A C T - A U N I V £ R S I T A T I S L O D Z I E N S I S FOLIA OECON OM IC A 67, 1987
Jadwiga Paul*
SKUTKI NO WYCH FOR M O R G A N I Z A C Y J N Y C H DLA PRACY M IST RZ ÓW W ICH OCENIE
P r o b l e m a t y k a wp r o w a d z a n i a i stosow an ia nowych form o r g a n i z a c y j nyc h nabiera sz c z e g ó l n e g o znac zen ia w dobie coraz b ar dziej w i d o c z n y c h i o d c z u w a l n y c h uj emn yc h skut kó w postępu technicznego, me ch a n i z a c j i i a u t o ma ty zac ji produkcji, zbyt- da leko p os un i ę t e g o p o d z i a ł u pracy, r oz dr ob n i e n i a czynn oś ci p r o w a d z ą c y c h do takich zjawisk, jak monoton ia, znużenie, brak z ai n t e r e s o w a n i a pracą. Coraz cz ęś ci ej mówi się o k o n i e c zn oś ci wp ro w a d z a n i a no wy ch form o r g a n i z o w a n i a p r o c es u produkc yj ne go , w kt óry m z anika element czynn ośc i r o z d r o b n i o n y c h a n a st ępu je ich łączenie.
W p r o w a d z a n i e i s t o s owa ni e no wy ch form o r g a n i z a c y j n y c h w p r z e d sięb io rst wi e, takich jak rotacja, ro z s z e r z a n i e zadań p r a c o w n i k ó w w y ko na wc zy ch, w z b o g a c a n i e za dań oraz au t o m a t y z a c j a ze sp o ł ó w w y w o ł u j e ła ńcu ch ow ą reakcję pr zem ia n w sferze' funkcji, struktur, zasad p od z i a ł u władzy, roli wy so ko w y k w a l i f i k o w a n y c h kadr, a zwła sz cza kadry ki er owniczej.
Zmiany tego typu mogą wywo ła ć różn ego rodza ju opory, m. in. wśród;
- r ob otn i k ó w - za le żni e od b i la ns u p r z e w i d y w a n y c h k or zy śc i i strat jakie', ich zdaniem, mogą p r z y n i e ś ć nowe formy org anizacji p r a c y ;
- mist rzó w, b o w i e m w a l o r y z a c j a zadań ro bo tn i k ó w mo że p o w o d o wać u s z c z u p l e n i e z a kr esu ich u prawnień, za gr aża ć s p a d k i e m p r e s t i żu, a nawe t degradacją.
* Adiu nk t w I nst yt uc ie O rg a n i z a c j i i Z a r z ą d z a n i a Po l i t e c h n i k i Ł ó d z k i e j .
H u ma ni za cj a or ganizacji pracy należy b owiem do tych s p e c y f i c z nych nurtów postępu o rg an izacyjnego, które - p r z y n aj mn ie j w o k r e sie p r z e j ś c i o w y m - stwarzają sy tuację po leg aj ąc ą na tym, iż p o prawa sytuacji jednych osób (np. ro bo tników) może p o w o do wa ć p o g o r szenie sytuacji innych (np. mistrzów). N as tępny p r o bl em wiąże się z ko ni ec z n o ś c i ą zmiany poz io mu i stru kt ur y obc iążeń kadry m i strz ow ski ej pod w p ły we m innowacji h u m a n i z u j ą c y c h pracę. Niekt ór e spośr ód nich mogą wyma ga ć od mi st r z ó w zmiany sposobu d z i a ł a nia, zdobywa nia innych, n owych kw al if ikacji, dzi ała ń mniej r u t y nowych.
Można więc sądzić, że w wyn ik u wp ro wa dz ani a nowych form o r ga n i z a c y j n y c h rola kadry mi s t r z o w s k i e j ulegnie zmianie: z p r a cownika nad zo ru m istrz stanie się w prz yszłości a n i m at or em grupy autonomicznej. Oo t y c h c z a s o w y kier own ik zespołu r o b oc zeg o nie od razu uzyska jasny obraz swojej nowej roli. S z c zeg ól ni e trudny o- kres będzie trwał dotąd, dopóki nie odrzuci on swe go d o t y c h c z a sowego systemu wartości, nie z ro zumie i nie pr zy jm ie nowego.
