Wykorzystanie modeli kompetencyjnych w doborze członków zespołów projektowych

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 748. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. 2007. Urban Pauli Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim. Wykorzystanie modeli kompetencyjnych w doborze członków zespołów projektowych 1. Wprowadzenie Zagadnieniem, które jest bardzo często poruszane w publikacjach z zakresu zarządzania, jest niepewność otoczenia oraz ciągłe zmiany w nim występujące. W celu zwiększenia efektywności funkcjonowania wiele podmiotów dąży do uelastycznienia. Dotyczy ono w głównej mierze sfery zarządzania występującymi w organizacjach procesami, jak również tempa reagowania na zapotrzebowanie rynku i jego przyszłe oczekiwania. Problem elastyczności dotyczy przede wszystkim dużych przedsiębiorstw, które przez lata swojego funkcjonowania wypracowały w miarę stabilny układ zasobów, funkcji i zachodzących interakcji. Układ ten opisany jest najczęściej przez występujące zależności funkcjonalno-hierarchiczne i towarzyszące im zakresy zadań i obowiązków. Tempo zmian w otoczeniu spowodowało, że funkcjonujące, mocno zbiurokratyzowane struktury, nie są w stanie odpowiednio reagować. W wyniku tego w wielu podmiotach tradycyjny system zarządzania został zmodyfikowany przez wprowadzenie zarządzania projektami. Zarządzanie projektami definiowane jest jako zastosowanie wiedzy, zdolności, narzędzi i technik w realizacji operacji i działań w celu spełnienia lub przekroczenia oczekiwań związanych z projektem [1, s. 6]. Rozwój koncepcji zarządzania projektami spowodował, że pojawiły się działania, które ukierunkowane są na: – zmianę ogólnych zasad funkcjonowania organizacji – zamianę funkcjonujących struktur na struktury projektowe,.

(2) Urban Pauli. 116. – powoływanie zespołów projektowych, których zadaniem jest wspieranie organizacji w podejmowaniu działań zmierzających do szybkiego reagowania na pojawiające się zmiany i oczekiwania rynku. Działania te mają jeden główny cel – wspieranie organizacji w bardziej elastycznym dopasowywaniu się do zmian w otoczeniu. Analizując przytoczoną definicję zarządzania projektami, należy zwrócić uwagę, że kluczowe dla efektywności projektu jest zaangażowanie w niego odpowiednich osób. To one są nośnikami wiedzy, zdolności, a także umiejętności doboru i zastosowania odpowiednich technik ukierunkowanych na realizację zaplanowanych działań. Można zatem stwierdzić, że jednym z kluczowych czynników warunkujących powodzenie projektu jest właściwy dobór ludzi do jego realizacji. 2. Grupy pracowników zaangażowanych w realizację projektu Analiza zdefiniowanych przez Project Management Institute procesów w zarządzaniu projektem pozwala stwierdzić, że z doborem personelu do realizacji projektu możemy mieć do czynienia na dwóch etapach jego realizacji. Procesy inicjacji. Procesy planowania. Procesy kontroli. Procesy wykonywania. Procesy zamykania. Rys. 1. Procesy w zarządzaniu projektami Źródło: [1, s. 29].. Pierwszym etapem jest powołanie zespołu projektowego w procesie inicjacji. Powołanie zespołu projektowego wynika często z pojawienia się potrzeby opracowania czegoś nowatorskiego, co jest reakcją na zmiany w otoczeniu lub wyprzedza oczekiwania przyszłych odbiorców, użytkowników. Na tym etapie cel pro-.

