Rola komunikacji w kształtowaniu zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 801. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2009. Arkadiusz Potocki Katedra Zachowań Organizacyjnych. Rola komunikacji w kształtowaniu zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie 1. Komunikacja jako sygnał do zmian organizacyjnych „Komunikowanie jest procesem porozumiewania się jednostek, grup lub instytucji. Jego celem jest wymiana myśli, dzielenie się wiedzą, informacjami, ideami. Proces ten odbywa się na różnych poziomach, przy użyciu zróżnicowanych środków i wywołuje określone skutki” [Dobek-Ostrowska 2002, s. 13]. „Komunikowanie się w organizacji wyraża wzajemny związek między zadaniem i potrzebami oraz skutkami” [Stankiewicz 1999, s. 19]. W wielkim uproszczeniu można założyć, że komunikowanie się w przedsiębiorstwie jest podstawowym elementem więzi organizacyjnych. Idąc dalej można stwierdzić, że organizacje funkcjonują tylko dzięki komunikowaniu się integrującym je z otoczeniem, scalającym jednostki organizacyjne wewnątrz przedsiębiorstwa i warunkującym realizację zadań zespołów i stanowisk pracy. Zakresy integracyjnej funkcji komunikowania się prezentuje rys. 1. Integracyjna rola komunikowania się ze środowiskiem zewnętrznym przesądza o bycie lub upadku organizacji, funkcjonuje ona bowiem w określonym otoczeniu. To otoczenie poprzez akceptację na rynku (w formie zakupu wytwarzanych dóbr lub świadczonych usług) decyduje o trwaniu, rozwoju lub bankructwie przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo musi zatem w sposób ciągły adaptować się do swojego stale zmieniającego się otoczenia, a także na miarę swoich możliwości musi je współtworzyć. Istotą integracji zewnętrznej jest komunikacja dwustronna, od firmy do otoczenia, oraz gromadzenie informacji zwrotnych kierowanych przez otoczenie do przedsiębiorstwa. Działając na rynku, organizacja komunikuje się z jego uczestnikami, poprzez wysyłanie strumieni informacji (stosując szeroko.

(2) Arkadiusz Potocki. 6. rozumianą promocję) tworzy określone wyobrażenie o sobie wśród dotychczasowych, a także potencjalnych odbiorców. W ten sposób przedsiębiorstwo nie tylko zaznacza swoje istnienie na rynku, ale też podejmuje walkę konkurencyjną.. Otoczenie zewnętrzne Bliższe. Dalsze. Integracja zewnętrzna. Integracja wewnętrzna (operacyjna, procesowa). Integracja intelektualna. Integracja emocjonalna. Rys. 1. Wymiary integracyjnej funkcji komunikowania się w przedsiębiorstwie Źródło: opracowanie własne.. Z drugiej strony komunikowanie się z otoczeniem ma za zadanie dostarczenie organizacji informacji o preferencjach i zachowaniach konsumentów, o zachowaniach konkurentów, ich wyrobach i usługach itd. Jak podkreśla E. Masłyk-Musiał, „(…) aby przetrwać w konfrontacji z rynkiem, organizacje muszą przede wszystkim pozostawać w ruchu” [2003, s. 24]. Zdaniem tej autorki można wyróżnić trzy formy ruchu organizacyjnego: 1) „(…) ruch w otoczeniu organizacji – zmiany makroewolucyjne (transformacyjne), 2) ruch wewnątrz organizacji – ruch między jej członami, związany także z cyklem życia organizacji, jej wzrastaniem, zdobywaniem pozycji na rynkach i starzeniem się, czyli zmiany transakcyjne, 3) ruch indywidualny – związany z jednostkowymi dążeniami, walką o władzę, o kontrolę nad innymi i możliwość realizacji interesów” [Masłyk-Musiał 2003, s. 24]. Stąd można wyciągnąć wniosek, że ruch jest cechą współczesnych organizacji, nie tylko w wymiarze całości, ale też poszczególnych komórek organizacyjnych.