Nie brak zatem powodów, dla k t ó ry ch kadra mi st r z o w s k a mo że nie z a a k ce pt ow ać nowych metod pracy; w sk a z u j e na nie m. in. Daniel B o e r i 1 :
- n aj cz ę ś c i e j zmiany nie wydają jej się konieczne;
- opi er aj ąc się na w ł a s n y c h do św ia dcz en ia ch , za jedynie s k u teczny uz naj e ona a u t or yt arn y styl kierowania;
- mi s t r z o w i e starsi ( zbl iżający się do emerytury) realiz ac ję nowej or ganizacji w ole li by p o z o s t a w i ć swoim następcom;
- m i s t r z o w i e boją się utraty pozycji.
Można więc ocz eki wa ć mało p r z y c h y l n y c h po st aw oraz op or ów i niechęci kadry m i s t r z o w s k i e j wobec p o st ęp u h u m a n i z u j ą c e g o o r g a n i zację pracy. To z kjlei może wyw i e r a ć o k re śl ony w p ływ na ch arakter w y p o w i a d a n y c h przez m i s t r z ó w ocen d ot yc z ą c y c h skut kó w pr oc es ów h u m a n i z u j ą c y c h pracę dla ich odcin ka % d z iał an ia w p r z e d s i ę b i o r stwie.
Badania p r z e p r o w a d z o n e w latach 1983-1984 w ośmiu łódzkich p r z e d s i ę b i o r s t w a c h różnych branż stan owi ły m. in. próbę z w e r y f i
* D. B o e r i, Nowa o r g ani za cj a pracy fizycznej. Wz bog a c a n i e zadań i grupy a ut on omiczne, W ar s z a w a 1983, s. 80.
kowania tych stwierdzeń^. Badania te dot ycz ył y mi st rz ów produkcji p o ds ta wo we j jako k ategorii będącej W bezpo śre dn ie j styczności z robotnikami, a tym sam ym w n a j w i ę k s z y m stopniu p o z o s t aj ąc ej pod w p ł yw em zmian sposobu or ganizacji pracy robotników, a więc s i l nie z a i n t e r e sow an ej zarówno ich kształtem, j3k i skutkami.
Ze względu na skute cz no ść wdraża ni a koncepcji hum an iz uj ący ch pracę istotne jest więc m. in. poznan ie i określe ni e stopnia p r z y s t o s o w a n i a się mist rz a do nowej organizacji. Ponadto - co s z cz eg ól ni e ważne - k on ie cz n o ś c i ą wy da je się po znanie p og lądów m i s t r z ó w na m oż liw oś ci realizacji pos tęp u h u m a n i z u j ą c e g o o r g a n i zację, poz na ni e ich opinii d o ty cz ąc yc h prz ew i d y w a n y c h skutków w p r o w a d z a n y c h zmian dla pracy kadry mis tr zo w s k i e j oraz po st aw m i s trzów wobec tych zmian.
Można - jak się wydaje - założyć, że nowe rozwi ąz ani a będą tym łatwiej akceptowane, w im m n i e j s z y m stopniu będą na ruszać struk turę d o t y c h c z a s o w y c h czynności mistrza. Z drugiej strony d o t y c h czasowa st ruktura funkcji może być w różnym stopniu z ori en to wa na na innowacje, s tw arzać warunki do ich w d r a ża ni a lub p rzede w s z y s t kim n a sta wi ać się na reali za cj ę b i eż ąc ych zadań.
Stru kt urę z aan ga ż o w a n i a mi st r z ó w ob jęt yc h badaniami w r e a l i zację pod s t a w o w y c h funkcji p r z e d s t a w i o n o w tab. 1.
