Otoczenie przedsiębiorstwa na przełomie XX i XXI w.

A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S

FOLIA O ECO N O M IC A 214, 2008

M a r z e n a P a p iern ik- W o jd e r a *

OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA NA PRZEŁOMIE XX I XXI W.

1. W PR O W A D ZEN IE

W spółczesnym podejściem do w yznaczania zasadniczego celu działalności p rzedsiębiorstw a jest koncepcja m aksym alizow ania w artości d la właścicieli. K oncepcja ta zrodziła się w latach 80. ubiegłego wieku w U SA i zakłada, że inw estor ja k o właściciel kapitału oczekuje1:

- ponadprzeciętnej całkow itej stopy zw rotu z zainw estow anego kapitału, - stałej lub rosnącej dyw idendy n a akcję,

- systemu m otyw ow ania obrazującego zmiany w wartości przedsiębiorstwa, - praw dziw ej i rzetelnej inform acji o stanic i perspektyw ach biznesu. D ążenie d o spełnienia tych oczekiw ań im plikuje w drażanie i rozwój zarządzania w artością przedsiębiorstw a, któ re pojm ow ane jest ja k o system zaw ierający narzędzia i procedury podejm ow ania decyzji, m ających n a cclu długookresow y w zrost w artości przedsiębiorstw a i po m n ażan ie bogactw a jego właścicieli2.

Spełnieniu oczekiw ań inw estorów sprzyja nasilający się proces globalizacji biznesu, otw ieranie się gospodarek narodow ych, tw orzenie w spólnot gos­ podarczych, liberalizacja handlu oraz ekspansja sektorów tzw. „now ej gos­ p o d a rk i” 3, opartej na nieustannie d oskonalonych technologiach przekazy­ w ania inform acji. Z drugiej strony proces zarządzan ia przedsiębiorstw em kom plikuje się z uwagi na n arastającą złożoność, niestabilność, niepewność otoczenia4, co z kolei prow adzi do w zrostu zap o trzeb o w an ia na ak tualną, pełną i rzetelną inform ację oraz wiedzę.

* D r, adiunkt w Katedrze A nalizy i Strategii Przedsiębiorstwa U Ł.

1 S trategie wzrostu wartości firm y, red. A. S z a b l e w s k i , Poltex, Warszawa 2000, s. 14.

2 Ibidem, s. 15.

3 Ph. K o t 1 e r, M arketing, D om W ydawniczy REBIS, Poznań 2005, s. 2.

4 Z ob. Z arządzanie przedsiębiorstwem iv turbulentnym otoczeniu, R. K r u p s к i (red.), PWE, W arszawa 2005.

Z arów no przedsiębiorstw o, jak i jego otoczenie są system am i składającymi się z wielu w zajem nie pow iązanych elem entów podlegających ciągłym zm ia­ nom . W okresie kilku ostatnich dekad procesy te nasilają się, czego dow odzi w zrost5:

a) now ości zm ian (natężenia skali, stopnia now ości, oryginalności zm ian w otoczeniu),

b) intensyw ności wpływu otoczenia na przedsiębiorstw o, c) szybkości zm ian w otoczeniu, tj. jego dynam iki,

d) złożoności otoczenia, tj. ilości i zróżnicow ania jego elem entów . Isto tn ą dla przedsiębiorstw a cechą otoczenia jest rów nież jego p o ten ­ cjał, rozum iany ja k o szanse dla generow ania przedsiębiorstw u możliwości (w arunków ) jego trw an ia i rozw oju6. Im większy jest ten potencjał, tym presja otoczenia jest słabsza i przedsiębiorstw o m a w iększą sw obodę przy­ stoso w y w an ia się d o jeg o w ym iarów , tak ich ja k tech n o lo g ia, k u ltu ra , zm iany uregulow ań legislacyjnych itp. Im słabszy p otencjał otoczenia, tym większe w ystępuje zagrożenie dla kontynuacji d ziałania i rozw oju przedsię­ biorstw a.

Z m iany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstw stają się co raz bardziej now atorskie, głębokie, kosztow ne, szybkie i tru d n e d o przew idzenia7. Skala i c h a ra k te r transform acji, jak ie zachodzą obecnie w otoczeniu przedsię­ biorstw , skłaniają ku stw ierdzeniu, iż m ają one rad yk alny - wręcz rewolucyj­ ny - c h a ra k te r8. O toczenie współczesnych organizacji staje się coraz bardziej rozległe n a skutek globalizacji rynków , m ożliwości szybkiej w ym iany in fo r­ m acji, rozw oju han d lu elektronicznego, bardziej zróżnicow ane w efekcie pow staw ania now ych, wyspecjalizowanych organizacji, g ru p klientów o spe­ cyficznych (specjalnych), w yrafinowanych potrzebach. N iestabilność otoczenia jest rezultatem coraz krótszych „okresów życia” p ro d u k tó w , nasilającej się konkurencji, „rew olucji” technologicznych, przełom ów politycznych, zmiennej ingerencji państw a, a pogłębiające się współzależności procesów i zjawisk zachodzących w otoczeniu dow odzą w zrastającej jeg o kom pleksow ości9.

Z m iany zachodzące we współczesnym świecie - zw łaszcza konsekwencje globalizacji, rewolucji technologicznej, sw obodnego przepływ u k ap itału , ła t­

5 Zob. H. 1. A n s o f f, Z arządzanie strategiczne, PWE, W arszawa 1985, s. 58. 6 Zob. ST R A T E G O R , Z arządzanie firm ą. Strategie, struktury, decyzje, tożsam ość, PWE, Warszawa 1995, s. 294.

7 Zob. H. I. A n s o f f, op. cit., s. 61.

8 Szacuje się, iż cały postęp, jaki dokonał się w historii ludzkości od zarania dziejów do końca X IX w., został podw ojony w wieku XX ; 90% naukow ców żyje w dzisiejszych czasach, a technologia wykorzystuje kolejne własne odkrycia i osiągnięcia dla dalszego rozwoju, zob. P. K o t 1 e r, op. cit., s. 172.

9 Z arządzanie. Teoria i praktyka, A . K. K o ź m i ń s k i , W. P i o t r o w s k i (red.), W ydaw nictw o N aukow e PW N , Warszawa 1999, s. 79; J. B r i 1 m a n, N owoczesne koncepcje i m etody zarządzania, PWE, Warszawa 2005, s. 24 i nast.

wości w k o m unikow aniu się firm i ludzi - skłaniają badaczy do identyfikacji głów nych trendó w zm ian, ja k o m etody um ożliwiającej m enedżerom przygo­ tow anie skutecznej na nie odpow iedzi111. Sytuacja ta w ym aga rów nież od m enedżerów sko ncen tro w an ia uwagi na poszukiw aniu rozw iązań pozw ala­ jących uzyskać przew agę nad innymi uczestnikam i ryn ku , a polegających

na kreow aniu w artości dla klienta większej aniżeli ofero w an a przez k o n ­ k u re n tó w 11. P ozw ala to na budow ę silnej pozycji konkurencyjnej i tw orzenie podstaw dla w zrostu w artości przedsiębiorstw a.

