dość ciężkiej sy tu a c ji spow odow anej m iedzy innym i k o n fro n ta cją polskich nisko p rzetw o rzo n y ch i ubogich m ark etin g o w o p ro d uktó w z doskonale (zarów no pod w żględem p ak ietu , jak i stra te g ii) przygotow anym i p ro d u k ­ tam i z E uropy Z achodniej i USA, oraz gw ałtow nym i zm ianam i w m akro - i m ikrootoczeniu całego ro ln ictw a Za szczególnie w ażne należy uznać zm ianę p refe re n c ji k o n su m en tów dotyczących głów nie zew n ętrznych cech p ro d u k tu , tak ic h jak opakow anie, e ty k ie ty , cena, a so rty m e n t, d y s try b u ­ cja i p olityka prom ocyjna. Rów nocześnie w ystąp iło pow ażne załam anie się kondycji finan so w ej większości zakładów przetw ó rstw a owocow o-w a- rzyw nego spow odow ane błędną p o lity k ą finanso w ą nie uw zględniającą specyfiki b ran ż y (sezonowego zap o trzeb o w ania n a niskooprocentow ane k re d y ty obrotow e). W ystąpił duży w zrost o procentow ania kred y tó w , przy n iskim poziom ie obrotow ych środków w łasn ych w y nik ającym z p o p rzed­ nio obow iązujących przepisów p raw n y ch w odniesieniu do przedsiębiorstw państw ow ych. W zrost op rocentow ania nie w iązał się z m ożliw ą do u zy ­

skania stopą zysku.1 W elekcie doprow adziło to do u tra ty płynności finansow ej przez dużą część przedsiębiorstw i ak u m u lacji zadłużenia.

Zm iany w kondycji finansow ej bran ży o brazują n astęp u jące dane: w 1990 r. tylko około 6% p rzedsiębiorstw było nierentow n y ch, w I poł. 1992 roku już około 55%. W skali całej branży rentow ność n etto kształtow ała się następująco: 1990 r. — 4,4%, 1991 r. — 5,7%, poł. 1992 r. 3,1.2

Pom im o dysponow ania dość now oczesnym i liniam i technologicznym i zakupionym i w końcu la t 80. ze względu na b rak środków na rem o n ty m aszyn i urządzeń d ek apitalizacja m ają tk u trw ałeg o w tej branży sięg­ nęła 60%.9

Oprócz w ym ienionych czynników , w ynikający ch z m akrootoczenia przedsiębiorstw , zaistniał jeszcze jeden czynnik, k tó ry m jest ryzyko p o ­ rażki w prow adzeniu działalności gospodarczej. W w aru n k ach zdestabili- zow anej gosopdarki polskiej zm usza on p rzedsiębiorstw a do racjonalnego działania i w prow adzania całego szeregu innow acji m iędzy innym i w spo­ sobie organizacji i zarządzania.

Celem opracow ania było określenie czy i w jaki sposób przed siębior­ stw a działające w sferze agrobiznesu p ró b u ją w ypracow ać w łasny, dosto ­ sow any do zm ieniających się w aru n k ó w otoczenia m odel zarządzania i o r­ ganizacji oraz, w jakim stopniu jest on podobny do m odelu przedsiębior­ stw a zarządzanego m arketingow o ze szczególnym uw zględnieniem zmian w zakresie organizacji i um iejscow ienia działów m arketingow ych oraz czynników w pływ ających na decyzje p ro d u k cy jn e i cenowe.

Podjęto rów nież próbę określenia czynników m ogących w płynąć na efektyw ność strategicznego zarządzania m arketingow ego w specyficznych w aru nk ach polskiego przetw órstw a rolniczego oraz odpowiedzi na p y ta ­ nie, czy koszty w prow adzanych zmian m ają sw oje uzasadnienie w w iel­ kości ryzyka, jakie ograniczają.

METODYKA I MATERIAŁY

Dane zostały zgrom adzone na podstaw ie a n k ie ty przeprow adzonej w 5 przedsiębiorstw ach poprzez u stn y i pisem ny w yw iad. A nkieta składała się z 32 p y tań skierow anych do kierow ników kom órek m arketingow ych lub działów handlow ych przedsiębiorstw . W ywiad przeprow adzono w przedsiębiorstw ach należących do b ranży p rzetw ó rstw a rolniczego: 2 za­

1 D. N i e z g o d a , Niektóre p rzy czy n y trudności w procesie przemian gospo­

darki żywnościo w ej, M ateriały z konferencji naukowej. Procesy dosto sowawcze rol­ nictwa do w y m o g ó w gospodarki rynkow ej, Akademia Rolnicza w Lublinie, 1993.

* Rynek owoców i w a r z y w — raport lERiGZ, Praca zbiór., Warszawa 1993. 3 Ibidem.

