Orientacja a wiedza przedsiębiorstwa - wybrane relacje i ich uwarunkowania

A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S

F O L IA O E C O N O M IC A 179, 2004

K a ta rzyn a R u pik*

ORIENTACJA A WIEDZA PRZEDSIĘBIORSTWA - WYBRANE RELACJE I ICH UWARUNKOWANIA

Celem tego opracow ania jest zaprezentowanie wybranych teoretycznych podstaw badań kategorii orientacji strategicznej przedsiębiorstwa1 w nawiązaniu do now ego parad y g m atu , tj. kluczowej roli wiedzy o raz powszechnej łączności wszystkiego i wszystkich.

1. Orientacja strategiczna przedsiębiorstwa - istota, model struktury Wg P. D ruckera, w i e d z a j e s t p o d s t a w o w y m z a s o b e m e k o -n o m i c z -n y m -n o w e g o , i s t -n i e j ą c e g o j u ż w r o z w i -n i ę t y c h g o s p o d a r k a c h r y n k o w y c h , s p o ł e c z e ń s t w a p o k a p i t a l i s - t y c z n e g o . Osiąganie dobrobytu, wartości w społeczeństwie pokapitalis- tycznym, polega na takim przekształcaniu wiedzy w procesie pracy, aby otrzymywać produktyw ność i innowację2. Funkcją organizacji i głównym wymogiem zarządzania przedsiębiorstwem jest zatem umożliwienie zespolenia rożnych dziedzin wiedzy i przekształcanie ich w produktyw ność3. K ierunek

* D r, a d iu n k t, K a te d ra Z arz ąd z an ia M a rk etin g o w eg o i P olityki R ynkow ej, A k a d em ia E k o n o m ic zn a w K ato w icach .

1 In n e, u p ra w o m o cn io n e w opinii a u to rk i, n azew nictw o tej kateg o rii teoretycznej, będącej u n d a m e n ta ln ą k a te g o rią z arząd zan ia, to o rien tacja z arząd zan ia (p rzed sięb io rstw a) lu b z a p ro p o n o w a n a przez M . K rzyżanow ską nazw a „orientacja przedsiębiorstw a” (por. M . K rz y ża n o w -ska, T ożsam ość orientacji przedsiębiorstw a, „ M a rk e tin g i R y n e k ” 2002, n r 3, s. 2 -7 ).

2 W ed łu g P. D ru c k e ra , sp o łeczeń stw o p o k a p ita listy c z n e nie o z n ac za sp o łeczeń stw a an ty k ap italisty czn eg o , gdyż k o rz y stać będzie o n o z m echanizm u w olnego ry n k u , ja k o jed y n eg o sp raw d zo n eg o m ech an izm u ekonom icznej integracji. W tak im społeczeństw ie w iedza sta ła się tym > czym d o ty ch czas był k ap itał, b o g actw a n a tu ra ln e czy siła ro b o c za (P. F . D ru c k er,

Społeczeństw o p okapitalistyczne, PW N W arszaw a 1999, s. 14).

przekształcania wiedzy w przedsiębiorstwie w produktyw ność, a także sama wiedza wraz z umiejętnością jej wzbogacania, tj. uczenia się organizacji, stanow ią istotę orientacji przedsiębiorstwa znajduje to wyraz w pro p o n o -wanej przez autorkę definicji tej kategorii.

W literaturze przedm iotu nie rozstrzygnięto dotychczas jednoznacznie sporu o to, c z y o r i e n t a c j a s t r a t e g i c z n a p r z e d s i ę b i o r s t w a j e s t t y l k o z b i o r e m p e w n y c h w a r t o ś c i o r g a n i z a c y j n y c h ( w y m i a r k u l t u r o w y ) , c z y t e ż z b i o r e m s p e c y f i c z n y c h z a c h o w a ń o r g a n i z a c j i ( w y m i a r b e h a w i o r a l n y ) . A utorka proponuje kom prom isowe ujęcie orientacji przedsiębiorstwa, co znajduje wyraz w podanej poniżej propozycji definicji analizowanej kategorii bada-wczej.