Z nam ienne jest, że obecnie o sukcesach rynkow ych przedsiębiorstw a w co raz m niejszym stopniu decydują zasoby m aterialne, a w co raz większym tak ie czynniki, jak: wiedza, m ark a, um iejętności, kreatyw ność, zasoby in­ form acyjne, k o n ta k ty z klientam i, ich lojalność.

G łów nym cclem niniejszego opracow ania jest ukazanie zasadniczych zm ian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstw n a przełom ie X X i X XI w. o raz w ynikających z tego wyzwań w kontekście zarząd zan ia w artością przedsiębiorstw a.

R ozw ażania skupiają się wokół w ybranych procesów zachodzących w o to ­ czeniu i m ających wpływ n a kreow anie potencjału p o m n ażan ia wartości przedsiębiorstw a we współczesnej gospodarce, tj.:

a) zm ian in fra stru k tu ry tcchniczno-inform acyjncj,

b) znaczenia kapitału intelektualnego w zarządzaniu w artością przedsię­ biorstw a,

c) procesów globalizacji.

2. Z M IA N Y INFR ASTR UK TURY T E C H N IC Z N O -IN FO R M A C Y JN E J

T erm inem coraz częściej używanym - nic tylko w literaturze ekonom icznej - jest „społeczeństw o inform acyjne” , czyli społeczeństw o, w którym in fo r­ m acja jest intensywnie generow ana i w ykorzystyw ana w życiu ekonom icznym , społecznym , k u lturalnym i politycznym , k tó re posiada bogate środki ko m u ­ nikacji i p rzetw arzania inform acji, będące p odstaw ą tw orzenia większości d o chodu narodow ego oraz zapewniające źródło utrzym ania większości ludzi12.

P ow stanie i rozwój społeczeństw a inform acyjnego zw iązane jest z rozw o­ jem technologicznym , generow aniem i przepływem inform acji, kom unikacją.

10 Zob. Ph. K o t I e r, op. cit., s. 159 i nast.; J. B r i 1 m a n, N owoczesne koncepcje i m etody zarządzan ia, PWE, W arszawa 2005, s. 24 i nast.

" W. H o r o w s к i, Ł. K o n o n o w i с z, S trategia podnoszenia wartości przedsiębiorstw a iv zarządzaniu procesam i, „Controlling i R achunkow ość Zarządcza 2002, nr 4, s. 34.

12 W. J a r e с к i, Przedsiębiorstwo iv społeczeństwie informacyjnym, „Przegląd Organizacji” 2005, nr 3, s. 40.

Proces ten określany jest m ianem „now ej rewolucji inform acyjnej” 13. R ozp o­ czął się on w przedsiębiorstw ach, gdzie istnieje nieustanne zapotrzebow anie n a inform ację ekonom iczną, z czasem zaś objął swym zasięgiem wszystkie insty­ tucje społeczne. Efektem tej rewolucji jest zm iana znaczenia inform acji zarów ­ no dla przedsiębiorstw a, jak i pojedynczych ludzi. Jest to rew olucja w techno­ logii, m echanizm ach, technikach, oprogram ow aniu kom puterow ym , szybkości przekazyw ania danych, ale jak podkreśla P. D rucker, jest to przede wszystkim rew olucja pojęcia inform acji14. D otychczas technologia inform acji k o n ce n tro ­ w ała się głównie na technicznym aspekcie danych, tj. ich zbiorze, przechow y­ waniu, przesyłaniu i prezentacji. Obecnie, w dobie nowej rewolucji inform acyj­ nej, nacisk się kładzie przede wszystkim na inform ację w ynikającą z danych, bowiem inform acja jest p od staw ą kształtow ania um iejętności i wiedzy.

Pierwszymi organizacjam i uczącymi się były firmy konsultingow e. Za nim i podążają wielkie korporacje, z czasem zaś proces ten p raw d op od ob nie obejm ie większość przedsiębiorstw chcących utrzym ać się n a rynku. Obecnie przedsiębiorstw a „nic handlują wiedzą, tylko ro bią z niej w ew nętrzny użytek. A poniew aż wciąż rosną, p o trzebują wiedzy o rozw iązyw aniu problem ów w rozm aitych u w arunkow aniach rynkow ych, politycznych i k ultu ro w y ch ” 15. Pozyskanie tej wiedzy ułatw iają technologie inform acyjne.

S tanow ią one ogół dostępnych na rynku rozw iązań technicznych z za­ kresu sprzętu k om puterow ego, oprog ram o w an ia o raz arch itek tu ry sieci k o ­ m unikacyjnych. Są one z jednej strony „tw orzyw em ” , z któ reg o będą kształtow ane przedsiębiorstw a „now ej g o sp o d ark i” , a z drugiej strony siłą nap ęd o w ą transform acji współczesnych firm. T echnologie te przekształcają sposób o ra z w arunki prow adzenia działalności gospodarczej i m o g ą być w ykorzystyw ane na dw a zasadnicze spo soby16:

a) dla uspraw nienia dotychczas realizow anych procesów biznesowych, b) w celu tw orzenia nowych perspektyw rozw ojow ych dzięki m ożliwości w ykonyw ania zadań, których wcześniej organizacja nie była w stanie przed­ sięwziąć.

13 Obecna rewolucja informacyjna jest czwartą rewolucją tego typu w historii ludzkości. Pierwszą było wynalezienie pisma w M ezopotam ii ok. 5 -6 tys. lat temu, kilka tysięcy lat później w Chinach, a następnie przez Majów w Ameryce Środkowej. Druga rewolucja infor­ macyjna została zapoczątkow ana wynalazkiem książki, najpierw w Chinach, praw dopodobnie ok. roku 1300 p.n.e., a 800 lat później w Grecji. Trzecia rewolucja informacyjna wiąże się z wynalezieniem przez Gutenberga w 1456 r. maszyny drukarskiej z ruchomymi czcionkami. Z ob. P. F. D r u c k e r, Z arządzanie tv X X I wieku, M uza, W arszawa 2000, s. 104-105.