N iektóre asp ek ty adaptacji zarządzania.., ₄₀₃

kłady p rzetw ó rstw a ow ocow o-w arzyw nego (ZPOW), zakład chłodniczy (ZPCH ), sp ółdzielnia m leczarsk a (SM) rolnicza spółdzielnia ogrodniczo- -pszczelarska (RSOP). W ykonano rów nież analizę słabych i m ocnych stron zakładów w su b ie k ty w n e j ocenie pracow ników (działu m arketingow ego i d y re k to ra p rzedsiębiorstw a). P y ta n ia o bejm ow ały okres od 1990 r. do sierp n ia 1993 r. P rz y ję to 10 p u n k to w ą sk alę ocen. D otyczyły one: a) ja ­ kości p ro d u k tu , b) aso rty m e n tu , c) poziom u cen, d) dyn am ik i sprzedaży, e) d y stry b u c ji, f) zao p atrzen ia, g) udziału w ry n k u .

Z badane s tr u k tu r y o rg anizacy jn e porów nano do m odelow ych założeń ok reślający ch w a ru n k i, jak ie m uszą zostać spełnione, aby opracow yw ane w kom órkach m ark e tin g o w y c h stra te g ie m ark etin g o w e m ogły być re a li­ zow ane w sposób e fe k ty w n y , tzn. ograniczać ryzyko poniesienia s tr a t w działalności przedsięb io rstw a. Do oceny e w e n tu aln y c h przem ian użyto m odelu ew olucji m ark e tin g o w e j p rzed sięb iorstw a opracow anego przez P. K o tlera , u w zg lęd n iając zak res fu n k cji sp ełnian ych przez nowo pow ­ stałe działy i stano w isk a m ark etin g o w e.4 Ze w zględu na to, że część in ­ fo rm acji o trz y m an y c h w trak cie w yw iadu m a strateg iczn e znaczenie dla b a d an y ch firm , nie u żyto ich p ełn y ch nazw .

STRUKTURA ORGANIZACYJNA BADANYCH PRZEDSIĘBIORSTW

P odstaw ow ą s tr u k tu rę organizacji an k ieto w an y ch przedsiębiorstw m ożna określić jako liniow ą sm ukłą. O rganizacja te j s tru k tu ry o parta jest n a klasycznym sposobie g ru p o w an ia pracow ników w działy i kom órki m a ­ jące za zadanie um ożliw ienie k o o rd y n acji w y konyw ania w yspecjalizow a­ n y ch czynności. S p ecjalizacja poszczególnych działów i kom órek ułożona została w edług fu n k cji. K o m p eten cje i zak res obowiązków są ściśle o k reś­ lone i ułożone zgodnie z liniow ą s tr u k tu rą odpow iedzialności. W ystępuje ona niezależnie od w ielkości zakładów i liczby z a tru d n io n y ch osób.5

W w ym ienionych s tru k tu ra c h trz y z sześciu zbadanych p rzedsiębiorstw u tw o rzy ły w lata ch 1990— 1991 kom órki m ark eting ow e, k tó re p rzejęły częściowo fu n k cje i k o n tro lę istn iejący ch działów handlow ych i zbytu. K om órki te sp e cja liz u ją się rów nież w zu pełnie now ych fu n k cja ch i po­ sia d a ją inny zak res k o m p eten cji niż istn iejące dotychczas działy. W idocz­ n e są w yraźn e różnice pom iędzy zakresem ty ch zm ian w przedsięb ior­ stw ach, k tóre p ró b u ją w ten sposób w ypracow ać w łasny m odel działania, w ychodząc n ap rz e c iw szybko zm ieniającym się p refe re n c jo m k on su m en ­ tów.

4 P. K o 1 1 e r, M arketing Management: Analysis, Planning, Im plem entation, and

Control. P rentice-H all, Inc. 1991.

Tab. 1. Różnice w zakresie podporządkowania funkcjonowania poszczególnych istniejących działów przedsiębiorstwa celom m arketingowym

D ifferences concerning subordination of the functioning of particular existing departm ents of the enterprise to the m arket goals

Nazwa działu Typ przedsiębiorstwa ZPOW ZPCH RSOP Dział zbytu _ + + Dział zaopatrzenia —

+

+

+

—

—

—

—

— — działy niem arketingow e (mikrootoczenie).

H ierarch ia służbow a i zakres obowiązków osób odpow iedzialnych za m ark e tin g różni się w b adanych p rzed siębio rstw ach (tab. 2).

W ZPOW stanow isko sp ecjalisty d/s m ark e tin g u zostało utw orzone głównie w celu pop raw y im age firm y na ry n k u . E fektem tego było o p ra ­ cowanie nowego znak u handlow ego firm y , folderów reklam ow ych, k a le n ­ darzy, zm ieniono rów nież w ygląd e ty k ie t na opakow aniach produktów .