(3) Wykorzystanie modeli kompetencyjnych…. 117. jektu stanowi często ogólnie nakreślony kierunek działania. Zadaniem członków zespołu projektowego staje się dookreślenie celu, określenie zakresu oraz zaplanowanie wszystkich działań i zasobów. Drugim etapem jest proces realizacji (wykonywania) projektu, podczas którego konieczne jest zatrudnienie osób realizujących wszystkie zdefiniowane i zaplanowane działania. Osoby te bardzo często wykonują czynności zbieżne z tymi, które wykonywane są przez nie na zajmowanych w ramach podstawowej struktury stanowiskach pracy. Na podstawie tych informacji można wyróżnić trzy grupy pracowników zaangażowanych w realizację projektu: – osoby zlecające projekt – formułują ogólny cel projektu i odpowiadają za stworzenie zespołu projektowego, w skład którego wchodzi również lider, – członkowie zespołu projektowego – grupa osób odpowiedzialnych za opracowanie, realizację i administrowanie projektem, – wykonawcy – osoby zajmujące się wykonywaniem działań zdefiniowanych w zakresie i planie projektu. Należy zwrócić uwagę na to, że najważniejszym elementem wydaje się poprawność doboru członków zespołu projektowego. Zaangażowanie odpowiednich osób – posiadających wymagane kompetencje – warunkuje dokonanie właściwej analizy otoczenia, zdefiniowanie zakresu projektu czy właściwe określenie, dobór i alokację posiadanych zasobów materialnych, finansowych i informacyjnych. Pozyskanie odpowiednich osób do zespołu projektowego staje się więc zagadnieniem podstawowym realizacji całego przedsięwzięcia. Powoływanie osób do zespołów projektowych w wielu wypadkach wymaga zaangażowania kierownictwa wyższego szczebla oraz specjalistów do spraw personalnych, którzy we właściwy sposób przeprowadzą proces rekrutacji i selekcji. Rozpatrując kandydatury poszczególnych osób do realizacji projektu należy odpowiedzieć sobie na kilka pytań: – czy kandydat posiada odpowiednią wiedzę i umiejętności, aby wywiązać się z przydzielonych mu zadań? – czy odpowiada pożądanej do tej pracy charakterystyce osobowej? – czy wierzy w cele projektu i będzie je wspierał? – czy dysponuje czasem potrzebnym do wykonania zadań w projekcie? – czy pasuje do innych członków zespołu, którzy już zostali przyjęci? [4, s. 75]. Odpowiadając na te pytania, można zidentyfikować dwa podstawowe ograniczenia, które napotykają osoby odpowiedzialne za pozyskanie członków do zespołów projektowych. Są to: dostępność poszczególnych osób oraz zgodność kompetencji kandydata z wymaganiami. Dostępność poszczególnych osób uzależniona jest od realizowanych w organizacji zadań, funkcji, które są pełnione przez pracowników oraz możliwości.

(4) 118. Urban Pauli. zastępowania osób na stanowiskach pracy. Określenie poziomu zgodności wiedzy, umiejętności, motywacji czy dopasowania do pozostałych członków zespołu wymaga dokładnej analizy, która może opierać się na analizie kompetencji zatrudnionych w organizacji pracowników. 3. Istota kompetencji i ich rola Definiowanie kompetencji jest trudne i choć zarządzanie kompetencjami stanowi podstawę działań personalnych w wielu przedsiębiorstwach, w literaturze przedmiotu spotkać można różne definicje tego pojęcia. Według definicji, opracowanej przez R.E. Boyatzisa, kompetencja w zakresie wykonywanej pracy to zespół cech danej osoby, na który składają się charakterystyczne dla tej osoby elementy, takie jak motywacja, cechy osobowości, umiejętności, samoocena związana z funkcjonowaniem w grupie oraz wiedza, którą ta osoba sobie przyswoiła i którą się posługuje [5, s. 13]. W opracowaniu G. Filipowicza można znaleźć definicję, zgodnie z którą kompetencje są to dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, pozwalające realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie. Dodaje on, że do kompetencji nie zaliczamy cech charakteru i cech osobowości. Wskazuje również, że pojęcie „kompetencje” zawsze występuje w liczbie mnogiej, wynika to faktu, że trudno jest wyizolować kompetencję i traktować ją jako właściwość całkowicie niezależną i oderwaną od innych kompetencji [3, s. 17 i 36]. Inna definicja, przytoczona przez C. Levy-Leboyera, określa kompetencje jako ustalone zbiory wiedzy i umiejętności, typowych zachowań, standardowych procedur, sposobów rozumowania, które można zastosować bez nowego uczenia się [7, s. 19]. Analizując przytoczone definicje, można wywnioskować, że mówiąc o kompetencjach mamy na myśli pewien zbiór charakterystyk opisujących daną osobę, które pozwalają jej na efektywne wykonywanie zadań na stanowisku pracy. Należy jednak podkreślić, że kompetencje odnoszą się do konkretnych sytuacji, są one bowiem definiowane przez zachowania jednostki podczas zdarzeń, w którym uczestniczy. Na podstawie tych zachowań można wnioskować, czy dana osoba posiada analizowane kompetencje i przewidywać, czy w podobnych sytuacjach zachowa się podobnie. W celu zidentyfikowania właściwych kompetencji można zastosować kilka metod badawczych, np.: zasięganie opinii ekspertów, rozmowa ustrukturyzowana, warsztaty, analiza funkcjonalna, technika zdarzeń krytycznych, analiza siatki konstruktów Kelley’ego, ocena kompetencji stanowiska [2, s. 263]. Ze względu na to, że kompetencje definiowane są przez zachowania, które ujawniają się w pewnych sytuacjach, oraz ze względu na specyfikę pracy projektowej (obejmującej często zdarzenia jednostkowe) najodpowiedniejsze wydaje się skoncentrowanie na technice zdarzeń krytycznych..

