Streszczenie
W artykule zostały omówione szkolenia jako jedna z form inwestowania w pra-cownika na przykładzie placówki słuĪby zdrowia. Pzredsawiono fragmenty badaĔ związanych z prowadzonymi szkoleniami, przedstawiono opinie pracowników na te-mat motywacji uczestnictwa w szkoleniach, przydatnoĞü ich w pracy zawodowej a przede wszystkim rolĊ jaką odgrywają w ich profesjonalnym rozwoju. Omówiony został problem podnoszenia jakoĞci usług medycznych poprzez inwestowanie w kapi-tał ludzki.
Słowa kluczowe: szkolenia pracownicze, kapitał ludzki, rozwój pracowników, jako usług medycznych
1. Wprowadzenie
Podstaw prawidłowego funkcjonowania kadej organizacji jest skuteczny proces zarzdzania kapitałem ludzkim. Placówki słuby zdrowia s specyficznymi formami organizacji gdzie podmiotem działalnoci jest człowiek, jego zdrowie i ycie. Dlatego te wiadczone usługi powinny mie szczególny wymiar i by na najwyszym poziomie. Wiedza, kwalifikacje, umiejtnoci posiadane przez pracowników stanowi cenny element kapitału ludzkiego, który przyczynia si do realizacji tej misji, rozwoju organizacji oraz utrzymania wysokiej pozycji w warunkach rynkowej konkurencji. W odczuciu pracowników to szkolenia mog by drog do samorealizacji, profesjonalnego rozwoju, przez co przyczyniaj si do efektywnej pracy i realizacji celów organizacyjnych.
Szkolenia s połczeniem wiedzy z praktyk, oraz nauk umiejtnoci identyfikacji luk i zagroe. Stwarzaj warunki rozwoju i innowacyjnoci w organizacji.
2. Szkolenia jako forma inwestowania w kapitał ludzki
Obecnie w rzeczywistoci wolnorynkowej celem strategicznym wielu firm jest załoenie, e-by nie tylko funkcjonowa i utrzyma si na rynku, ale przede wszystkim aspirowa do rozwoju, ekspansj na nowe rynki zbytu poprzez podnoszenie jakoci produktów i usług.
Strategia ta winna by realizowana na drodze inwestycji w najcenniejszy kapitał, jaki stano-wi pracownicy firmy, ich przyciganie, rozwój i utrzymywanie.
Jak twierdz Smith i Kelly kapitał ten buduje si poprzez charakter organizacji tj. przestrzega-nie zasadniczych wartoci, wiczeprzestrzega-nie umiejtnoci i kompetencji poprzez stały proces
doskonale-nia oraz troska o ludzi, którzy bd stanowi wizytówk organizacji1.
Oznacza to cigły i intensywny proces inwestowania w rozwój kapitału ludzkiego w organi-zacji.
Poprzez rozwój kapitału ludzkiego naley rozumie ogół celowych działa podmiotów orga-nizacyjnych na rzecz wzbogacania wiedzy, umiejtnoci, zainteresowa, zdolnoci, budowanie postaw i systemu wartoci zatrudnianych w niej pracowników2.
Podobnie rozwój kapitału ludzkiego definiuje H. K ról jako „zespół działa w zakresie wzbo-gacania wiedzy, rozwijania zdolnoci i umiejtnoci, kształtowania motywacji oraz kondycji fizycznej i psychicznej pracowników, któr4 powinny doprowadzi do wzrostu ich indywidualnego kapitału ludzkiego oraz wartoci kapitału ludzkiego w organizacji3. Uwaa on, e przyczyn denia do rozwoju kapitału ludzkiego w organizacji stanowi:
• denia organizacji do zwikszania swojej elastycznoci w dostosowaniu si do zmian ryn-kowych,
• działania pracowników, chccych zwikszy swoj atrakcyjno na rynku poprzez samo-doskonalenie i zwikszanie jednostkowe kapitału ludzkiego4.
Naley wic stworzy optymalne warunki do rozwoju zawodowego pracowników i zrównania ich celów z celami organizacji.