14 Zob. ibidem, s. 99.

15 K. O b ł ó j, Trzecia fa la , „Przegląd Organizacji” 2004, nr 10, s. 5.

16 M . B r z o z o w s k i , Technologie inform atyczne ja k o strategiczn y determinant produktyw ności współczesnych przedsiębiorstw, [w:] S trategie wzrostu produ ktyw n ości firm (ma­ teriały konferencji naukowej), A. S t a b r y ł a (red.), W ydawnictwo A kadem ii Ekonomicznej w Krakowie, K raków 2000, s. 112.

Technologie inform acyjne postrzegane są ja k o czynnik kształtujący p oten­ cjał strategiczny przedsiębiorstw , o czym świadczą ponoszone w tym obszarze nakłady. W 1965 r. nakłady am erykańskich firm n a technologię inform acyjną nic przekraczały 5% ich łącznych w ydatków inwestycyjnych. N a początku lat 80., po uk azaniu się n a rynku kom puterów osobistych, ten udział wzrósł d o 15%, a 10 lat później wynosił ju ż p onad 30% . W o statn ich latach X X w. na technologię inform acyjną przypadało praw ie 50% w ydatków inwestycyjnych ogółem 17. W ubiegłych latach w Polsce rów nież obserw uje się w zrost w ydatków na tw orzenie in frastru k tu ry inform acyjnej. W 2001 r. udział w ydatków n a technologie inform atyczne w РКП wyniósł 1,6% , w roku 2004 w zrósł do 2 ,8 % , zaś udział w ydatków na technologie kom unikacyjne zwiększył się w tym okresie z 4,3 d o 7,2% P K B IB.

Z jednej strony ciągle d oskonalone technologie inform acyjne zapew niają pow szechność szybkiego, łatwego i taniego dostęp u do wszelkich inform acji i zasobów wiedzy, stanow ią podstaw ę do niemal nieograniczonego w zrostu efektywności i wydajności. Z drugiej jednak strony w n atłok u danych pojaw ia się niebezpieczeństwo chaosu i „szumu inform acyjnego” , problem z identyfika­ cją napraw dę ważnych dla przedsiębiorstwa informacji. Ilość wiedzy i inform a­ cji n a ra sta law inow o, co wywołuje co raz w iększą dezorientację i problem y w podejm ow aniu decyzji. Zjaw isku tem u tow arzyszy szybka dezaktualizacja inform acji i starzenie się wiedzy. O znacza to, że utrzym anie rów now agi przez przedsiębiorstw o w otoczeniu zależy obecnie w dużej m ierze od możliwości i um iejętności nic tyle pozyskiw ania, co p rzetw arzan ia danych dla potrzeb generow ania użytecznej inform acji, uczenia się i optym alizacji procesów decy­ zyjnych19.

B adania p rzeprow adzone w polskich przedsiębiorstw ach d o w odzą tym ­ czasem , że przepływ zasobów inform acyjnych często nie jest w nich n ad ­ zorow any, zwykle inform acje są jedynie p o ch o d n ą realizow anych działań i nie są trak to w a n e ja k o jeden z podstaw ow ych zasobów , k tórym należy racjonalnie gospodarow ać. W ystępują p o n ad to bariery w k om unikacji, prze­ pływie inform acji pom iędzy w spółpracującym i k o m órk am i organizacyjnym i. P roblem em jest b rak wiedzy na tem at w zajem nych po trzeb i pow iązań inform acyjnych. Z bad ań tych w ynika, iż zasoby inform acyjne w polskich przedsiębiorstw ach, m im o oczywistej ich roli w spraw ności i efektywności funkcjonow ania organizacji, nie są traktow ane na rów ni z innym i zaso bam i'0.

17 N . G . C a r r, I T się nie liczy, „Harvard Business R eview Polska” 2003, listopad, s. 85. 18 W. J a r e с к i, op. cit., s. 42.

19 Zob. M. B r z e z i ń s k i , Dynamiczne aspekty organizacji, „Przegląd Organizacji” 2005, nr 5, s. 13.

20 Zob. E. T a b a s z e w s k a , Rola zarządzania informacją w integracji działań przedsiębiorstw a, [w:] N ow e kierunki tv zarządzaniu przedsiębiorstwem . Integracja i dezintegracja, H. J a g o d a , J. L i c h t a r s k i (red.), W ydawnictwo A kadem ii Ekonomicznej we W rocławiu, W rocław 2002, s. 167.

Tym czasem przew iduje się, że nowe m ożliw ości stw orzone przez erę inform acji będą prow adzić d o całkow icie nowych form działalności gos­ podarczej. E ra przem ysłow a charakteryzow ała się m asow ą pro d u k cją i k o n ­ sum pcją, w szechobecną rek lam ą i dużym i upustam i. E ra inform acji zap o ­ w iada utrzym anie produkcji n a poziom ie d ostosow anym d o ry nku, bardziej uk ieru n k o w an e kształtow anie cen i kom unikow anie się21. Z a pom ocą p ro ­ cesów przypom inających procesy produkcyjne inform acje m og ą być dzisiaj p o d d an e standaryzacji, „skrojone na m iarę klien ta” , p o składan e, pobrane, op ak o w an e, zm agazynow ane i w yekspediow ane do o d b io rcó w 22.

R ozw ój zaaw ansow anych technologii inform atycznych stw orzył k on su ­ m entom i firm om szereg now ych m ożliwości. D zięki nim klienci m ają m ożliw ość szybkiego p orów nania ofert różnych firm , w iększą różno ro dno ść to w aró w i usług23, w iększą dostępność inform acji (praktycznie na każdy tem at), m ożliw ość zakupów bez konieczności osobistego odw iedzania skle­ pów. C o raz większego znaczenia nabiera handel elektroniczny, postrzegany ja k o jeden z instrum entów kreow ania przewagi k on ku rency jnej2“'.

Z m iany w obszarze technologii inform atycznych stw orzyły wiele nowych m ożliw ości rów nież dla przedsiębiorstw . M ogą one w ykorzystyw ać ten nowy k a n a ł inform acyjny i sprzedaży do p rom ow an ia siebie i swoich prod uktów , zw iększając w ten sposób zasięg geograficzny swej działalności. M ają m oż­ liwość zeb ran ia pełniejszych inform acji o rynkach, k on sum en tach czy k o n ­ kurencji. M o g ą uspraw nić i przyspieszyć w ew nętrzną ko m unikację, wysyłać reklam y, k u p o n y rabatow e, próbki i inform acje d o k on sum en tó w , m ogą

21 O to opinie trzech szefów znanych firm na temat wpływu wyw ieranego na biznes przez Internet:

- „C o jakiś czas pojaw ia się technologia, która jest tak now atorska i uniwersalna, że zm ienia wszystko. Zmieni każdą instytucję na świecie. Wykreuje zw ycięzców i przegranych, zmieni sposób, w jaki prowadzimy interesy, m etodę nauczania dzieci, kom unikow ania się i w spółdziałania jednostek” - Lou Gerstner, prezes IBM.