(5) Wykorzystanie modeli kompetencyjnych…. 119. Właściwie przeprowadzony proces identyfikacji kompetencji powinien rozpocząć się od dokładnego określenia celu stanowiska i związanych z nim zadań. Na podstawie tych informacji dokonuje się analizy zdarzeń, które warunkują efektywność na danym stanowisku. Są one zwykle zestawem najczęściej występujących sytuacji, wynikających z realizowanych zadań. Mogą również obejmować sytuacje pojawiające się okazjonalnie, mające jednak istotny wpływ na ocenę efektywności na danym stanowisku. Kolejnym etapem jest analiza zidentyfikowanych zdarzeń pod kątem zachowań, które są oczekiwane, by osiągnąć założony poziom efektywności. Zachowania opisują w sposób szczegółowy sposób postępowania danej osoby w sytuacji zaistnienia zidentyfikowanego zdarzenia. Kolejnym działaniem jest grupowanie zachowań w kompetencje. Na podstawie tej analizy opracowana zostaje lista kompetencji, która opisuje dane stanowisko. Jest to profil kompetencyjny, który stanowić może zakres wymagań wobec potencjalnego kandydata. ZDARZENIA NA STANOWISKU PRACY (Zd1, …,Zdn) Zd1. Zd2. Zd4. Zd3. ZACHOWANIA POJAWIAJĄCE SIĘ W SYTUACJI ZAJŚCIA ZDARZENIA (Za1, …, Zan) Za1. Za2. Za3. Za7 Za4. Za5. Za6. Za8. Za9 Za10. Za11. Za12. KOMPETENCJE OBEJMUJĄCE ZESTAWY ZACHOWAŃ (K1, …, Kn) K1. K2. K3. Rys. 2. Proces identyfikowania kompetencji Źródło: opracowanie własne.. Proces identyfikacji zachowań jest bardzo, złożony przynosi jednak wiele korzyści. Przede wszystkich pozwala na określenie zachowań pożądanych przez organizację i tych, które powinny zostać wyeliminowane. Pogrupowanie zachowań w kompetencje na poszczególnych stanowiskach pracy pozwala na wprowadzenie w miarę spójnego systemu zarządzania persone-.

(6) 120. Urban Pauli. lem w przedsiębiorstwach. Modele kompetencyjne mają zastosowanie w każdym z obszarów związanych z zarządzaniem personelem, a przede wszystkim z rozwojem, oceną oraz rekrutacją i selekcją. Wiele organizacji, tworząc profile stanowisk pracy, dokonuje podziału zawartych w nich kompetencji na dwie grupy: kompetencje organizacyjne i stanowiskowe. Kompetencje organizacyjne (korporacyjne) wspierają realizację misji firmy i obejmują zwykle wszystkich pracowników [3, s. 39–40]. Kompetencje stanowiskowe stanowią uzupełnienie kompetencji korporacyjnych i odnoszą się w sposób bezpośredni do specyfiki zadań wykonywanych na stanowiskach pracy. Wskazują na czynniki, które warunkują efektywne realizowanie zadań. 4. Kryteria doboru pracowników do realizacji zadań Jak wspomniano wcześniej, jednym z głównych obszarów zastosowania modeli kompetencyjnych jest proces rekrutacji i selekcji pracowników. Kompetencje pozwalają na: – zwiększenie efektywności działań rekrutacyjnych – dzięki opracowaniu właściwego profilu kompetencyjnego dla stanowiska pracy posiadamy dokładne informacje dotyczące pracowników, jakich potrzebujemy; pozwala to na precyzyjniejszy dobór źródeł i metod rekrutacji; – zwiększenie efektywności działań selekcyjnych – dookreślenie wymaganych zachowań oraz sytuacji, w których one występują, ułatwia dopasowanie odpowiednich metod selekcji (np. analizy przypadków, symulacje); pozwala to na lepszą weryfikację predyspozycji kandydata. Wykorzystanie profili kompetencyjnych i wchodzących w ich skład zachowań w procesie selekcji może sprowadzać się do dwóch działań wynikających z zastosowanych metod oceny kandydatów: – podczas analizy życiorysów oraz przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych poszukuje się zdarzeń analogicznych do tych, które zostały zidentyfikowane na opisywanym stanowisku pracy. Następnie przez analizę tego, jak dany kandydat zachował się w tej sytuacji, wnioskuje się o występowaniu analizowanej kompetencji – porównuje się zachowanie, które miało miejsce, z tym, które uznano za pożądane, opisujące kompetencję; – w sytuacji, gdy proces selekcji uwzględnia wykorzystanie ćwiczeń praktycznych, zachowania wchodzące w skład ocenianych kompetencji służą do oceny rozwiązań opracowanych przez kandydatów, stanowią wyznaczniki efektywności rozwiązań. Należy przy tym pamiętać, że opracowane ćwiczenia praktyczne powinny w maksymalnym stopniu odzwierciedlać zadania występujące na stanowisku pracy..