Nie ulega wic wtpliwoci, e inwestowanie w pracowników przynosi wiele korzyci zarów-no im samym jak i organizacji. Trzeba jednak pamita, jak uwaa W. Małachowski, e „inwe-stowanie jest procesem złoonym, a w przypadku personelu jest ono szczególnie trudne, poniewa podmiotem oddziaływa s ludzie”5. A to wie si z tym, e musimy mie na uwadze wielo osobowoci i wielo potrzeb pracowników lecych u podstaw chci rozwoju osobistego.
Odnoszc si do podjtej problematyk, jednym z zasadniczych elementów inwestowania w pracowników s szkolenia.
A. Pocztowski definiuje szkolenia, jako ”ogół celowych i systematycznych działa, wystpu-jcych w danej organizacji i skierowanych na pogłbianie i poszerzanie okrelonych elementów potencjału pracy, jak i wyposaenie go w nowe elementy niezbdne z punktu widzenia aktualnych i przyszłych potrzeb organizacji”6.
Natomiast M. Armstrong uwaa, e szkolenia s zaplanowanym procesem zmiany postaw, wiedzy lub umiejtnoci poprzez uczenie si i osiganie właciwych efektów w zakresie jednego lub kilku zada. Jego celem jest rozwijanie umiejtnoci pracowników, aby zaspokoi obecne i przyszłe potrzeby personalne organizacji7.
Za szkolenia uwaane s równie wszelkie zainicjowane w organizacji procedury, których
ce-1
A.F. Smith, T. Kelly, Kapitał ludzki w gospodarce rynkowej, (W) Organizacja przyszłoĞci, Wydawnictwo Bussines Press, Warszawa 1998: s. 240.
2
T. Rostkowski, Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Difin, Warszawa 2004: s. 156.
3
H. Król., A. LudwiczyĔski,(red) Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego w organizacji, Wydawnic-two naukowe PWN, Warszawa 2007: s.432.
4
Ibidem.
5
W. Małachowski, Outplacement jako narzĊdzie zarządzania zasobami ludzkimi, Instytut Organizacji i Zarządzania w PrzemyĞle ORGMASZ, Warszawa 2006: s. 83.
6
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza Antykwa, Kraków 1998: s. 83, 173.
7
lem jest wspomaganie uczenia si jej pracowników, a zatem zwikszania ich wkładu w efektyw-no organizacji8.
Rodzaje szkole wynikaj z celów, którym słu, np.:
• Adaptacyjne – polegajce na przystosowaniu pracownika do nowego stanowiska i rodowi-ska pracy,
• Podtrzymujce (aktualizacyjne) – aktualizujce wiedz i podnoszenie kwalifikacji zwiza-nych z wykorzystywaniem zadana stanowisku pracy,
• Przedawansowe – majce na celu przygotowanie do obowizków na wyszym stanowisku, • Restrukturyzacyjne – zwizane z przekształceniami, reorganizacjami przedsibiorstwa i
do-stosowanie si do wymogów nowego stanowiska pracy, czy zawodu, zarówno w organi-zacji jak i poza ni.
Jak mona wic zauway, pracownicy maj styczno ze szkoleniami na kadym etapie funkcjonowania organizacyjnego (jak i poza ni).
Ju w pierwszym okresie po rozpoczciu pracy w organizacji nowozatrudniony pracownik uczestniczy w szkoleniach wstpnych, najczciej dotyczcych bezpieczestwa i higieny pracy oraz tzw. stanowiskowych, przyuczajcych do pracy na konkretnie zajmowanym przez pracowni-ka stanowisku. Kolejne szkolenia zwizane z pogłbianiem i poszerzaniem wiedzy zawodowej pracownika, w celu rozszerzania czy odnawiania kwalifikacji, które zdaniem A.Pocztowskiego z biegiem czasu staj si przestarzałe w skutek postpu naukowego i technicznego lub wymagaj przypomnienia9.
Szkolenia nie s organizowane jedynie do zdobywania wiedzy z zakresu techniki wykonywa-nego zawodu, s równie takie, które rozwijaj umiejtnoci społeczne, poprawiaj zdolnoci interpersonalne, komunikacyjne, radzenia sobie z sytuacjami trudnymi i nietypowymi, ze stresem, a take zacieniaj wizi midzyludzki i buduj tzw. kapitał społeczny. Pozwalaj na zdobycie umiejtnoci z zakresu zarzdzania zasobami ludzkimi (potrzebnymi szczególnie na stanowiskach kierowniczych), podnoszenia wiadomoci zwizanych ze zwikszeniem obowizków w przypad-ku awansów.