Tab, 2. M iejsce w hierarchii służbow ej i zakres obowiązków pracowniczych ds m ar­ ketingu

The position in the hierarchy and the range of duties of the workers concerned w ith marketing Przedsię­ biorstwo Stanowisko służbow e Bezpo­ średni zw ierzch­ nik Zakres obowiązków Liczba podległych praoow-ników zarządzanie polityką promocyjną

specjalista ds m arke­

tingu

firm y, badanie rynku (ceny i kon­ ZPOW _naczelnydyrektor kurencja), _{m arketingowa, współpraca w cha­}doradztwo logistyka rakterze doradcy z działam i zby­ tu i zaopatrzenia

kierowanie całokształtem kontak­ z-ca dyr.

ds m arke­ tingu i

handlu

tów firm y z otoczeniem , koordy­ ZPCH dyrektor_naczelny

nacja współpracy działów zbytu, zaopatrzenia, handlu i m arketin­ gu, opracow ywanie strategi dzia­

6 łania firm y na rynku, dobór pra­ cow ników do w w . działów

v-ce pre­ zes ds

m arketin­ gu

koordynacja pracy (logistyka mar­ prezes

zarządu

ketingowa) działów zbytu, zaopa­ RSOP trzenia, handlu, m agazynów, w yro­

bów gotowych, surow cow ego i opa­ kowań.

Niektóre aspekty adaptacji zarządzania... ₄₀₅

Pod jęto pró b ę u sp raw n ien ia kanałów d y stry b u c ji, ale tylk o w form ie do­ ra d z tw a dla k iero w nik a działów zbytu. Na ty m etap ie nie m ożna jednak powiedzieć, że stw orzono m ożliwości oddziaływ ania n a decyzje p ro d u k ­ cyjne i cenowe.

W R SO P pow stająca now a s tru k tu ra o p arła się n a utw orzeniu stan o ­ w iska w iceprezesa d/s m ark etin g u . Skupienie w jed n y m p unkcie zarzą­ dzania pięciom a działam i, k tó re tw o rzą k o m p letny pod w zględem logi­ styki m ark e tin g o w e j k an ał d y stry b u c y jn y stw orzyło w a ru n k i do og rani­ czania ta k n iek o rzy stn y ch zjaw isk, jak p ow staw anie n a d m ie rn y c h zap a­ sów w m ag azyn ach i niedobory w d o staw ach p roduktów .

W ZPCH rozszerzono fu n k cję z-cy d y re k to ra d/s hand lu o fun kcje m ark etin g o w e i skupiono zarządzanie trzem a działam i, zbytu, zaopatrzenia i m ark e tin g u , co spow odow ało lepszą ich in te g rac ję w zakresie realizo­ w anych celów, głównie w alki k o n k u re n c y jn e j zarów no o surow iec, jak i ry n k i zbytu.

D ecyzje p ro d u k cy jn e podejm ow ane przez d y rek to ró w o p arte były w głów nej m ierze we w szystkich sześciu przed siębio rstw ach na danych i opiniach, dostarczan ych przez zastępców do sp raw technicznych i ekono­ m iczno-finansow ych (gł. księgowy). W b ad an ych przedsiębiorstw ach nie W prowadzono jeszcze w zakres obow iązków działów m arketingow ych i han dlo w y ch opracow yw ania an alizy S łabych i M ocnych S tro n działal­ ności przedsiębio rstw a, oraz Szans i Zagrożeń p łyn ących z podejm ow a­ nych decyzji i strateg ii. A naliza ta nie była rów nież podstaw ą do po­ dejm o w an ia decyzji przez d y rek to ró w naczelnych. P racow nicy działów zbytu i kom órek m ark etin g o w ych ocenili sw ój w pływ na a so rty m en t i ilość p ro d u k cji oraz p o lity k ę cenową; średnio w skali od 1 do 10 na 1.3.

Ja k o głów ne przeszkody w efe k ty w n y m realizow an iu strategicznego zarządzania m arketing o w eg o w trz e ch p rzed siębio rstw ach (dwóch zakła­ dach ZPO W i jed n ej SM) pracow nicy w ym ienili: b ra k zrozum ienia dla m ark e tin g o w y c h stra te g ii działania, b rak możliwości zarządzania pakie­ tem p ro d u k tu , ograniczanie fu n k cji m ark e tin g u ty lko do środków w spo­ m ag an ia sprzedaży (polityka prom ocyjna, d y stry b u cja), zły przepływ in­ fo rm acji, p rze starz ałe system y księgow ości, b ra k szkoleń m arketingow ych dla pracow ników innych działów w ty m rów nież p ro d u k cy jn y c h i obsługi techn iczn ej.

W śród b adan y ch przed siębiorstw trz y c h a ra k te ry z u ją się tzw. o rien­ ta c ją p ro d u k cy jn ą , a trz y tzw . o rie n tac ją sprzedażow ą. W żadnym nie w y stą p iły w a ru n k i do o kreślenia ty p u zarządzania jako prorynkow ego (m arketingow ego).