(7) Wykorzystanie modeli kompetencyjnych…. 121. Zastosowanie profili kompetencyjnych i kompetencyjnych opisów stanowisk pracy, w procesie rekrutacji i selekcji jest powszechne w strukturach zbiurokratyzowanych, posiadających w miarę stabilny układ stanowisk. Mamy bowiem do czynienia z jasno zdefiniowanymi zadaniami na stanowisku, zdarzeniami i zachowaniami, które wpływają na efektywność. Problem może się pojawić w sytuacji, gdy organizacja, dążąc do uelastycznienia, wprowadza zespoły projektowe. Wówczas zdefiniowane w organizacji profile kompetencyjne mogą nie pokrywać się z tymi, których oczekuje się podczas pracy projektowej. Powoływanie zespołów projektowych następuje w wyniku pojawienia się nowych obowiązków, zadań lub specyficznego układu już występujących, który nie został opisany w ramach struktury. Analizowane na stanowiskach zdarzenia, stanowiące podstawę do identyfikacji kompetencji, mogą się w takiej sytuacji w mniejszym lub większym stopniu różnić od tych występujących podczas pracy projektowej. Pojawia się więc pytanie, w jaki sposób dobierać członków zespołów projektowych, skoro wykorzystywane profile kompetencyjne mogą być niewystarczające. Innym elementem, który należy rozważyć, jest poziom danej kompetencji u pracownika, który ma wejść w skład zespołu projektowego. W wielu organizacjach w celu rozwiązania problemu niedopasowania bierze się pod uwagę dwa podstawowe kryteria oceny kandydatów: – wiedzę merytoryczną – związaną z obszarami, które obejmować będzie projekt, – udokumentowane sukcesami doświadczenie w pracy projektowej. Uwzględnienie wiedzy merytorycznej jest istotne i rzeczywiście stanowi jeden z głównych elementów, które warunkują powodzenie projektu. Jeśli chodzi jednak o doświadczenie w pracy projektowej, może pojawić się podstawowy problem. W sytuacji gdy w organizacji realizowanych jest kilka projektów, liczba doświadczonych osób może być niewystarczająca do stworzenia wymaganej liczby zespołów. Ponadto w znacznym stopniu ogranicza się liczbę osób, które rozwijają się poziomo przez uczestnictwo w pracach projektowych. Za przyjmowaniem jako podstawy doboru wiedzy merytorycznej oraz doświadczenia członków zespołów projektowych przemawiają m.in.: – znajomość zagadnień związanych z realizowanym projektem, – doświadczenie w pracach zespołowych, – świadomość zasobów organizacji i występujących ograniczeń, – wiedza z zakresu zdarzeń krytycznych wpływających na efektywność prac projektowych, – znajomość procesów występujących w zarządzaniu projektami. Czynnikami ograniczającymi efektywność takiego podejścia są: – możliwość powielania rozwiązań, które zostały zastosowane wcześniej, – przeciążenie członków zespołu przez angażowanie ich w zbyt dużą liczbę projektów,.