- „Internet uważa się za priorytet numer 1,2, 3 i 4! Należy go wykorzystyw ać skwapliwie. Powiedz mi, w jaki sposób zamierzasz zmienić swój biznes bez dodania witryny internetowej” - Jack Welch, były dyrektor wykonaw czy GE.

- „Czy handel elektroniczny zmieni wszystko, czy tylko doda kolejny maty kanał sprzedaży? Internet nie jest tylko kanałem sprzedaży. On zmieni biznes. Firma przyszłości będzie w spół­ działać z cyfrowym układem nerwowym ” - Bill Gates, prezes M icrosoftu.

Ph. K o t 1 e r, op. cit., s. 3.

“ U . K a r m a r k a r , C zy twoja firm a przetrw a rewolucję iv dziedzinie usług?, „Harvard Business Review Polska” 2005, luty, s. 106.

23 A m azon.com reklamuje się jako największa księgarnia na świecie z ofertą ponad trzech m ilion ów książek. Żadna z tradycyjnych księgarń nie m oże się z nią rów nać, zob. też Ph. K. o t 1 e r, op. cit., s. 40 i nast.

M Szacuje się, iż w segmencie handlu detalicznego w Polsce od kilku lat rokrocznie następuje podwojenie obrotów , zob. M . M o r o z, Formy płatn ości w internecie ja k o czynnik rozwoju handlu elektronicznego, „Przegląd Organizacji” 2004, nr 10, s. 38.

dostosow yw ać oferty i usługi do potrzeb poszczególnych klientów . M ogą też uspraw nić procesy zaopatrzen ia, rekrutacji pracow ników , szkolenia oraz kom unik ację w ew nętrzną i zew nętrzną, procesy logistyczne i operacyjne przy znaczących oszczędnościach, wynikających z popraw y d o k ład no ści i jakości obsługi. In tern et um ożliw ia szybsze wysyłanie i o dbieranie inform acji, za­ m ów ień, k o n trak tó w o raz realizację płatności między firm am i, ich partneram i oraz klientam i25.

N ow e urządzenia i program y kom puterow e, k tó re przejm ują wiele zadań wykonyw anych przez zaplecze finansow o-księgowe i działy operacyjne (opera­ cje kasow e, bezpieczeństw o, billing i przyjm ow anie zam ów ień), um ożliw iają firm om redukcję kosztów przy jednoczesnym kreow aniu w artości d la klienta. Szybki rozw ój technologiczny stw arza wszystkim p o d m io to m okazję do poszerzenia działalności i polepszenia swojego wizerunku. Intern et m a o grom ­ ne znaczenie, zaró w no ja k o m edium reklam y, ja k i źró d ło pozyskiw ania nowych k o o p eran tó w i klientów . Pozw ala on na integrację tek stu, grafiki, anim acji, jest łatw y i w ygodny w obsłudze, um ożliwia obsługę wielu klientów rów nocześnie, d o starc za inform acji przez całą do b ę, stw arza możliwość zakupów on-line itp. Niezależnie od wielkości przedsiębiorstw a, m iejsca i rodzaju prow adzonej przez niego działalności, m oże o no w ykorzystać In tern et w tak ich obszarach, ja k 26:

a) m arketing,

b) obsługa klientów i k ontrah entów ,

c) w ew nętrzny system z a rzą d zan ia i p rz ek azy w an ia inform acji o raz danych,

d) obsługa bankow a,

e) k o respon dencja z klientam i, f) zaop atrzenie i zbyt,

g) pozyskiw anie now ych inform acji.

Intern et nosi znam iona tzw. technologii infrastrukturalnej, tj. przynoszącej korzyści przede wszystkim wówczas, gdy użytkują ją praw ie wszyscy, a nie tylko je d n o stk i27. O ddziaływ anie takiej technologii jest w idoczne n a poziom ie m akroeko nom icznym , z czasem zaś staje się o n a swoistym stan dard em , a więc naw et m ałe przedsiębiorstw a, chcąc doró w n ać k o n k u ren to m i utrzy­ m ać się n a rynku , nic m o g ą jej ignorow ać.

Rozw ój in fra stru k tu ry inform acyjnej tw orzy szerokie m ożliwości in no ­ wacji. Z asadniczą grupą firm generujących innow acje są niew ątpliw ie wielkie k o rporacje, zw łaszcza działające w obszarach high-tech. K o rp o racje takie

25 Zob. Ph. K o t 1 e r, op. cii., s. 40 i nast.

26 Zob. W. G r u d z e w s k i , I . H e j d u k , Przedsiębiorstw o wirtualne, D ifin, Warszawa 2002.

27 Jeżeli dana technologia tworzy potencjał wyróżniania jednej firmy na tle innych, określana jest mianem technologii firmowej. N . G. C a r r, op. cit., s. 86.

m ają w arunk i, aby nag ro m ad zo n ą wiedzę przekształcić w w ym ierne efekty ekonom iczne. Niem niej jed n ak d ru g ą isto tn ą grupę przedsiębiorstw in no ­ w acyjnych stanow ią m ałe i średnie firmy działające w tzw. obszarach ni­ szowych, w ykorzystujących m iejsca n a rynku, których z różnych pow odów nic zajm ują wielkie korporacje. F irm y te osiągają przew agę ko nkurencyjną i miejsce w niszy rynkow ej dzięki zdobyciu kluczow ych kom petencji w wąs­ kiej dziedzinie. Ich sukcesy w ynikają ze specjalizacji, niezależności oraz nagrom adzonego dośw iadczenia28. Podstaw ę budow y przewagi konkurencyjnej stan o w ią wówczas w yjątkow e um iejętności, k tóre dzięki rozw ojow i in fra­ stru k tu ry techniczno-inform acyjnej m ogą w ykreow ać na istotny czynnik p o m n aża n ia w artości przedsiębiorstw a.

Skuteczność zarząd zan ia w dużym stopniu zależy dzisiaj od posiadanych inform acji. N iew ątpliw ie w zarządzaniu p otrzebn e są rów nież now atorskie pom ysły i koncepcje działania, m etody i narzędzia w spom agające podej­ m ow anie decyzji, m otyw acja, wiedza specjalistyczna, w yo braźn ia itp., jed n ak inform acje w ydają się m ieć fundam entalne znaczenie. P ozw alają one ro zp o ­ znać zm iany zachodzące w otoczeniu wewnętrznym i zew nętrznym przed­ siębiorstw a o raz odpow iednio wcześnie dostoso w ać d o nich potencjał k re­ o w ania w artości.