MODEL ZARZĄDZANIA MARKETINGOWEGO A BADANE PRZEDSIĘBIORSTWA

W odróżnieniu od tra d y c y jn y c h m odeli zarządzania, nie istnieje stały wzorzec w edług k tórego m ożna m ark etin go w o zarządzać przedsiębior­ stw em . P. K o tler • d efin iu je pięć etapó w zm ian w s tru k tu rz e o rg an iza­ cyjnej, k tó re może p rzejść przedsiębiorstw o, aby stać się tzrw. p rzed się­ biorstw em zarządzanym m arketingow o.

P ierw szy n a jb a rd zie j p ierw o tn y etap c h a ra k te ry z u je się w y o dręb nio ­ nym w przedsiębiorstw ie działem sprzedaży (handlow ym ), którego kie­ row nik może być rów ny ran g ą zastępcy d y re k to ra lub m u bezpośrednio podlegać. T rzy ze zbadanych przedsiębiorstw z n a jd u ją się obecnie n a tym poziomie. Różnica pom iędzy n im i a m odelem przedstaw ionym przez P. Ko- tlera 7 przejaw ia się w b rak u m ożliwości podejm ow ania takich działań m arketingow ych, jak prom ocja, badanie ry n k u itp. Pow odem jest zła kondycja finansow a przedsiębiorstw oraz b rak kw alifikacji m ark e tin g o ­ w ych pracow ników ty ch działów.

D rugi etap p rzekształceń przedsiębiorstw o osiąga, gdy dział sp rzed a­ ży (handlow y) zaczyna spełniać rów nież częściowo fu n k cje m ark e tin g o ­ we. S y tu acja ta k a w y stęp u je w p rzedsiębiorstw ie ZPCH. W dziale h a n ­ dlow ym w ydzielono w 1992 r. kom órkę ds m ark etin g u zatru d n ia jąc ą dwie osoby z w yższym w ykształceniem ekonom icznym . K om órka ta pod­ legła jest z-cy d y re k to ra ds handlow ych. J e j rola ogranicza się jednak do stosow ania n iek tó ry ch elem entów m ark e tin g u operacyjnego w celu w spom agania fu n k cji sprzedażow ych.

E tap trzeci osiąga firm a, w k tó re j dział m arketingow y fu n kcjo n uje jako oddzielna niezależna kom órka organizacyjna. S tru k tu ra tak a w y­ stęp u je w najw ięk szy m z b adanych przedsięb iorstw (ZPOW). K om órka m arketingow a została utw orzona w 1992 r. i z a tru d n ia jednego praco w ­ nika z w ykształceniem wyższym w randze pracow nika sam odzielnego pod- ległego bezpośrednio d y rek toro w i głów nem u. Zasadniczą różnicą pom ię­ dzy s tru k tu rą o rg anizacyjną w bad an ym przedsiębiorstw ie a m odelem przedstaw ionym przez P. K o tlera oraz in ny ch jest pozycja kierow nika kom órki m arketin g ow ej, k tó ry pow inien zajm ow ać stanow isko z-cy d y ­ rek to ra ds m ark etin g u . Taka s tru k tu ra pozw ala na pełną niezależność od działu handlow ego oraz ułatw ia w ypracow yw anie w spólnej strateg ii działania z z-cą d y rek to ra do spraw handlow ych, finansow ych i produkcji.

Na czw artym poziomie reorganizacji w przedsiębiarstw ie, fu n k cja z-cy d y rek to ra ds handlow ego (sprzedaży) zostaje połączona z fu n k cją z-cy do spraw m ark eting u . Form a tak a zostaje w ym uszona przez kon flikty

s K o t i e r , op. cit. 7 Ibidem.

Niektóre aspekty adaptacji zarządzania... ₄₀₇

pom iędzy długookresow ym i stra te g iam i z-cy d y rek to ra ds m ark eting u, a krótkookresow ym i celam i z-cy d y re k to ra ds sprzedaży. F u n k cja d y re k to ra ds m ark e tin g u i sprzedaży pozw ała na łagodzenie tak ich k o n ­ flik tó w i n a w ypracow yw anie jed n o lity ch stra te g ii działania. W icedyrek­ torow i ds. m ark e tin g u i sp rzedaży p o d legają kiero w nicy dwóch kom órek: m ark e tin g o w e j i sprzedaży (handlow ej). T aka s tru k tu ra nie w y stęp u je w żadnym ze zbadanych przedsiębiorstw .