(8) 122. Urban Pauli. – ograniczenie możliwości rozwoju innych pracowników, – ograniczenie przepływu informacji między poszczególnymi jednostkami i osobami przez pracę w wąskiej grupie specjalistów. Drugim rozwiązaniem, które może być zastosowane w procesie doboru członków zespołów projektowych, jest opracowywanie profili kompetencyjnych w odniesieniu do każdego realizowanego projektu. Rozwiązanie to pozwala na dokładne określenie wymagań wobec kandydatów, jest jednak czasochłonne. Należy również zwrócić uwagę na to, że często na etapie powoływania zespołu projektowego osoby zajmujące się jego tworzeniem nie posiadają wystarczającej wiedzy na temat specyfiki zadań i procesów, które trzeba będzie realizować. Ogranicza to możliwość identyfikacji zdarzeń i zachowań, które będą efektywne, a tym samym – stworzenia profili kompetencyjnych. 5. Kompetencje projektowe Przedstawiony wcześniej podział na kompetencje korporacyjne i stanowiskowe nie jest jedynym podziałem funkcjonującym w przedsiębiorstwach. Możliwe jest również dokonanie podziału na kompetencje podstawowe i wyróżniające. Kompetencje podstawowe mają zasadnicze znaczenie dla prawidłowego wykonywania zadań na stanowiskach pracy. Kompetencje wyróżniające umożliwiają podział zatrudnionych pracowników na przeciętnych i wyróżniających się, zdolnych do osiągania wybitnych wyników [8, s. 155]. Kompetencje te mogą stanowić podstawę do identyfikacji pracowników o wysokim potencjale, takich, jacy w przyszłości mogą zajmować stanowiska menedżerskie, awansować w strukturze. Wykorzystanie w praktyce podziału kompetencji (np. na korporacyjne i stanowiskowe czy podstawowe i wyróżniające) wskazuje na możliwość zidentyfikowania pewnych grup kompetencji również w odniesieniu do zespołów projektowych. Podział ten może obejmować dwie grupy: – kompetencje projektowe, – kompetencje stanowiska projektowego. Kompetencje projektowe odnosić się będą do tych aspektów, które w sposób ogólny warunkują efektywność funkcjonowania w zespołach zadaniowych, kompetencje stanowiska projektowego umożliwią doprecyzowanie oczekiwań względem poszczególnych osób. Zaletą tego rozwiązania jest poszerzenie grupy potencjalnych kandydatów, którzy mogą brać udział w pracach projektowych, z jednoczesnym zawężeniem jej do osób spełniających pewne bazowe kryteria. Kompetencje projektowe stanowią odpowiednik korporacyjnych, gdyż odnosić się będą do wszystkich stanowisk. Nie będą one jednak analogiczne do kompetencji bazowych, gdyż w ramach realizacji określonych projektów mogą pojawić się dodatkowe, specyficzne kompetencje, które warunkują pożądaną efektywność,.