(3) Rola komunikacji w kształtowaniu zmian…. 7. i stanowisk pracy (w wymiarze elementów składowych), a jego przejawem są zmiany organizacyjne. Można zatem stwierdzić, że to komunikacja w organizacji jest motorem owego ruchu, a zatem i zmian organizacyjnych, i prócz swojego zewnętrznego wymiaru integracyjnego posiada inne wymiary, tj. wewnętrzny (operacyjny, procesowy), intelektualny i emocjonalny. Integracyjna funkcja komunikacji zewnętrznej zdaniem Z. Mikołajczyk [1995, s. 235–236] ma następujące postacie: 1) operacyjną, 2) strategiczną: uczestniczącą, obserwującą, 3) upowszechniającą. Komunikacja zewnętrzna operacyjna polega na bezpośrednich kontaktach zawodowych z otoczeniem, np. z klientami, dostawcami, władzami administracyjnymi, konkurentami. Pracownicy organizacji działając w jej imieniu, prezentują obraz otoczenia i uzyskują informacje potrzebne do bieżącej działalności. Komunikacja zewnętrzna uczestnicząca to taka, w której członkowie danej organizacji są czynnie włączeni w tworzenie sieci powiązań z otoczeniem, np. przez wybór do władz administracyjnych miasta lub regionu, udział w organizacjach związkowych, zrzeszeniach przedsiębiorstw (np. izby przemysłowo-handlowe). Takie kontakty niekoniecznie muszą wpływać na bieżącą sytuację przedsiębiorstwa, ale mogą być pomocne w sytuacjach trudnych lub wydarzeniach znaczących dla przedsiębiorstwa w przyszłości. Zadaniem komunikacji zewnętrznej obserwującej jest wychwytywanie danych strategicznych z otoczenia. Dane te dotyczą działań konkurencji, oznak zmian w technice, zmian na rynku pracy itp. Zadania tego typu wymagają prowadzenia badań i analiz, które będą następnie podstawą do podejmowania decyzji strategicznych. Komunikowanie zewnętrzne upowszechniające to działania, których celem jest informowanie otoczenia o możliwościach, propozycjach i usługach przedsiębiorstwa. Obejmuje szeroko rozumianą promocję, a w szczególności reklamę w środkach masowego przekazu, działalność łączącą upowszechnianie wiedzy o organizacji z działalnością społeczną, popularnonaukową (public relations), i przejawia się m.in. poprzez: – sponsorowanie wydarzeń kulturalnych i sportowych, – mecenat nad instytucjami społecznymi, kulturalnymi i humanitarnymi, – udział w wystawach, konferencjach naukowych, targach, – publikowanie artykułów w periodykach. Biorąc pod uwagę częstotliwość, wagę i zasięg komunikacji zewnętrznej, można wskazać dwa podstawowe obszary otoczenia:.

(4) 8. Arkadiusz Potocki. 1) otoczenie zewnętrzne bliższe (klienci, konkurenci, dostawcy, władze lokalne, społeczność lokalna, instytucje finansowe takie jak banki czy biura maklerskie, związki zawodowe, biura pośrednictwa pracy, firmy konsultingowe itd.); 2) otoczenie zewnętrzne dalsze (władze centralne, organizacje polityczne, instytucje naukowe i kulturalne, mass media, instytucje badania i kształtowania opinii publicznej itd.). 2. Komunikacja jako tworzywo zmian organizacyjnych i innowacji Główna funkcja integracji wewnętrznej sprowadza się do transformacji informacji pochodzących z komunikacji zewnętrznej na działania i produkty, a także do zapewnienia sprawnego funkcjonowania komórek i stanowisk organizacyjnych w ramach instytucji. Tu komunikacja zapewnia współprzyczynianie się wszystkich jednostek składowych organizacji do powodzenia całości w codziennym działaniu. Chodzi tu o sprawne komunikowanie się jednostek organizacyjnych nie tylko w ramach tzw. sfery zarządzania, ale też sfery wytwarzania, przy czym główną rolę odgrywają tu odpowiednio zorganizowane pojedyncze procesy komunikowania się, obejmujące uczestników, procedury postępowania, nośniki informacji i oczywiście wsparcie techniczne, w tym zwłaszcza informatyczne. W gruncie rzeczy integracyjna rola komunikacji wewnętrznej zapewnia właściwą realizację zadań wszystkich służb przedsiębiorstwa i spełnia ona zasadnicze cele (por. [Zarębska 2000, s. 158]): – umożliwia pracownikom poznanie wizji przedsiębiorstwa, – informuje o przebiegu działalności, – ułatwia podejmowanie decyzji, ich przekazywanie i uzasadnianie podwładnym, – ułatwia rozwój pracowników, wskazując różne możliwości, – pomaga szybciej i efektywniej rozwiązywać problemy, – upowszechnia zachowania i postawy, które wspierają rozwój organizacji. Integracja intelektualna polega na wykorzystywaniu komunikowania się w procesie gromadzenia, rozwijania, wykorzystania i transferu wiedzy. Dokonuje się ona zarówno poprzez indywidualne pomysły usprawnień, jak i kontakty między pojedynczymi pracownikami, których efektem mogą być nowatorskie rozwiązania bieżących i strategicznych problemów instytucji. Okazuje się jednak, że zdecydowana większość usprawnień, a zwłaszcza innowacji, nie jest produktem geniuszu pojedynczego menedżera czy pracownika, ale efektem twórczej pracy specjalistów zespołowo rozwiązujących określone problemy zarządzania..