W ym ienione etap y nie m ają jed n ak w efekcie prow adzić do w y tw o ­ rzenia o kreślonej sztyw nej s tru k tu ry organizacy jnej, lecz pow inny spo­ w odow ać przeniknięcie m a rk e tin g u do w szystkich działów przedsiębiorstw tak , ab y podporządkow ać je trzem głów nym funkcjom dodatkow o dy- w er syfi kow anym w edług stosow anych narzędzi m ark eting ow y ch 8:

1) kreow ania użyteczności i sposobów zaspo kajan ia potrzeb k o n su ­ m enta:

— organizow anie i prow adzenie bad ań ry n k u ,

— opracow yw anie prognoz i planów m ark eting ow y ch,

— opracow yw anie celów długo- i krótk ookresow ych w rozw oju firm y i p ro d u k tu ,

— planow anie i rozw ój p a k ie tu p ro d u k tu , — k ształto w anie cen p ro d u któ w ,

— badan ie zachow ań k o n k u ren tó w ,

— podejm ow anie d ziałań m ający ch n a celu uzyskanie pożądanej po­ zycji p ro d u k tu i firm y na ry n k u ;

2) u łatw ia n ia w ym iany czyli sp ra w n e j obsługi klientów i w łaściw ej polityki ko m u n ik acy jn ej:

— o rganizacja sy stem u d y stry b u c ji,

— organizow anie usług sprzedażow ych i posprzedażow ych, — udzielanie g w aran cji i prow adzenie serw isu gw arancyjnego, — organizow anie i p row adzenie p o lity k i prom ocyjnej,

— a k ty w n a analiza rek lam acji,

— organizow anie i prow adzenie szkoleń.

W ym ienione fu n k cje o b e jm u ją całe sp e k tru m działalności p rzedsię­ b io rstw a i dlatego w łaściw ie p rzeb ieg ający proces w drażania zarządzania m arketing o w eg o jest stopniow ą in te g rac ją poszczególnych działów, k tó re w ten sposób przechodzą z m ikrootoczenia firm y do jej „ w n ę trz a ” tw orząc efe k ty w n y m echanizm realizacji zak ład any ch celów pośrednich i ostatecz­ nego. J e s t to w a ru n e k osiągnięcia etap u piątego i ostatniego w m a rk e tin ­ gow ej ew olucji p rzedsiębiorstw a. Za podstaw ow e k ry te ria oceny stopnia

8 J. K a r w o w s k i , Zarządzan ie m arketin gow e. Zachodniopomorska Szkoła Biznesu. Szczecin 1993.

zaaw ansow ania przedsiębiorstw a w tym procesie nie m ożna więc uznać tylko zmian w s tru k tu rz e organizacy jn ej, ale należy rów nież uwzglc^dnić n astępu jące czynniki:

a) m arketingow e podstaw y określania celów, stra te g ii i ta k ty k dzia­ łania,

b) zdolność szybkiej reak cji przedsiębiorstw a na bodźce płynące z m ikro- i m akrootoczenia,

c) możliwość ak ty w n eg o oddziaływ ania na to otoczenie w celu re a li­ zacji zam ierzonych celów.

Z tych trzech czynników najw ażn iejszy w ydaje się czynnik pierw szy. W m odelu K o tlera 9 n a stę p u je ko n sekw entne kształtow anie się przedsię­ biorstw a poprzez dążenie do sku p ien ia decyzji dotyczących w szystkich działów firm y w ręk u sp ecjalisty ds m ark etin g u um ieszczonego n a sa­ m ym praw ie szczycie h iera rc h ii służbow ej. Ma to na celu zapew nienie przedsiębiorstw u odpow iednich stra te g ii działania pow stałych na bazie fu n d a m e n ta ln e j analizy SWOT. Sposób k o n stru k c ji tego ty p u decyzji przedstaw ia rys. 1.1#

W yznaczane w ten sposób cele podlegają ciągłej kontro li i w eryfikacji. Dotyczy to głów nie, celów pośrednich, k tó re w edług 0 ’Shaughnessego 51 są ciągiem założeń prow adzących do realizacji celu tzw. ostatecznego, którym n iew ątpliw ie jest trw an ie przedsiębiorstw a. U zasadnieniem dla celu ostatecznego jest tzw. m isja przedsiębiorstw a, k tó ra zależy w głów nej

Rye. 1. Elem enty m arketingowego zarządzania strategicznego Elem ents of the m arketing m anagement

* K o t l e r , op. cit.

10 J, L. T o m p s o n , S trategie M anagem ent, A w aren ess and Change, p. 29.

11 J. O. S h a u g h n e s s y, O rganizacja zarządzania w p rzed sięb io rstw ie. PWE, W arszawa 1972.

N iektóre aspekty adaptacji zarządzania.., ₄₀₉

m ierze od w aru n k ó w społeczno-ekonom icznych, w jak ich ono działa. P rzy k łado w o dla spółdzielni rolniczych m ianem m isji m ożna określić za­ pew n ien ie odpow iedniego poziom u dochodów członków spółdzielni. N ato­ m iast d la zakładu p rze tw ó rstw a ow ocow o-w arzyw nego m isją może być k reow anie tzw . zdrow ego m odelu konsum pcji.