(9) Wykorzystanie modeli kompetencyjnych…. 123. nie wyróżniają jednak pracownika. Wszystkie kompetencje projektowe będą należeć do grupy bazowych. W celu określenia podstawowych kompetencji projektowych należy przeanalizować definicję określającą projekt jako niepowtarzalne, złożone przedsięwzięcie, zawarte w skończonym przedziale czasu, realizowane zespołowo w sposób względnie zależny od powtarzalnej działalności przedsiębiorstwa za pomocą specjalnych metod i technik [9, s. 18]. Pozwala ona na zidentyfikowanie trzech obszarów związanych z funkcjonowaniem zespołów projektowych: – współpraca – przedsięwzięcie realizowane zespołowo, – osiągnięcie celu – niepowtarzalne, złożone przedsięwzięcie zawarte w skończonym przedziale czasu, – organizacja pracy – złożone przedsięwzięcie, realizowane za pomocą specjalnych metod i technik. Zidentyfikowanie tych trzech obszarów pozwala na określenie podstawowych kompetencji, które warunkują efektywność pracownika w każdym z nich. Pomimo że kompetencje powinny być definiowane w odniesieniu do każdego konkretnego stanowiska, niektóre z nich są na tyle istotne, że pojawiają się w większości organizacji. Przykładem jest lista kompetencji, które są najczęściej wykorzystywane przez firmy brytyjskie przy tworzeniu kompetencyjnych profili stanowisk [10, s. 27]. Lista ta obejmuje: komunikowanie się, orientację na osiągnięcia, wyniki, ukierunkowanie na klienta, pracę zespołową, przywództwo, planowanie i organizowanie, świadomość handlową (biznesową), elastyczność (przystosowywanie się), rozwój innych pracowników, rozwiązywanie problemów, myślenie analityczne, budowanie stosunków. Analizując tę listę, można zauważyć, że pięć spośród wyróżnionych kompetencji można wykorzystać w odniesieniu do obszarów pracy projektowej. Są to: – współpraca – komunikowanie się oraz praca zespołowa, – osiągnięcie celu – orientacja na wyniki, – organizacja pracy – planowanie i organizowanie, rozwiązywanie problemów. Zestaw zidentyfikowanych kompetencji można poszerzyć o wytrwałość w realizacji celu w obszarze osiągnięcia celu. W ten sposób otrzymujemy zestaw 6 kompetencji projektowych, które powinny charakteryzować każdego z członków zespołu projektowego. W zależności od specyfiki projektu wskazane jest opracowanie zestawu dodatkowych kompetencji odnoszących się w sposób bezpośredni do konkretnych stanowisk. Jako przykład podać można: – wiedzę merytoryczną, dotyczącą zakresu projektu, – umiejętności negocjacyjne, np. w sytuacji gdy realizacja projektu będzie wymagała pozyskiwania zasobów zewnętrznych i negocjowania warunków ich zakupu,.

(10) Urban Pauli. 124. – umiejętność pracy pod presją czasu, gdy czas dostępny na realizację projektu będzie ograniczony, – umiejętności analityczne, związane z analizą informacji niezbędnych do wykonania projektu. Podział na kompetencje projektowe i kompetencje stanowiskowe przedstawiono na rys. 3. Kompetencja 2. Kompetencja 3. Kompetencja 1. KOMPETENCJE STANOWISKOWE. Kompetencja 4. Rozwiązywanie problemów. Komunikowanie się. Planowanie i organizowanie Wytrwałość w realizacji celu. Praca zespołowa Orientacja na wyniki. KOMPETENCJE PROJEKTOWE. Rys. 3. Kompetencje projektowe Źródło: opracowanie własne.. Aby efektywnie wykorzystać kompetencje, trzeba je zdefiniować. Zidentyfikowane kompetencje projektowe należy scharakteryzować jako: – rozwiązywanie problemów – umiejętność identyfikowania przyczyn pojawiających się problemów, określania poziomu ich istotności oraz wpływu na realizację projektu; analizowanie możliwych rozwiązań oraz planowanie i wdrażanie wariantów najbardziej efektywnych; reagowanie na pojawiające się problemy szybko i zdecydowanie; – planowanie i organizowanie – świadomość następstw poszczególnych zadań i działań, umiejętność układania ich w logiczny ciąg zdarzeń; przewidywanie możliwych zmian w projekcie i jego otoczeniu oraz opracowywanie wariantów alternatywnych; identyfikowanie niezbędnych zasobów na każdym etapie realizacji projektu i dążenie do zapewnienia ich dostępności; umiejętność szacowania.