W sytuacjach kryzysowych, restrukturyzacyjnych, gdzie istnieje prawdopodobiestwo potrze-by przekwalifikowania si, zwizanego z utrzymaniem pracy w obecnej organizacji, ale na innym stanowisku, lub poza ni, szkolenia przygotowuj do adaptacji i akceptacji nowej sytuacji (tzw. autplacement).
Jak uwaa A. Przewo na-Krzemiska, korzyci wynikajcych ze szkole pracowniczych jest wiele, i tak wymienia np.:
• pracownicy s bardziej sprawni i wydajni, • zmniejsza si stopie kontroli,
• wzrost motywacji,
• zaspokajanie potrzeby samorealizacji, • szybszy proces adaptacji zawodowej, • poprawa atmosfery pracy,
• zmniejszenie absencji i fluktuacji kadr,
8
P. Bramley, Ocena efektywnoĞci szkoleĔ, Wydawnictwo Wolter Kluwer Polska Sp.z.o.o., Kraków 2007: s 13. 9
• przełamanie oporów wobec zmian,
• poprawa komunikacji i przepływu informacji, • zwikszenie identyfikacji z organizacj, itp.10
Kluczow konsekwencj wymienionych wyej korzyci jest zwikszenie efektywnoci, po-prawy jakoci produktów i usług, a co za tym idzie, zwikszenie konkurencyjnoci na rynku.
3. Szkolenia pracownicze w słu bie zdrowia – fragment bada empirycznych
Od pracowników słuby zdrowia wymaga si nie tylko rzetelnej wiedzy zawodowej, do-wiadczenia, sumiennoci i odpowiedzialnoci, ale przede wszystkim specyficznych umiejtnoci i cech charakteru tj. empatia, współczucie dla cierpienia i wyczulenie na potrzeby pacjenta. Wyso-ko kwalifiWyso-kowani i dowiadczeni pracownicy mog by gwarancj wysokiej jaWyso-koci usług, atrak-cyjnoci i konkurenatrak-cyjnoci szpitala na coraz bardziej wymagajcym rynku usług medycznych.
Naley równie pamita, i do zagwarantowania właciwego poziomu usług medycznych potrzebne jest działanie na najwyszym poziomie wszystkich grup pracowniczych tj.: technicy- konserwatorzy urzdze medycznych, personel administracyjny, pracownicy gospodarczy.
Aby sprosta wymaganiom, pracownicy Szpitala musz stale doskonali swoje umiejtnoci. W Słubie Zdrowia obowizuj okrelone procedury zawarte w przepisach prawnych tj.: Rozpo-rzdzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej w sprawie kwalifikacji wymaganych od poszcze-gólnych rodzajach stanowisk pracy w publicznych zakładach opieki zdrowotnej, w sposób szczegółowy okrela ramowy program rozwoju zawodowego. Zawiera ono:
• zakres wiedzy teoretycznej i umiejtnoci praktycznych, które powinny by zrealizowane w ramach okrelonej specjalizacji,
• formy zdobywania wiedzy teoretycznej i nabywania umiejtnoci praktycznych (kursy wprowadzajce, kursy szkoleniowe, samokształcenie, stae kierunkowe),
• okres trwania specjalizacji
• sposób sprawdzania wiedzy teoretycznej i nabytych umiejtnoci,
• wykazanie si praktycznymi umiejtnociami przynajmniej jednego z jzyków obcych11. Specjalizacja, jako forma rozwoju lekarzy moe by prowadzona przez odpowiednie jednostki organizacyjne okrelone w ustawie o zawodzie lekarza, po uzyskaniu wpisu na list prowadzon przez Ministra Zdrowia po spełnieniu okrelonych warunków. Lekarz odbywa specjalizacj pod kierunkiem wybranego specjalisty.
Kierownicy komórek organizacyjnych i ich zastpcy, musz mie odpowiednie w pionie stop-nie specjalizacji w okrelonej dziedzistop-nie medycyny.
redni personel medyczny, czyli pielgniarki i połone mog podnosi swoje kwalifikacje na kursach doskonalcych i specjalistycznych. Szkolenia zewntrzne s organizowane głównie przez Okrgowe Izby Pielgniarek i Połonych oraz Wydziały Pielgniarstwa Akademii Medycznych.