(5) Rola komunikacji w kształtowaniu zmian…. 9. Jak podkreślają J.R. Katzenbach i D.K. Smith, „w każdej sytuacji, w której niezbędne jest połączenie różnorodnych umiejętności, doświadczeń i poglądów, zespół osiąga lepsze wyniki niż zbiór jednostek, których działanie jest ograniczone obowiązkami zawodowymi przypisanymi do poszczególnych stanowisk” [2001, s. 26]. Integracja intelektualna w sensie praktycznym sprowadza się do rozwiązywania problemów zarządzania określonej instytucji za pomocą tradycyjnych oraz nowoczesnych metod, szczególnie opartych na pracy zespołowej, takich przykładowo jak: różne techniki obrad, wspólnoty praktyków, GroupTeamWare, Open Space Technology, koła jakości, metoda D. Petersena, Quality Audit Meeting, grupy wspólnych interesów, wewnętrzny marketing personalny, koncepcja „fermentacji drożdży” (por. [Potocki, Winkler, Żbikowska 2003]). W trakcie ich zastosowań wykorzystywane są metody heurystyczne wspomagające twórcze rozwiązanie problemów. Zestaw tego instrumentarium zarządzania jest imponujący, choć w praktyce najszersze zastosowanie ma metoda „burzy mózgów”. Efektem tej integracji są różnego rodzaju zmiany organizacyjne (usprawnienia), innowacje w zarządzaniu wnętrzem organizacji, jak też określone działania na zewnątrz organizacji, których zasadniczym celem jest poprawa pozycji konkurencyjnej. Zadanie komunikacji w zakresie praktycznej realizacji jej funkcji integracyjnej (zewnętrznej, procesowej i intelektualnej) w zarządzaniu zmianami jest szczególnie eksponowane w praktyce takich znaczących korporacji niemieckich, jak: Siemens, BMW, 3M, ESPE, Festo czy Henkel. Wśród najbardziej pożądanych cech innowacji wymienia się orientację na klienta, możliwość dalszych ich modyfikacji i rozwoju, oparcie na stosownych technikach (typowo organizatorskich i heurystycznych) oraz korzystanie przy ich opracowywaniu i wdrażaniu z najnowszych instrumentów IT. Bardzo znamienne przy tym jest, że udział w ich tworzeniu i wdrażaniu tzw. topmanagementu jest oceniany najniżej [Becker, Reinhardt 2006, s. 259]. Odpowiednie, demokratyczne i partycypacyjne zarządzanie, umożliwiające pracownikom rozwój zawodowy i planowanie karier zawodowych, poprzez komunikowanie się przekłada się na integrację emocjonalną. Owocuje ona wzrostem morale załogi i pojedynczych pracowników, którzy utożsamiają się ze swym przedsiębiorstwem, w sposób odpowiedzialny i autorski wykonują swoje zadania. Owe zaangażowanie przekłada się na wyższą kulturę pracy, na jej wyższą jakość, na wzrost wydajności, a przede wszystkim kreatywność. Podstawowym instrumentem (obok komunikowania się) wspomagającym ową kreatywność (jako jednostek, grup i zespołów), a zwłaszcza powodującym integrację emocjonalną jest szeroko rozumiana motywacja. Samo uczestnictwo w rozwiązywaniu problemów przedsiębiorstwa to jeszcze „zbyt mała zapłata”. Kreatywni, zaangażowani pracownicy (tzw. liderzy zmian).