O r i e n t a c j a przedsiębiorstwa jest w i e d z ą 4 p r z e d s i ę b i o r s t w a 0 istotnych dla jego funkcjonowania podsystemach (tj. zasobów wewnętrznych, środow iska rynkowego i konkurencyjno-kooperacyjnego oraz kluczowych elementów m akrootoczenia) oraz o rodzajach i sile współzależności wy-stępujących pomiędzy tymi podsystemami. Orientacja przedsiębiorstwa jest także u k i e r u n k o w a n y m p r z e z t ę w i e d z ę z a c h o w a n i e m p r z e d s i ę b i o r s t w a wobec tych istotnych podsystemów, przy czym w zależności od typu orientacji5 znaczenie poszczególnych podsystemów 1 wiedzy o nich, jak również ukierunkowanie nań w procesach decyzyjnych, jest różne.

D la skonstruow ania m odelu orientacji przedsiębiorstwa wykorzystano ujęcie procesów tworzenia i wykorzystywania wiedzy zaproponow ane przez K . Ajay’ego, B. J. Jaworskiego i A. Kum ara. Cytowani autorzy zidentyfikowali działania mieszczące się w obrębie kategorii „orientacja m arketingow a” (mimo że jest to tylko jeden z typów orientacji przedsiębiorstwa, wspom niane ujęcie m ożna, zdaniem autorki, wykorzystać do stworzenia m odelu orientacji strategicznej przedsiębiorstw a w ogóle, jak o że w sposób uniwersalny opisuje procesy związane ze zdobywaniem i wykorzystyw aniem wiedzy w przedsiębiorstwie, a procesy te stanow ią istotę kategorii orientacji przed-siębiorstwa).

Zaprezentow any na rys. 1 model orientacji przedsiębiorstwa wskazuje, że analizow ana kategoria badawcza złożona jest z t r z e c h e l e m e n t ó w (czy też grup działań, ja k podają cytow ani autorzy, będący zw olennikam i behawioralnego ujęcia orientacji przedsiębiorstwa):

4 W iedza to płynna m ieszanka w yrażonego dośw iadczenia, wartości, inform acji wypływających z k o n tek s tu i eksperckiej w nikliw ości, k tó re d o sta rcz ają p o d sta w d o oceny i p rzy sw ajan ia n o w y ch d o św iad czeń i in fo rm a cji (T. D a v e n p o rt, L. P ru s a k , W o rkin g K now ledge. H o w

O rganizations M anage W hat T hey Know, H a rv a rd B usiness S chool Press, B o sto n 1998, s. 5).

5 M o ż n a w yróżnić o rien tacje p rzed m ark etin g o w e (p ro d u k cji, p ro d u k tu , sprzedaży) o ra z m ark etin g o w e (m arketingu transakcyjnego, m ark etin g u strategicznego, m ark etin g u partnerskiego).

R y s u n e k 1. O rien tacja p rzed sięb io rstw a - m o d el stru k tu ry

Ź r ó d ł o : o p raco w an ie w łasne n a p odstaw ie: B. J. Jaw o rsk i, A. K . K o h li, M a rk e t orientation:

A ntecedents a n d consequences, „ J o u rn a l o f M a rk e tin g ” 1993, V ol. 57 (July), s. 54

- p o z y s k i w a n i e w i e d z y przez przedsiębiorstwo (intelligence

gene-ration),

- u p o w s z e c h n i a n i e w i e d z y w przedsiębiorstwie (intelligence

dissemination),

- w y k o r z y s t y w a n i e w i e d z y w d z i a ł a n i a c h przedsiębiorstwa

(responsiveness), tj. ukierunkow ane przez wiedzę działania planistyczne (response design), a następnie wdrożenie zaplanowanych działań (response implementation)6.

2

.

Podnoszone przez wielu badaczy trudności w identyfikowaniu orientacji Przedsiębiorstw wynikają, jak się wydaje, z dominacji porządku ukrytego w podsystem ach warunkujących rozwój orientacji przedsiębiorstwa. Zgodnie z teorią D. Bohma, wszechświat należy rozumieć jak o płynną i nieprzerw aną całość, według której stan wszechświata w każdym punkcie czasu odzwierciedla jakąś bardziej ukrytą rzeczywistość (tzw. p o r z ą d e k u k r y t y ) . O prócz Porządku ukrytego istnieje tzw. p o r z ą d e k u j a w n i o n y , który przejawia Sl? w otaczającym nas świecie i wyraża możliwości tkwiące w tym pierwszym. W edług D. Bohma, zrozumienie tajemnic wszechświata jest możliwe tylko Pod warunkiem zrozumienia sprawczych procesów, które wiążą oba porządki: ukryty i ujaw niony7.