Personel pielgniarski moe równie uzyskiwa specjalizacj drog dwuletniego kursu pro-wadzonego przez szpitale wyznaczone do kształcenia w ramach okrelonych specjalnoci np.
10
A. PrzewoĨna-KrzemiĔska, System szkoleĔ pracowniczych inwestycją w potencjał kadrowy organizacji, (w) Oblicza kapitału społecznego. Studium teoretyczno-empiryczne, red Bylok F., Kwiatek A.,Wydawnictwo Politechnika CzĊsto-chowska, CzĊstochowa, 2009: s. 141.
11
pediatrii, instrumentowania, połonictwa, chirurgii ogólnej itp.
Personel medyczny bezwtpienia stanowi najistotniejszy element całej załogi szpitala, jednak wiadczenia medyczne mog by zadawalajco realizowane, kiedy istniej optymalne warunki w obszarze zarzdzania, logistyki, systemów informatycznych itp.
T infrastruktur dla ukierunkowanych na pac jta wiadcze, tworz w duej mierze słuby administracyjne, techniczne, gospodarcze. Dlatego te, szpital jak kada jednostka organizacyjna, aby działa sprawnie, musi zwraca uwag na jako poszczególnych swoich elementów, czyli wszystkich pionów i komórek. Z tego wzgldu słuby gospodarcze, administracyjne, techniczne powinny by włczone do programów zapewnienia jakoci.
Pracownicy administracyjni, rejestratorki, sekretarki medyczne s objte, poza obowizko-wymi dla wszystkich pracowników szkoleniami z zakresu BHP, równie szkoleniami okresoobowizko-wymi i specjalistycznymi.
Wszyscy pracownicy zakładu opieki zdrowotnej zobowizani s do odbycia przynajmniej raz w roku szkolenia doskonalcego bd przypominajcego, zwizanego z wykonywanym zakresem obowizków. Zgodnie z przepisami prawa oraz standardami akredytacyjnymi, istnieje obowizek dokumentowania wszystkich szkole.
Dlatego te podjta problematyka badawcza dotyczyła kwestii szkole w placówce słuby zdrowia. Poszukiwano, midzy innymi, odpowiedzi na pytania: czy w placówce istnieje program szkole?; czy szkolenia przeprowadzane s z uwzgldnieniem rónorodnoci grup?; czy pracow-nicy dostrzegaj potrzeb szkole?; czy szkolenia przyczyniaj si do rozwoju pracowników i ich motywacji?
Badania miały charakter sondaowy z wykorzystaniem techniki ankietowej, jako optymalnego narzdzia dla tego typu respondentów, i przy uwzgldnieniu ich charakteru pracy (wikszo czasu powicana była pacjtom), wród 90 osób (na 120 rozdanych ankiet). Przeprowadzone zostały na terenie Szpitala, który od 1999 roku posiada status Samodzielnego Publicznego Zakładu Opieki Zdrowotnej, jego organem załoycielskim jest Samorzd Województwa lskiego.
Obecnie placówka liczy 15 oddziałów, Orodek Dializ Pourazowych, Zespół Poradni Specja-listycznych, łcznie zatrudnia około 720 pracowników. Wikszo stanowi tzw. „personel biały”, czyli lekarze, pielgniarki i połone, pełnicy całodobow opiek medyczn, oraz inny personel z wyszym wykształceniem medycznym (np. mgr farmacji, analitycy medyczni, fizjoterapeuci, itp.).
Nastpnie personel administracyjny oraz pracownicy gospodarczy i obsługi. Przebadano wy-branych pracowników z pionu: technicznego, administracyjnego oraz tzw. „białego personelu”. Dlatego te wyniki pogrupowano ze wzgldu na te włanie główne kategorie. Ogółem 30 m-czyzn i 60 kobiet. Jeden z pierwszych problemów dotyczył wiedzy pracowników o szkoleniach oferowanych przez Szpital (tabela 1).
Tabela 1. ĝwiadomoĞü pracowników na temat oferowanych przez szpital szkoleĔ „personel biały” pion administracji pion techniczny
Tak 18 12 6
Nie 3 8 15
Nie znam całej oferty 9 10 9
ródło: Opracowanie własne.