(11) Wykorzystanie modeli kompetencyjnych…. 125. czasu trwania poszczególnych czynności, organizowanie działań w sposób systematyczny i uporządkowany, tworzenie harmonogramów; – wytrwałość w realizacji celu – mocne ukierunkowanie na realizację zadań; konsekwencja w dążeniu do realizacji kolejnych etapów projektu; w sytuacji pojawienia się zakłóceń poszukiwanie rozwiązań alternatywnych ukierunkowanych na osiągnięcie celu; wspieranie innych w sytuacjach ograniczających możliwość realizacji zadań zgodnie z przyjętymi założeniami i harmonogramem; – orientacja na wyniki – świadomość głównego celu realizacji projektu oraz wyników, jakie powinny zostać osiągnięte; umiejętność identyfikacji celów cząstkowych umożliwiających osiągnięcie założonego wyniku oraz dążenie do nich; realizowanie celów indywidualnych w kontekście celów zespołu projektowego; – praca zespołowa – wykazywanie odpowiedzialności za pracę wszystkich członków zespołu projektowego; świadomość zadań każdego z członków i wspieranie ich w realizacji zadań cząstkowych; dzielenie się wiedzą i posiadanym doświadczeniem; otwartość na poglądy i propozycje innych osób; ukierunkowanie na zespołowe podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów; – komunikowanie się – umiejętność dopasowania się do różnych typów osobowości; przekazywanie informacji w sposób dopasowany do percepcji innych członków zespołu; odpowiednie argumentowanie swoich propozycji, rozwiązań; umiejętność słuchania i prowadzenia polemiki; przekazywanie komunikatów posiadających jasną i czytelną strukturę, zawierających informacje kompleksowe. Przedstawione definicje kompetencji projektowych mogą być modyfikowane i dopasowywane do specyfiki organizacji. Zawierają one jednak w swoich opisach zachowania, które warunkują efektywność funkcjonowania zespołów projektowych. 6. Kompetencje projektowe a selekcja pracowników do zespołów projektowych Tworząc zespoły projektowe, większość przedsiębiorstw koncentruje się na rekrutacji ich członków z grona zatrudnionych pracowników. Sytuacja ta uwarunkowana jest dwoma podstawowymi założeniami: – pracownicy zatrudnieni w organizacji lepiej znają procesy w niej zachodzące, kulturę organizacyjną; mają świadomość możliwości i ograniczeń oraz posiadają wiedzę niezbędną do właściwego zaplanowania procesów wymuszających interakcje z całą organizacją; – zatrudnienie osób z zewnątrz powoduje, że przedsiębiorstwo musi dzielić się swoim know-how z osobami niezwiązanymi trwale z organizacją; może to spowodować przedostanie się wielu istotnych informacji do innych podmiotów, co negatywnie wpływa na utrzymywanie lub pozyskiwanie przewagi konkurencyjnej..

(12) 126. Urban Pauli. Dodatkowo proces wdrażania nowych osób w specyfikę firmy może być długotrwały i kosztowny. Proces rekrutacji wewnętrznej przybiera różne formy. Można do nich zaliczyć m.in.: – ogłoszenie wewnętrzne, np. w gazetce, na tablicy ogłoszeń, rozesłane przez e-mail lub intranet, – przekaz ustny – poinformowanie pracowników o toczącym się procesie rekrutacji, – rekomendacje – osoby poszukujące członków zespołów mogą poprosić menedżerów o wytypowanie osób, które mogłyby zaangażować się w projekt. Pozyskanie grupy potencjalnych kandydatów stanowi podstawę rozpoczęcia procesu selekcji opartego na kompetencjach. Ze względu na poziom rozwoju organizacyjnego oraz wykorzystywane metody zarządzania personelem możemy mieć do czynienia z dwoma sytuacjami: – w organizacji nie występują profile kompetencyjne w odniesieniu do stanowisk pracy, – w organizacji są profile kompetencyjne opracowane dla każdego stanowiska. W sytuacji pierwszej konieczne jest przeprowadzenie oceny kandydatów pod kątem wszystkich zdefiniowanych kompetencji, które są niezbędne dla efektywnej realizacji zadań związanych z realizacją projektu. Do metod, które można wykorzystać w procesie oceny kandydatów, należą w szczególności: analiza dokumentów i danych biograficznych, rozmowa kwalifikacyjna, praktyczny sprawdzian umiejętności kandydata, Assessment Center [8, s. 158]. Ze względu na specyfikę tego procesu można również posłużyć się wynikami ocen okresowych (jeśli są one przeprowadzane w firmie) lub konsultacjami z przełożonymi w celu weryfikacji zachowań pracownika w sytuacjach, które są zbieżne ze zdarzeniami krytycznymi podczas pracy projektowej. W sytuacji drugiej (w organizacji funkcjonują kompetencyjne opisy stanowisk pracy) możliwe jest wykorzystanie posiadanych profili kompetencyjnych poprzez: – analizę ocen otrzymanych przez kandydata w kompetencjach, które pokrywają się ze zdefiniowanymi dla projektu, – analizę zachowań wskaźnikowych zidentyfikowanych jako efektywne w pracy projektowej oraz tych, które znajdują się w opisach kompetencji na stanowisku. Wydaje się jednak, że ze względu na powszechność występowania kompetencji zaliczonych do grup projektowych można zweryfikować większość z nich, bazując na ocenie kompetencji przypisanych do zajmowanego przez pracownika stanowiska. Kolejnym etapem jest dokonanie oceny kompetencji szczegółowych przypisanych do stanowiska projektowego. Może się to odbyć przez:.