6 P o r. B. J. Jaw o rsk i, A. K. K o h li, M a rk et orientation: A ntecedents a n d consequences, ■.Journal оГ M a rk e tin g ” 1993, Vol. 57 (July), s. 54.

1 D . B ohm , U kryty porządek, cyt. za: G . M o rg a n , O brazy organizacji, P W N , W arszaw a •999, s. 273.

I rzedsiębiorstwo złożone z zasobow m aterialnych, finansowych oraz niem aterialnych stanow i jeden z ważnych podsystem ów w arunkujących rozwój jego orientacji. „U kryty” charakter tego podsystem u związany jest, m. in., z niejawnością wiedzy wewnętrznej, która umożliwia rozwój orien-tacji strategicznej. W edług K. Perechudy, wiedza w ew nętrzna obejm uje niejawne wartości firmy, takie jak wizja rozwoju, kultura organizacyjna, klim at współpracy w zespole, duch zespołu itd., i stanow i o filozofii funkcjonow ania i rzeczywistych celach przedsiębiorstwa. Inform acje płynące z przedsiębiorstwa do otoczenia, jako racjonalne, pozorne impulsy — wy-brane elementy wiedzy wewnętrznej - kreują zewnętrzny wizerunek firmy. 1 o zewnętrzne postrzeganie (wiedza jaw na, zewnętrzna) jest tzw. wierzchoł-kiem góry lodowej, widoczną częścią organizacji, ukształtow anej przez s z e r e g n i e u j a w n i a n y c h o t o c z e n i u p r o c e s ó w w e w n ę t r z -n y c h . Najczęściej wiedzą wew-nętrz-ną dyspo-nuje właściciel firmy i czło-n- człon-kowie kierownictwa strategicznego, co bywa przyczyną problem ów z iden-tyfikacją strategii przedsiębiorstw a - jaw na strategia firmy (lokow ana w wiedzy zewnętrznej) nie zawsze pokrywa się ze strategią niejawną (loko-waną w wiedzy wewnętrznej)8.

I odobnie rzecz m a się z identyfikacją orientacji strategicznej przed-siębiorstwa — zarząd przedprzed-siębiorstwa wyznaje pewną orientację zarządzania (orientacja deklarowana), której ostateczne wdrożenie następuje przy współ-udziale pozostałych członków organizacji, którzy nie dysponują pełną wiedzą w ew nętrzną, i których zachow anie zależy od wielu czynników wewnątrzorganizacyjnych (czy procesów wewnętrznych). D l a t e g o r z e -c z y w i s t a ( e m p i r y -c z n a ) o r i e n t a -c j a s t r a t e g i -c z n a f i r m y m o ż e o d b i e g a ć o d „ w y j ś c i o w e j ” o r i e n t a c j i d e k l a r o -w a n e j 9.

K orzystając z wyników badań orientacji strategicznych zrealizowanych w rozwiniętych gospodarkach rynkowych, przyjęto sześć głównych czynników w ew nątrzorganizacyjnych w arunkujących rozwój orientacji strategicznej - zostały one zaprezentowane na rys. 2. Czynniki te znajdują się w obrębie niem aterialnego potencjału przedsiębiorstwa obejmującego tożsam ość (w tym wiedzę, władzę, normy, wartości), kadrę zarządzającą, m odel zarządzania oraz strukturę organizacyjną.

8 K . P erech u d a, O rganizacja sam orekonstruująca się, [w:] R . K ru p sk i (red.), Z a rzą d za n ie

strategiczne. Koncepcje - m etody, W yd. A E im. O. L angego we W rocław iu, W ro cław 1999

s. 397-401. ’

0 W p o ró w n a n iu z o p raco w an iem K. Perechudy, a u to rk a stosuje o d w ro tn ą term inologię w y n ik ającą z przyjęcia zew nętrznej perspektyw y o ceniania fu n k cjo n o w an ia p rzed sięb io rstw a. W edług cy to w an eg o a u to ra , strateg ia rzeczyw ista p rzed sięb io rstw a jes t strateg ią d e k la ro w a n ą, lo k o w a n ą w wiedzy w ew nętrznej, n a to m ias t w ujęciu a u to rk i, o rien tacja rzeczyw ista lo k o w a n a jest w wiedzy zew nętrznej (wg term inologii Perechudy je s t to stra te g ia p o z o rn a).