Badania wykazały, źe na s ta no wis ku mis tr za real iz ow ane są w s z y s t k i e p o d s t a w o w e funkcje kierownicze, przy czym stop ień zaan g aż o w a n i a mist rz a w ich s a mo dz iel ne w yk on y w a n i e jest dość z r ó ż nicowany. M i s t r z o w i e sa m o d z i e l n i e zajmują się przede w sz y s t k i m b e z p o ś r e d n i m n a d z o r e m i kon tr ol ą pracy p o d l eg ły ch im ze społów o- raz bi eżącymi problem ami o rg an iza cy jn ym i. Można zatem uznać, że jest to d z i a ł a l n o ś ć zo r i e n t o w a n a na sprawną realizację zadań p r o dukcyjnych. W obecnej sytuacji nie ma nato mi as t mie js ca i czasu na pracę z ludźmi, na r ea li zac ję s poł e c z n y c h funkcji k i e r o w a nia. M i s t r z o w i e są p rz ede ws z y s t k i m o rga ni za to ram i bie żą ce j p r o dukcji, mniej zaś r ze cz ywistymi kierow nik am i zespołów. Nie daje im to pełnej sa tysfakcji, mają p ocz u c i e degradacji, pr agn ęl ib y z wi ęk s z e n i a rangi funkcji p l a n i s t y c z n y c h oraz szeroko rozu mi any ch funkcji mo ty wa cy jny ch . P rz ed st a w i o n y stan jest wg ba da n y c h
mi-^ W o p r a c o w a n i u w y k o r z y s t a n o m a t e r i a ł y zebrane w związku z u d z i a ł e m w temacie b a d a w c z y m MR.III.4. "Człowiek i praca - h u m a n i zacja pracy".
T a b e l a 1 U c z e s t n i c t w o mi st r z ó w w realizacji funkcji k i e r o w n i c z y c h w po dl eg ł y c h zespo ła ch (N = 73) a (X) F unkcja R e a li zo wa nas a m o d z i e l nie Wykonyw an a
częś ci owo Niewyko-nywana Raz em j j Udział w op r a c o w y w a n i u | p l3n ów d o t y c z ą c y c h od- ! cinka pracy i 34,2 53,4 12,4 100,0 [ B i e żąc e or g a n i z o w a n i e i pracy w k i e r o w a n y m ze-; s p ole 80,8 17,7 1,5 100,0 M o t y w o w a n i e p r a co wni - i ków do pracy 46,5 43,8 9,7 1 100,0 I i N a d z o r o w a n i e i kootro- ! la pracy zespołu 83,5 15,0 1,5 1 100,0 ■Realizacja bi e ż ą c y c h remontów i na pr aw m a szyn 28,7 56,1 15,2 100,0 Wyk on y w a n i e prac a d m i n i s t r a c y j n y c h 65,7 32,8 1,5 100,0 Ma p od s t a w i e badań p r z e p r o w a d z o n y c h w 1984 r. w p r z e d s i ę bi o r s t w a c h p r z emy sł u skórzanego, odzież ow eg o, e l e k t r o t e c h n i c z n e g o , pre cy zyj ne go , gumowego, p ap ie ro sow eg o, k o s m e t y c z n e g o i s p o ż y w czeg o .
st rzdw n ie pr awi dł ow y. Uważa ją oni, iż n a l e ż a ł o b y w p r o w a d z i ć o k r e ś lone z m i a n y , zm ie r z a j ą c e do za pe w n i e n i a mis tr zo wi takich środków i warunków, któr e w w y s ok im stopniu um oż l i w i ł y b y mu s am od z i e l n ą realiza cj ę funkcji k i e r o w n i c z y c h wobec zespołu. Z a tem oc ze k i w a n i a kadry m i s t r z o w s k i e j zmie rz aj ą w k i e r u n k u um a c n i a n i a roli i p o z y cji m i str za w dawnym, k l a s y c z n y m - ta yl o r a w s k i m wydaniu.
Mo żna założyć, iż w y s t ę p o w a n i e tego typu o cz e k i w a ń w y w ar ło wpływ na postawy m i s t r z ó w wobec p r o c e s ó w h u m a ni za cji organizacji, a w dalszej k on se kw enc ji - także na ich od cz uc ia i oceny d o t y c z ą c e sk u t kó w juz f u n k c j o n u j ą c y c h w p r z e d s i ę b i o r s t w i e n owy ch form o r g a ni z a c y j n y c h oraz tych form, k tó r e będą f u n k c jo now ać w p rzy sz ło śc i.
W badan iac h podj ęt o próbę poznan ia opinii m is tr zó w na temat wpływu f u n kcj on uj ąc ych w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h tzw. nowych form o r g a ni za c y j n y c h na pracę kadry kierowniczej, przede w s z ys tk im kadry mistrz ow sk ie j. Analiza w y n ik ów badań umożli wił a określ en ie k i e r u n ku i rozmiaru zmian, które dokonały się w s tr ukt ur ze r e a l i z o w a nych przez m is tr z ó w zadań w wyniku w p r o w a dz en ia nowych form o r g a nizacyjnych.