Wikszo ankietowanych zadeklarowała, e jest zorientowana w ofercie proponowanych szkole. Jednoczenie najsłabiej poinformowani s pracownicy pionu technicznego (nie odpowie-działa zdecydowana wikszo-15 osób). Moe to wiadczy o słabym przepływie informacji do tej grupy, bd słabym jej zainteresowaniem problemem rozwoju zawodowego.
Nastpnie zapytano –czy ankietowani uczestnicz w proponowanych im szkoleniach? (tab 2). Tabela 2. Uczestnictwo respondentów w szkoleniach
„personel biały” pion administracji pion techniczny
Tak 27 24 20
Nie 2 6 8
Nie zawsze 1 0 2
ródło: Opracowanie własne.
Zdecydowna wikszo (71 osób) uczestniczyła w szkoleniach. Jest to wynik zadawalajcy z uwagi na wymóg stałego podnoszenia kwalifikacji. wiadczy to moe równie o tym, e pra-cownicy uczestniczc w szkoleniach zdobywaj nowe umiejtnoci, co ma przełoenie na ich prac.
Dua jest równie czstotliwo udziału w szkoleniach, kady z respondentów przynajmniej raz w roku uczestniczy w oferowanych przez placówk słuby zdrowia szkoleniach, co moe oznacza, ze wypełnia obowizek dokształcania si (Tabela 3.) Najczciej szkoli si „personel biały”, który ma bezporedni kontakt z pacjentem, co moe przesdza o jakoci wiadczonych usług medycznych.
Tabela 3.czĊstotliwoĞü uczestnictwa w szkoleniach
„personel biały” pion administracji pion techniczny
Raz w miesicu 14 1 0
Raz na kwartał 8 4 2
Raz na rok 6 25 27
adziej ni raz w roku 2 0 1
ródło: Opracowanie własne.
Dua cz uwaa równie, e szkolenia mog by czynnikiem motywujcym do pracy, cho-cia podobna liczba ankietowanych sdzi, e nie ma to wpływu na ich motywacj (Tabela 4.)
Tabela 4. Szkolenia czynnikiem motywacyjnym
„personel biały” pion administracji pion techniczny
Tak 9 12 5
Nie 7 9 10
Nie mam zdania 14 8 15
ródło: Opracowanie własne.
Zdawalajcym moe by fakt, e wikszo z pracowników (29) uczestniczy w szkoleniach dobrowolnie, dostrzegajc potrzeb poszerzania swoich umiejtnoci, szczególnie osoby z grupy „białego personelu” i pracowników technicznych. Niestety znaczna cz uwaa je za obligatoryj-ne, czyli takie które trzeba przej, bo tak stanowi regulamin (Tabela 5.) Najczciej powód, jako wymóg zwizany z wypełnianiem zadan na stanowisku podaj pracownicy pionu administracyjne-go.
Tabela 5. Powód uczestnictwa w szkoleniach
„personel biały” pion administracji pion techniczny Obligatoryjne, zgodne z regulaminem 7 6 7 Ze wzgldu na zajmo-wane stanowisko 8 10 6 Polecenie słubowe 1 5 4 Dobrowolne-poszerzenie umiejtnoci 14 5 10 inne 0 4 3
ródło: Opracowanie własne.
Tabela 6. StopieĔ wykorzystania zdobytych umiejĊtnoĞci i wiedzy w pracy zawodowej „personel biały” pion administracji pion techniczny
Zdecydowanie tak 7 8 10
tak 14 15 10
Raczej nie 5 2 7
nie 0 2 0
Nie mam zdania 4 3 0
ródło: Opracowanie własne.
Przeszło połowa ankietowanych (zdecydowanie tak i tak- 64 osoby) twierdzi, e zdobyta na szkoleniach wiedza i umiejtnoci s wykorzystywane przez nich w pracy zawodowej, co moe wiadczy o poziomie szkole jak i ich adekwatnoci do wykonywanych zada personelu szpitala. Moe to potwierdza tez, e szkolenia s wanym elementem w rozwoju pracowników a zarazem przekładaj si na ich wydajniejsz prac i o wyszym poziomie wiadczonych przez nich usług medycznych.