0 ’S h aug hn essy 12 dzieli rów nież cele na pierw szego i drugiego rzędu. Celem pierw szego rzęd u dla p rzed sięb io rstw a fu n k cjo n u jąceg o w m akro- i m ikrootoczeniu c h a ra k te ry sty c z n y m dla gospodarki ry n k o w e j jest zysk. N ato m iast cele d rugiego rzęd u m ogą zaw ierać całe sp e k tru m czynników , począw szy od im age firm y , a skończyw szy n a celach typow o socjalnych. Za w ażną należy uznać zdolność do ciągłego w ypracow y w ania stra te g ii m ark etin g o w y ch b ędących pew nym kom prom isem pom iędzy zyskiem a innym i celam i firm y.

Misja — zapewnienie stałych dochodów członkom spółdzielni

Rys. 2. Przykładow a konstrukcja ciągu celów dla spółdzielni ogrodniczo-pszczelar­ sk iej. Cel pośredni każdego stopnia stanow i środek osiągania celu pośredniego

stopnia wyższego

Exem plary construction of a series of goals for a horticultural-apiarian co-opera­ tive. The indirect goal of each step is a m eans of achieving the indirect goal of

a higher step

lZ Ibidem.

Ceł ostateczny — trwanie firmy

Stałe osiqganie zysków

przez szereg lat Cełe marketingu strategicznego Zapewnienie zysku za jeden rok Cełe marketingu operacyjnego Cele danej komórki organizacyjnej

R ealizacja celu ostatecznego i w ypełnienie m isji przedsiębiorstw a uw arun ko w an ia jest w łaściw ym ułożeniem ciągu celów pośrednich (ryc.

2 ) 13 i rozdysponow aniem środków n a ich realizację.

Ze schem atu w ynika w y raźn a potrzeba w ydzielenia działu m a rk e tin ­ gowego zapew niającego techniczną obsługę tzw. m ixu m arketingow ego, m ającego bezpośredni k o n tak t z m ikrootoczeniem firm y i aktyw nie na nie oddziałującego poprzez narzędzia m arketingow e, takie jak p olityka p ro ­ m ocyjna, zarządzanie p ak ietem p ro d u k tu , cenowanie, logistyka m a rk e ­ tingow a. Pozw ala to na w łaściw ą reaalizcję celów pośrednich (k ró tk o ­ okresow ych) i na szybkie rozpoznaw anie szans i zagrożeń rynkow ych.

Sposób organizacji takiego działu jest uzależniony od otoczenia firm y i może p rzybierać fo rm ę.14 f u n k c j o n a l n ą opierającą się na podziale specjalistów w edług n astę p u jąc y c h fu n kcji: badanie ry n ku , nowe p ro d u k ­ ty, polityka prom ocyjna, sprzedaż, adm in istracja. G łów ną zaletą tej s tr u k ­ tu ry jest jej o rg an izacy jn a p rzejrzystość. J e st to najczęściej stosow ana form a organizacji nie pociągająca za sobą w ysokich kosztów tw orzenia wielu stanow isk pracy. Szczególnie polecana dla średnich firm o niew iel­ kim asortym encie p rod u k tó w i udziale na ry nk u. Jednakże w raz z roz­ wojem firm y, rozszerzaniem aso rty m e n tu p ro d u k tu i ek sp an sją na nowe rynki zbytu jej efektyw ność m aleje.

W dwóch z badanych firm (ZPOW i ZPCH) form a ta w y stęp u je z te n ­ dencją do zw iększania liczby zatru d n io n y ch specjalistów . Można też mówić o form ie g e o g r a f i c z n e j w edług w ystępow ania głów nych rynków zbytu. Składa się ona z tzw. rejonow ych specjalistów ds m arketin gu, k tó ry ch zadaniem jest dopasow yw anie ogólnych strateg ii działania do specyfiki lokalnych rynków . J e s t ona c h a rak tery sty czn a dla dużych firm z dobrze rozw iniętym i kan ałam i d y stry b u c ji i nie w y stępu je w badanych przedsiębiorstw ach.

Może też w ystąpić fo rm a z a r z ą d z a j ą c a p r o d u k t e m i m a r - k ą. Nie zastęp u je ona fu n k cjo n a ln e j s tru k tu ry , lecz nakłada na nią now ą w arstw ę zarządzającą. P raca te j kom órki jest koordynow ana przez tzw. kierow nika aso rty m e n tu p ro du k tó w (products m anager), w którego zakres kom petencji wchodzi k o o rd y n acja pracy kierow ników poszczególnych gru p produktów , którzy z kolei k o o rd y n u ją i n ad zorują p racę sp ecjali­ stów od poszczególnych pojedynczych pro du któ w i m arek. Tw orzenie ta ­ kiej s tru k tu ry jest uzasadnione ty lk o w w ypadku rzeczyw istych różnic pom iędzy p ro d u k tam i lu b gdy dotychczasow a liczba prod uk tów p rz e k ra ­ cza możliwości zarządzania poprzez s tru k tu rę fu nk cjon alną kom órki m a r­ ketingow ej.