Jak wynika z opinii mistrzów, formy p r z e c i w d z i a ł a j ą c e mono-3 tonii pracy i z w i ę k sz aj ąc e s a m od zi eln oś ć pr ac o w n i k ó w w y k o n awc zy ch funk cjo nu ją jedynie w kilku spośród ba da ny ch p r z e d s i ę b i o r s t w
4 stan taki po tw ie r d z a tylko 17,9% osób .
Wypowiedzi m ist r z ó w p ot wi erd zi ły wpływ nowych form o r g a n i z a c y jn yc h na treść i rozmiar ich pracy - odpowiedzi takiej udzie liło 76,9% bad a n y c h osób. Mi st rz o w i e uznali, iz w wyniku s t o s o w a nia rotacji real iz owa ne przez nich zadania uległy.
- zn acznemu r oz sze rz en iu (25,7% od powiedzi), - n i e w i e l k i e m u r oz sze rz en iu (60,0% " ), - ni e w i e l k i e m u z m n i e j sz en iu (14,2% " ).
W o cenie mi st rzó w wzrost zadań wystąpił przede w sz y s t k i m w sferze funkcji motywo wan ia ; n a s t ąp ił o dość znaczne r oz sze rz en ie czynności do ty c z ą c y c h z a ła tw ia ni a sze re gu spraw mię dz yl ud zki ch (ta kich jak r o z s tr zyg an ie kon fl i k t ó w w zespole, praca w y c ho wa wc za ), a zwł as zc za czynności z wi ąz an ych ze s z k o l e n i e m i dokształcanie/n p o d ległych pracowników.
U ramach funkcji or ga ni z o w a n i a od n o t o w a n o znaczne r o z s z er ze nie dzia ła ń z wi ąz an ych z p rze su ni ęc iam i p r a c o w n i k ó w we wnątrz zespołu oraz z o r g a n i z o w a n i e m zastępstw praco wni kó w. J e d n o cz eś ni e - z d a n i e m ba da n y c h m i s t r z ó w - w sf erze tej funkcji n as t ą p i ł o n ie zna c z n e
3 Była to głó wn ie rotacja, w n i e w i e l k i m zaś stopniu r o z s z e r z a nie zadań.
* Jest to s t o s u n k o w o n i e w i e l k a gru pa m i s t r z ó w (13 osób), d l a tego w trakcie p r z e p r o w a d z a n i a w y w i a d ó w k w e s t i o n a r i u s z o w y c h d o d a t kowo py tan o m i s t r z ó w o ich d o ś w i a d c z e n i a z innych (p op rz ednich) m ie js c pracy do t y c z ą c e wp ływu rotacji na pe łn i o n e funkcje. Pytanie takie k i e r o w a n o ' d o tych mistrzów, k tórzy stwierdzili, że w obec ny m p r z e d s i ę b i o r s t w i e na k i e r o w a n y m przez n ic h odcinku p r o d u k c y j n y m nie w y s t ęp uj ą fprmy h u m a n i z u j ą c e o r g a n i z a c j ę pracy. W ten sposób analiza opinii d o t y c z ą c y c h omaw ia ne j p r o b l em aty ki została p o s z e rzona o wy po wi edz i d a l s z y c h 22 osób. Zatem łącznie a n a l i z i e p o d d a no oceny 35 osób, co stanowi 48% badan ej zbio ro wo ści mistrzów.
z m n i e js ze ni e się zakresu dzi ał ań z wi ąza n y c h z ro zd zie l a n i e m pracy m iędzy p r a c o w n i k ó w oraz o r g a n i z o w a n i e m p rzerw w pracy.
Nie wi el kie z m n i e js ze nie zadań s t wi er dzo no w ramach funkcji k o n trolowania, głównie w ro zm ia rac h bieżąc ej kontroli jakości i w y dajności pracy podwładnych.