(6) 10. Arkadiusz Potocki. winni być odpowiednio gratyfikowani za swój wysiłek intelektualny. Tu można wykorzystać całą gamę instrumentów, począwszy od podawania nazwisk autorów różnych projektów usprawnień (odejście od anonimowości), po nagrody, premie, podwyżki, awanse pionowe itd. Te przykładowe instrumenty motywowania to praktyczne sposoby wzmocnienia integracji emocjonalnej funkcji komunikowania się w organizacji. Także A. Zarębska wskazując płaszczyzny zmian organizacyjnych, wymienia: – płaszczyznę intelektualną, która przejawia się w rozumieniu, akceptowaniu, stawianiu pytań, – płaszczyznę emocjonalną – popieranie, wyrażanie entuzjazmu, identyfikowanie się, zadowolenie, – płaszczyznę motoryczną – działanie, dążenie do pewnych skutków, sprzyjanie postawom i działaniom. Autorka ta kładzie przy tym wyraźny nacisk na znaczenie dwu pierwszych spośród wymienionych płaszczyzn [2002, s. 156]. 3. Komunikacja jako narzędzie wdrażania zmian organizacyjnych Stosując zarządzanie innowacyjno-partycypacyjne, każda organizacja ma jednak do rozwiązania problemy, już bowiem od początków tworzenia się nauki organizacji i zarządzania zwrócono uwagę na opór szeregowych pracowników (ale także niektórych kierowników) przed zmianami organizacyjnymi. Jako antidotum na to zjawisko H. Le Chatelier i K.F. Braun sformułowali regułę przekory. Na złożoność zjawiska zmian organizacyjnych i jego implementację obok oporów (wśród czynników wewnętrznych) oddziałuje struktura organizacyjna i kultura organizacji. Wśród czynników zewnętrznych wskazać można unormowania prawne i presję konkurencji (por. [Czop 2001, s. 237]). Najprościej rzecz ujmując można powiedzieć, że zarówno zbyt wczesne, jak i zbyt późne wdrożenie zmiany organizacyjnej prowadzi do szkód i jest jednym z podstawowych błędów kierowników i osób odpowiedzialnych za zmiany organizacyjne. Stąd w wielu dobrze zorganizowanych firmach kompetentni kierownicy komórek organizacyjnych, w których wprowadzane są zmiany organizacyjne, wspomagani są przez wyspecjalizowanych menedżerów ds. wdrożeń projektów organizacyjnych. Próbując określić wpływ komunikacji na wdrażanie i funkcjonowanie zmian organizacyjnych, można wskazać na zasadnicze obszary jej oddziaływania, tj. [Zeyer 1995, s. 284 i nast.]:.

(7) Rola komunikacji w kształtowaniu zmian…. 11. – zespołowość, – horyzont czasowy oddziaływania (perspektywa), – optymalną kolejność (uporządkowanie). Wskazując oddziaływanie komunikacji na czas wdrażania zmian organizacyjnych w aspekcie zespołowości, można z kolei wymienić dwa zasadnicze aspekty. Pierwszy polega na partycypacji pracowników poprzez odpowiednią i we właściwym czasie przekazaną informację o zmianie organizacyjnej. Ten aspekt partycypacji sprowadza się do konieczności zaspokojenia potrzeby bycia poinformowanym. Informowanie ma obejmować nie tylko pracowników, ale także kierowników tych komórek organizacyjnych, których będzie dotyczyć określona zmiana. Po przekazaniu odpowiednich informacji w stosownym czasie można oczekiwać, że uzyska się informację zwrotną pozwalającą określić właściwy moment czasowy fazy projektowania zmiany, jak również optymalnego czasu jej wdrożenia. Odpowiednio wczesne informowanie daje efekt w postaci wzmocnienia kadry kierowniczej poprzez akceptację zmian przez pracowników. Efekty takie można także uzyskać przez odpowiednie planowanie zmian i ich wdrożeń. Stąd niezwykle interesujące jest, jak dokonuje się to w przypadku: – krótkotrwałych, niewielkich zmian, – zmian średniookresowych, – długookresowych zmian, osiąganych i przynoszących pożądane efekty w dłuższym horyzoncie czasowym. Krótkoterminowe zmiany organizacyjne przynoszą z reguły szybkie efekty (po ich wdrożeniu), a ich wdrożenie i funkcjonowanie jest stosunkowo niekłopotliwe. Być może jest to także wynikiem niewielkiego ich zasięgu. Niestety, horyzont czasu ich funkcjonowania jest krótki. Zmiany średniookresowe dotyczą dużych projektów przebudowujących organizację. W ich przypadku efekty uzyskiwane są w dłuższym horyzoncie czasowym po ich wdrożeniu i utrzymaniu w praktyce. Zmiany długookresowe wynikające na przykład z planów strategicznych są najtrudniejsze we wdrażaniu i utrzymaniu. Wymagają większego wysiłku zarówno od organizatorów, jak i kierowników wszystkich szczebli zarządzania, zwłaszcza szczebla najwyższego. Obok posiadania wysokich umiejętności organizatorskich wymagają także największych nakładów czasu na ich zaprojektowanie, wdrożenie i utrzymanie w praktyce. Są to jednak zmiany, które najsilniej integrują organizację z jej otoczeniem, a także scalają organizację wewnątrz. Przynoszą duże efekty m.in. z powodu typowo zespołowego podejścia do ich projektowania i wdrażania. Pamiętać jednak trzeba, że czas jest czynnikiem walki konkurencyjnej (jako czas reakcji na zmiany w otoczeniu lub wnętrzu organizacji [Laskowska 2000, s. 13] i dlatego im krótszy jest proces opracowania i wdrożenia zmian, tym lepiej..