R O Z W Ó J O R IE N T A C J I S T R A T E G I C Z N E J P R Z E D S IĘ B IO R S T W A

O g ó ln a p o s ta w a w o b e c z m ia n

R y s u n e k 2. C zynniki p o ten cjału n iem aterialn eg o p rzed sięb io rstw a isto tn e d la rozw oju o rientacji strategicznej

Ź r ó d ł o : a d a p ta c ja n a p odstaw ie: A. K . K o h li, B. J. Jaw o rsk i, M a rk e t orientation: The

construct, research propositions, a n d m anagerial implications, „ Jo u rn a l o f M a rk e tin g ” 1990, Vol.

^4 (A pril), s. 6-1 2 ; B. J. Jaw o rsk i, К . A jay, M a rk e t orientation: A ntecedents and consequences ..Journal оГ M ark etin g ” 1993, Vol. 57 (July), s. 54-57; Ch. H om burg, Ch. Pllesser, A multiple-layer

m odel o f m a rket-o rien ted organizational culture: m easurem ent issues a n d p erform ance outcom es,

„ J o u rn a l o f M a rk e tin g R e se arc h ” 2000, Vol. 37 (N o v em b er), s. 459 K ie ro w n ic tw o n a c z e ln e

luka „p rzek az a d z ia łan ie ” stosunek do ryzyka

p ostaw a w obcc zm ian

R e la c je m ię d z y fu n k c jo n a ln e konflikt zw iązki S y ste m o r g a n iz a c y jn y form alizacja c entralizacja

dep artam en talizacja

W ic k o rg a n iz a c ji biurokracja no w a kadra

S y ste m m o ty w a c y jn y

szkolenie i rozw ój in d y w id u aln y in now acyjność i clastycz.ność u w z g lęd n ian ie potrzeb ja k o ś ć i w y d ajn o ść pracy

> dodatni (u łatw iający ) w p ły w * • ujem n y (h am u jący ) w pływ

W śród czynników związanych z k i e r o w n i c t w e m n a c z e l n y m m ożna wyróżnić trzy szczegółowe uw arunkow ania rozwoju orientacji przed-siębiorstwa.

1. Rozm iary luki pomiędzy przekazem a działaniem kierownictwa n a-czelnego. Zgodność planów deklarowanych przez kierownictwo naczelne

z podejm owanym i następnie przez kierownictwo działaniami sprawia, że pracownicy otrzym ują czytelne sygnały o kierunku, w którym m a rozwijać się firm a (jej orientacja zarządzania). Zgodność ta, przy niskiej rotacji na stanow iskach kierowniczych, stwarza warunki do konsekwentnego działania, tak ważnego w długotrwałym procesie rozwoju orientacji zarządzania.

2. Stosunek kierownictwa naczelnego do ryzyka. Niechęć kierownictwa do podejm ow ania ryzyka powoduje, że często boi się ono adaptow ać do zmieniających się warunków otoczenia, w których konieczne jest stosowanie innej niż dotychczasowa orientacji strategicznej. Niechęć do ryzyka utrudnia lub wręcz uniemożliwia podejm owanie działań innowacyjnych o charakterze wyprzedzającym przewidywane zmiany rynkowe.

3. Postawa kierownictwa naczelnego wobec zmian. Otwartość kierownictwa na nowe pomysły powodujące zmiany dotychczasowych sposobów działania pozytywnie wpływa na poziom innowacyjności w firmie. Akceptacja zmian i innowacyjność są niezbędne dla reorientacji zarządzania.

O to c z y n n i k i z w i ą z a n e z r e l a c j a m i m i ę d z y f u n k c j o n a l - n y m i występującymi w przedsiębiorstwie.

1. Konflikt międzyfunkcjonalny. Występowanie konfliktów między różnymi działam i firmy obniża efektywność przepływu inform acji (wiedzy) oraz integracji działań, będącej warunkiem reorientacji zarządzania.

2. Związki międzyfunkcjonalne. W ystępowanie kontaktów nieformalnych między różnymi działami firmy ułatwia ich bezpośrednie kom unikow anie się sprawne przekazywanie informacji.

Istotne dla rozwoju orientacji strategicznej przedsiębiorstwa są następujące c z y n n i k i z w i ą z a n e z s y s t e m e m o r g a n i z a c y j n y m .