Mi st rz o w i e sądzą, że pow stałe zależności m iędzy s t os owa ni em form h u m a n i z u j ą c y c h pracę a treścią ich pracy nie są korzystne dla sp r a w n e g o fun kc jo no wan ia st an ow is ka mistr za w p r z e d s i ę b i o r stwie. Uc ią ż l i w o ś ć odn o t o w a n y c h zmian jest w o ce nie bad an yc h tym większa, że dotyczy czynności tak p r a c o c h ł o n n y c h i czasochłonnych, jak d z ia ła nia or g a n i z a c y j n e mistrza w zespole. Fakt nie z n a c z n e g o zm ni ej sz eni a zadań k o n t r o l n y c h nie rekompensuje, w odczuciu m i strzów, p o n i e s i o n y c h n akł ad ów pracy na cz ęste ingero wa ni e w sprawy m i ę d z y l u d z k i e i or ga ni z a c y j n e p o d l e g ł e g o zespołu.
Tak więc, w oc enie m i s t r z ó w o bj ęty ch badaniami, efek te m p o d sta w o w y m stosow ane j w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h rotacji - w m n i e js zy m st o p ni u efek te m r o z s z e rza ni a zadań - b yło d alsze ro zs ze rz ani e ich d z i a łal no śc i w s ferze s p ra wn ego w y k o n y w a n i a b i eż ąc ych zadań o r o d u k c y j n y c h .
Mis tr z o w i e zdają sobie jednak sprawę, że w p r o w a d z a n i e i s t o s o wanie w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h szeroko rozumia ne j h u m an iz ac ji o r g a n i zacji ( wz bog ac an ie pracy, zw ię k s z e n i e zakre su sa mo dz ie lno śc i r o botników, praca zespołowa, grupy a u t on om ic zne ) pr zy ni e s i e z n a c z nie głę bs ze i dalej idące p rzemiany w str uk tu rz e i treści ich
pracy. ,
W b a da ni ac h p o d j ę t o próbę o k r e ś le ni a s p o d z i e w a n y c h skutków wz r os tu s amo dz ie ln ośc i ze sp oł ów p r o d u k c y j n y c h i p r a c o w n i k ó w w y k o n a w c z y c h dla kadry m i s t r z o w s k i e j (w od cz uci u mistrzów).
M i s t r z o w i e w s wo ic h w y p o w i e d z i a c h mieli wskaz ać k ier un ek w p ł y wu wzro stu s a m o d zie ln oś ci z es połów p r a c o w n i c z y c h w dw óch sferach: w z ak re sie liczebności ka dry m i s t r z o w s k i e j oraz w zakre si e z n a c z e nia i pozycji tej kadry. Wyniki s o nd aż u opinii m is tr z ó w z a p r e z e n towano w tab. 2.
Jak wynika z tab. 2, s u bi ek ty wn e o dc zu ci a ki er un ku wpływu r o sn ącej s am odz ie ln oś ci p r a c o w n i k ó w w y k o n a w c z y c h na st an ow i s k o m i strza są u b a d a n y c h zróżnicowane. R o z k ł a d uz ys ka n y c h odpowiedzi m t e w s k a zy wa ć na brak rozeznania m i s t r z ó w w tej kwestii, ale m o że również św iadczyć o różnych w y o b r a ż e n i a c h tej grupy co do
T a b e l a 2 Skutki wzrostu s a m o d z iel no śc i ze sp ołó w p r o du kcy jn yc h
dla kadry m is tr zo w s k i e j
we dł ug oceny mi st r z ó w o bj ę t y c h b a d a n i a m i 3 (N = 73)
Zakres zmian.
Rodzaj ^mian (wg oceny mistrzów) (%)
wzrost spadek bez zmian brak
odpowiedzi Liczebn oś ć mi st rz ów 12,3 39,7 39,7 8.3 Zn aczenie i pozycja m is tr zó w 35,6 28,7 27,4 8,3 3 Na p o ds ta wi e badart p r z e p r o w a d z o n y c h w 1984 r. w przedsiębior stwach p rz e m y s ł u skórzanego, o dz ieżowego, elektrotech ni cz ne go, pre cyzyjnego, gumowego, papieros ow eg o, k o s m e t y c z n e g o i spożywczego.
ks zt a ł t u i znacze ni a roli mis tr za w p r z e d s i ę b i o r s t w i e w n i e d a l e kiej przyszłości.