(8) 12. Arkadiusz Potocki. Drugi aspekt zespołowości odnosi się do zróżnicowanego w czasie udziału poszczególnych pracowników w projektowaniu i wdrażaniu różnych zmian organizacyjnych. Cechą charakterystyczną współczesnych zmian organizacyjnych jest nie indywidualny, a zespołowy sposób ich projektowania, wdrażania i utrzymywania. Stąd w jakimś czasie określony pracownik może być współautorem kilku funkcjonujących zmian. Powstają zatem nowe i specyficzne potrzeby i obszary komunikowania się w zarządzaniu zmianami organizacyjnymi. Można tu wskazać m.in. na informowanie, dokształcanie i doskonalenie zawodowe, motywowanie i oczywiście organizowanie. Informowanie sprowadza się głównie do wymiany informacji między kierownikami wdrożeń a użytkownikami. Wczesna informacja warunkuje partycypację pracowników i daje czas na inicjatywę zespołową. Brak informacji lub jej ogólnikowość może później prowadzić do różnych, często drobnych trudności. Zatem obok treści informacji ważny jest czas jej przekazania. Zbyt późna informacja powoduje zaskoczenie pracowników określoną zmianą, a następnie kłopoty z jej wdrożeniem. We wczesnej fazie przygotowywania, a także przy jej wdrażaniu i utrzymaniu należy przekonać pracowników o tym, że bez ich udziału cała ta operacja się nie rozpocznie. Także w fazie funkcjonowania (implementacji) zmiany organizacyjnej przebiegi informacji muszą mieć charakter interpersonalny. Jeśli kierownicy są dobrymi organizatorami, to sami otwarcie informują pracowników o potknięciach lub sukcesach. W przypadku sukcesów ważne jest, aby podkreślali oni istotny udział pracowników w tworzeniu i wdrażaniu zmiany. Wyjaśniają zasady jej funkcjonowania, związki między jej elementami a celami organizowania itd. Dobra komunikacja wytwarza poczucie perspektywy funkcjonowania określonego projektu zmiany, podkreśla nie tylko jej wagę, ale także przewidywany czas wynikających z niej korzyści. Zatem kreuje u pracowników potrzebę stałego doskonalenia organizacji. Oczywiście trudno jest kierownikom przekazywać szczegółowe informacje o tym, czym w dłuższej perspektywie będzie się zajmowała w firmie służba organizatorska, ale muszą być wskazane węzłowe i naturalne problemy, które stale wymagają nowych rozwiązań. Czynnik kwalifikacji należy wiązać w sposób bezpośredni z zespołowością. Właśnie rozwój zawodowy, odpowiednie metody komunikacji i zespołowe nawyki pracy są warunkiem elastyczności współczesnych przedsiębiorstw. Dlatego kierownik projektu, jak też kierownik komórki organizacyjnej, której dotyczy zmiana organizacyjna, winni zwracać szczególną uwagę na rozwój zawodowy pracowników, a także na zespołowość w projektowaniu, wdrażaniu, obserwowaniu funkcjonowania zmiany w praktyce. Zespołowość jest przy tym jednym z istotniejszych czynników wpływających na wzrost kwalifikacji pracowników. Grupa niejako wpływa na podejmowanie przez pojedynczych pracowników różnych form podnoszenia kwalifikacji, np. przez samokształcenie. Dlatego też kierownik komórki.