3. ROLA KAPITAŁU IN TELEK TU A LN EG O W KRICOWANIU W ARTOŚCI PR ZE D SIĘ B IO R ST W A

D o lat 90. X X w. pod staw ą rozw oju większości przedsiębiorstw były zasoby rzeczowe, stanow iące podstaw ę w zrostu produkcji i sprzedaży. Rozwój now ych technologii spow odow ał, że przestały one odgryw ać pierw szoplanow ą rolę, znaczenia zaś n ab rał k ap itał ludzki, k ap itał klientów , m arek , znaków tow arow ych itp. Z m ian a m odelu funkcjonow ania przedsiębiorstw a w kieru n ­ ku w zrostu znaczenia aktyw ów niem aterialnych oznacza, iż właścicielami k ap itału są nie tylko akcjonariusze, ale także pracow nicy - szczególnie ci 0 dużej, specjalistycznej wiedzy, dośw iadczeniu, znajom ości technik i tech­ nologii p rodukcji i zarządzania przedsiębiorstw em , znajom ości ry nk u i sku­ teczności działań n a ry n k u 29. Powyższe zm iany oznaczają konieczność prze­ w arto ściow ania zasadniczych źródeł generow ania w artości przedsiębiorstw a30 1 w skazują n a w zrost znaczenia tzw. k ap itału intelektualnego. P róby zdefi­

** Z. C h y b a , W iedza a konkurencyjność m ałych firm high-tech, „E konom ika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2005, nr 9, s. 35.

29 Zob. Wycena i zarządzanie wartością firm y, A . S z a b l e w s k i , R. T u z i m e k (red.), Poltex, Warszawa 2004, s. 25.

30 Zob. A . L i p k a , O d zarządzania zasobami ludzkimi do gospodarowania kapitalem ludzkim, „Przegląd Organizacji” 2004, nr 9, s. 13.

niow ania tego pojęcia ow ocują różnorodnym i k on cep cjam i31. W szerokim ujęciu tw o rzą jc trzy k apitały32:

a) stru k tu raln y , b) klientów , c) ludzki.

K a p itał stru k tu raln y to własności intelektualne (patenty, praw a autorskie, znaki tow arow e) oraz in fra stru k tu ra aktyw ów (filozofia zarządzan ia, systemy inform acyjne, system y sieciowe, związki finansowe).

Rys. 1. Elementy kapitału intelektualnego

Ź r ó d ł o : opracowanie własne na podstawie: J. G u t h r i e , The M anagem ent Measurement, and the Reporting o f Intellectual Capital, „Journal o f Intellectual Capital” 2000, N o . 1, cyt. za: T. D u d y c z, op. cit.

K a p itał klientów generow any jest przez m arkę, lojalność klientów , kanały dystrybucji, p o rozum ienia licencyjne, porozum ienia frenchising-u itp.

N a k a p ita ł ludzki (kom petencje pracow nicze) sk ła d a ją się: wiedza techn o lo g iczn a, ed u k acja, kw alifikacje zaw odow e, p ra c a a d e k w a tn a do wiedzy i kom p eten cji, przedsiębiorczość, innow acyjność, sk ło nn ość do zm ian itd.

K a p ita ł intelektualny różni się od innych rodzajów zasobów przed­ siębiorstw a, a w szczególności zasobów rzeczowych, kilk om a istotnym i cecham i, tj.:

- istnieje m ożliw ość jego jednoczesnego w ykorzystania w wielu m iejscach (np. baza danych o klientach m oże być w ykorzystyw ana rów nocześnie na różnych ryn kach, przez różnych pracow ników , w różnych celach),

31 Zob. T. D u d у с z, Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2005, s. 212-215.

32 J. G u t h r i e, The Management, Measurement and the Reporting o f Intellectual Capital, „Journal o f Intellectual Capital” 2000, N o. 1, cyt. za: T. D u d y c z, op. cit., s. 214.

następuje jego w zbogacanie zam iast deprecjacji w trak cie w ykorzys­ tyw ania (np. um acnianie i popularyzow anie m ark i w yrobu),

- większości zasobów niem aterialnych nic m o żn a kupić czy wydzierżawić, a ich w artość n a ra sta stopniow o w cfckcic działań przedsiębiorstw a (rep u ta­ cja, procedury).

K a p itał intelektualny jest głównym czynnikiem determ inującym w artość przedsiębiorstw a, szczególnie w sektorach oparty ch n a wiedzy (inform atycz­ nych, konsultingow ych, farm aceutycznych), zaś kapitał rzeczowy (zasoby m aterialne) stanow ią jego dopełnienie33. P. D ru ck er podkreśla, że obecnie w iedza staje się jedynym zasobem ekonom icznym , a tradycyjne środki w ytw órcze przyjm ują stopniow o rolę czynników uzupełniających34. W iedza m a bowiem zdolność do podnoszenia i utrzym an ia zyskow ności firm y i jej w artości. M oże o n a kreow ać nowe w artości, p ro d u k ty i usługi, nowe procesy gospodarcze, tw orzyć now e form y organizacyjne itp.

Należy przyznać, że w artość przedsiębiorstw a zależy w pewnej mierze od zasobów rzeczowych, jed n ak analiza w artości rynkow ych i księgowych największych firm św iata pokazuje, że o przewadze nad konkurencją decydują przede wszystkim zasoby, które nic są ujm ow ane w bilansie35.

W zrastające inwestycje przedsiębiorstw w aktyw a niem aterialne, w yraża­ jące się m . in. w nak ład ach n a pozyskiw anie i szkolenie pracow ników , nic

są odzw ierciedlone w w artości księgowej jed no stk i. P row adzi to d o w zras­ tającej rozbieżności pom iędzy w artością rynkow ą tych przedsiębiorstw a tą p rezentow aną w bilansie36. P o n ad to b ad a n ia d o w o d zą co raz m niejszego udziału zasobów rzeczowych w pom nażaniu w artości przedsiębiorstw a na rzecz w zrostu udziału zasobów niem aterialnych. Pod koniec lat 70. X X w. 80% wartości przedsiębiorstw stanowiły aktyw a m aterialne, zaś 20 lat później aktyw a te wynosiły 20% w artości przedsiębiorstw 37.

Jeżeli więc przyjm iem y, że w nadchodzących latach w iedza stanow ić będzie decydujący czynnik produkcji, to um iejętne zarządzanie nią stanie się instrum entem otw ierającym przed przedsiębiorstw em now e u w aru n k o w a­ nia i perspektyw y k reow ania jego wartości.

Pojaw ia się je d n a k pew ien istotny dla zarząd zania przedsiębiorstw em problem , bowiem m im o tego, że wiedza u znaw an a je st za główny zasób, stanow iący podstaw ę kreow ania w artości przedsiębiorstw a, nad al nie jest rozw iązany problem sposobu i m etod jej p o m iaru o raz analizy.