1. Formalizacja. Wysoki stopień formalizaq'i struktur, systemów i procesów w przedsiębiorstw ie zmniejsza zdolność zdobyw ania, rozprzestrzeniania i konceptualnego wykorzystania informacji (tzn. zmniejsza zdolność w zakresie reorientacji zarządzania).

2. Centralizacja. Wysoki stopień centralizacji utrudnia wykorzystanie wiedzy organizacyjnej przez przedsiębiorstwo na skutek ograniczenia uprawnień decyzyjnych tylko do bardzo wąskiego grona członków organizacji.

3. Departam entalizacja. Rozdrobnienie struktury organizacyjnej, przeja-wiające się w istnieniu nadmiernej liczby działów/kom órek organizacyjnych, stanowi barierę w efektywnym kom unikow aniu się w przedsiębiorstwie.

A oto c z y n n i k i z w i ą z a n e z w i e k i e m o r g a n i z a c j i , wpły-wające na zdolność przedsiębiorstwa do reorientacji.

1. Biurokracja. Im starsze przedsiębiorstwo, tym większe praw dopodobień-stwo występowania biurokracji zmniejszającej jego podatność na innowacje, hamującej rozwój orientacji strategicznej.

2. Nowa kadra pracownicza. Napływ nowych, wykwalifikowanych pracow-ników stwarza szansę pojaw iania się w przedsiębiorstwie innowacyjnych pomysłów, które m ogą przyspieszać reorientację zarządzania.

K olejną grupę czynników stanow ią te z w i ą z a n e z s y s t e m e m m o t y w a c y j n y m .

1. Szkolenie pracowników. W przedsiębiorstwie ułatwiającym szkole-nia/rozw ój indyw idualny pracow ników istnieją w arunki do zdobyw ania nowej wiedzy, mogącej wpłynąć na zakwestionowanie dotychczasowych metod działania, nie sprawdzających się w nowych w arunkach rynkowych.

2. Innowacyjność i elastyczność pracowników. Docenianie przez firmę Pracowników innowacyjnych i elastycznych stwarza lepsze warunki zarówno do rozwoju wiedzy w przedsiębiorstwie, jak i do wdrożenia działań wyni-kających z tej wiedzy.

3. Potrzeby pracowników. Uwzględnianie przez przedsiębiorstwo potrzeby samorealizacji i przynależności pracow ników ułatwia realizowanie nowych zadań, nawet tych, które m ogą wzbudzać obawy pracow ników o własne bezpieczeństwo pracy.

4. Jakość i wydajność pracy. Wyższa jakość pracy i wydajność pracow -ników ułatwia wdrażanie rozwiniętych faz orientacji strategicznych w przed-siębiorstwie.

O statnia grupa czynników wewnątrzorganizacyjnych wpływających na rozwój orientacji strategicznej przedsiębiorstwa to c z y n n i k i z w i ą z a n e z p o s t a w ą p r z e d s i ę b i o r s t w a w o b e c z m i a n . A kceptacja i wy-korzystywanie informacji, które zagrażają status quo w danym przedsiębior-stwie świadczą o gotowości do podejm owania działań innowacyjnych (re-orientacji zarządzania).

3. Reorientacja zarządzania a rozwój okrężny

Innym źródłem trudności w badaniach orientacji przedsiębiorstw a, 0 ok ukrytego charakteru czynników wpływających na jej rozwój, jest niezwykła złożoność tej kategorii. W ynika to z tego, że m a ona bardzo

użo uw arunkow ań, między którym i zachodzą relacje o charakterze okręż- пУт. Zm iany - rozwój orientacji - należy postrzegać w kategoriach pętli c arakteryzujących się wzajemną przyczynowością, a nie w kategoriach mii przedstawiającej przyczynowość mechanistyczną. N a gruncie m etafory ®r g a n i z a c j i j a k o p r z e p ł y w u i t r a n s f o r m a c j i oraz przy wy- orzystaniu dwóch głównych założeń teoretycznych tej m etafory (teorii

autopoiesis oraz teorii rozwoju okrężnego10) m ożna próbow ać wyjaśniać

sieciową łączność czynników w arunkujących rozwój orientacji

T e o r i a a u t o p o i e s i s (gr. „samotworzenie, sam oorganizacja”) kładzie nacisk na to, że relacje systemu (organizacji) z każdego rodzaju otoczeniem zdeterm inowane są wewnętrznie, ponieważ systemy (organizacje) p o dporząd-kowują wszystkie zmiany utrzym aniu swojego własnego sposobu zorganizo-wania jak o danego układu relacji. W edług twórców tej teorii, H. M aturana i F. Varela, systemy żywe otaczają się same sobą - tzn. wchodzą tylko w takie interakcje, które uwzględnione są we wzorcach relacji określających sposób własnego zorganizowania. Pozostałe interakcje system może ewentualnie m odyfikować w świetle bieżącego doświadczenia.