Z p r z e p r o w a d z a n y c h podc zas badań rozmów z mis tr zam i można w n o sić, iż po dst a w o w ą p r z yc zy ną takiego właśn ie z r ó żn ic ow ani a ich opinii jest brak jasn eg o obrazu nowej sytuacji, w której z a s a d ne stać się może p y t a n i e o cel ow oś ć i po tr z e b ę f un kc jo now an ia st an ow is ka m i s t r z a w p r o ce sa ch k ier ow a n i a ludźmi w o b e c nym k s z t a ł c i e .
Należy zaznaczyć, że w gr upie m i s t r z ó w (ok. b ad any ch 30% osób), która ze wz ro s t e m s am od zie ln oś ci p r a c o w n i k ó w w y k o n a w c z y c h łączy wyra źn y spadek kad ry m i s t r z o w s k i e j - z a r ó wn o w zak resie jej l i c z e bności, jak i w z ak re si e z n a cz en ia i pozycji m i s t r z ó w - w y s t ę p u ją dość silne obawy o losy swojego stanowiska. Dla części osób oc z y w i s t e jest, że st a n o w i s k o m i s t rz a jako k i e r o w n i k a o kr eś l o n e g o zespo łu p r o d u k c y j n e g o po p rostu pr z e s t a n i e f u n k c j on ow ać w p r z e d s i ę b i o r s t w i e w takim wydaniu, jak to ma m i e j s c e obecnie.
sami hu ma nizacji o rga nizacji pracy mogą spowodować, iż kadra ta stanie się "wąskim g ar dłem" w realizacji tych procesów, oporna wobec zmian, n ie za do w o l o n a z n a r u s zan ia jej statusu. P o t w i e r d z a łyby to również wypow ie dzi m is t r z ó w ob ję t y c h b adaniami o b r a z u j ą ce ich jos.oJbi.sty s to sunek do pro ces u wdra ża ni a w p r z e d s i ę b i o r s t w i e rozw ią zań p r o w a d z ą c y c h do wzro st u sa mo dz iel no śc i ze sp o ł ó w r o b o czych. W i ę ksz oś ć (63X) o po w i e d z i a ł a się w p r aw dzi e za w p r o w a d z e niem takich rozwiązań, ale pod w a r u n k i e m do kł ad neg o p r z e a n a l i z o wania możliw oś ci realizacji ca łego p r o ce su oraz przewidywanych j e go skut kó w dla w s z y s t k i c h grup p r a c o w n i c z y c h w p rz ed się bi or st wie . Grupa ta o p o w i ed zia ła się więć za metodą st op n i o w e g o i u m i a r k o w a nego w p r o w a d z a n i a n owych form organiz ac yj ny ch.
Cał k o w i t e po pa rc ie - bez ja k i c h k o l w i e k za st rze że ń - dla w p r o wa dz a n i a proce su h u m a ni zac ji organ iz ac ji za d e k l a r o w a ł o 21,9% m i strzów. Nato mi as t tylko 2,B% uznało, iż k a t e g o r y c z n i e nie z g o d z i łoby się na w p r o w a d z e n i e n ow ych form o r g a n i z a c y j n y c h w p r z e d s i ę biorstwie.
M i s t r ż o w i e op ow i a d a j ą c y się za s t o p n i o w y m i u m i a r k o w a n y m w d r a ża n i e m form h u m a n i z u j ą c y c h prac ę w u z a s a d n i e n i u swoje go s t a n o w i ska ws ka zy wal i na liczne, o bi ek t y w n i e ist ni ej ąc e w p r z e d s i ę b i o r st wach bar ier y innowacji. Na tle owych barier badani mi s t r z o w i e sf or m u ł o w a l i warunki i zadania, k t ó r y c h r ea li za cja b yłaby - ich z d a n i e m - niezbędna, aby proces wd r a ż a n i a tzw. now yc h form o r g a n i z a c y j n y c h mógł zakończyć- się po wodzeniem.