33 Zob. T. D u d у с z, op. cit., s. 241. 34 Z. C h y b a, op. cit., s. 35.

35 Ibidem, s. 35.

36 А . К a 1 e t a, Odwaga strategii - warunek sukcesów współczesnych przedsiębiorstw, „Przegląd Organizacji” 2000, nr 10, s. 8.

37 P. H . S u 1 1 i v a n Sr, Valuing Intangibles Companies an Intellectual C apital Approach, „Journal o f Intellectual Capital” 2000, N o . 4, cyt. za: T. D u d y c z, op. cit., s. 234.

Skuteczne zarządzanie przedsiębiorstw em w ym aga przejrzystych i sfor­ m alizow anych m etod p om iaru i bad an ia jego zasobów , tym czasem um iejęt­ ności, wiedza, dośw iadczenia, które są n apraw dę cenne

[...] nie są dobrze opisane i nie wiadom o, czy w ogóle da się je opisać w sposób, który pozwalałby przedsiębiorstwu stać się ich właścicielem. Firmy starają się tę wiedzę wchłonąć i przekształcić w procedury to, co jest subtelną kombinacją dośw iadczenia, wykształcenia, intuicji i talentu. „Zw ykłe” firmy, o zasięgu lokalnym i działające na nie tak wyszukanych rynkach, jak konsulting, zazwyczaj nie potrafią jeszcze ani zbierać wiedzy, ani jej archiwizować, ani z niej korzystać. R zadko w ogóle zdają sobie sprawę z tego, że pracownik m oże się na czymś znać lepiej od szefa czy właściciela. D o zarządzania wiedzą i uczenia się od pracowników też trzeba dorosnąć5*.

O znacza to, że zarządzanie wiedzą stanow i obecnie pow ażne wyzwanie zarów no dla m enedżerów , ja k i dla badaczy problem u podejm ujących próby jego opisu i pom iaru.

Z m iany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstw nie p ozostaw iają w ąt­ pliwości, że ich zdolność d o przysw ajania nowej wiedzy stanow i obecnie jeden z kluczow ych czynników sukcesu. Za główny czynnik procesu przy­

sw ajania przez przedsiębiorstw o nowej wiedzy uznać m o żn a orientację p ra ­ cow ników n a uczenie się o raz ich o tw arto ść n a now e tren dy , koncepcje i inform acje. Uczenie się organizacji, to przede wszystkim uczenie się jej pracow ników połączone ze zdolnością d o weryfikacji i w ykorzystania zdo­ bytej wiedzy o ra z dośw iadczeń w procesie funk cjo no w an ia przedsiębiorstw a. B adania dow odzą, iż głównymi źródłam i wiedzy są 39:

a) zew nętrzne źró d ła wiedzy,

b) w ew nętrzna w iedza organizacyjna, c) firm y w spółpracujące,

d) dyskusje internetow e, e) In te rn e t i In tra n et, i) szkolenia i konsulting.

Przedsiębiorstw a czerpią wiedzę i inform acje zaró w n o z otoczenia ze­ w nętrznego, ja k i wewnętrznego. K orzystanie ze źródeł zew nętrznych oznacza proces pobierania wiedzy z otoczenia przedsiębiorstw a, um ożliwiający w łącza­ nie w procesy m yślow e pracow ników nowych pojęć, koncepcji, stan dard ów , a naw et estetyki bądź kultury pracy, których wzorce zostały zaadap tow an e z tegoż otoczenia. W ew nętrzny wym iar w ykorzystania wiedzy organizacyjnej wiąże się z procesam i kom unikacji, czyli nie tylko w ym iany inform acji, ale rów nież dyskusji, k o n stru o w an ia poglądów i pod ejm ow ania decyzji10.

31 K . O b ł ó j, op. cit., s. 5.

39 L. P a n a s i e w i с z, Źródła wiedzy i informacji, „E konom ika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2005, nr 9, s. 3.

W spółczesna g o sp o d ark a zdom in ow ana co raz bardziej przez środki te­ chnologiczne i inform atyczne, przez w artości niem aterialne, zasoby intelek­ tualne, ale także przez zagrożenia ekologiczne, społeczne, w ym aga w co ­ raz większym stopniu zarządzania oparteg o n a wiedzy i inform acji d o ty ­ czącej nic tylko przedsiębiorstw a, danego p aństw a czy regionu, ale całego św iata41.

W nowej epoce pojaw ią się więc przed przedsiębiorstw em dw a ważne zadania. Po pierwsze, pow inno ono dysponow ać a k tu a ln ą , pełną i rzetel­ n ą inform acją o raz najnow szą wiedzą o swym otoczeniu, po drugie, p o ­ w inno umieć je w ykorzystać w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej, a z perspektyw y zarządzających i właścicieli - zw iększenia w artości przed­ siębiorstw a.

4. PRZEDSIĘBIORSTWO WOBEC PROCESU GLOBALIZACJI

Procesem intensyw nie zachodzącym w otoczeniu przedsiębiorstw w cią­ gu k ilk u n astu o statn ich lat, k tó reg o c h a ra k te r uznaje się za trw ały, a kierunek nieodw racalny, jest globalizacja. G lobalizacja to ro sn ąca przc- nikalność wszelkiego rodzaju granic, takich ja k czas i przestrzeń, granic naro d o w o -p ań stw o w y ch , granic g o sp o d arek , b ra n ż i o rganizacji o raz m niej nam acalnych granic, tak ich ja k norm y k u ltu ro w e42. W sferze gos­ p o d ark i jest o n a p o strze g an a ja k o eksp an sja przedsięb io rstw n a rynki św iatow e.

W opinii P. D ru ck era „w szystkie instytucje m uszą przyjąć za cel stra­ tegiczny osiągnięcie globalnej konkurencji. Ż ad n a z instytucji, niezależnie czy będzie nią przedsiębiorstw o, uniw ersytet lub szpital, nic p rzetrw a na rynku - nie m ów iąc ju ż o m ożliwości osiągnięcia sukcesu - jeśli nie będzie dążyć w swojej działalności do standardó w ustanow ionych przez liderów rynkow ych w danej dziedzinie” 43. W szerokim ujęciu globalizacja odnosi się więc nie tylko do w kraczania przedsiębiorstw na rynki św iatow e, ale oznacza potrzebę - wręcz konieczność - uw zględniania w działalności poszczególnych przedsiębiorstw , zunifikow anych w skali „globalnej w ioski” m odeli konsum - pq"i (np. spędzania w olnego czasu), wzorców działan ia (np. sposobu obsługi klientów ), stan d ard ó w technologicznych, m ateriałow ych itp., w zasadzie

41 A. C w y n a r, W. С w у n а г, Zarządzanie wartością spółki kapitałowej. Koncepcje, system y, narzędzia, F R R w P, W arszawa 2002, s. 74-76.