P orów nując s tr u k tu ry i funk cjon o w an ie badanych przedsiębiorstw do w ym ienionych założeń m ożna stw ierdzić, że w żadnym z nich nie udało

N iektóre aspekty adaptacji zarządzania.., ₄₁₁

Ryc. 3. Struktura organizacyjna badanych przedsiębiorstw O rganisational structure of the exam ined enterprises

się w drożyć zarządzania m arketingow ego. U tw orzone działy m a rk e tin ­ gowe nie od g ry w ają isto tn e j ro li w procesie d ecy zyjn ym zachodzącym n a najw yższym szczeblu zarządzania. W idoczne są rów nież ko n flik ty po­ m iędzy celam i w y n ik ający m i z analiz m ark etin g o w y ch a realizow anym i przez ta k w ażne działy, jak p ro d u k cja i księgowość. D ziałalność prow a­ dzona przez specjalistó w od m ark e tin g u nie m a c h a ra k te ru kom plekso­ wego, przez co znacznie obniża się skuteczność stosow anych narzędzi m a r­ ketingow ych. Ja k o typow e m ożna uznać błędy w rozpoznaniu ry n k u , b rak k o ord ynacji pom iędzy p o lity k ą p rom ocyjną a logistyką m arketingow ą, sk u p ie n ie się ty lk o na fu n k cja ch sprzedażow ych.

Zm iany, jakie zaszły w połow ie badanych przedsiębiorstw m ożna określić jako czysto s tru k tu ra ln e , przeprow adzone w sposób p rzy p ad k o ­ wy. Nie m ożna nazw ać ich ew olucją, k tó ra m a na celu poprzez zm iany organizacyjne i szkolenia, zm ian ę m entalności w szystkich pracow ników firm y, co w konsekw encji m ogłoby doprow adzić do najw yższego stopnia rozw oju, kiedy to nie s tru k tu ra organ izacyjn a w ym usza m arketin gow y sposób m yślenia, ale jest on n a tu ra ln ą konsekw encją posiadanej przez w szystkich pracow ników p rzed sięb io rstw a wiedzy.

UWAGI KOŃCOWE I WNIOSKI

K ieru n k i przekształceń w m odelu zarządzaniu, przedsiębiorstw d z ia ła ­ jących w otoczeniu ro lnictw a są ściśle zw iązane z przem ianam i w całym sektorze. Szczególnie silna ten d e n c ja w m aksym alizacji zysków pow oduje kształtow anie się neoklasycznych m odeli funkcjonow ania firm , podpo­ rządkow ując im rów nocześnie m odele zarządzania.

Teoria neoklasyczna określa przedsiębiorstw o jako jednostkę m ak sy ­ m alizującą zysk. Jed n o lity m , z w y ją tk ie m skali, przedsiębiorstw om pozo­ staw ia jedynie w ybór w ejściow ego poziom u środków potrzebnych do p r o ­ dukcji, m aksym alizując poziom w yjściow y z góry skalkulow aną przez księgowość ceną. Nie w yjaśn ia n ato m iast, w jaki sposób n astęp u je rozw ój przedsiębiorstw a i p ro d u k tu (fazy cyklu życia), oraz, co go pow oduje. Nie rozpoznaje rów nież in n y ch k ry te rió w sukcesu rynkow ego firm y (np. m aksym alizacja obrotów p rzy optym alizacji zysków). W św ietle tej teorii nie uw zględnia się pozaekonom icznych aspektów działalności przed się­ biorstw , m ających w pływ na społeczeństw o i będących ściśle pow iązanym i z czynnikam i ekonom icznym i.15

Zm iany, jakie n astąp iły w ro ku 1989 w otoczeniu rynk ow ym oraz w kondycji finansow ej zakładów p rzetw órczych w Polsce w ym usiły na kie­ ru jący ch nim i d y rek to rac h n eoklasyczny sposób m yślenia i działania G w ałtow nie w zrastające zadłużenie zarów no wobec banków , jak i sk arb u państw a, b rak dostępu do k red ytów , u tra ta płynności finansow ej w y ­ kreow ały cel ostateczny dla p rzedsiębiorstw , k tó ry m stała się m ak sy m ali­ zacja zysków za w szelką cenę. Tw orzone na przełom ie w 1990 r. kom órki i działy m ark etin g ow e m iały w spom agać realizację tego celu przem ie­ n iając o rientację przedsiębiorstw z p ro d u k cy jn ej na sprzedażową.

14 P. K o t i e r , G. A m s t r o n g , Principles of Marketing. Prentice-H all, Inc. 1991.

15 R. T. R o g e r s , J. A. C a s w e l l , Strategie Management and Internal Orga­

nization of Food Marketing Firms, Agrobusiness, Vol. 4, No 1, 3—10 (1988); S. P.