(9) Rola komunikacji w kształtowaniu zmian…. 13. organizacyjnej, w której panuje duch pracy zespołowej, jest raczej trenerem niż przełożonym w dawnym stylu. Taki właśnie kierownik winien starać się dawać okazję swym współpracownikiem do „bycia aktorami”. Wtedy każdy z nich nastawiony jest bardziej na prezentację swych pomysłów, na odpowiedzialność za losy przedsiębiorstwa niż na bierność. Kierownik-trener wydaje mało poleceń, organizuje raczej seminaria, na których omawiane są zadania dotyczące określonej zmiany organizacyjnej, czas ich stosowania i metody działania. Końcowa faza nadzoru nad wdrożeniem zmiany winna sprzyjać refleksji nie tylko indywidualnej, ale też zespołowej. Refleksja taka pozwala na ocenę swojego udziału, możliwości i potrzeb w zakresie podnoszenia kwalifikacji (ich uzupełnienia) przez każdego zatrudnionego. Aby wdrożyć i utrzymać określoną zmianę organizacyjną, nie wystarczy poprawne opracowanie projektu, musi on być akceptowany. Akceptacja zaś wzmacniana jest przez motywację. Badania prowadzone przez U. Zeyera w Niemczech wykazują, że zdecydowana większość nieudanych w latach 90. XX w. wdrożeń zmian organizacyjnych była przede wszystkim konsekwencją braku lub nieodpowiedniej motywacji [Zeyer 1995, s. 285]. Trzeba przy tym podkreślić, że motywacja to wolna przestrzeń oddziaływania kierowników na swych współpracowników, w której instrumenty wzmocnienia mogą być różnorakie, niekoniecznie finansowe. Jednak zarówno w teorii, jak i praktyce trudno jest precyzyjnie określić wpływ motywacji pracowników na poprawę ich stosunku do określonej zmiany organizacyjnej. Idealna jest sytuacja, gdy promotor określonej zmiany ma silną pozycję, słaba jest pozycja obojętnych i brak jest oponentów. Rzeczywistość jest niestety często inna i głównym zadaniem promotora w pierwszej fazie wdrażania zmian jest przekonanie obojętnych i oponentów o celowości zmiany i wynikających z niej korzyściach. Często opór obu grup pracowników pozbawia promotorów entuzjazmu, euforii, powoduje u nich otrzeźwienie i wyzbycie się złudzeń. Zdarza się, że nawet jest źródłem rozczarowania. Praca nad obojętnymi i oponentami może jednak dać zadowolenie, radość, gdy projekt zacznie realnie funkcjonować i spełniać zakładane zadania. Rozegranie w czasie zagadnienia motywacji i nakłonienie poprzez komunikację do akceptacji i uczestnictwa w zmianach organizacyjnych jest niewątpliwie sztuką. Zdarzają się przypadki, że obojętni i oporni oprócz pracowników są także kierownicy liniowi komórek organizacyjnych, w których wdrażane są zmiany. Przełamanie ich postawy jest w zasadzie kluczem do przekonania pozostałych pracowników. Czasem warto opornego kierownika uczynić „ważnym aktorem” i przekonać go o tym, że to on właśnie jest autorem wdrażanej zmiany. Podkreślić należy, że moment przekonywania wątpiących powinien nastąpić możliwie szybko po podjęciu decyzji o wdrożeniu. Wtedy bowiem możliwe i ocze-.

(10) 14. Arkadiusz Potocki. kiwane efekty motywacji wystąpią wcześniej i z większym natężeniem. Przełamanie wątpliwości obojętnych powoduje zachwianie pozycji oponentów. Wtedy część z nich staje się obojętnymi lub wręcz akceptuje zmianę, choćby przez zwykły konformizm. Występują też zależności między kwalifikacjami a skłonnością do akceptacji zmian, dlatego tak ważną rolę w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa odgrywa rozwój zawodowy. Kwalifikacje personelu są z jednej strony warunkiem zmian i postępu organizacyjnego, z drugiej zaś strony zmiany i postęp organizacyjny pociągają za sobą podnoszenie kwalifikacji. Innym zadaniem promotorów jest nie dopuścić, aby część przekonanych obojętnych i opozycjonistów wróciła ponownie do opozycji wobec zmiany. Są to trudne problemy zarówno z teoretycznego, jak i praktycznego punktu widzenia. Promotor określonej zmiany winien w takich przypadkach odpowiedzieć sobie na następujące przykładowe pytania: czy obojętność lub opozycja dotyczą całego projektu zmiany, czy tylko fragmentów? Który fragment budzi największe kontrowersje? Jak przekonać obojętnych i oponentów? Czy stosowane dotychczas metody motywacji były właściwe i wystarczające? Aspekt organizacyjny zmian przewija się zarówno w fazie tworzenia projektu, jego wdrażania, jak i podczas działań regulujących zachowania kierowników i pracowników. Istnieje wyraźny związek organizacyjny między projektowaniem a wdrażaniem. Przejawia się on m.in. delegowaniem uprawnień i inicjatywy projektantów na osoby wdrażające, w tym na kierowników liniowych. Dlatego też partycypacja zespołowa pracowników i kierownika określonej komórki organizacyjnej w projektowaniu zmiany nie wymaga delegowania uprawnień na inne podmioty. Tworzenie nowej organizacji wymusza zatem podnoszenie kwalifikacji, jakości pracy zespołowej nie tylko przy projektowaniu, ale także przy pilotażowym wdrażaniu i koordynowaniu wdrażania pełnej zmiany. Tutaj partycypacja i zespołowość mogą być wspomagane przez stosowanie w przedsiębiorstwie szeregu metod, o których już była mowa. W dalszej fazie, gdy nowa organizacja już funkcjonuje, można ograniczyć pracę zespołów zadaniowych, winny one jednak funkcjonować dalej, choćby w celu oceny efektów zmian. Oczywiście specyfika zmiany powoduje dłuższy lub krótszy okres ich organizacyjnego wsparcia. Czasem, sporadycznie, zdarza się „dziki rozwój” zmiany. Występuje on najczęściej, gdy brak odpowiedniej komunikacji i koordynacji doprowadzi do odejścia od założeń projektu. Odrębnym zagadnieniem jest projektowanie kolejności zmian. Mimo że fazy opracowywania i wdrażania różnych zmian są niemal identyczne, tym niemniej przy dużych przedsięwzięciach organizacyjnych metodyka różni się przede wszystkim fazą obliczeń dotyczących tego, czy nakłady na ich realizację rzeczywiście zostaną zrekompensowane przez efekty. Ponieważ szacowanie efektów często dotyczy dalszego horyzontu czasowego funkcjonowania zmiany, także w tej fazie.