42 B. P a r k e r, Globalizotion and Business Practice M anaging Across Boundaries, Sage Publications, London 1998, za: Zarządzanie wartością przedsiębiorstw a a alokacja kapitału, J. B i e 1 i ń s к i (red.), Cedetu, Warszawa 2004, s. 40.

niezależnie od wielkości, przedm iotu działania czy lokalizacji tych przedsię­ biorstw . P rzedsiębiorstw a nic m ogą opierać swojej działalności jedynie na gospodarce regionalnej czy krajow ej, bez uw zględniania zm ian zachodzących w światowej technice i technologii, w zorcach k ulturow ych , dostępności inform acji itp.

Jednym z bardziej dram atycznych przykładów u p ad k u niem al całego przem ysłu, k tó ry rozw ijał się bez strategicznej koncepcji i z całkow itym lekceważeniem zm ian w otoczeniu technicznym , p o trzeb k on su m entó w oraz nowych k o n k u ren tó w , jest brytyjski przem ysł sam ochodow y po drugiej wojnie św iatow ej. W 1949 r. był to największy europejski przem ysł sam o­ chodow y, a ro czna p rodukcja na poziom ic ok. 400 tys. a u t była w iększa niż p ro d u k c ja wszystkich innych producentów europejskich. Tym czasem ju ż w 1960 r. firm y niem ieckie m iały większy udział w ry n k u niż firm y brytyjskie. S am ochody brytyjskie były drogie, niskiej jak ości i p ro du ko w ane w tej samej wersji niem al bez końca. P ro duktyw no ść fab ry k była niska (ze względu n a przestarzałe techniki produkcji o raz p ark m aszynow y), za­ rządzanie prym ityw ne (dom inow ały scentralizow ane stru k tu ry funkcjonalne, technologiczna orien tacja m enedżerów , a racjonalne zarządzanie personelem uniem ożliw iały silne zw iązki zaw odow e), a p o lity k a ko lejnych rządów brytyjskich w spierała nieefektyw ność firm preferencyjnym i cłam i i sub­ sydiam i4''.

C hcąc przetrw ać i rozw ijać się firm y m uszą m ieć k o n ta k t z przemysłem św iatow ym , śledzić trendy społeczno-kulturow e, n atu ra ln e, dem ograficzne, ekonom iczne, technologiczne, polityczno-praw ne45.

P ra k ty k a dow odzi, że przedsiębiorstw a, k tó re globalizują swoją działal­ ność, stają się bardziej konkurencyjne i osiągają lepsze wyniki finansow e46. U p odłoża zjaw iska globalizacji leży wiele czynników , k tó re m o żn a podzielić n a dwie zasadnicze grupy47:

a) czynniki otoczenia m iędzynarodow ego,

b) czynniki zw iązane z rozwojem danego przedsiębiorstw a i podejm o­ w anym i w nim decyzjam i strategicznym i.

D o pierwszej grupy czynników globalizacji zalicza się takie uw aru n ­ kow ania, jak: zm iany technologiczne determ inujące decyzje inwestycyjne w sferze p ro d u k cji o raz prac badaw czo-rozw ojow ych, zm iany form k o n ­ kurencji, zachow ań konsum entów , stru k tu ry kanałów dystrybucji, ccch m a r­ ketingu w danej dziedzinie, zm iany u w arunkow ań ekonom icznych, społecz­ nych i politycznych, różnicow anie się popytu, form y interw encji państw zm ierzających d o ochrony własnego rynku i producentów .

44 Zob. K . O b ł ó j, Strategia organizacji, PWE, W arszawa 2001, s. 123. 45 Zob. Ph. К. o l 1 e r, op. cit., s. 34-35.

44 G. S. Y i p, S trategia globalna, PWE, Warszawa 2004, s. 27. 47 ST R A T E G O R , op. cit., s. 181-183.

Rys. 2. Czynniki globalizacji

Ź r ó d ł o : opracowanie własne na podstawie: ST R A T E G O R , Z arządzanie firm ą. Strategie, stru ktury, decyzje, tożsam ość, PWE, Warszawa 1995, s. 181-183.

D ru g ą grupą czynników wpływających n a procesy globalizacji są czynniki w ew nętrzne, tzn. tkw iące w sam ym przedsiębiorstw ie. D o tych uw arunkow ań m o żn a zaliczyć c h a rak ter działalności przedsiębiorstw a, rodzaj w ytw arzanego p ro d u k tu , w ielkość i stru k tu rę kosztów , specyfikę procesu w ytw arzania, sposób d ziałan ia na rynku. N a decyzje o globalizacji działalności wpływają p o n ad to : dążenie d o uzyskiw ania korzyści z m aksym alnej skali produkcji, m ożliw ość geograficznego ro zk lad an ia ryzyka, zw iększania siły rynkowej przedsiębiorstw a48.

Isto tn e znaczenie dla pogłębiania się procesu globalizacji m a unifikacja i d oskonalenie środków tra n sp o rtu prow adzące do sk racan ia czasu przew o­ zów, zm niejszania ich kosztów . S praw na sieć przepływ u ludzi, tow arów i inform acji jest fundam entalnym elem entem procesów globalizacji.

D o d atkow ym bodźcem globalizacji stało się rozpow szechnienie Internetu i sieci kom unikacyjnych. K a żd a spółka, m ająca swoją stro n ę internetow ą, m a m ożliw ość bardzo szybkiego k o n tak to w an ia się z k o n trah e n tam i i klien­ tam i z całego niem al św iata i błyskawicznego reagow ania n a ich zam ów ienia. W wielu dziedzinach produkcji występuje zjaw isko sk ra can ia się cykli życia p ro d u k tu . Najsilniej jest ono odczuw ane w dziedzinach o nowoczesnej technologii i wysokich nakładach na prace badaw czo-rozw ojow e. W efekcie ro sn ą koszty b a d a ń i rozw oju, a przedsiębiorstw a, chcąc zachow ać rento w ­

48 D la każdej dziedziny wytwórczości istnieje inny układ czynników w ramach każdej z ich grupy. U kłady te pon adto zmieniają się wraz z upływem czasu. Zob. G . S. Y i p, op. cit., s. 43.

ność, d ąż ą do pow iększania g ro n a klientów i w chodzenia w nowe obszary działalności.