Tabela 7.Wpływ szkolenia na rozwój pracownikow
„personel biały” pion administracji pion techniczny
W duym stopniu 7 11 12
W rednim stopniu 10 10 7
W małym stopniu 9 6 9
Nie ma wpływu 4 3 2
inne 0 0 0
ródło: Opracowanie własne.
Równie znaczna cz badanych pracowników szpitala uwaa, e szkolenia wpływaj w du-ym stopniu na ich rozwój osobisty przyczyniajc si to zwikszania ich jednostkowego kapitału ludzkiego (Tabela 7.). Jak równie a 76 jest zdania, e powinny sta si stałym elementem uzu-pełniania ich wiedzy i umiejtnoci. Pracownicy dostrzegaj wszelkie starania zmierzajce do podnoszenia ich kwalifikacji. S wiadomi przy tym, i zasoby finansowe szpitala i kondycja słuby zdrowia nie pozwala na oferowanie im wikszej i kosztowniejszej oferty szkoleniowej, tym bardziej doceniaj starania w tym zakresie i staraj si maksymalnie wykorzysta oferowane im moliwoci rozwoju.
4. Podsumowanie
Na podstawie wyników bada mona stwierdzi, i analizowana placówka słuby zdrowia prowadzi polityk szkole z uwzgldnieniem specyfiki wszystkich kategorii zawodowych funk-cjonujcych w jej instytucji. We wszystkich badanych grupach zauwaa si ch cigłego podno-szenia kwalifikacji i rozwoju zawodowego, deklarujc uczestnictwo w szkoleniach, rozwijajc swój potencjał. Szpital powinien jednak zwróci uwag na dostpno ofert szkoleniowych, usprawni przebieg informacji dotyczcych szkole, oraz opracowa i przekaza do wiadomoci pracowników czytelny plan szkole. W odczuciu pracowników szkolenia s wanym czynnikiem wpływajcym na ich rozwój, poprawiajcym efektywno a przez to i jako usług medycznych oferowanych w placówce.
Bibliografia
[1] Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Oficyna Wydawnicza, Kra-ków 2004: s. 448.
[2] Bramley P., Ocena efektywnoĞci szkoleĔ, Wydawnictwo Wolter Kluwer Polska Sp.z.o.o., Kraków 2007: s 13.
[3] Król H., Ludwiczyski A.,(red) Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludz-kiego w organizacji, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2007: s. 432
[4] Małachowski W., Outplacement jako narzĊdzie zarządzania zasobami ludzkimi, Instytut Organizacji i Zarzdzania w Przemyle ORGMASZ, Warszawa 2006: s. 83.
[5] Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza Antykwa, Kraków 1998: s. 83, 173.
[6] Przewo na-Krzemiska A., System szkoleĔ pracowniczych inwestycją w potencjał kadrowy organizacji, (w) Oblicza kapitału społecznego. Studium teoretyczno-empiryczne, red Bylok F., Kwiatek A.,Wydawnictwo Politechnika Czstochowska, Czstochowa, 2009: s. 141.
[7] Rostkowski T., Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Difin, Warszawa 2004: s. 156.
[8] Rozporzdzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z dnia 29 marca 1999r. (Dz. U. Nr 30, poz. 300).
[9] Smith A.F., Kelly T., Kapitał ludzki w gospodarce rynkowej, (W) Organizacja przyszłoĞci, Wydawnictwo Bussines Press, Warszawa 1998: s. 240.
INVESTMENT IN SOCIAL CAPITAL BY TRAINING AS A FORM OF RAISING QUALITY OF MEDICAL SERVICES – EMPIRICAL REFFERENCES
Summary
In this article there is discussed training as one of forms of investment in em-ployee basing on ex-ample of medical institution. There are presented also parts of researches related with ongoing training, employees opinion about motivation in participating in such training, its usefulness in work and above all, role that it plays in their professional development. There is discussed also problem of raising medi-cal services quality by investing in social capital.
Keywords: employees training, social capital, employees development,medical services quality
Agnieszka Kwiatek
Katedra Socjologii i Psychologii Zarzdzania Wydział Zarzdzania
Politechnika Czstochowska e-mail: akwiatek@zim.pcz.czest.pl