Tożsam ość organizacji decyduje o tym, czy jest ona zdolna do rozwoju oraz warunkuje sposób postrzegania siebie na tle szerszego systemu relacji, w którym ta organizacja istnieje. Według t e o r i i r o z w o j u o k r ę ż n e g o , relacje te posiadają charakter okrężny, a nie bezpośredni. Innymi słowy, zmiany postrzegane są w k a t e g o r i a c h p ę t l i c h a r a k t e r y z u j ą c y c h s i ę w z a j e m n ą p r z y c z y n o w o ś c i ą , a nie w kategoriach linii przed-stawiającej przyczynowość mechanistyczną. M etodologia badań wzajemnej przyczynowości opracow ana przez przedstawicieli tzw. drugiej cybernetyki, tj. w pracach M. M aruyam y i W. Buckleya, pozwala wyjaśniać stabilność systemu oraz jego dynam ikę jak o efekt dodatnich i ujemnych sprzężeń zwrotnych. Stabilność systemu, wyjaśniana już przez tradycyjną cybernetykę, w arunkuje, według niej, procesy ujemnego sprzężenia zwrotnego, w trakcie których zm iana jakiejś zmiennej inicjuje zmiany w przeciwnym kierunku, aż do likwidacji pierwotnego odchylenia11. N atom iast, wg teorii tzw. drugiej cybernetyki, procesy charakteryzujące się dodatnim sprzężeniem zwrotnym , w których większa ilość prowadzi do większej ilości, a mniejsza do mniejszej, m ają również ważne znaczenie w wyjaśnianiu zmian systemu. Potraktow ane łącznie, mechanizmy sprzężenia zwrotnego o charakterze ujemnym oraz dodatnim m ogą wyjaśniać, dlaczego systemy uzyskują lub zachowują jakąś daną form ę oraz jak ta form a może być przetw arzana i przeobrażana wraz z upływem czasu12.

M etafora organizacji jak o przepływu i transform acji pozwala zatem wyjaśnić, dlaczego w tych samych w arunkach otoczenia niektóre przedsię-biorstwa rozwijają własne orientacje strategiczne, a inne zaś, nie dostrzegające nowych okoliczności własnego kontekstu działania lub nie rozumiejące tego kontekstu, pozostają przy przeszłych, dotychczas sprawdzających się orien-tacjach zarządzania, które nie przystają już jednak do nowych w arunków rynkowych.

11 L . Ż a b iń sk i, M e ta fo ry organizacji ja k o p o dstaw a id en ty fika c ji i a n a lizy orientacji

m arketingow ej przedsiębiorstw a (na w ybranych p rzyk ła d a ch ), [w:] L. Ż ab iń sk i (red.), O rientacje m arketingow e p odm iotów gospodarczych. P odstaw y teoretyczno-m etodyczne. K ierunki badań, A E

w K ato w ica ch , K ato w ice 1999, s. 155. 12 G . M o rg a n , op. cit., s. 289.

K atarzyna R u p ik

ENTERPRISE’S ORIENTATION AND KNOWLEDGE - CHOSEN RELATIONSHIPS AND THEIR CONDITIONS

R e g ard in g th e new p a rad ig m , i.e. key ro le o f the know ledge and the c o n n ec tio n o f everything an d everyone, the p a p er p resen ts the selected th eo retical assu m p tio n s, essential w hile stu dying th e c o m p a n y o rien tatio n (strategic o rien tatio n /m a n ag e m en t o rien tatio n ). F u rth e rm o re , Ihe p a p e r indicates som e difficulties d u rin g the id en tificatio n o f th e com panies o rien tatio n s. T hese re su lt fro m b o th the h id d en q u a lity o f its d ev elo p m en t co n d itio n s (acco rd in g to the B ohm th eo ry ), an d fro m th e e x tra o rd in a ry com plexity o f the c o n stru ct itself, m ean in g the P lurality o f its co n d itio n s a n d the circu lar c o n n ectio n s betw een them .