(11) Rola komunikacji w kształtowaniu zmian…. 15. celowe jest powoływanie zespołu zadaniowego. Oczywiście partycypacja pracowników w opracowywaniu, wdrażaniu i utrzymywaniu zmiany to także specyficzny nakład czasu, który trudno jednak nazwać kosztem, jeśli zmiana się sprawdzi. Problemem samym w sobie jest hierarchia efektów. Czasem należy zadać pytanie: czy szybkie efekty finansowe zmian organizacyjnych są lepsze, czy też gorsze od takich, które scalają pracowników, wytwarzają w nich przekonanie o celowości ciągłych zmian i własnego w nich zaangażowania? Czy przełamanie stałego oporu lub obojętności na sprawy firmy nie jest w dłuższym horyzoncie czasu korzystniejsze od efektów monetarnych? Oczywiście istnieje ryzyko, że brak efektów ekonomicznych wcale nie zostanie zrekompensowany odpowiednim klimatem organizacyjnym. Zdaniem Z. Mikołajczyk wątpliwości budzą efekty ekonomiczne zmian organizacyjnych, którym towarzyszy redukcja zatrudnienia [2003, s. 109]. W trakcie zamknięcia projektu, gdy stwierdza się, że w zasadzie on już nie funkcjonuje, należy ocenić, na ile przyczynił się do scalenia pracowników i wytworzenia innowacyjno-partycypacyjnego klimatu organizacyjnego. Zmiana klimatu na lepszy jest fenomenem wśród zmian organizacyjnych. Zmiany organizacyjne, które w efekcie przyczyniły się do fluktuacji załogi w przedsiębiorstwie, są klęską firmy, gdyż obniżają jej zdolność konkurencyjną. Zamykając projekt zmiany, należy pamiętać o ocenie, na ile dana zmiana przyczyniła się do wzrostu kwalifikacji, a także zadowolenia pracowników. Ogólnie można wskazać na dwa krańcowo odmienne sposoby wdrażania i utrzymywania zmian (sposoby implementacji): rewolucyjne i ewolucyjne. Często spotykaną przyczyną sukcesywnego (ewolucyjnego) sposobu wdrażania jest obawa przed skutkami nieudanej reorganizacji. W tej sytuacji częściowe wprowadzanie zmian traktowane jest jako próba, której powodzenie stanowi dopiero podstawę do wdrożenia dalszych części projektu. Bazą dla rewolucyjnej implementacji jest spadek operatywności oponentów, zmiana pozycji niektórych komórek organizacyjnych, konkretnych (zwłaszcza wpływowych) pracowników lub firmy w stosunku do konkurentów. W trakcie wdrażania i utrzymywania tego typu zmian pracownicy są skłonni akceptować czasowe zakłócenia czasu wolnego, np. przez wydłużenie okresowo czasu pracy. Przewagą zmian rewolucyjnych nad pozostałymi jest koncentrowanie się na priorytetach, na działaniach zbliżających do osiągnięcia zamierzonego celu. Oczywiście głównie z tego względu czas ich wdrożenia i utrzymania jest z konieczności krótki, ale za to jest źródłem przewagi konkurencyjnej. Warto pamiętać, że zmiany rewolucyjne są możliwe, gdy menedżerowie ds. zmian organizacyjnych, a także kierownicy liniowi i sami pracownicy posiadają wysokie kompetencje. Ewolucyjna implementacja ma miejsce wtedy, gdy niskie umiejętności zatrudnionych i kierowników są stopniowo podnoszone. To jest czynnik opóźniający wdrożenie i funkcjonowanie. Zdolności i kwalifikacje pracowników odpowiadają.