P o d s t a w o w e spoś ró d w y m i e n i a n y c h p o s t u l a t ó w dotyczyły:
- ws t ę p n e g o u p o r z ą d k o w a n i a f u n k c j o n o w a n i a o rga ni za cj i, w z ro stu je go sprawn oś ci i z mn i e j s z e n i a ba ła g a n u za pomocą " tr ad ycy jn yc h" z a o i e g ó w o r g a n iz acy jn yc h;
- p r z e o b r a ż e n i a p o s t a w r o b o t n i k ó w w obec w yk on y w a n e j pracy, p r z e d e w s z y s t k i m w z r o st u d y s c y p l i n y p ra c y (w tyra m. in. wzrostu od p o w i e d z i a l n o ś c i p r a c o w n i k ó w za w y k o n y w a n ą pracę, w z ro st u z a i n t e r e sowania e fe ktami pracy, o g r a n i c z e n i a pły nn ośc i kadr, po sz a n o w a n i a m i e n i a społecznego);
- st wo rz en ia no weg o syst em u m ot yw a c y j n e g o , o p r a c o w a n e g o pod k ą t e m s pecyfiki no w y c h form or gan iz a c y j n y c h , u w z g l ę d n i a j ą c e g o w z as a d a c h w y n a g r a d z a n i a p r a c o w n i k ó w m. in. p o d w y ż s z a n i e ich k w a l i fikacji z a w o d o w y c h (np. u m i e j ę t n o ś ć w y k o n y w a n i a pracy nie tylko na s w oi m stanow is ku );
- p r z e z w y c i ę ż e n i a w ys tę pu j ą c y c h wśrt'd robotn ik ów oporów wobec p r o c e s u zmian poprzez w c z e ś ni ej sze sz er o k i e in fo rmo wa ni e ich o s p o so ba ch wpr o w a d z a n i a tych zmian oraz o ich skutkach;
- ko nie c z n o ś ć sz ero ki eg o inform ow ani a o p r z e o b r a ż e n i a c h roli m i s tr za w n owych w a ru nka ch dz iałania oraz pr ze ds t a w i e n i a k adrze m i s t r z o w s k i e j p e r s pe kt yw i możliw oś ci jej zatrudn ie nia w p r z e d s i ę biorstwie; informacja taka winna służyć z mn ie js zen iu oporów m i strzów i ich obaw o prz yszłą pracę oraz po z y s k i w a n i u p opa rc ia dla w p r o w a d z a n y c h zmian.
Bi orąc pod uwagę za pre z e n t o w a n e opinie, można uznać, iż w y k a zywana przez mis t r z ó w o st ro żno ść wobec innowacji nie p ły n i e w y łącznie z obaw o wzrost o bc iąż eń czy utratę pozycji. W znacznej mi er ze jest ona w yn ik i e m b e z p o ś r e d n i e j obserwacji r z e cz yw is teg o f u n k c j o n o w a n i a za łoż on yc h rozwiązań organizacyjnych.
Na le ża ł o b y postulować, aby w pr oc esi e wdra ża ni a r ozwiązań h u m a n i z u j ą c y c h o r g a n i z a c j ę pracy u wzg l ę d n i a n e były nie tylko e l e men ty stri ct e o r g a n * z a c y j n e , lecz również w ła śc iw e p s y c h o l o g i c z n e p r z y g o t o w a n i e zmian. To os ta tn ie p o w inn o sprzyjać kształtowaniu się p r z y c h y l n y c h p os ta w kadry m i s t r z o w s k i e j wobec innowacji. Chodzi o to, aby m i s t r zow ie - jako grupa b e z p o śr ed ni o o be jm ow ana wielu i n n o wacjami - nie zwalczali ich, widząc w tym za gr oż en ie swy ch o s o b i st ych interesów, lecz by je d obrze rozumieli, by byli pr ze konani, że są to zmiany pot r z e b n e i korzystne.
Jadwiga Paul
C O N S E O U E N C E S OF NEW OR GAN I Z A T I O N A L FOR MS FOR WORK OF F O RE ME N IN THEIR EV A L U A T 1 0 N
The arti cl e pre s e n t s c e r ta in aspects of i n t ro duc in g the so- -cal le d new o rg an i z a t i o n a l forms in enterprises. A special att en ti on has been paid to atti tud es of foremen to in no yat io n p ro c e s s e s and, first of all, to their op inions about co ns e q u e n c e s of innovations for their work.
In the o p i n i o n of most forement, c h a ng es in their job content, p r o d u c e d by i n t r o d u c t i o n of solut io ns huroanizing orcjani zat ion of work, are u n f a v o u r a b l e . The studies have also revealed that there is qui te a great deal of ap p r e h e n s i o n among foremen as regards the futurę role and s ig n i f i c a n c e of a f o r e m a n ’s job in the process of s u p e r v i s i n g pe o p l e s u b o r d i n a t e d to them.