Z czasem słabnie ochro n a rynków krajow ych, w zrasta liberalizacja świa­ tow ego h andlu, k tó ra d o d atk o w o została w zm ocniona procesam i integracji gospodarczej pew nych obszarów św iata, tj. pow staniem i stopniow ym roz­ szerzaniem Unii Europejskiej, norm alizacją stosunków handlow ych m iędzy USA i Ja p o n ią , utw orzeniem N A F T A , w skład której w chodzą K a n ad a, S tany Z jed n o czo n e i M eksyk, włączeniem krajó w po stk o m u n isty czn y ch w system w olnorynkow ej gospodarki światowej. In teg racja ekonom iczna tych o b szarów prow adzi nie tylko do po w staw an ia rynków bez barier celnych, lecz także do ujednolicania technicznych, praw nych, społecznych, fiskalnych i m o n etarn y ch w arunków działalności gospodarczej w stow a­ rzyszonych k rajach'19.

N a globalizację wpływa także stały w zrost poziom u o b ro tó w handlu św iatow ego, pow iększanie się liczby krajów i firm podejm ujących batalie k o n k u re n cy jn e (np. Ja p o n ia ), w zrost udziału zag ran icznych po d m io tó w w stru k tu rze w łasności. Pojaw iają się nowi k on ku renci zam ierzający ryw a­ lizować na ryn ku globalnym (np. spółki jap o ń sk ie od lat 70., koreańskie od lat 80., tajw ańskie od lat 90., chińskie od 2000 r.; po 2010 r. p ra w d o p o d o b ­ nie na rynek ten w ejdą Indie i R osja). P ojaw iają się też przedsiębiorstw a zrodzone przez globalizację (firm y internetow e)50.

W m iarę postępującej globalizacji dochodzi do coraz większego u p o d a b ­ niania się g o spodarek i społeczeństw. W efekcie po jaw iają się co raz bardziej ujednolicone w zorce k ulturow e i konsum pcyjne. Ju ż tera z po p y t na różne d o b ra i usługi n a obszarze krajów tzw. T riad y, tj. ryn kó w p ółn o cn o am e­ rykańskiego, europejskiego i japońskiego, wykazuje tendencje d o unifikacji. P ostępuje u p o d ab n ian ie się stylów życia i gustów (np. M cD o n ald ), rozwój turystyki tw orzący klienta globalnego, pojaw iają się organizacje działające ja k o klienci globalni, postępuje rozwój św iatow ych m arek (np. C oca-C ola, M icrosoft), reklam y globalnej, m ediów o zasięgu globalnym i regionalnym (np. C N N , M T V )51. W konsekw encji przedsiębiorstw a b ędą zm uszane do ujednolicania aso rty m en tu w ytw arzanych d ó b r w skali św iatow ej, oczywiście niezależnie od istnienia lokalnych gustów i preferencji.

O prócz wyżej w spom nianych czynników globalizacji p od kreśla się rosnącą wagę tak ich procesów , ja k 52:

49 ST R A T E G O R , op. cii., s. 181, M . R o m a n o w s k a , Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2004, s. 136; D. J a s i ń s к i, Turbulencja otoczenia, [w:] Z arządzanie przedsiębiorstw em w turbulentnym otoczeniu, R. Krupski (red.) PWE, Warszawa 2005, s. 15.

50 Zob. G . S. Y i p, op. cit., s. 45. 51 Ibidem, s. 44.

a) skrócenie czasu i w zrost skali m iędzynarodow ych transakcji fin an­ sow ych, no to w an ie spółek n a wielu giełdach,

b) przenoszenie zdolności produkcyjnych i kom petencji d o krajów o niż­ szych kosztach produkcji oraz stopniow e otw ieranie się now ych wielkich rynków (kraje E u ro p y Środkow o-W schodniej, C hiny, Indie),

c) w zrastająca liczba korporacyjnych aliansów strategicznych przekracza­ jących granice państw ow e,

d) rozw ój m arek globalnych w sektorach m otory zacji, żywności, ubrań i elektronik i,

e) u dogodnienia w p o dróżach biznesow ych (coraz wygodniejsze podróże sam olotow e i w zrost liczby m iędzynarodow ych sieci hoteli).

W zw iązku z tym , iż m am y d o czynienia z globalizacją w sferze rynków , technologii, wiedzy, inform acji, tran sp o rtu , kom unikacji, a także stylów życia i w zorców kulturow ych, tradycyjnie ważne kategorie działalności, takie jak czas i miejsce, ulegają przew artościow aniu.

W procesie globalizacji dochodzi p o n ad to do w łączania w skład otoczenia przedsiębiorstw now ych elem entów , k tóre wcześniej nie m iały dla nich większego znaczenia. R elacje między elem entam i, często bardzo różnym i i dotychczas odległym i, stają się coraz silniejsze53. Pojedyncze firm y nie m ają w praw dzie większego wpływu n a globalizację, niem niej je d n a k w inny one uw ażnie obserw ow ać i reagow ać na zm iany zachodzące w globalnym wy­ m iarze otoczenia.

5. ZA K O Ń C Z E N IE

Z uwagi n a skalę i intensyw ność zm ian w otoczeniu przedsiębiorstw a, aby przetrw ać i m óc spełnić oczekiw ania właścicieli, m uszą one ew oluow ać w raz z tym otoczeniem , dostosow ać się do zachodzących w nim zm ian, a naw et kreow ać te zm iany, aby uzyskać przew agę n ad k o n k u ren tam i.

Z m iany zachodzące w obszarze źródeł generow ania w artości współczes­ nego przedsiębiorstw a, w raz z presją rynków kapitałow ych, stanow ią p ow aż­ ne wyzwanie dla zarządzających współczesnym przedsiębiorstwem . Szczególnie istotn e staje się um iejętne kreow anie i w ykorzystyw anie now ych, niem aterial­ nych źródeł w artości określanych m ianem k ap itału intelektualnego. W pływ n a to w dużej mierze m iała transform acja otoczenia przedsiębiorstw zw iązana z rozw ojem in fra stru k tu ry techniczno-inform acyjnej o raz procesem globali­ zacji.

N ow e źró d ła w artości w raz z dotychczasow ym i finansow ym i i m a r­ ketingow ym i g eneratoram i tej w artości kształtują obecnie zbiór czynników

decydujących o pow odzeniu strategii p o m nażania w artości d la właścicieli, zaś pow iększanie w artości przedsiębiorstw a staje się najw iększym wyzwaniem d la m enedżerów .

M arzena Papiernik- Wojdera TH E E N V IR O N M EN T OF E N T E R PR ISE S O N T H E TU R N OF T H E 20™ CEN TU R Y

The main goal o f this paper is presentation basic changes in the environment o f enterprises on the turn o f the 20“1 century and value-based management problems issuing from them.

The author discusses changes in the field of: a) modern technologies and information, b) intellectual capital developm ent, c) business globalization.