(12) 16. Arkadiusz Potocki. szybkości, a także ją warunkują. Jednak implementacja małymi kroczkami powoduje problemy z jej akceptacją. Ewolucja powstaje bowiem w wyniku interwencji w trakcie wdrażania małych projektów rozciągniętych w czasie, ale o wyższej dynamice implementacji. Warunkiem ich funkcjonowania jest ciągłe motywowanie pracowników i kierowników, których dana zmiana szczegółowa dotyczy. Kompromisem między formą rewolucyjną i ewolucyjną jest implementacja stopniowa, cząstkowa. Uzyskuje się ją przez podział całego dużego projektu na części składowe, które są wdrażane w krótszych odstępach czasu. Oczywiście dozowanie implementcaji wymaga projektowania, a poza tym nie każdy duży projekt zmian może być dzielony. Jeśli cały projekt ma wyraźną strukturę, to można go dzielić, a następnie szybko, etapami, każdą jego część wdrażać i utrzymywać. To także wymaga odpowiedniego komunikowania się. Jak stwierdza K. Czop [2001, s. 256–257], w zarządzaniu zmianami komunikacja powinna być zaplanowana i stanowić integralną część systemu funkcjonowania organizacji. Stąd należy: 1) uwzględnić potrzeby informacyjne pracowników, uświadomić kierownictwu przedsiębiorstwa zakres i poziom potrzeb w obszarze komunikacji oraz uwzględnić poziom oczekiwań kadry kierowniczej; 2) ustalić kluczowe obszary oraz określić cel i formy przekazu informacyjnego; 3) wyodrębnić grupy pracowników ze względu na zakres potrzeb informacyjnych oraz ustalić odpowiednie formy przekazu; 4) sporządzić szczegółowy program wykorzystania środków komunikacji w odniesieniu do poszczególnych grup pracowniczych; 5) ustalić zasady sprawdzania efektywności procesów komunikacyjnych i ich wpływu na funkcjonowanie organizacji przy zastosowaniu mierników w miarę obiektywnych i częściowo subiektywnych. Podjęty tu aspekt komunikacyjny zarządzania zmianami organizacyjnymi jest tym ważniejszy, że w gospodarce rynkowej przedsiębiorstwa muszą często dokonywać zmian organizacyjnych, a większość poruszonych wyżej kwestii wymaga wspólnych badań praktyków i teoretyków zarządzania. Literatura Becker S., Reinhardt I. [2006], Best Practices im Innovationsprocessmanagement, „Zeitschrift Führung + Organisation”, nr 6. Czop K. [2001], Zjawisko zmian organizacyjnych. Zarządzanie zmianą organizacyjną [w:] Zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi, red. M. Brzeziński, Difin, Warszawa. Dobek-Ostrowska B. [2002], Podstawy komunikowania społecznego, Astrum, Wrocław..

(13) Rola komunikacji w kształtowaniu zmian…. 17. Katzenbach J.R., Smith D.K. [2001], Siła zespołów. Wpływ pracy zespołowej na efektywność organizacji, Dom Wydawniczy ABC, Kraków. Laskowska A. [2000], Czas jako element konkurencyjności przedsiębiorstwa, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 12. Masłyk-Musiał E. [2003], Organizacje w ruchu, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Mikołajczyk Z. [1995], Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, PWN, Warszawa. Mikołajczyk Z. [2003], Zarządzanie procesem zmian w organizacjach, Wydawnictwo Górnośląskiej Wyższej Szkoły Handlowe w Katowicach, Katowice. Potocki A., Winkler R., Żbikowska A. [2003], Techniki komunikacji w organizacjach gospodarczych, Difin, Warszawa. Stankiewicz J. [1999], Komunikowanie się w organizacji, Wydawnictwo Astrum, Wrocław. Zarębska A. [2000], Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa. Zarębska A. [2002], Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa. Zeyer U. [1995], Zeitaspekte der Implementierung aktueller Managementkonzepte, „Zeitschrieft Führung + Organisation”, nr 5. The Role of Communication in Shaping Organisational Changes within Enterprises In this article, the author treats communication as a signal for organisational change. He identifies several integrative aspects of the function of communication within organisations, namely: external, internal (operational, process-related), intellectual and emotional. Next, the author shows that communication is essentially the raw material of organisational change as well as a tool for implementing it. The final part of the article looks at communication as an integral part of the system of organisational management..

(14)