(13) Wykorzystanie modeli kompetencyjnych…. 127. – przeprowadzenie ćwiczeń praktycznych lub symulacji – obejmujących sytuacje zbliżone do tych, z którymi będą mieli do czynienia członkowie zespołów projektowych podczas realizacji projektu, – rozmowy z przełożonymi, ukierunkowane na analizę zachowań pożądanych podczas realizacji projektu, – przeprowadzenie wywiadu strukturyzowanego, pozwalającego na identyfikację sytuacji zbieżnych do zdarzeń krytycznych, które mogą się pojawić w trakcie realizacji projektu i analizę zachowań pracownika, – Assessment Center, obejmujący zestaw ćwiczeń i symulacji odnoszących się do specyfiki pracy projektowej. W wyniku tego procesu otrzymujemy listę kandydatów wraz z ocenami ich kompetencji, które niezbędne są do realizacji projektu. 7. Podsumowanie Najważniejszym elementem związanym z wykorzystaniem modelu kompetencji projektowych i kompetencji stanowiska projektowego jest tworzenie bazy pracowników oraz poziomu ich kompetencji. Pozwoli to na łatwiejszy i sprawniejszy dobór członków zespołów projektowych w przyszłości. Profile członków zespołów projektowych tworzone przez kompetencje projektowe oraz kompetencje szczegółowe, które zostały u nich zidentyfikowane podczas realizacji projektów, stanowią istotny zasób wiedzy organizacji. W sytuacji gdy potrzebne będzie powołanie zespołu projektowego, możliwe jest wykorzystanie tej bazy i wybranie osób, które w największym stopniu odpowiadają wymogom projektu. Przeprowadzanie procesu selekcji kandydatów do zespołu projektowego wymaga dokonania oceny ich kompetencji. Ponowne przeprowadzenie tego procesu po zakończeniu projektu może być źródłem informacji dotyczących innych działań z obszaru zarządzania personelem, które należałoby podjąć. Przykładem może być opracowanie programów rozwojowych. Niewystępowanie jakiejś kompetencji lub jej niski poziom u większości członków zespołów projektowych lub kandydatów może świadczyć o tym, że istnieje potrzeba jej rozwoju w całej organizacji. Innym obszarem rozwoju jest zaobserwowanie deficytów w obszarze kompetencji szczegółowych, niezbędnych do realizacji większości zadań projektowych. Możliwe staje się wówczas opracowanie wewnętrznych szkoleń dedykowanych istniejącym lub potencjalnym członkom zespołów projektowych (potencjalnych członków można zidentyfikować np. przez analizę kompetencji projektowych pracowników). Najważniejszą korzyścią wynikającą z wykorzystania modeli kompetencyjnych, jest zwiększenie prawdopodobieństwa doboru właściwych osób, które będą w stanie w określonym czasie zrealizować projekt, spełniający lub przewyższający oczekiwania interesariuszy..

(14) 128. Urban Pauli. Literatura [1] A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Pennsylvania 2000. [2] Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, ABC, Kraków 2000. [3] Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa 2004. [4] Heerkens G.R., Jak zarządzać projektami, READ ME, Warszawa 2003. [5] Hollyford S., Whidett S., Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003. [6] Krawiec F., Zarządzanie projektem innowacyjnym produktu i usługi, Difin, Warszawa 2000. [7] Levy-Leboyer C., Kierowanie kompetencjami – bilanse doświadczeń zawodowych, Poltext, Warszawa 1997. [8] Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2000. [9] Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003. [10] Wood R., Payne T., Competency Based Recriutment and Selection. A Practical Guide, John Wiley and Sons, Chichester 1998. Using Competency Models to Select Project Team Members Creating project teams is a form of increasing an organisation’s elasticity, helping it to adjust to better changes in its environment. The problem managers frequently encounter, however, is the proper selection of project team members. In the majority of organisations, recruitment and selection mostly involve analysing experience and knowledge. Yet, it turns out that these two criteria may be insufficient and others may be necessary in order to evaluate candidates better. The author discusses the use of competencies in the process of recruiting and selecting candidates for project teams. He analyses the process of how they are defined, based on events that take place during the project work. The author indicates the possibility of dividing competencies into two groups: project competencies – referring to the specific character of the project work – and project role competencies – referring to knowledge, skills, experience, and attitudes necessary to implement a specific project..

(15)