R o b b i n s , Organizational Behavior Concepts, Controversies, and Applications Frentice-H all, Inc. 1991.

N iektóre asp ek ty adaptacji zarządzania., ₄₁₃

W ta k ekonom icznie ciężkich w a ru n k a ch działania bodźce płynące od ko n su m en ta, k tó ry w raz ze w z ra sta ją c y m i cenam i staw ał się coraz b a r­ dziej w y m ag ający co do korzyści, jakie chce osiągnąć poprzez zakup d a ­ nego p ro d u k tu , są tłum ione przez b rak środków finansow ych. J e st to ró w ­ nież jeden z głów nych czynników z a trzy m u jący ch rozw ój m ark etin g o w e­ go zarządzania strategicznego, któ reg o realizacja w pierw szych czterech fazach przejściow ych w ym aga znacznych nakładów finansow ych, a w y ­ nik je s t n iep ew n y (jak wszędzie, gdzie głów ną rolę odgryw a czynnik lu d z ­ ki). W prow adzenie tego ty p u zarządzan ia w ym aga od przedsiębiorstw k o n ­ sekw encji i cierpliw ości połączonej z w m iarę dobrą kondycją finansow ą. Za analogiczny m ożna uznać p rzy k ła d przedsiębiorstw am ery k ań sk ich pró b u jący ch w drożyć system tzw. Całościowego Z arządzania Jakością (To­ tal Q u ality M anagem ent), k tó ry został stw orzony w USA w lata ch 50. i odniósł duży sukces w Jap o n ii. Celem w prow adzenia tego system u w przed sięb iorstw ie było zarządzanie pozw alające na osiągnięcie m ak sy m al­ n e j jakości nie tylko wyrobów , lecz także w szelkich działań w przedsię­ biorstw ie. Środkiem do osiągnięcia tego celu m iało być zm odyfikow anie złych system ów o rg an izacy jn ych i złych naw yków pracow niczych. Dla wielu przed sięb io rstw a m e ry k ań sk ic h w latach 80. w prow adzenie takiego sy stem u okazało się pow ażnym błędem , gdyż koszty przeszkolenia dużej g ru p y pracow ników oraz koszty u sp raw n ien ia procesów zachodzących w przedsiębiorstw ach, p rzy p o zy tyw ny ch efek tach rozciągniętych na zbyt długi ok res doprow adziły do znacznego pogorszenia się kondycji fin a n so ­ w ej części z n ich.16

M arketingow e zarządzanie strateg iczn e określa przedsiębiorstw o jako u k ład celów ekonom icznych i pozaekonom icznych zm ieniających się w sposób dynam iczny, dopasow ując firm ę do w arunk ów m akro- i m ikrooto- czenia, zapew niając przez to jej elastyczność i rozw ój. Nie jest to w ięc tylk o sztu k a allokacji zasobów w celu osiągnięcia m aksym alnego zysku, ale zarząd zanie całym p akietem zasobów znacznie w ykraczający ch poza ekonom iczne poziom y w ejścia i w yjścia w system ie w olno ryn k ow y m.17

W w a ru n k a c h Polski może to oznaczać dopasow aną do specyficz­ n ych dla polskiego roln ictw a i p rzetw ó rstw a czynników m ikro- i m akro- otoczenia ew olucję polegającą raczej n a w ypracow yw aniu w łasnych ro z­ w iązań ze szczególnym u w zględnieniem m inim alizacji kosztów niż na przejm o w an iu gotow ych, pociągających za sobą w ysokie koszty, w zor­ ców.

1S J. M a t h e w s , P. K a t e l , The cost of quality, N ew sw eek 14.09.1992.

S U M M A R Y

The purpose of the paper is to find out w hether the enterprises working in the sphere of agro-business introduce a m odel of m anagement and organisation which is adepted to the changing environm ent and w hether this model is sim ilar to the one of an enterprise run by means of m arketing m anagement with special con­ sideration to the changes in the sphere of organisation and placement of m arketing departments and factors influencing the decisions concerning production and prices. The method of a com parative analysis w as used in which the pattern w as p ro­ vided by the model of m arketing m anagem ent by P. Kotler. The data came from questionnaires and interview s held in 5 enterprises belonging to the line of agri­ cultural processing. The w eak and strong points of the enterprises were analyzed as shown in the subjective opinions given by the workers (of the m arketing depart­ ment and the head of the enterprise). The studies included the period betw een January 1990 and August 1993. They showed that marketing m anagement had not been introduced in any of the studied enterprises. The activities observed in this respect w ere purely structural and w ere pursued in an accidental manner. They cannot be called an evolution w hose organisational changes and training w ere meant to change the m entality of all the workers, w hich could eventu ally lead to the highest level of developm ent, w hen it is not the organisational structure that enforces a m arketing way of thinking but the latter is a natural consequence o f the know ledge possessed by all the workers.